Drivkræfter og barrierer for strategiimplementering: Er det kun for ledelsen i store virksomheder?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Drivkræfter og barrierer for strategiimplementering: Er det kun for ledelsen i store virksomheder?"

Transkript

1 Det Danske Ledelsesakademi den december 2010 Drivkræfter og barrierer for strategiimplementering: Er det kun for ledelsen i store virksomheder? Forskningsbaseret artikel Søren Graungaard Pedersen* Syddansk Universitet, Kolding Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Engstien 1, 6000 Kolding Jan Stentoft Arlbjørn Syddansk Universitet, Kolding Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Engstien 1, 6000 Kolding * Korresponderende forfatter

2 Resumé Denne artikel behandler emnet strategiimplementering med særlig fokus på drivkræfter og barrierer. Dette sker gennem et review af 72 internationale peer-reviewede tidsskrifter samt ét dansk tidsskrift, hvor drivkræfter og barrierer for strategiimplementering identificeres. Der eksisterer en generel konsensus om vigtigheden af implementering af strategi, men alligevel kan der helt frem til i dag spores referencer, der peger på manglende forskning inden for området. En nærmere granskning af bidrag, der handler om implementering af strategi viser, at der primært fokuseres på store virksomheder med empiri indsamlet primært fra ledelsesniveauerne i disse virksomheder. Drivkræfter og barrierer for implementering af strategi er identificeret i den reviewede litteratur. Disse er inddelt i tre tidsmæssige faser henholdsvis tidligt i implementeringsforløbet, under implementering og sent i implementeringsforløbet. Artiklen viser, at der er et forskningsmæssigt gab omkring implementering af strategi i små og mellemstore virksomheder. Dertil saves mere tilbundsgående empiriske studier af strategiimplementering med inddragelse af medarbejderne uden ledelsesansvar. 1

3 1. Introduktion En vigtig ledelsesopgave er virksomhedens strategiske udvikling. Det er denne, der skal sikre virksomhedens konkurrenceevne på lang sigt. Den strategiske udvikling er tæt forbundet med implementering af virksomhedens strategi. Strategiimplementering drejer sig om, at føre strategiske beslutninger ud i livet og opnå eller overgå de forventede forretningsresultater, som kan være både kvantitative eller kvalitative. Implementering kan opfattes som det at realisere en på forhånd formuleret plan (Heide et al, 2002; Aaltonen & Ikävalko, 2002), men hvis implementering kræver en på forhånd formuleret strategi, vil det udelukke muligheden for implementering af en stor del virksomheders strategier jf. diskussionen omkring strategis flertydighed. Implementering kan således sammenfattende beskrives som det at føre strategi ud i livet af både formuleret og ikke-formuleret karakter, og succesen af strategiimplementering kan måles både finansielt og non-finansielt. Uden en god implementering er selv gode strategier ikke meget værd (Finnie, 1997). I praksis viser det sig dog, at virksomheder ofte har svært ved at opnå det, som de deres strategier har sat sig for at opnå. Kaplan og Norton (2008) indikerer, at % af de virksomheder, de har undersøgt, ikke er lykkedes med at opnå den succes, som deres strategier har som mål. Ifølge Mankins & Steele (2005) leverer 63 % virksomhederne ikke den performance, som deres strategier lover. Der er således noget, der tyder på, at strategiimplementering ikke er en nem opgave for virksomheder. Strategi er dog et begreb, der bruges og udlægges på mange måder. Et udsnit af de forskellige udlægninger af strategi i virksomhedsregi viser, at strategi bruges om både tankegange, handlingsformer, udviklingsretninger, fagområder, personlig udvikling, beslutninger og ledelse (Poulfeldt, 2002). Andre tilgange til strategi er samlet under forskellige perspektiver og skoler (Mintzberg et al., 1998) og strategiske tensions (De Wit & Meyer, 2004). Strategi i sig selv er dermed en vigtig ledelsesmæssig opgave, der synes, at kunne gribes an på mange måder og fra mange vinkler. Poulfeldt (2002) fremhæver, at ledelse er en nøglefaktor for strategi. Spørgsmålet er så, hvordan ledelsen af strategi skal gribes an, når der er så mange forskellige betragtninger omkring det. Der synes tilmed at finde en ubalance sted i strategilitteraturen (Alexander, 1985; Hahn & Powers, 2010). På trods af vigtigheden og sværhedsgraden i strategiimplementering fokuser hovedparten af strategiforskningen på strategiformuleringsprocesser eller indhold af strategier frem for implementering. Med afsæt i det ovenstående har denne artikel til formål at undersøge: Hvilke drivkræfter og barrierer er der for strategiimplementering? Artiklen er videre struktureret i fire hovedafsnit. I det følgende afsnit præsenteres en teoretisk referenceramme for artiklens fokus. Derefter beskrives den anvendte metode for gennemførsel af et litteratur review. Dette følges om med et afsnit med specifikke analyser i relation til artiklens forskningsspørgsmål. Artiklen rundes af med et konkluderende afsnit. 2. Teoretisk referenceramme I dette afsnit beskrives den teoretiske referenceramme for artiklen. Først vil begrebet strategi blive gennemgået. Derefter vil implementering blive behandlet. Til sidste diskuteres små og mellemstore virksomheders særkender Strategi Strategibegrebet er ikke noget entydigt og klart begreb. Mintzberg et al. (1998) præsenterer fem forskellige perspektiver på strategi og ti forskellige videnskabelige skoler inden for strategi med særlig fokus på strategisk ledelse. De anvender bl.a. en analogi med en elefant 2

4 og seks blinde mænd, der prøver at beskrive elefanten. Ingen af de seks blinde mænd har set elefanten, men ved at berøre forskellige dele af elefanten får de forskellige, og ukomplette antagelser om, hvordan en elefant ser ud. De er ukomplette i den forstand, at de kun berører en lille del af elefanten. Mintzberg et al. (1998) argumenterer for, at tilfældet er det samme med strategi. De forskellige perspektiver på strategi og de forskellige skoler inden for strategi, er udtryk for, at dele af strategibegrebet bliver beskrevet, uden at nogen af perspektiverne eller skolerne beskriver hele begrebet. De forskellige perspektiver og skoler beskriver derimod dele af det samlede billede af strategi. Poulfeldt (2002) fremhæver også strategibegrebets flertydighed, omend han bruger formuleringen mangefacetteret. Det teoretiske strategilandskab synes at være upræcis, og har i praksis ofte ikke den substans, som der lægges op til. De Wit & Meyer (2004) beskriver ligeledes strategi som et flertydigt begreb. De præsenterer strategi som en række af tensions, som eksisterende strategiforskning struktureres omkring Implementering Alexander (1985) har fremhævet, at langt størstedelen af strategilitteraturen har fokus på strategiformuleringsprocesser frem for på strategiimplementering. Dette kan opfattes som værende problematisk, idet mere end halvdelen af strategier ikke når en reel implementering (Kaplan & Norton, 2008; Mankins & Steele, 2005). Der synes således at være en ubalance mellem strategiformulering og strategiimplementering (Hahn & Powers, 2010; Noble, 1999). Begrebet implementering blev i 1985 operationaliseret af Alexander, hvor der skete en måling af succesen med strategiimplementering ud fra om virksomhederne opnåede de fastsatte mål med de planlagte ressourcer. Noble (1999) peger på, at implementering er essentielt for virksomheder, hvis de skal opnå succes. Effektiv implementering opfattes som en kilde til konkurrencemæssige fordele. Man kan tale om strategisk effektivitet. Dette sikres gennem en strategi, der giver mening, commitment til strategien og den nødvendige handlekraft i virksomheden. Disse tre elementer vil resultere i strategisk målopfyldelse, hvilket leder til forretningsresultater. Det er dog vigtigt at pointere, at det ikke blot er en opgave for topledelsen men også for mellemlederne og medarbejderne i virksomheden, da strategisk effektivitet er en fælles opgave for virksomheden (Holst-Mikkelsen & Poulfelt, 2008). Strategiimplementering drejer sig således om, at det at føre strategiske beslutninger ud i livet. 2.3 Små og mellemstore virksomheder Der findes ikke nogen entydig definition af små og mellemstore virksomheder (SMV) (Storey, 1994). Denne artikel læner sig op af Europakommissions definition, der definerer SMV som virksomheder med færre end 250 ansatte og højst 50 millioner EURO i omsætning eller en balance på højst 43 millioner EURO. SMV har en række særkender i forhold til store virksomheder (Pollard & Hayne, 1998; Forsman, 2008; Andersson & Tell, 2009; Arlbjørn et al., 2009). Særlige karakteristika ved SMV er: SMV har lavere grad af formelle systemer Informationen i SMV er ofte uformel og ad hoc SMV har typisk større ressourceknaphed Lederne i SMV skal typisk udfylde flere roller SMV har typisk en ejer, der er involveret i driften af virksomheden SMV mangler typisk uddannet personale 3

5 SMV har ofte også en lavere grad af formelle systemer (Churchill & Lewis, 1983) og gør brug af uformelle informationsstrømme, hvilket kan gøre det vanskeligt, når virksomheder vokser (Pollard & Hayne, 1998). Clark (2000) argumenter for, at virksomheders størrelse har en vigtig betydning for designet af strategiprocessen. Store virksomheder har flere ressourcer til at gennemføre implementering af strategi, men det tager til gengæld også længere tid at opnå konsensus og commitment til en strategi. Kompleksiteten og antallet af feedback loops i processen bliver også større, når antallet af medarbejdere stiger. Mindre virksomheder har dog mindre tid til at deltage i sådanne processer, idet de typisk skal bruge størstedelen af deres arbejdsdag på driftsopgaver. Til gengæld er mindre virksomheder ofte mere fleksible og har hurtigere omstillingsparathed end større qua deres mindre størrelse. 3. Undersøgelsesmetode Et litteraturstudie af internationale artikler er gennemført med henblik på at afdække, hvorledes implementering af strategi er behandlet. Hart (1998) peger på, at forskere bør bruge litteraturreviewet til at vise en forståelse af den eksisterende litteratur. Derudover har litteraturreviewet også til formål at undersøge, om der er relevante problemstillinger, som den eksisterende litteratur endnu ikke har afdækket. Således er litteraturreviewet både en analyserende beskrivelse af den eksisterende litteratur samt et eksplorativt studie, der identificerer forskningsmæssige gab. Transfield et al. (2003) peger på, at traditionelle narrative litteraturreviews mangler grundighed og stringens og kan være behæftet med bias af forskeren. Dette er problematisk for såvel praktikere som forskere. For praktikere bliver det sværere, at benytte sig af den viden, som forskerne publicerer, når det ikke er struktureret. For forskere viser problemet sig bl.a. i processer omkring forsøg på publicering i international peer-reviewede tidsskrifter. Transfield et al. (2003) henviser i stedet til en metode, der er kendt fra medicinsk forskning. Den medicinske forskning benytter sig af strukturerede litteraturreviews, hvilket både er med til at tydeliggøre eksisterende viden samt informere praktikere. Det er en tilgang, som den generelle ledelsesforskning med fordel kunne lære af (Transfield et al., 2003). Et skema er til brug for review af de videnskabelige artikler er blevet udarbejdet (se appendiks 1). Skemaet fungerede som et værktøj til at koordinere forfatternes fælles indsats og samarbejde. Identificering af relevante videnskabelige forskningsbidrag i internationale peer-reviewede tidsskrifter er sket via søgninger i EBSCO host Research Databases med forskellige søgeord relateret til implementering af strategi i full text, abstracts og title. Denne eksplorative tilgang førte frem, at nøgleord i den videre søgeproces var strategy og implementation. Derudover afslørede forstudiet også en række andre punkter, som var brugbare til litteraturstudiet: Termerne strategy og implementation kan tage forskellige former som eksempelvis strategies, strategic og implementing De forskellige former af termerne strategy og implementation bliver brugt i forskellige forskningsdiscipliner De forskellige former af termerne strategy og implementation fremgår af artiklens titel, hvis den omhandler strategiimplementering De forskellige former af termerne strategy og implementation bliver også brugt om forskellige fænomener, som ikke har noget med strategiimplementering at gøre Med udgangspunkt i forstudiet blev det besluttet, at søgeordene skulle være strateg* og implement* med trunkeringerne i endelserne for at inkludere forskellige former af termerne. Dernæst skulle der foretages en frasortering, idet termerne også finder anvendelse i forskningsdiscipliner, som ikke er relevante for dette studie (eksempelvis forskning inden for medicin og computer videnskab). Denne frasortering blev gennemført ved kun at søge i 4

6 akademiske tidsskrifter med relevant indhold for studiet. Udvælgelsen af internationale tidsskrifter er sket på baggrund af den danske autoritetsliste for tidsskrifter 2008/2009 (afsnit 25 erhvervsøkonomi), der er tilgængelig på Forsknings- og Innovationsstyrelsens website. Tidsskrifter med potentiel fokus på henholdsvis management, strategi og små og mellemstore virksomheder blev udvalgt til en bruttoliste. Denne liste blev suppleret med et enkelt dansk tidsskrift (Ledelse & Erhvervsøkonomi). I alt er 72 tidsskrifter blevet reviewet (appendiks 2). Udvælgelsesprocessen af artikler er sket i tre trin (se Tabel 1). Første trin bestod af en søgning i de udvalgte tidsskrifter. Andet trin bestod af en screening af de artikler, som søgningen fandt. Det tredje trin bestod af et detaljeret review af disse artikler. Tabel 1: Trin i litteraturreviewet Trin Antal artikler Trin 1: Søgning = 160 Trin 2: Screening = 59 Trin 3: Detaljeret review = 42 Søgningen i tidsskrifterne skete i artiklernes titel uden tidsbegrænsning, idet forstudiet viste, at søgetermerne vil fremgå af titlerne, hvis artiklerne omhandler emnet. Ligeledes vil ældre artikler og have relevans for dette studie. Søgningen i de 72 tidsskrifter blev foretaget via, Emerald, Inderscience, Highbeam, EBSCO Academic Search Premier, Wiley eller på tidsskriftets eget website. En søgning med termerne strateg* og implement* i de udvalgte tidsskrifter resulterede i 160 søgehits (jf. Tabel 1). Ikke alle 160 artikler viste sig relevante for studiet. Derfor blev der foretaget en indledende screening af artiklerne. Artikler blev blandt andet frasorteret, fordi de omhandlede strategier for implementering eller implementering af fagspecifikke strategier som f.eks. Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) og miljøstrategier. Denne screeningsproces reducerede de 160 artikler til 59. De 59 artikler blev gennemgået via et detaljeret review, og denne gennemgang efterlod 42 artikler, som indgår i det endelige litteraturreview (se appendiks 3). I det detaljerede review blev artiklerne undersøgt for, om artiklerne kunne bidrage til det samlede review af litteratur om implementering af strategi. Artiklerne er undergået to hovedanalyser. Første del handler om en karakteristik af litteraturen, der beskæftiger sig med implementering af strategi. Den anden del fokuserer på drivkræfter og barrierer for strategiimplementering. I karakteristikken af litteratur om implementering af strategi blev følgende forhold undersøgt: Empirisk orientering Forskningsmetode Fokus på virksomhedsstørrelse Datakilder Analysen af drivkræfter og barrierer for implementering af strategi er drevet af følgende: Hvordan implementering af strategi er behandlet Hvilke drivkræfter og/eller barrierer der er lagt vægt på Med denne inddeling i to hovedanalyser er det muligt at give en karakteristik med fokus på den metodemæssige del af artiklerne samt at udlede såvel drivkræfter som barrierer i de gennemgåede artikler. 5

7 4. Analyse I dette afsnit foretages en analyse af litteraturen omkring strategiimplementering. Først vil den eksisterende forskning blive gransket med henblik på at klarlægge, hvad grundlaget er for de konklusioner, der kan drages af forskningsresultaterne. Dernæst vil det bliver set på, hvilke drivkræfter og barrierer den eksisterende forskning peger på. 4.1 Karakteristik af litteratur om implementering af strategi Dette afsnit har til formål at skabe en overordnet karakteristik af litteratur omhandlende implementering af strategi. Som beskrevet i metodeafsnittet er 42 artikler identificeret og reviewet. I gennemgangen af artiklerne er 28 ud af de 42 artikler identificeret til at indeholde konkret empiri omkring implementering af strategi (se Tabel 2). De resterende 14 artikler var af mere konceptuel karakter. Tabel 2: Artiklernes indhold af empiri Antal Andel i % Ja 28 66,7 Nej 14 33,3 Det empiriske indhold i artiklerne er baseret på såvel kvalitativ som kvantitativ metode (jf. Tabel 3). Der er en tilnærmelsesvis ligelig fordeling mellem kvantitative, kvalitative og teoretisk/konceptuelle tilgange, hvorimod der kun i mindre grad metodetrianguleres med både kvantitativ og kvalitativ tilgang. 14 af artiklerne er baseret kvantitativ forskningsmetode, 12 er baseret på kvalitativ forskningsmetode og 2 er baseret på både kvantitativ og kvalitativ forskningsmetode. De resterende 14 artikler uden empiri er teoretiske/konceptuelle diskussioner. Tabel 3: Empiriske vs. teoretiske/konceptuelle artikler Frekvens Andel i % Empirisk, kvantitativ 14 33,3 Empirisk, kvalitativ 12 28,6 Empirisk, kvantitativ og kvalitativ 2 4,8 Teoretisk/konceptuel 14 33,3 Ud af de 42 identificerede artikler er der 1 artikel, der specifikt fokuserer på SMV (jf. tabel 4). Tabel 4: Artiklernes fokus på virksomhedsstørrelse Frekvens Andel i % SMV 1 2,4 Store virksomheder 26 61,9 SMV og store virksomheder 4 9,5 Ikke angivet 11 26,2 6

8 Den ene artikel, der har fokus på SMV, handler strategiimplementering i små banker (Kargar & Blumental, 1994). Derudover er der 4 artikler, der både har SMV og store virksomheder med i deres undersøgelser. I den resterende del af artiklerne er der enten fokus mod store virksomheder (26 artikler) eller ingen bestemt fokus på virksomhedsstørrelse (11 artikler). I analysen af artiklerne er der foretaget en gruppering af artiklerne efter deres metodiske orientering mod topledelse, mellemledelse og almindelige medarbejdere. Der er i denne gruppering set på datakilderne i artiklerne. Størstedelen af artiklerne (16 ud af 42) er orienteret mod topledelsen (se tabel 5Tabel 5). 5 artikler er orienteret mod mellemledelsen, mens 2 vedrører strategiimplementering med en orientering mod almindelige medarbejdere. Derudover er en enkelt artikel orienteret mod både top- og mellemledelsen. En enkelt artikel er orienteret mod mellemledelsen og almindelige medarbejdere. I de resterende 17 artikler er der ingen bestemt angivelse af, hvilken medarbejderkategori artiklen er orienteret mod. Tabel 5: Datakilder Frekvens Andel i % Topledelse 16 38,1 Mellemledelse 5 11,9 Almindelige medarbejdere 2 4,8 Top- og mellemledelse 1 2,4 Mellemledelse og almindelige medarbejdere 1 2,3 Ikke angivet 17 40,5 Det samlede billede af den reviewede litteratur om strategiimplementering viser et begrænset fokus på implementering af strategi på trods af, at Alexander tilbage i 1985 gjorde opmærksom på et behov for mere forskning omkring dette. Karakterstikken af litteraturen om implementering af strategi viser, at to tredjedele af litteraturen er baseret på empiri, og den resterende tredjedel er konceptuel. Empirien består af både kvantitative og kvalitative undersøgelser. Når der ses på virksomhedsstørrelsen, viser det sig, at størstedelen af litteraturen fokuserer på store virksomheder, og empirien indsamles i overvejende grad på ledelsesniveau i virksomhederne. Der er begrænset fokus på implementering af strategi i et SMV perspektiv i de tidsskrifter, der er blevet reviewet. 4.2 Drivkræfter og barrierer for implementering af strategi I analysen af, hvordan artiklerne behandler implementering af strategi, ses der på i hvilken tidsmæssige fase af implementeringsforløbet artiklernes bidrag kan placeres. En indledende gennemgang af artiklerne har vist, at det kan være relevant at lave en opdeling i følgende faser i implementeringsforløbet tidligt, under og sent (Brenes et al., 2008; Clark, 2000; Daft & Macintosh, 1984; Okumus, 2003). Nogle drivkræfter og barrierer er mere udbredte tidligt i implementeringsforløbet, idet de er forløbere for andre drivkræfter. Planlægning er her et eksempel. Der er ikke meget værdi i at foretage planlægning, når alle aktiver er gennemført. Planlægning sker bl.a. for strukturere det senere implementeringsforløb. Andre drivkræfter og barrierer er mest fremtrædende under selve implementeringsforløbet. Ledelse af uforudsete hændelser sker når hændelserne indtræffer. Sidst findes der drivkræfter og barrierer, der specielt er i fokus sent i implementeringsprocessen. Et eksempel på dette er opfølgning. Der skal være noget at følge op, inden det giver mening at følge op. Der kan ikke foretages en præcis opdeling af overgangene mellem faserne og den tidsmæssige præcisering af, hvornår overgangen fra den ene fase til anden fase finder sted. Drivkræfter 7

9 og og barrierer kan således overlappe faserne. Faseopdelingen er lavet med henblik på at fremme en bedre analytisk forståelse af implementeringsforløbets drivkræfter og barrierer. Drivkræfter og barrierer behandles samlet, idet der ofte vil være vil overlap. Et eksempel er kommunikation, hvor klar kommunikation anses som en drivkræft (Rapert et al., 2002), hvorimod uklar kommunikation anses som en barriere (Heide et al., 2002). Tabel 6 viser drivkræfter og barrierer for implementering af strategi fordelt på de tre faser tidligt, under og sent. Tabel 6: Oversigt over drivkræfter og barrierer for implementering af strategi Tidligt Under Sent Planlægning Kommunikation Ressourcer Strategi Kommunikation Ledelse Ressourcer Arbejdsgange Måling Feedback Belønning Tidligt i forløbet med implementering af strategi er der identificeret fire drivkræfter og barrierer (jf. tabel 6). Disse er planlægning, kommunikation, ressourcer og strategi. Under forløbet for implementering af strategi er der ligeledes identificeret fire drivkræfter og barrierer, hvilke er kommunikation, ledelse, ressourcer og arbejdsgange. Sent i forløbet er der identificeret tre drivkræfter og barrierer. Disse er måling, feedback og belønning. De identificerede drivkræfter og barrierer behandles mere indgående i det følgende delafsnit i artiklen. Tabel 7 viser, hvor i implementeringsforløbet de reviewede artiklers fokus ligger. Tabel 7: Artiklernes fasemæssige fokus i forløbet med implementering af strategi Frekvens Andel i % Tidligt i implementeringsforløbet 13 30,9 Under implementeringsforløbet 3 7,1 Sent i implementeringsforløbet 0 0,0 Tidligt og under implementeringsforløbet 13 30,9 Tidligt og sent i implementeringsforløbet 0 0,0 Under og sent i implementeringsforløbet 0 0,0 Fokus på alle tre faser 12 28,6 Udenfor kategori 1 2,4 Det fremgår af tabel 7, at 13 ud af 42 reviewede artikler alene beskæftiger sig med drivkræfter og barrierer relateret til en tidlig fase i implementeringsprocessen. 3 af artiklerne behandler drivkræfter og barrierer under forløbet. Ingen artikler behandler drivkræfter og barrierer relateret til sent i implementeringsforløbet. Sidst er der identificeret 12 artikler, der behandler alle tre faser Drivkræfter og barrierer tidligt i implementeringsforløbet af strategi For at opnå succes med strategiimplementering er det vigtigt, at der tidligt i forløbet er en god planlægning. Aldehayyat & Anchor (2010) identificerede en klar sammenhæng mellem 8

10 effektiv strategisk planlægning og virksomheders performance. Deres studie peger på, at virksomheder, der oplever større problemer med implementering af strategisk planlægning, opnår en lavere performance. Derudover indeholder planlægning også, at der gøres klart, hvad der skal opnås med strategien. Der skal opstilles nogle klare veldefinerede mål af både finansiel og non-finansiel karakter, hvilket eksempelvis kan gøres ved hjælp af kendte modeller som balanced scorecard (Atkinson, 2006). Balanced scorecard er styret af en vision og strategi, som binder de fire perspektiver finansielt, kunder, internt i virksomheden og læring og vækst sammen. Derudover lægger balanced scorecard også vægt på, at de strategiske mål bliver brudt ned til operationelle mål, så det gøres klart, hvad der forventes af medarbejderne i virksomheden. Klare mål er noget, der er vigtigt både for at medarbejderne ved, hvad der skal prioriteres i hverdagen, men også for at bibeholde og motivere dygtige medarbejdere (Michlitsch, 2000). Målene er således med til at lede medarbejdernes adfærd. Noget andet, der også er med til at lede medarbejdernes adfærd, er virksomhedens belønningssystem. Det hører også planlægningen af implementering at designe et hensigtsmæssigt belønningssystem. Stonich (1981) argumenterer for at uhensigtsmæssigt designede belønningssystemer ligefrem er med til at hæmme strategiimplementering. Således er det vigtigt i planlægningen, at der opstilles en klar visioner og strategi for virksomheden, og dette bør følges op af opstillingen af målsætninger med operationelle mål, der linkes sammen med visionen og strategien. Disse mål bør indarbejdes i designet af virksomhedens belønningssystem, således der er en sammenhæng fra vision og strategi til målsætninger og belønning. Alexander (1985) peger dog på, at over halvdelen af virksomhederne (56 %) i hans studie oplevede manglende definering og beskrivelse af nøgleopgaver som et problem, og 17 % af virksomhederne oplevede det som et stort problem. Derfor vil det for mange virksomheder også være en vigtig opgave at få defineret og beskrevet nøgleopgaverne, som implementering af strategien medfører, ligesom det også er vigtigt at få beskrevet, hvilke forandringer der vil ske i nøglemedarbejderes rolle i virksomheden. Alexander (1985) foreslår, at disse opgaver opstilles i en implementeringsplan, der fortæller hvem, der skal hvad, og hvornår det skal gøres. Dette giver et godt overblik over processen, men det er vigtigt, at planen hverken er for vag eller for detaljeret Alexander (1985). Hvis den er for vag, vil den ikke kunne bruges i praksis, og hvis den er for detaljeret, kan den resultere i en stringent gennemførelse, selvom det er klart, at den bør ændres. Kommunikation er tæt forbundet med planlægning. Jo bedre planlægningen har været, desto mere tydelig kan der kommunikeres ud, hvad der forventes af virksomhedens medarbejdere. Man kan også i planlægningsprocessen arbejde på, at forbedre kommunikationen af strategien. Konsensus om strategien er fremhævet som et vigtigt element for at implementere strategi (Alexander, 1985; Dooley et al, 2000; Rapert et al, 2002). For opnå konsensus er kommunikation helt centralt. Kommunikationen skal bidrage til en øget forståelse af strategien samt de strategiske prioriteringer i virksomheden. Rapert et al (2002) peger på, at hyppig kommunikation mellem ledelse og medarbejdere er med til at fremme strategiimplementeringen og dermed virksomhedens forretningsmæssige resultater. En tilgang til kommunikationen kan være gennem fortællinger om, hvordan virksomheden i løbet af implementeringen af strategien skal forandre sig, og hvordan disse forandringer fastholdes (Sonenshein, 2010). Kommunikation er således et vigtigt element allerede tidligt i implementeringsforløbet. Det kan skabe forståelse og konsensus om virksomhedens strategi. En tredje vigtig drivkræft og barriere for strategimplementering tidligt i processen er ressourcer. Virksomheder er afhængige af sine ressourcer for at få en strategi implementeret. Ressourcer indebærer kapital, medarbejdere, ekspertise, tid og viden (Alexander, 1985; Okumus, 2003). Nøgleordene i forbindelse med ressourcer er: Allokering 9

11 Udvikling Tiltrækning Implementering af en strategi afleder et ressourcebehov. Der tages typisk udgangspunkt i virksomhedens eksisterende ressourcer for at få afdækket dette ressourcebehov. En vigtig opgave er at allokere tilstrækkelige ressourcer og de rigtige ressourcer til de opgaver, der skal løses (Alexander, 1985; Okumus, 2003). Det er især vigtigt, at få allokeret de rigtige ledere til de rigtige opgaver (Govindarajan, 1989). Uden en hensigtsmæssig allokering af ressourcer vil der opstå problemer senere i implementeringsforløbet. Det kan dog være tilfældet, at de eksisterende ressourcer ikke er tilstrækkelige til at implementere virksomhedens strategi. I disse tilfælde kan det være nødvendigt at udvikle den eksisterende ressourcebase. Det er især træning af medarbejdere, der fremhæves i litteraturen. Alexander (1985) konkluderer, at 62 % af virksomhederne i hans studie oplevede problemer med mangelfuld træning til medarbejdere. 12 % af virksomhederne så det som et stort problem. Andre artikler fokuserer mere på mellemledernes rolle i strategiimplementering, hvor Hussey (1985, 1996) ser ledelsestræning som en vigtig forudsætning for implementering af virksomhedens strategi. Det er vigtigt, at især mellemlederne er motiverede og kompetente til at være med til at drive processen for implementering, idet de i mange virksomheder har ansvaret for at lede den praktiske implementering af strategien (Guth & Macmillan, 1986). Det er dog ikke altid sikkert, at den eksisterende ressourcebase kan udvikles i til det nødvendige niveau. I disse tilfælde vil strategien kræve, at der skal tiltrækkes nye ressourcer. Implementering af strategi kan således afhængige af ansættelse af nye medarbejdere (Okumus, 2003). En sidste drivkræft og barriere tidligt i implementeringsforløbet er strategi. Implementering er påvirket af hvilken strategi, der følges, og det er vigtigt, at strategien baseres på et koncept eller en god idé (Alexander, 1985). Covin et al. (1994) fandt en sammenhæng mellem den strategi, der blev fulgt og virksomhedens succes. Selve strategiformuleringsprocessen (Brenes et al., 2000), og en forudgående analyse (Finnie, 1997; Clark, 2000) er i denne sammenhæng også vigtig for strategiimplementeringen. Finnie (1997) beskriver udviklingen af strategi i en cyklisk model, der starter med en analyse af forskellige interne og eksterne forhold for virksomheden Drivkræfter og barrierer under implementeringsforløbet af strategi Under implementeringsprocessen er det vigtigt med kommunikation. Det er vigtigt, at ledelsen kommunikerer ud, hvad strategien er, og hvad formålet med den er. Det er ligeledes vigtigt med kommunikation mellem medarbejderne og ledelsen initieret af medarbejderne under implementeringsforløbet. Alexander s studie (Alexander, 1985) viste, at 56 % af virksomhederne, oplevede manglende informationssystemer som et problem, og 10 % af virksomhederne oplevede det som et stort problem. Hans studie identificerede også problemer, som kræver topledelsens involvering med kommunikation, idet det har en signifikant betydning for virksomhedens succes. Okumus (2003) peger på vigtigheden af at forstå kommunikation i bred forstand. Det drejer sig både formel og uformel kommunikation, som kan tage form af planer, træningsprogrammer, belønning. Derudover er der flere vigtige kommunikationsveje, hvor der skal kommunikeres oppefra og ned, nedefra og op, sidelæns, internt, eksternt, enkeltgange og vedvarende. Heide et al. (2002) fandt i deres studie frem til, at mangelfuld kommunikation var den største barriere for strategiimplementering. Den anden drivkræft og barriere under implementeringsprocessen er ledelse. Ligesom det er vigtigt, at der allokeres dygtige ledere til processen, og de trænes og uddannes tidligt i forløbet, er det også vigtigt, at det gode lederskab fastholdes under processen. Under implementeringsprocessen har mellemlederne en central rolle (Atkinson, 2006), hvor det er vigtigt, at de besidder motivation og kompetencer til at lede processen. Topledelsen har også 10

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012. REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk

KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012. REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012 REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk OM PROGRAMMET I dag betragtes udvikling af klynger som en af de vigtigste

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad

Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse Dagens program Hvor vil vi hen? Og hvorfor?

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Strategi nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge? Adjunkt, ph.d. Ole

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Indhold Basen dækker sygepleje(videnskab), samt til en vis grad ergoterapi, fysioterapi, diætetik, radiografi, audiologi, rehabilitering

Indhold Basen dækker sygepleje(videnskab), samt til en vis grad ergoterapi, fysioterapi, diætetik, radiografi, audiologi, rehabilitering CINAHL Plus Udgiver Cinahl Information Systems, California Indhold Basen dækker sygepleje(videnskab), samt til en vis grad ergoterapi, fysioterapi, diætetik, radiografi, audiologi, rehabilitering Omfang

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Fremsendelse af artikel Artikler skrevet på baggrund af bachelorprojekter, der er afleveret og bestået på det annoncerede tidspunkt, kan deltage i konkurrencen

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Succesfuld Strategiimplementering

Succesfuld Strategiimplementering Succesfuld Strategiimplementering HD-arrangement, CBS 7. oktober 2014 Claus Nygaard Professor, Ph.d i Economics and Business Administration cand.merc. Strategi, Organisation og Ledelse e-mail: cn.mpp@cbs.dk

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Evalueringsdrevet ledelse Institut for ledelse og forvaltning. 12. September 2014

Evalueringsdrevet ledelse Institut for ledelse og forvaltning. 12. September 2014 Evalueringsdrevet ledelse Institut for ledelse og forvaltning 12. September 2014 For yderligere information Tommy Hansen, adjunkt og projektleder Tlf: 45 72487716 Email: tomh@phmetropol.dk Lotte Trangbæk,

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com Changing Executives the Game Mannaz Lederudviklingsprogram www.mannaz.com i forandring. Verden er Er du? Som en del af virksomhedens øverste ledelse oplever du i højere grad end nogensinde, hvordan de

Læs mere

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker The art of developing software cheaper, in good quality and at schedule Software-Pro Agenda Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Mange har

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Effektiv træning. Hvorledes designer man effektive læringsprogrammer (f.eks. i Den Motiverende Samtale) Gå hjem møde 1.

Effektiv træning. Hvorledes designer man effektive læringsprogrammer (f.eks. i Den Motiverende Samtale) Gå hjem møde 1. Effektiv træning Hvorledes designer man effektive læringsprogrammer (f.eks. i Den Motiverende Samtale) Gå hjem møde 1. december 2010 Dean Fixsen Dean Fixsen er leder af The National Implementation Research

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

The Joanna Briggs Institute EBP Database Vejledning

The Joanna Briggs Institute EBP Database Vejledning The Joanna Briggs Institute EBP Database Vejledning Der er adgang til JBI EPB databasen fra databaselisten på Fagbibliotekets hjemmeside, eller hvis du er udenfor hospitalets netværk via fjernadgang til

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Jagten på den værdiskabende supply chain

Jagten på den værdiskabende supply chain Jagten på den værdiskabende supply chain Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding 1 Igangværende forskningsprojekter

Læs mere

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments + We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments Pains Pain Relievers Gains Gain Creators We help businesses gaining benefits

Læs mere

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester)

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Kandidatuddannelsen i Ergoterapi / Jordemodervidenskab /Klinisk Sygepleje det samfundsvidenskabelige spor

Læs mere

Udvikling af forskningsorienterede miljøer

Udvikling af forskningsorienterede miljøer Udvikling af forskningsorienterede miljøer - Strategiske valg, hvordan kommer vi i gang og lavthængende frugter Erhvervsakademiernes Rektorkollegium Seminar Nyborg Strand Den 13. jan. 2013 Søren Barlebo

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

ATU Seminar 2014: Innova4on

ATU Seminar 2014: Innova4on ATU Seminar 2014: Innova4on Who are we? Professors and students from Innova&on and Business SDU Campus Sønderborg SDU Campus Sønderborg Approx. 1.000 Students Engineering, Social Science und Humani4es

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Intelligent kontrol med SAS

Intelligent kontrol med SAS Intelligent kontrol med SAS Hvordan sikrer du dig gennemsigtighed i kontrollen? Business Development Manager Malene Haxholdt 19. april 2007 Agenda Kontrolopgaven Data mining og kontrol Hvad er data mining?

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

CINAHL Complete. Indhold. Find vejen frem VIA University College

CINAHL Complete. Indhold. Find vejen frem VIA University College Find vejen frem VIA University College Dato: 9. februar 2015 Ref.: Charlotte Qvist - VIA Bibliotekerne CINAHL Complete Indhold Om CINAHL Complete 2 Søging..2 Advanced Search 3 Basic Sarch 7 CINAHL Headings.8

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

SUPPORT MED VIDEN I CENTRUM

SUPPORT MED VIDEN I CENTRUM SUPPORT MED VIDEN I CENTRUM Intro om KCS KCS Projektet i NNIT INTERNAL USE Lasse Lundemark HA.fil 2000 Cand.it 2008 Stud. NNIT 2006 Projektleder 2009 Teamleder 2013 2 Classification xxxx Author xxxx Approved

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet V/ Claus Elmholdt, Ph.d., Lektor i ledelsespsykologi, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Partner, LEAD enter next level A/S, mail: elmholdt@id.aau.dk Agenda

Læs mere

Tværfaglige Uddannelsesgrupper i Klinisk Praksis. Hanne Lisby, Koordinator

Tværfaglige Uddannelsesgrupper i Klinisk Praksis. Hanne Lisby, Koordinator Tværfaglige Uddannelsesgrupper i Klinisk Praksis Hanne Lisby, Koordinator 1 Hvorfor. http://www.youtube.com/watch?v=tw6o60hpl5o Aalborg Universitetshospital: Handleplan 2014: Et lærende hospital: September

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Er implementeringsforskning relevant i forskningstræning?

Er implementeringsforskning relevant i forskningstræning? Morten Steensen: Hvordan opnår man "forskningsforståelse? Hvordan integreres forskning(stræning) bedst i videreuddannelsen? Er implementeringsforskning relevant i forskningstræning? Hvordan implementeres

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere

Profilbeskrivelse for Global Logistik og Supply Chain Management Global logistics and Supply Chain Management

Profilbeskrivelse for Global Logistik og Supply Chain Management Global logistics and Supply Chain Management Profilbeskrivelse for Global Logistik og Supply Chain Management Global logistics and Supply Chain Management Bilag til studieordningen for kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi (cand.merc.) Odense 2009

Læs mere

Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet

Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet Når kunderne er mere tilfredse med din virksomhed (er de villige til at betale mere for vores produkter) Accept Når kunderne bliver

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere