managing world class performance

Transkript

1 Marts 2010 nr. 01 Tema: managing world class performance Topsøe s fornemmelse for forskning og forretning World Class Manufacturing hvad er det egentlig? Performance Management hos TDC Installation Reverse Lean Logistics

2 Leder Ny Redaktør I forbindelse med årsskiftet har jeg overtaget redaktøropgaven på medlemsmagasinet Effektivitet. Det er en spændende udfordring sammen med redaktionsudvalget at gøre et godt blad endnu bedre. Bladet vil fortsat belyse et udvalgt tema i hvert nummer, men derudover har redaktionsudvalget i vores artikelvalg lade os inspirere af nogle ofte hørte centrale udfordringer, som findes i disse: Produktion i DK dør ud Operationsmetoder skal finde sine ben i servicevirksomheder Lav produktivitetsvækst i offentlig sektor Det er på den ene side interessant at bringe artikler med eksempler på og metoder til, hvordan virksomheder konkret arbejder med disse udfordringer og afledte spørgsmål. På den anden side er det mindst lige så interessant at bringe artikler om mønsterbryderne. Dem, der f.eks. også i fremtiden ser Danmark som et af virksomhedens primære produkti- Bestyrelse netværksgrupper Kurser onslande. Vi vil derfor introducere nogle nye tiltag, som gradvist vil vise sig i bladet. I dette blad vil læseren bemærke en ny type artikel, nemlig en artikel, der refererer en egentlig forskningsartikel. I centrum for det hele står stadig, at gode artikler i Effektivitet uanset form - fører til eftertanke og refleksion hos læseren og gerne i rigtig mange tilfælde fører til konkret handling. Artiklen skal være mere og andet end journalistik. Afslutningsvis skal der lyde en stor opfordring til alle læsere om at hvæsse pennen eller rense tastaturet og gå i det skabende hjørne og bidrage med artikelforslag. Effektivitet er jo et medlemsblad, der skrives af medlemmer for medlemmer. Rigtig god læselyst. Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement A/S Næstformand & Kasserer Senior Manager Tine Bjørn-Andersen, Coloplast Danmark A/S Konsulent Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks CPIM & Underviser Christian Obbekær Hansen Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool Strategi Konsulent Karsten Petersen, Core Strategy A/S Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst Lean Service & Administration Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten SCM Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Yderligere kontaktoplysninger på Thomas Bøhm Christiansen Redaktør

3 Redaktionsudvalg Redaktør Konsulent Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Projektchef Thomas Herman, Worklife A/S Lektor Peter Jacobsen, DTU Konsulent Peter Jørgensen, Implement A/S Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS Konsulent Ib Sejersen, EU-Consult Manager Peter Sylvest, Valcon A/S Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej Nykøbing Falster Tlf.: Fax: info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr ,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN Tryk: LF Trykteam Haldor Topsøe s fornemmelse for forskning og forretning Haldor Topsøe har insisteret på at forskning er vejen mod forretning. Et nyt eksempel på dette er brændselsceller. Interview med forskningsdirektøren. World Class Manufacturing Hvad er det egentlig? Alle vil gerne være det, men hvad kræves for at blive world class? Artiklen givet et bud på tre elementer, som kræves for at være world class. Performance Management hos TDC Installation Der var mål og målinger i massevis, men hvordan finder man som leder og medarbejdere vej gennem de mange målinger og bruger dem godt. Løsningen for TDC viste sig at være meget jordnær. 40% reduktion af turnaround time hos Heli-One Heli-One reparerer og vedligeholder helikoptere. Artiklen beskriver, hvordan virksomheden vha. forskellige lean-værktøjer har reduceret den tid, som en helikopter er ude af produktion hos Heli-One. The Fresh Connection Spil SCM på computeren i arbejdstiden Et hold af aktive fra effektivitet.dk s udvalg har spillet computer i arbejdstiden og deltaget i et globalt SCM-spil The Fresh Connection. Læs om erfaringerne og hvornår der spilles igen. Perspektiver på Lean To artikler med meget forskellige syn på, hvad Lean er præsenteres. Find bl.a. svaret på, hvorfor der er huller i de danske vejbaner og hvorfor det ikke er nemt at lappe dem. Reverse Lean Logistics To studerende fra DTU har udarbejdet deres afgangsprojekt på et japansk universitet og udviklet en rammemodel for Reverse Lean Logistics. Er det næste bølge fra Japan? The evolution of the intellectual structure of Operations Management Kommenteret review af en forskningsartikel, der ser på hvilken litteratur, der ligger til grund for den nuværende Operations Management tænkning hvor vigtigt er Lean egentlig i denne sammenhæng? Process Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

4 Executive interview Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit Ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis autpat. Lor sim augiam iliqui etumsan hent. Af Thorsten Thorstensen, Foto: Ellen Johansen Loremet ipsum dolores est Haldor Topsøe s fornemmelse for forskning og forretning 4

5 Executive interview Ib Sejersen, EU Consult, effektivitet.dk Nils Marstrand, Marstrand Innovation, Når man starter en virksomhed den 10. april 1940, må man have en vis tiltro til dens fremtid og levedygtighed. Det har den unge civilingeniør, dr. techn. Haldor Topsøe givetvist haft. Og med god grund. Haldor Topsøe A/S er i dag, 70 år senere, én af Danmarks mest respekterede industrivirksomheder. Grundlæggeren er stadig ved roret som bestyrelsesformand og eneaktionær, med sønnen Henrik som en af direktørerne. I 1972 måtte Haldor Topsøe sælge halvdelen af virksomheden til det italienske firma Snamprogetti, som man havde et fint samarbejde med frem til 2007, hvor han købte andelen tilbage. 2.6 milliarder var prisen. Godt givet ud at dømme efter den stærke vækst og den høje overskudsgrad, man siden har haft. I 2008 blev det til en omsætning på ca. 5 mia. med ca. 500 mio. i overskud. I dagens diskussion om behovet for, at vi i Danmark primært satser på industrielle virksomheder, hvis produkter og ydelser har et højt indhold af viden og teknologi, bliver Haldor Topsøe A/S ofte og med rette fremhævet som en rollemodel. Ikke alene udnytter den intensivt de forskningsresultater, der kommer fra de bedste internationale universiteter. De omtrent 300 ansatte i Topsøe s forskningsdivision, udgør i sig selv en videnskabelig ressource, som Claus Hviid Christensen, projektdirektør for nye teknologier, ikke tøver med at benævne secondto-none. Haldor Topsøe er, og vil i stigende grad være, en vigtig bidragsyder til at klare udfordringerne med den stigende befolkning i verden, det øgede behov for energi og den truende klimakrise. Forskningsbaseret udvikling Vi taler med Claus Hviid Christensen i et mødelokale på direktionsgangen på hovedkontoret i Ravnholm nord for København. På de sidste kilometer af vejen hertil har vi kunnet konstatere, at Haldor Topsøes afdelinger og datterselskab helt dominerer området, hvor Mølleåen nærmest slynger sig i baghaven af bebyggelserne. Det siger sig selv, at Danmarks vigtigste aktør inden for renere teknologi og miljø forsøger at fremtræde diskret i det attraktive landskab, hvor Danmarks industrielle vugge engang stod. Claus Hviid Christensen starter med at introducere begrebet forskningsbaseret udvikling, som ikke blot skal opfattes som en kommercialisering af de resultater, der løbende kommer fra danske og internationale universiteter. Når vi diskuterer introduktion af nye produkter og teknologier hos os, har vi en tidshorisont, der i visse tilfælde godt Claus Hviid Christensen, Ullamconum nonum født 1968 Lan elisl dolorting et, commmolut in elisl in verostie magna alit prat autat, vercipit nosto Cand. consenibh scient. eu facidui fra Kbh. scincipsum Universitet volore 1992 et ipiscilit, cortio del ullummy nit augue et augiat nim adit lummy nis et lore tionsendre modio enissed tatue 1990 feugait 2003 lum dolutat lumsan henim ipsum vel Haldor iurem iurem Topsøe zzriurercin A/S. Forskningsassistent, er illut vel dolorer suscilla projektleder, consed magna leder ad tie af vullamc exploratory ommolobor research, accum am quam, sim quisit wisl illum zzril ipismod tet ansvarlig for R&D efteruddannelse. Medlem in elisl af in IPR verostie Board magna og Corporate alit prat autat, Communi- vercipit augiam dolobor Lan elisl dolorting et, commmolut cation nosto consenibh Committee eu facidui scincipsum volore et ipiscilit, cortio del ullummy nit augue et augiat nim adit lummy nis et lore tionsendre henim ipsuscilla 2003 consed magna ad tie vullamc ommolobor accum DTU. am quam, Institut sim for quisit Kemi, wisl illum Lektor zzril ipismod tet augiam dolobor augiam dolobor DTU. Professor, Institut for Kemi Direktør og grundlægger af Danmarks Fakta om lorem ipsum Grundforskningsfonds Center for Bæredygtig og Grøn Kemi Dannet i XXXX 2008 Lorem ipsum Haldor Lorem Topsøe ipsum A/S. Forskningsdirektør Molut in elisl in verostie magna alit 2008 prat autat, vercipit nosto consenibh DTU. eu Adjungeret facidui scincipsum professorvolore. 5

6 Executive interview kan være op til 25 år. Vi kan derfor engagere os i en både dyb og bred grundforskning før vi overhovedet begynder at diskutere den konkrete anvendelse. Denne strategi giver os mulighed for at alliere os med de absolut førende videncentre i verden, og dermed sikre os, at vi til sin tid kan opfylde et af vore kommercielle kriterier, nemlig at opnå en andel på mindst 25% af verdensmarkedet for produktet, fastslår han. Danske forskere har verdensklasse Er det en strategi, der kræver tro, håb og kærlighed? Vi betegner vores forskningsindsats med ord som ambitiøs, tillidsfuld og langsigtet, hvilket jo hidtil har vist sig at give resultater. Det er samtidigt en del af en forretningsstrategi, som er meget ressourcekrævende, hvad angår såvel mennesker som penge. Men ikke mindst på det økonomiske område er vi begunstiget af det forhold, at vi rent faktisk tjener penge. Dertil kommer, at vi som privatejet virksomhed kun skal spørge et sted, når vi sætter nye projekter i gang. Og det er jo grundlæggende Haldor Topsøes egen personlige holdning til udviklingen, jeg her giver udtryk for, så der er fuld konsensus i organisationen på det område. Som en kommentar til den standende diskussion om danske universiteters samarbejde med industrien fastslår Claus Hviid Christensen, at universiteterne skal holde sig til det, de er gode til, nemlig ambitiøs grundlagsskabende forskning. Og på det område er Claus Hviid Christensen mere end tilfreds. De danske forskere, vi samarbejder med, tilhører ofte top-5 i verden med hensyn til deres videnskabelige niveau. Som eksempel vil jeg blot nævne professor Flemming Besenbacher fra Nanoscience Centeret på Århus Universitet og professor Jens K. Nørskov, der i 2009 blev hædret med en international pris for sit arbejde med DTU s nye initiativ for bæredygtig energi, CASE (Catalysis for Sustainable Energy). Det er indlysende, at Claus Hviid Christensen så godt som nogen ved, hvad han taler om, når det drejer sig om udnyttelse af forskningsresultater. Som professor på DTU igennem en årrække (se boksen med personoplysninger) blev han i 2007 hædret for sin indsats inden for bæredygtig og grøn kemi med Videnskabsministeriets EliteForsk-pris på 1 mio. kr. Relativt få patenter Haldor Topsøe A/S er af flere blevet betegnet som en stor virksomhed med et lille skilt. Mange kender personen Haldor Topsøe som én af de mest respekterede industrifolk i Danmark, men ved ikke meget om virksomheden, hvilket måske skyldes, at I sjældent henvender jer til offentligheden? Det er rigtigt, at vi som privatejet firma selv kan vælge, hvad vi ønsker at gå ud med til en bredere kreds. Det er nu ikke fordi vi er sky, men vi lever i den grad mellem professionelle i en teknisk verden. Vi er kendte, der hvor vi skal være det, vær sikker på det. Vi har således ingen problemer med at skaffe forskere og udviklingsfolk, som kommer hertil fra hele verden. Vi deltager selvfølgelig også i diverse videnskabelige fora og bestyrelser. I øvrigt er vore økonomi- og andre koncerndata naturligvis fuldt tilgængelige på Topsøes hjemmeside, men det er klart, at sagen stiller sig anderledes, når det gælder beskyttelse af IPR omkring vore produkter og processer. Vi sender i gennemsnit en halv snes nye produkter på markedet om året, og i nogle tilfælde kan det give en bedre beskyttelse at holde data tæt ind til kroppen. Det er ofte en balancegang mellem de krav, myndighederne stiller og vore forretningsmæssige forbehold mod at oplyse, hvilke fremstillingsmetoder, der ligger bag en given katalysator. Under alle omstændigheder er det svært at opnå værdifulde patenter på produkter i vores fagområde. I stedet er man ofte henvist til at patentere processerne og det er jo netop her vores hjerteblod findes. Data omkring dem er vi ofte ikke interesserede i at offentliggøre for tidligt. Alt i alt udtager vi derfor relativt få patenter om året i forhold til vores meget høje innovationsniveau. Katalysatorer til mange formål Vi forbinder Haldor Topsøe A/S med katalysatorer, men I har flere forretningsområder. Kan du give os en kort gennemgang? Ja, vi er fokuseret på katalysatorer til kemiske processer. Set udefra kan vore katalysatorer minde om enzymer fra f.eks. Novozymes eller Danisco. Men enzymer er biologiske og fungerer ved lave temperaturer, hvor vore katalysatorer er kemiske og typisk virker ved høje temperaturer og tryk og undertiden i krasse miljøer. 6

7 Executive interview Vi har 3 nært beslægtede forretningsområder. Det ene er design af procesanlæg, der efterfølgende normalt anvender vores katalysatorprodukter. Disse projekter løses ofte i tæt samarbejde med rådgivende ingeniørfirmaer og entreprenører. Det andet er produktion af katalysatorer, som anvendes både i de anlæg, vi selv har designet og i andre anlæg. Endeligt fremstiller vi en række særlige tekniske produkter til brug i ovennævnte teknologier. Vi har således totalt set flere hundrede produkter, hvoraf vores katalysatorer produceres i døgndrift i Frederiksund og i Houston, Texas. Katalysatoranvendelserne fordeler sig på 3 hoved-procesområder: A Syngas (afledt af synthesis gas), typisk med meget stort volumen. Det handler grundlæggende om omdannelse af naturgas og kul til eksempelvis: Ammoniak, der anvendes i kunstgødning. Der fremstilles 150 mio. tons ammoniak om året i hele verden. Heraf kommer mere end 70 mio. tons fra anlæg leveret af Haldor Topsøe. Katalysatorerne producerer hver time typisk 1 kg. ammoniak pr. kg katalysator, så det er ganske store tal, vi opererer med i det område. Metanol, som anvendes eksempelvis i byggematerialer, i brændstoffer og til plastfremstilling. Årsproduktion ca. 45 mio. tons. Ligeledes et af de store anvendelsesområder for vore katalysatorer. Brint. B Raffinaderier, som i øjeblikket er vores største katalysatorforretningsområde. Vores katalysatorer fjerner svovl og kvælstof fra råolie og ud kommer f.eks. diesel, særligt ULSD (Ultra Low Sulphur Diesel, hvor Topsøe har 45% af verdensmarkedet) og benzin. Derudover er vi ved at positionere os stærkere inden for hydrocracking, hvor man producere diesel og benzin fra lange, lavværdi kulbrinter. C Miljø Fremstilling af svovlsyre (WSA) fra SO2. CATOX. Katalytisk oxidation, der sørger for 100% forbrænding af kulbrinter. Vi sidder på ca. 15% af markedet for SCR katalysatorer til lastbiler og 20% af markedet for stationær DeNOx, som er en speciel familie af katalysatorer, der fjerner kvælstofoxider fra atmosfæren. Brændselsceller uden brint Hvad med området brændselsceller, som vi i mange år har haft forventninger om skulle afløse benzin- og dieselmotorer? Det forretningsområde har vi for to år siden skilt ud i et datterselskab, Topsoe Fuel Cell, som er vores nærmeste nabo her på området. De har netop indviet en pilotfabrik til fremstilling af Solid Oxide Fuel Cells, der er højtemperatur brændselsceller og har den egenskab, at de kan fødes direkte med f.eks. naturgas, biogas eller biomasse. Brinten, som er det brændstof, de måske mere kendte lavtemperatur brændselsceller udnytter, dannes formelt set kortvarigt på overfladen af cellerne, men det er naturligvis en stor fordel, at man som bruger ikke skal bekymre sig om den. Hvor tæt er vi fra at kunne købe personbiler, drevet af elektricitet, som er genereret af brændselsceller? Der er masser af den slags biler i dag, men du kan næppe købe dem. Alle bilfabrikker arbejder med konceptkøretøjer med brændselsceller, men indtil videre er de ikke driftsøkonomiske. Et af de anvendelsesområder, som vi allerede i dag kender, er Mikro Kraftvarmeværker, som fødes med naturgas. Med et mikrokraftvarmeværk vil man kunne erstatte sit naturgasfyr med en brændselscelle, som leverer strøm og varme til huset. I forhold til de i dag anvendte teknologier, giver brændselscellerne en bedre udnyttelse af naturgassen, ikke mindst fordi der udvikles mindre varme og mere elektrisk strøm, som jo er mere håndterbar m.h.t. at flytte, lagre og udnytte. Fra affald til el eller flydende brændstof Her får I valuta for jeres forskning inden for både bio-gas og brændselsceller? Ja, det kan man sige. I øvrigt er her yderligere et eksempel på synergien mellem videncentre og de offentlige og private virksomheder. Topsøe samarbejder på dette område med bl.a. Inbicon/DONG Energy, KU og DTU i et forskningsprojekt samt REnescience, der skal medvirke til at udvikle fremtidens energisystem. På Amagerforbrændingen bygger man et anlæg, der kan omdanne biomassen i husholdningsaffald til en syntetisk gas, som kan bruges enten i en gasturbine for produktion af el, eller i en katalysator for fremstilling af flydende brændstof. Anlægget kan meget hurtigt omstilles mellem de to former for output. COP 15: Træ til benzin Vil du nævne nogle af de mest spændende internationale projekter, I er involveret i lige nu? Jeg kan fortælle lidt om de udviklingsprojekter, vi havde lejlighed til at præsentere i forbindelse med COP15. I USA leder vi et konsortium, der netop har fået 25 mio. dollars fra det amerikanske Energiministerium til et projekt, der omdanner træ til benzin. Vi er ret stolte over, at det er vores TIGAS (Topsoe Integrated Benzene Synthesis), der bliver hjertet i projektet, som vi bl.a. gennemfører i samarbejde med papirproducenten UPM- Kymmene og ConocoPhillips, et af verdens største olieselskaber. Projektet skal demonstrere, at vi kan omdanne 25 tons træ pr. dag til brændstof til transportsektoren. Vi betragter projektet som et pilotprojekt, der skal gøre teknologien kommercielt tilgængelig. Et anlæg i fuld skala skal have en kapacitet på mere end tons pr. dag. I Sverige udvinder vi dimethylether af sortlud, som er et tjæreagtigt affaldsprodukt fra papirfremstilling. Der kommer til at køre mellem 10 og 20 lastbiler rundt på dette nye og miljøvenlige biobrændstof. I Qatar har vi været med til at levere verdens største anlæg for syntetisk brændstof. Her omdanner vi naturgas til ren dieselolie. Der er tale om et anlæg med en kapacitet, der alene kunne dække 15% af Danmarks behov for diesel. Organisk vækst Jeres nøgletal viser en pæn vækst over de seneste år, både hvad angår omsætning og indtjening. I vil bemærke, at det meste af væksten indtil nu har været organisk vækst. Fra 2007 til 2008 var væksten specielt stor, idet vi gik fra ca. 3,5 mia. til godt 5 mia. kr. i omsætning. Denne fremgang har primært været båret af to forhold. For det første de gode konjunkturer og dernæst at dieselområdet var i særligt fokus. Disse forhold gav ikke mindst anledning til en kraftig ekspansion i Danmark, men vi sætter jo løbende aktiviteter i gang mange steder i verden. I Indien har vi for nylig åbnet et kontor med ca. 50 ingeniører. Vi har naturligvis også Kina i tankerne. At vi indtil i dag har bevaret hovedparten af produktionen i Danmark med heraf følgende vækst skyldes ikke mindst, at det er nødvendigt at opretholde en tæt kontakt mellem udviklingsfolkene og de pilotanlæg, vi benytter os af i udviklingsfasen. Når vi beslutter os for at udvikle en ny katalysator eller et andet produkt, ligger den industrielle fase jo ofte et par år ude i fremtiden, og i den periode er den geografiske nærhed 7

8 Executive interview Profil af et dansk ingeniørfirma 1940 Dr. Haldor Topsøe opretter firmaet Haldor Topsøe Opstart af første dampreformer til produktion af brint ud fra fossile brændstoffer Topsøe overtager Linderupgaard i Frederikssund, hvor katalysatorerne produceres i dag Haldor Topsoe Inc. etableres i New York, USA 1966 Verdens første single loop anlæg til ammoniakfremstilling startet i USA. Kapacitet STPD (Short Tons Per Day) Ejerskabet af Topsøe ændres fra et privatejet firma til et aktieselskab ejet af Haldor Topsøe og det italienske firma Snamprogetti med hver 50% af aktierne Haldor Topsøe A/S etablerer sit nuværende hovedkvarter i Kgs. Lyngby Produktion af SOFC brændselsceller (Solid Oxide Fuel Cells) startes op i samarbejde med Risø Topsøe opretter datterselskabet Topsoe Fuel Cells, der etablerer Danmarks første anlæg for fremstilling af brændselsceller Dr. Haldor Topsøe tilbagekøber de italiensk ejede aktier fra olie- og gasfirmaet Saipem, der i mellemtiden har overtaget Snamprogetti, og er herefter eneejer af firmaet Haldor Topsøe. vigtig. Vi er udviklingsmæssigt meget afhængige af de 5 6 produktionsanlæg, vi har på fabrikken i Frederikssund, hvor vi har ca. 650 ansatte. Cleantech: Dyrt at starte nyt I befinder Jer i et marked med et næsten uanet vækstpotentiale? Nøgletal: Key financial data for the past five years are listed below. Amounts are given in millions of DKK Sales and other income 5,046 3,622 3,571 3,076 2,299 Operating income Result before tax Net result Total assets 5,117 4,098 3,477 3,162 2,479 Total equity 1,071 1,504 1,165 1, Average no. of employees 1,945 1,742 1,3611 1,550 1,510 Claus Hviid Christensen forudser, at det endelige resultat for 2009 bliver mere end tilfredsstillende om end ikke helt så flot som 2008-tallene. Bestyrelse: Dr. Haldor Topsøe (formand), advokat Oluf Engell, Dr. Flemming Topsøe, Dr. Henrik Topsøe, samt fire medarbejderrepræsentanter: Jette Søvang Christiansen, Frank E. Christiansen, Søren Toft og Martin Østberg. Direktion: Niels Kegel Sørensen (CEO), Henrik Topsøe, Hans Kornerup, Bjerne S. Clausen, Ebbe Juul Diekmann og Jesper Nerlov Lokationer: Topsøe har hovedkvarter i Kgs. Lyngby ved København, hvor også Topsoe Fuel Cell er lokaliseret. I Danmark har man desuden produktion i Frederikssund. Ja, helt sikkert. Tag f.eks. katalysatorerne, som er vort største fagområde. 60% af alle kemiske processer kræver katalysatorer. 90% af alle produkter på markedet er afhængig af én eller anden form for katalysator. Et andet eksempel: Da firmaet startede i 1940 var verdens behov for ammoniak ca. 5 mio. tons. I dag produceres der ca. 150 mio. tons om året. Eller området rensning af røggasser. Der er jo netop i denne tid blevet stor opmærksomhed omkring skibenes forurening af luften. På dette område har vi gang i et projekt sammen med Maersk Gruppen om teknologier til at fjerne CO2, svovl og partikler. I forhold til at udnytte de mange muligheder er vi begunstiget af vor solide økonomi og ledelsens langsigtede commitment. Cleantech området er uendeligt stort, men det er samtidig ofte behæftet med en indgangsbillet, som man roligt kan sætte til 500 mio. kr. Tag som eksempel vores træ-til-benzin projekt. For at udvikle og afprøve processen skal der bygges et pilotanlæg, der kan fremstille 25 tønder benzin om dagen. Det tager 4 5 år og koster 35 mio. dollars. Først derefter kan vi gå i gang med et anlæg i fuld skala med et produktionsmål på op til tønder om dagen. Globalisering er ikke et tema, I taler specielt om, går vi ud fra. I har jo lige fra starten arbejdet globalt. Hvis I ser jer omkring lige her, er det let at få øje på, at vi har et meget internationalt miljø, hvilket efter min mening er medvirkende til at gøre Haldor Topsøe A/S til en meget attraktiv arbejdsplads. Det forhold, at vi er kendte og respekterede over hele verden, medfører, at vi som tidligere nævnt har let ved at tiltrække de bedste folk uanset, hvor de kommer fra. Det betyder også, at vi er efterspurgte som 8

9 Executive interview industripartnere i forskningsprojekter i de bedste forskningsmiljøer overalt i verden. Her vil jeg i øvrigt én gang mere fremhæve, at vi har fremragende universiteter i Danmark. Dem samarbejder vi med hver dag. Det gælder i øvrigt også en lang række danske industrier inden for miljø- og energiteknologi. Flad og uformel Selve organisationsformen i Haldor Topsøe A/S betegner Claus Hviid Christensen som flad, uformel og dynamisk med stabile rammer. Man er opdelt i fire divisioner, der har hver sin Executive Vice President, men de ansatte oplever i høj grad, at man i dagligdagen arbejder i en matrixorganisation, hvor man bemander de enkelte projekter på tværs af divisionerne. Når nye projektidéer forelægges for Haldor Topsøe, er det, som det har været siden 1940, afgørende om de holder på så langt sigt som 25 år, og at der kan opnås global markedsandel på mindst 25%. Det vigtigste er, at projektet skal gavne menneskers tilværelse, hvad enten dette opnås ved forøgelse af udbytte, frigørelse af ressourcer eller forbedring af miljøet. Projektdirektørens formelle ansvarsområde er at sikre udvikling af nye teknologier og forretningsområder. Det skulle jo nok sikre en fortsat interessant og udfordrende dagligdag på jobbet, hvilket Claus bekræfter med overbevisning. Da vi et øjeblik leger i mit næste arbejdsliv kommer meldingen øjeblikkelig: I mit næste arbejdsliv vil jeg have det job, jeg har i dag. Et skulderklap på falderebet Interviewet har været gennemsyret af Claus Hviid Christensens respektfulde og varme omtale af Haldor, hans ud- og langsyn og forståelse for, hvad der skal til for, at mennesker er innovative, bl.a. en flad og åben organisation. Lægger man dertil Haldor Topsøes kendte engagement i samfundsspørgsmål, er det ikke overraskende, at Danmarks ingeniører ved årtusindskiftet udpegede netop ham til århundredets ingeniør. Vi forlader hovedkvarteret og møder ved et tilfælde den 96-årige bestyrelsesformand, på vej ud af elevatoren sammen med Henrik Topsøe. Haldor, der efter vores oplysninger netop er hjemkommet fra juleferie på Maldiverne, hvor han har snorklet for at se på hajer(!), spørger interesseret til Deres udsendtes ærinde, og den nærmeste af os får et held og lykke og et klap på skulderen. Således opløftede tager vi fra Mølleåen, beredte på at forsøge at formidle den betydning, en industrivirksomhed som Haldor Topsøe A/S har i dens selvvalgte rolle i forhold til de miljø- og ressourcemæssige udfordringer, verden står over for. Medlemsmøde Forskning, der skaber resultater få historien Haldor Topsøe A/S er én af de danske virksomheder, der bedst formår at omsætte danske og internationale forskningsresultater i forretning. Et af virksomhedens forretningsprincipper er, at man kun rører ved en forretningsmulighed, såfremt man har udsigt til at få mindst 25% af verdensmarkedet. Læsere af Effektivitet inviteres til at besøge Haldor Topsøes hovedkvarter i Ravnholm nord for København. På et medlemsmøde i løbet af maj måned - præcis dato følger senere - se effektivitet.dk. På mødet vil Projektdirektør Claus Hviid Christensen fortælle om en række spændende og perspektivrige projekter, Haldor Topsøe gennemfører inden for energi og renere teknologi, herunder eksempelvis brændselsceller, bio-fuel og katalysatorer. Dato, tid, sted & pris Maj Haldor Topsøe, Nymoellevej 55, 2800 Kgs. Lyngby Arrangementet er gratis for medlemmer. For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms Tilmelding: 9

10 World Class Manufacturing World Class Manufacturing hvad er det egentlig? Thomas Bøhm Christiansen, Implement, Redaktør Effektivitet & Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk Temaet i dette nummer af Effektivitet er World Class Manufacturing. Hvad er det og er det værd at stile efter, det er de to hovedspørgsmål denne artikel søger at besvare. Der er nok ingen tvivl om, at kompetenceniveauet for den gennemsnitlige produktionsvirksomhed gradvist øges. Høj kvalitet, høj leveringssikkerhed, små lagre, høj fleksibilitet og konkurrencedygtige priser er mange steder qualifiers, altså krav, der bare skal opfyldes for at være i markedet. Overvejelser om, hvad World Class Manufacturing er og dernæst forholde sig til som virksomhed, om man skal stræbe efter det, bør være på ledelsesagendaen i mange virksomheder. Formålet med denne artikel er at give et bud på, hvad World Class Manufacturing er, og særligt præsentere en model og forståelse for Tre indholdselementer i World Class Manufacturing World class performance (f.eks. SQCDPM) World class alignment (niveau 3 eller 4 i H&W model) World class practice (f.eks. Lean, TPM, TQM, Six Sigma) de forskellige roller en produktion kan have. Heri ligger også hints til hvornår verdensklasse er opnået. Hvad er World Class Manufacturing? Med inspiration i Operations strategi-litteraturen kan der peges på tre faktorer, som skal være i orden for at en virksomheds produktion kan få betegnelsen World class, jf. figur 1. En Google-søgning på ordene World Class Manufacturing viser, at de fleste henvisninger fokuserer på enten World Class performance eller World Class practice. I boksene ved siden af præsenteres to forskellige definitioner. Definitionen i Boks 1 World Class Performance betyder, at man er world class, hvis man er bedst i branchen på de vigtige konkurrenceparametre. Disse konkurrenceparametre kan relativt let omformes til performanceparametre, som der kan måles på, og produktionen udvikles efter. I figur 1 er bogstavrækken SQCDPM anført. Den er en forkortelse for Safety-Quality-Cost-Delivery-Productivity-Morale, som er de traditionelle performanceparametre for en produktion. I definitionen i Boks 2 World Class Practice peges på, at World Class Manufacturing handler om at anvende en bestemt række af koncepter, principper og teknikker. Herved opstår de gode resultater og verdensklassen. Denne tilgang falder godt i tråd med den bog, som først konceptualiserede begrebet, nemlig World Class Manufacturing skrevet af R. Schonberger i Schonberger var inspireret af Just-in-time, da han udviklede begrebet, og han havde allerede tilbage i 1982 skrevet en af de allerførste publikationer om de japanske produktionsteknikker, Japanese Manufacturing Technologies: Nine hidden lessons in simplicity. Benchmarking en nødvendighed? Hvordan finder man ud af, om man er god nok til at være i verdensklasse? Her skal formentlig en form for benchmarking til. Nedenfor kan Figur 1: De tre faktorer, som skal være opfyldt for at en produktion er World Class (egen tilvirkning). 10

11 WORLD CLASS MANUFACTURING World Class Performance - A definition World Class Manufacturers are those that demonstrate industry best practice. To achieve this companies should attempt to be best in the field at each of the competitive priorities (quality, price, delivery speed, delivery reliability, flexibility and innovation). Organisations should therefore aim to maximise performance in these areas in order to maximise competitiveness. However, as resources are unlikely to allow improvement in all areas, organisations should concentrate on maintaining performance in qualifying factors and improving competitive edge factors. The priorities will change over time and must therefore be reviewed. ( world_class_manufacturing.htm). World Class Practice - Definition World Class Manufacturing is a different set of concepts, principles, policies and techniques for managing and operating a manufacturing company. It is driven by the results achieved by the Japanese manufacturing resurgence following World War II, and adapts many of the ideas used by the Japanese in automotive, electronics and steel companies to gain a competitive edge. It primarily focuses on continual improvement in quality, cost, lead time, flexibility and customer service. World Class Manufacturing is a process-driven approach where implementations usually involve the following philosophies and techniques: Make-to-order, Streamlined flow, Small lot sizes, Families of parts, Doing it right the first time, Cellular manufacturing, Total preventive maintenance, Quick changeover, Zero Defects, Just-in-time, Variability reduction, High employee involvement, Cross functional teams, Multiskilled employees, Visual signaling, Statistical process control. ( world-class-manufacturing.htm). henvises til to organisationer, som arbejder med sådanne benchmarks: Supply Chain Council ( har udviklet en stor referencemodel for beskrivelse og måling af supply chains incl. produktion, kaldet SCOR framework. Det kræver medlemskab at få adgang til data, men her skulle efter sigende både være bud på world class practices og world class performance. Industry Week ( > Best Plant) kårer hvert år 10 produktionsvirksomheder som Best Plants, hvor de hyldes på en årlig konference. I forbindelse med at finde vinderne indleveres detaljerede performance data, som man kan købe sig adgang til. Flere danske virksomheder har gennem tiden anvendt disse data som benchmarks. Her er det primært benchmarking på World Class Performance, som kan opnås. Der findes dog også en række data omkring World Class Practices. For en selvevaluering af ens practices, henvises til efterfølgende artikel Er dit produktionssystem verdensklasse, hvor man på en hjemmeside kan lave en selvtest. Der eksisterer således en række muligheder for at benchmarke sig med andre, og på den måde forbedre sig. Men er det at have World Class Performance og anvende World Class Practices tilstrækkeligt for at være i verdensklasse? Nogle vil hævde, at reel verdensklasse kræver at det også udnyttes forretningsmæssigt. Dvs. produktionen skal have en vis strategisk rolle, hvor man udnytter produktionens særlige kompetencer fuldt ud konkurrencemæssigt, og derved bringer virksomheden i en unik konkurrencemæssig situation, som ingen konkurrenter for alvor kan slå. Sådan en situation har Toyota som bekendt været i en del år, men er det ikke nødvendigvis længere. Der har bl.a. været nogle produkttilbagekald på det seneste, og mange andre bilfabrikanter har efterlignet Toyotas practices, og har opnået samme performance. Så en unik konkurrencemæssig situation er ikke statisk. World Class Alignment Der kan derfor peges på en tredje vigtig betingelse for verdensklasse, nemlig at der er sammenhæng mellem de forretningsmæssige behov (udtrykt i en forretningsstrategi), og det som produktionen i dag er god til og arbejder på fremadrettet at blive bedre til. I den ene ende af spektret er der fuld sammenhæng, og i den anden ende er der ingen sammenhæng. Det er grundtanken bag den fire niveau-model, som Hayes og Wheelwright (1984) har formuleret (H&W i figur 1). Tanken med modellen er, at enhver produktion vil være på ét af de fire niveauer og ofte være på vej op eller ned. Op kan man kun komme ved at lave en række fornuftige handlinger og træffe fornuftige beslutninger, mens man kan komme nedad dels ved at lave ufornuftige handlinger og træffe ufornuftige beslutninger. Man kan imidlertid også komme nedad i modellen, hvis man ikke gør noget! For konkurrenterne holder sig næppe i ro. Modellen er vist i figur 2, og de forskellige indholdselementer beskrives nedenfor. Som det ses af figuren er der fire niveauer, og er som nævnt udviklet af Hayes & Wheelwrigh, to Harvard professorer, og beskrevet i deres bog Restoring our competitive edge: Competing through manufacturing fra Den helt oprindelige betydning er beskrevet i Hayes & Wheelwright (1984, p, 396) og er medtaget i boksen under figur 2 dels for at præsentere de oprindelige tanker om modellen og fordi beskrivelsen selv med over 25 år på bagen langt hen ad vejen stadig holder vand. 11

12 World Class Manufacturing H&Ws 4 niveau model for en produktions strategiske rolle Stigende strategisk betydning Karakteristika for produktionen Redefinerer forventningerne i branchen Klart den bedste i branchen Så god som konkurrenterne i branchen Holder organisationen tilbage Ingen alignment Niveau 1: Fjern de største daglige problemer (Skab stabilitet) Intern alignment Niveau 2: Indfør Best Practice/ forbedringsprogram (Lean, SCM, TPM) Ekstern alignment Niveau 3: Operations støtter forretningsstrategi (Operations strategi lever) Strategisk bidrag: Implementerer strategi (passivt) Al fornuftig handling vil hjælpe Niveau 4: Operations driver udviklingen af konkurrenceevnen Strategisk bidrag: Udvikler strategi Handlinger vælges ud fra strategisk behov Strategisk bidrag: Understøtter strategi (aktivt) Vælg hensigtsmæssig Best Practice og indfør metodisk Stigende Operations kompetencer og kapabiliteter Figur 2: De fire strategiske roller en produktion kan have (videreudviklet efter Slack, et.al., 2008). Hayes & Wheelwrights fire niveau-model for produktionens rolle i en virksomhed Stage 1 Minimize manufacturing s negative potential ( Internally neutral ) External experts are used in making decisions about strategy manufacturing issues. Internal management control systems are the primary means for monitoring manufacturing performance. Manufacturing is kept flexible and reactive. Stage 2 Achieve parity (neutrality) with competitors ( Externally neutral ) Industry practice is followed. The planning horizon for manufacturing investment decisions is extended to incorporate a single business cycle. Capital investments is regarded as the primary means for catching up to competition or achieving competitive edge. Stage 3 Provide credible support to the business strategy ( Internally supportive ) Manufacturing investments are screened for consistency with the business strategy. Changes in business strategy are automatically translated into manufacturing implications. Longer-term manufacturing developments and trends are systematically addressed. Stage 4 Pursue a manufacturing based competitive advantage ( Externally supportive ) Efforts are made to anticipate the potential of new manufacturing practices and technologies. Manufacturing is centrally involved in major marketing and engineering decisions. Long-range programs are pursued in order to acquire capabilities in advance of needs. 12

13 WORLD CLASS MANUFACTURING Om niveau 1 kan således konstateres, at produktionen er på et niveau, som egentlig holder virksomheden tilbage konkurrencemæssigt det kan f.eks. være svært for salgsafdelingen at love en kunde at levere til tiden, fordi leveringssikkerheden normalt er under 50%. Produktionens opgave er fra en ende af at fjerne de største daglige problemer ved at skabe stabilitet. Man er i en situation, hvor enhver fornuftig handling, der følges godt op, vil hjælpe. Grundlæggende er der ingen alignment (sammenhæng) mellem hvad produktionen kan og gør, og så det som efterspørges forretningsmæssigt. Produktionen har på dette tidspunkt intet at bidrage med strategisk, og sidder typisk heller ikke med ved bordet, når strategier diskuteres. Om niveau 2 kan siges, at man ved at arbejde med Best Practiceprogrammer, såsom Lean, SCM og TPM, har opnået en præstation, som er på niveau med konkurrenterne. Produktionen holder således ikke længere virksomheden tilbage konkurrencemæssigt, men bidrager heller ikke til at vinde ordrer, det er man ikke dygtig nok til endnu. Produktionens opgave er her, at udvælge de rette Best Practices og indføre dem godt og til stadighed bygge oven på sine eksisterende Best Practices, således at produktionens kompetencer til stadighed øges. Produktionen er nu kommet på et niveau, hvor den er i stand til at implementere de fornødne strategiske tiltag, gennem relevante, udvalgte Best Practice programmer, som forretningen ønsker. Der er opstået intern alignment mellem hvad produktionen kan, og det som forretningen har behov for. Om niveau 3 kan siges, at virksomhedens produktion anerkendes som den bedste i branchen. Man har ikke bare indført en række Best Practices, men har også Best Performance. På denne måde er produktionen nu i stand til at understøtte forretningen ved at bidrage til at vinde ordrer, f.eks. ved at levere væsentligt hurtigere end konkurrenterne. Produktionen har en selvstændig Operations strategi, som er formuleret i samarbejde med de øvrige funktioner, hvor der bliver taget hensyn til produktionens egne ønsker om at udvikle sine kompetencer, og hvor forbedringstiltag defineres ud fra virksomhedens strategiske behov. På dette niveau er der opnået ekstern alignment, idet at produktionen er allerbedst på det man skal være bedst på i branchen. Om niveau 4 kan siges, at produktionen har en helt anderledes rolle end i de øvrige niveauer. Her er det nemlig produktionen, som er den drivende kraft i forretningsskabelsen. Det er produktionens evner, som primært vinder ordrer i markedet. Det er den tryghed og standard, der er i leverancen, som McDonalds vinder kunder på, ikke burgerens spisemæssige kvalitet. På dette niveau 4 er det faktisk sådan, at det er virksomhedens produktion, som er med til at redefinere, hvordan man producerer i den pågældende branche, og herved hvad der konkurreres på i branchen. Det er herved produktionen, gennem Operations strategien og dens kompetencer, der er udgangspunktet for formulering af forretningsstrategien. Best Practices som andre har udviklet er interessante, men er ellers i høj grad noget, man selv udvikler og definerer, hvorved man selv sætter den nye branchestandard. Her giver det derfor ikke længere mening at tale om alignment, idet det er virksomhedens produktion, som er med til at definere, hvordan branchen ser ud. I hvert fald så længe kunderne er interesserede i virksomhedens produkter, og der havde McDonalds faktisk problemer for år tilbage. De vigtige forskelle mellem niveau 3 og 4 En udvikling fra niveau 1 til 3 er en kontinuerlig bevægelse, hvor der ikke er helt klare adskillelser mellem de forskellige niveauer. Produktionen bliver gradvist bedre og mere konkurrencedygtig gennem udvikling af World Class Practices og Performance samtidig med at produktionens strategiske rolle udvikles. Det er i høj grad et anliggende for produktionen selv at tage denne rejse. Anderledes forholder det sig med udviklingen fra niveau 3 til 4. Her får produktionen en væsentlig anderledes rolle end før, idet den går fra at være primært reaktiv i forhold til virksomhedens strategidannelse til at være proaktiv og i høj grad med til at definere, hvorledes virksomheden skal konkurrere fremover. Dette sker ved, at det i høj grad er produktionens særlige kompetencer, der konkurreres på. En anden vigtig følge er de øvrige lederes syn på produktionen. De skal til at understøtte produktionen i dens ønsker, frem for at forvente, at produktionen understøtter deres egne ønsker. Hvornår er man så World Class? Forudsat at virksomheden har World Class Practices og World Class Performance, dvs. man faktisk ligger på mindst niveau 3, kræver det så et hop til niveau 4 for at være en World Class Manufacturer? Ikke nødvendigvis, for som Hayes & Wheelwright gør opmærksom på, kræver et niveau 4 rigtig mange ressourcer, lang tids indsats og stadigt fokus, hvilket langt fra alle virksomheder kan eller ønsker at levere. Men for en virksomhed, der konkurrerer globalt og ønsker at være f.eks. i top 3 i branchen, så må der være en anden funktion eller et andet område i virksomheden, der evalueret på tilsvarende måde, befinder sig på niveau 4. Hvis ikke, hvad er det så, at virksomheden har at byde på, og hvor længe kan virksomheden så holde sig i toppen? Konklusion svar på de indledende spørgsmål Artiklen giver et forslag til, hvorledes World Class Manufacturing kan beskrives, nemlig som bestående af tre elementer: World Class Performance, World Class Practice og World Class Alignment. De to førstnævnte kræver eksterne benchmarks, mens det sidste kræver intern afklaring. Hvorvidt man som virksomhed skal jagte at blive World Class i produktionen må afgøres internt. Det kan der ikke gives noget klart svar på, for det afhænger af situationen, hvorvidt det er verdensklasse i produktion, udvikling, marketing eller noget helt fjerde, som er vigtigt for virksomheden. Sagen er nok bare, at noget må være vigtigt, og noget må man som virksomhed skulle være god til. Og hvis ikke andet, hvorfor så ikke produktion? Referencer Hayes, R. and Wheelwright, S (1984), Restoring our competitive edge: Competing through manufacturing, Wiley. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. and Betts, A. (2008), Process and operations management: Principles and practice for strategic impact, FT Prentice Hall. 13

14 World Class Manufacturing Er dit produktionssystem verdensklasse? Ib Sejersen, EU Consult, effektivitet.dk Phil Robinson, indehaveren af det engelske konsulentfirma BPIC (The Business Performance Improvement Consultancy) bistår produktions- og distributionsfirmaer med at opnå og vedligeholde verdensklasseniveau med hensyn til effektivitet. Phil Robinson offentliggør med regelmæssige mellemrum en analyse over internationale virksomheders status, baseret på deres egne vurderinger af, hvorledes de opfylder Phil Robinsons tyve World Class Manufacturing performance indicators. For hver indikator er der opstillet 4 grader af opfyldelse, som respondenten kan vælge mellem. Der gives 5, 3, 1 og nul point for de fire muligheder. Listen, der er egnet til selvevaluering, kan findes på BPIC s hjemmeside, bpic.co.uk eller mere nøjagtigt på linket wcm_checklist.htm. Vi viser WCM performance listen med en sammenligning mellem UK, USA, Indien og resten af verden (ROW). På ovenstående hjemmeside får man en kort forklaring til pointgivningen. Nedenstående ses som et eksempel forklaringen til et enkelt kriterium, nemlig nr. 11 om reduktion af leverandørantal (Reduce Supplier Base qualified) The number of suppliers has been reduced to a small number of qualified suppliers delivering what is required, when required to the point of need (5 points) There is an active project to reduce the supplier base to a small number of qualified suppliers delivering what is required, when required to the point of need and is supported by management policy (3 points) Some supplier reduction activity has taken place (1 point) The number of suppliers is not considered important (zero points) Listen er gengivet efter tilladelse fra Phil Robinson, der holder interesserede produktionsfolk opdateret om BPIC s aktiviteter gennem et nyhedsbrev, som udsendes via . Det anbefales, at man tilslutter sig Phils netværk ved at henvende sig direkte til ham på nedenstående koordinater. Phil Robinson, BPIC, 24, Hove Park Villas, Hove BN3 6HG, England - tel : +44 (0) Copyright 2008 Phil Robinson. UK USA India ROW Average Us Customer service (%) 97.8% 95.7% 78.4% 82.1% 85% 1 Customer service Everyone know key customers Empowered staff (CRM) a Can make kanban shipment b 90% controlled by kanban c 75% purchases on kanban No central stores Flow layout Batch size reduction Education in WCM Move to point of need Reduce waste (non value adding) Reduce supplier base - qualified TQ culture Self inspection within limits Line stop authority Foolproofing Self maintenance & TPM Housekeeping DFM CI in customer service Suggestions implemented Overall average score

15 Boganmeldelse Toyota Kata managing people for improvement, adaptiveness and superior results af Mike Rother Mads Bruun Larsen, Consulting House Denmark, Vi kender Mike Rother som medforfatter til bl.a. Learning to see, som står i reolen hos de fleste af os. Det er derfor spændende, om han i sin seneste bog om rutinerne bag løbende forbedringer kan formidle stoffet på samme gode måde. Det lykkes desværre ikke helt, selvom bogen har sine absolutte højdepunkter. Toyota Kata. Titlen alene vil sikkert dele læserne i to lejre. Dem, der ikke kan få nok af Toyota og frække japanske udtryk og de, der har det stik modsat. Personligt har jeg det sådan at Toyota s resultater alene bør give tilstrækkeligt respekt og interesse for (endnu) en bog om hemmelighederne bag succesen. Til de japan ofile kan jeg oplyse, at kata betyder rutine eller metode. Bogens tema er, hvordan man organiserer og gennemfører løbende forbedringer, og hvordan man som leder coacher sine medarbejdere gennem processen, og derved opbygger deres praktiske kompetencer indenfor problemløsning. Indledningsvis gennemgår Mike Rother hvordan de fleste virksomheder arbejder med løbende forbedringer: Workshops eller projekter, kaizen blitz eller forslagstavlen. Alle metoder får en hård kritik og især den velkendte og elskede forslagstavle går ikke ram forbi. Forslagene har oftest kun ringe effekt, bidrager ikke til den organisatoriske læring, har oftest karakter af symptombehandling og savner relevans i forhold til virksomhedens behov. Det kan være barskt, men hæng på, for Mike Rother har gode argumenter for den løsning han præsenterer i bogen. I bogens 2 dele beskriver Mike Rother, hvordan Toyota dels gennemfører og organiserer løbende forbedringer, og hvordan man leder sine medarbejdere på en måde, så de løbende opbygger de nødvendige kompetencer hertil. Løsningen skulle være at udarbejde en løst beskrevet vision for, hvordan man ønsker sin produktion skal operere på lang sigt. Denne vision er derefter ledestjerne for udviklingen af mere konkrete og detaljerede target conditions, som så styrer processen for løbende forbedringer på den korte bane. Mike Rother gennemgår ret detaljeret, hvordan man udvikler en target condition, eller ønsket tilstand, og derefter struktureret identificerer barrierer for opnåelsen af denne tilstand og hvordan man eksperimenterer sig fremad i små og fokuserede trin. Det gøres på en meget beskrivende måde med eksempler og analogier. De overordnede budskaber er tilpas enkle, til at de er umiddelbart brugbare. Den første del af bogen, hvor i Mike Rother gennemgår opbygningen af target conditions og brugen af dem er bogens helt klare styrke. I den anden del af bogen med beskrivelsen af ledelsesadfærden hos Toyota i forbindelse med løbende forbedringer bliver bogen mere uklar i mælet. Det lykkes ikke helt at få formidlet hvordan man i praksis coacher hos Toyota, og hvordan det adskiller sig fra den coachende adfærd, som der undervises i og trænes i forbindelse med ledelsesudvikling herhjemme. Generelt er bogen med sine næsten 300 sider noget for lang. Som læser følte jeg nogle gange, at der var lidt tomgang, men repetition skulle efter sigende også have sin styrke. På trods af de mindre svagheder i bogens anden del, vil jeg alligevel anbefale, at du læser Toyota Kata specielt for den rammende kritik af forslagstavlerne, og for de konkrete råd om anvendelse af target conditions. Der er her værdifuld inspiration til at sætte endnu mere udfordrende mål, og bedst af alt hvordan du når dem sammen med dine medarbejdere. 15

16 PERFORMANCE MANAGEMENT Performance Management hos TDC Installation Peter Jørgensen, Implement, effektivitet.dk 16

17 performance management Der dukker spørgsmål op som: Hvad skal vi tale om?, Bliver mødet bare noget hvor den enkelte bliver presset til at yde mere? TDC Installation har de fleste stiftet bekendtskab med og måske uden at tænke over det efterfølgende. TDC Installation installerer og reparerer telefonlinjer, bredbåndsforbindelser og bredbåndstv (TDC TV). Det er dem som har givet nudisterne Britta og Claus fra TV-reklamerne deres opkobling til omverdenen. Installation beskæftiger ca teknikere, hvoraf hovedparten har deres egen bil og er geografisk spredt fra kollegaer og leder. Det sætter nogle anderledes krav til det at være nærværende som leder, og have et meget nærværende og visuelt målstyringssystem, som man ofte stiler efter, som eksempelvis målstyringstavler, planlægningstavler etc. Baggrund Siden 2007 har TDC Installation arbejdet med Performance Management under sloganet Vi gør hvad vi siger!. Der har været arbejdet intensivt på at bringe Performance parametre mere ind i styringen af de enkelte dele af forretningen. Mange tidligere indsatser har gjort, at dataopsamling på performance er et meget finmasket net, der gør, at stort set alle parametre kan trækkes ud og kombineres for at forstå forretningen, finde mulige forbedringer og analysere sammenhænge. Ved udgangen af 2008 ønskede TDC Installation at tage dette et skridt videre. Man ville gerne styrke dialogen om disse data, styrke evnen til at definere handlinger og bringe det tættere på den enkelte medarbejder. At være udstyret med et cockpit af målinger gør ikke nødvendigvis styringen bedre og mere præcis. Ofte hænger måltal sammen, der ligger bagvedliggende forklaringer for et tilsyneladende negativt udslag, som skal tages med i overvejelserne og man skal vide hvilket håndtag der skal drejes på for at rette op. Derfor er det den konstante dialog der er omdrejningspunktet vi skal undre os i fællesskab. Ellers risikerer vi at sidde i kontrolrummet med røde lamper uden at handle. At bringe målstyring tættere på, er en ømtålelig proces for både ledere og medarbejdere. Lederne kan føle sig utrygge ved at skulle præsentere tal som er svært at sætte i sammenhæng, og medarbejderne kan frygte, at tallene vil blive brugt til hetz og jagt på den enkelte. At presse noget af dette nedover en organisation er langt fra den bedste grobund for øget produktivitet, og derfor må det gøres med stor grad af inddragelse og support. Performance Management For at understøtte dette ønske blev der defineret 4 spor. 1. Fastlagt mødestruktur for hele organisationen. 2. Ensartet God Ledelse: Standarder for ledelsesaktiviteter. 3. KVIK-kort: Standarder for arbejdsprocesser. 4. Ledelsesudvikling: Situationsbestemt ledelse, facillitering, konsekvens og konflikthåndtering. Konceptet indeholder måske en overraskende lille del om definering af måltal. Det sker midlertidig fordi dette ikke er driveren. Strukturen og møderne driver behovet for mere information. Mødestruktur Den første ting, som blev indført og lagt ind som ny rutine var 1:1-møder (én-til-én). Det er ikke længere et valg om eller hvornår man skal holde møde med sine medarbejdere. Det er ikke længere nok at sætte kryds ved at den årlige JOBKOM/PU-samtale er afholdt. Både frekvens og krav til indhold øges, hvilket i starten både skal overvindes af medarbejder og leder. Der dukker spørgsmål op som: Hvad skal vi tale om?, Bliver mødet bare noget hvor den enkelte bliver presset til at yde mere?. Som leder skal man årligt holde 5 samtaler med sine medarbejdere, hvor man taler om performance, sundhed, kompetence og tilfredshed med sit job. Det er op til 5 gange mere end for bare et par år siden. Ligeledes er rapportering til direktøren i sit område sat langt mere i system. Som leder skal man rapportere og kunne forklare sin forretningsudvikling hver 6. uge for sin direktør. Der foreligger en fast skabelon, som skal udfyldes, hvor igennem hele forretningen gennemgås på kryds og tværs. For samtlige møder ligger der en fast dagsorden og beskrivelse af hvilket output der skal være for mødet. Der er stadig stor grad af frihed, men den faste ramme giver ro i forberedelse til det vigtige - nemlig fortolkning, analyser og definering af handlinger. Der er siden januar 2009 afholdt mere end 500 møder imellem leder og direktører, hvor der er fulgt op på handlingsplaner, hvor effekten er vurderet af tidligere handlinger, og hvor nye handlinger er formuleret. 17

18 World Class Manufacturing teknikere. Listen over standard aktiviteter er udviklet som en bruttoliste, der i flere omgange er prøvet og diskuteret igennem med lederne. Det siger sig selv, at en sådan liste skal defineres i samarbejde, og skal masseres ind. Formålet med at arbejde mere ensartet, også som leder, er at blive bedre til at dele Best Practice, og sikre at de vigtigste aktiviteter bliver gennemført. På samme tid var det et ønske at gøre den daglige prioritering af opgaver nemmere for den enkelte leder. Fakta Cashflow: mio. DKK EBITDA: 766 mio. DKK Antal medarbejdere: Ca Produktion: ordrer om dagen Indholdet som i dag gennemgås er på niveau med, hvad mange direktører rapporter til deres adm. direktør. Der er gennemført mere end individuelle samtaler med teknikerne i Installation, hvor handlingsplaner og fokusområder er ført ned til den enkelte medarbejder. De enkelte indsatsområder kan være mangeartede. Det kan være en tekniker, som skal have fokus på at blive bedre til en enkelt opgave og bør søge hjælp hos en kollega, det kan være at hele teamet over en periode skal forsøge at forbedre et arbejdsområde, og det kan være en leder, som skal tage en sygesamtale med en medarbejder. Ligeledes så giver det mulighed for medarbejderen til at stille krav til sin leder. Dels i at få afholdt mødet og få talt om hverdagen, og om daglige udfordringer. Dels at få fulgt op på planer omkring uddannelse, support og udlevering af udstyr etc. At møderne nu holdes oftere har givet en mulighed for at træne alle i at være meget mere specifikke i definering af aktiviteter og handlinger for både teamet og for den enkelte. Der er i dag mindre: Vi bør den næste uge have fokus på. Vi skal hele tiden prøve at komme tættere på at formulere noget meget konkret: I næste uge prøver vi alle denne fremgangsmåde. Derefter taler vi om oplevelsen og ser om vi kan tolke noget fra vores måltal. Ensartet God Ledelse I erkendelse af at selv ledere kan lære af hinanden, indgik man i et arbejde om at definere hvilke aktiviteter som de bedste ledere gennemførte, og hvilke som måtte være grundlæggende for at drive forretningen. Med næsten 100 ledere er der masser af viden og holdninger til hvad der er god ledelse. Men der kan også formuleres nogle helt konkrete aktiviteter, som er fundament for, at man kan drive en forretning med KVIK-kort I TDC Installation findes der rigtig mange forskellige opgaver og de fleste er meget detaljeret beskrevet med tekniske specifikationer for måleparametre og indstillinger. Desværre har der ikke været fokus på at gøre dem let tilgængelige og være noget som teknikere hælder til at bruge i tilfælde af tvivl. Teknikere er som de fleste af os andre, personer som først tager brugsanvisningen frem, når intet andet virker. Vores ambition var at udvikle nogle simple retningslinjer som angiv den optimale rækkefølge, og som var meget let tilgængelige, når behovet opstår. Samtidig skulle KVIK kortet give en rækkefølge og information, som man sammen med kollegaerne kunne diskutere og anvende som ramme for at diskutere problemstillinger og metoder. Rækkefølgen for udvikling af standarderne har været efter antal løste opgaver og tidsforbrug, således at de standarder hvor forretningen potentielt kunne rykkes mest også blev udviklet først. Igen er udkastet til standarder konstrueret ud fra eksisterende materiale og dokumentation, som første udkast. Derefter gennemgået og skåret til af specialister fra de enkelte distrikter rundt om i landet for til sidst gradvist og efter behov at blive anvendt og diskuteret ude i de enkelte distrikter. Standarder og deling af Best Practice er et vanskeligt emne ikke mindst i en organisation, der arbejder så decentralt og autonomt. Ikke desto mindre er en standard for hvordan arbejdet udføres hele grundlaget for at definere en Best Practice og i at skabe yderligere forbedringer. Det har været en vanskeligt proces, og vi er ikke kommet helt dertil endnu, hvor vi gerne vil være. Der skal arbejdes mere på tilgængeligheden, og mere på hvordan man som ledere og medarbejdere bruger retningslinjerne til at facilitere dialog og læring på tværs. Ledelseskompetence De fleste ledere i TDC Installation har mange års ledelseserfaring og har modtaget mange kurser omkring ledelse. Men for mange har de flere samtaler gjort, at der er kommet flere svære samtaler og flere muligheder for at give ros. Parallelt med forløbet om Ensartet God Ledelse og Mødestruktur har alle ledere fået frisket op på Situationsbestemt Ledelse, facilitering af det gode møde, feedback og konflikthåndtering. Effekt konstant krav om at blive bedre. TDC Installation er på rigtig mange måder en meget trimmet og adræt organisation, med et målesystem der kan bevise det. Alligevel ligger der et krav om at produktiviteten øges med min. 10% hvert år. Løbende justeres de tider som organisationen måles på, og det som gav 100% sidste år, er ikke nok til næste år. Forbedringer, for hvert år at kunne nå dette niveau, skal hentes mange steder: På forbedringer i produkter, systemmæssige innovationer, bedre fejlsøgningsmuligheder, læringskurver for de enkelte medarbejdere og små forbedringer der kan gøre hverdagen lettere. I 2009 opnåede TDC Installation et indeks på produktivitet (mere ud af hver enkelt time hvor der i forhold til sidste år allerede er budgetteret med en 10% stigning) på 104,4 og flere produktive timer (flere timer, hvor der produceres ordrer) med et indeks på 107. TDC Installation har et sygefravær som de fleste erhvervsledere ville 18

19 World Class Manufacturing drømme om. 3,3% i sygefravær, for teknikere som er ude i alt slags vejr, og som er i berøring med mange mennesker hver eneste dag. Det sygefravær er drevet af nogle meget engagerede medarbejdere, og samtidig af nogle ledere som er helt inde på kroppen af deres medarbejdere, som kender dem, og ved hvordan de har det. Igen er det ikke måltallet, der driver et lille sygefravær eller at vi har fokus på sygefraværet. Det er samtalen og definering af konkrete indsatser der gør at man kan fastholde dette niveau. At undre sig i fællesskab Ovenfor er de elementer, som indgår i det nye koncept beskrevet. Disse er indført og virker! Undervejs er der gjort nogle erfaringer pudsige såvel som logiske men som ikke alle var klare for os fra start. dialogen om status og årsager, formulere konkrete aktiviteter, give og modtage sparring og efterspørge mere dybde i målinger. Det vil uden tvivl for de fleste være fyldt med en vis usikkerhed at skulle holde møde, om data som kun giver lidt indhold. Derfor kræver det en helt del øvelse at skulle være skarp i historiefortællingen om status og årsager uden at blive vævende og skøjtende. Ligeledes kræver det en helt del øvelse at vende retorikken fra brede fokusområder til specifikke handlinger a la Hvad GØR du helt konkret i morgen?. Forestil dig at du er Mads Øvlisen, Asger Aamund eller en anden topchef. Du vil i den rolle sikkert forlange klarhed, dybde i dine analyser, klare mål og konkrete handlinger. På samme måde når du selv skal præsentere, så øv dig i klarhed, dybde og konkretisering på samme måde, som hvis du stod overfor en af de ovenstående. Og husk at flere ord og flere slides er sjældent løsningen. De gode råd: 1. Sæt kalender og møder i fast struktur. 2. Lad møder drive behovet for mere data. 3. Øv alle i at fortælle konkret, specifikt om status og årsager. 4. Øv at undres i fællesskab. Lad møderne og samtalen drive behovet for data. I hvert fald bør man ikke vente med at holde møder og diskutere eksisterende måltal bare fordi de 5 helt og aldeles rigtige, systemgenerede KPI er er under udvikling. De fleste har nogle måltal allerede - i det mindste på eksempelvis sygefravær, ordrebeholdning, produktion og medarbejdertilfredshed. Nogle ekstra målinger kan etableres med papir og blyant, whiteboardtavle, et excelark eller et særligt udtræk eller pivottabel. Det øger naturligvis anarkiet, hvorfor der må være en min. standard for hvad der medbringes på mødet. Disse yderligere uddybninger kan være midlertidige, eller danne input til noget der bør indgå i standarden for rapportering, og det er med til at give jagten på tal og forståelse liv. Det datamateriale som eksisterer, er som regel nok til at træne Simple indsatser som kræver stor disciplin Der er noget ganske simpelt og enkelt i disse ting, men gennemførelsen stiller to meget væsentlige krav til ledelse. 1. Det kræver et enormt commitment og viljestyrke fra et samlet lederteam at gennemføre dette og ikke mindst undgå at det sander til. 2. Samtidig kan det sætte lederen i en ubehagelig position. Det er uundgåelig, at man kommer til at blotte svagheder, og hvis ikke man kan blotte disse svagheder uden at blive anklaget, så får man ikke den adfærd man ønsker. Man bør ikke udelukkende måle ledere eller medarbejdere på deres resultat, men måle dem hårdt på om de er i stand til at handle og forandre. Hvis man ikke er i stand til dette, vil man afgjort komme til at føle sig udstillet som leder og lederteam. Hvis der er en ting vi har lært, så er det at rose hinanden. Det har vi ikke haft en stor tradition for. Vi har konkurreret mod hinanden og har presset hinanden til at yde mere. Tidligere kunne vi godt forfalde til at bruge vores KPI til at finde huller i osten. Nu bruger vi dem til at finde potentialer. For et år siden roste vi ikke hinanden offentligt. Det gør vi i dag! Vicedirektør, Bo Chamberlain. 19

20 turnafround time 20