Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer"

Transkript

1 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer af cand.psych. partner Jesper Marcussen, Green & Andersen, Erhvervspsykologer og direktør, ph.d. Torben Andersen, Danmarks Tekniske Universitet 1. Introduktion Reel forandring som normaltilstand Virksomheder, der skal fungere i et moderne samfund, har lært at de skal forandre sig. Det er en efterhånden veletableret sandhed. Det, der måske i mindre grad er sandt, er at der helst skal ske en reel ændring i den måde man gør tingene på, i lederes og medarbejderes konkrete daglige adfærd, og det kan være et problem for mange virksomheder (se fx Hildebrandt og Brandi, 2005). Vi er med andre ord konfronteret med det forhold, at forandringerne måske ofte finder sted på det retoriske plan, og hvis det er tilfældet, så står virksomhederne for alvor overfor en udfordring. Ledere og medarbejdere er efter vores bedste overbevisning ganske gode til at tale om, og forstå, de nødvendige forandringer. Men der forestår et, måske meget betydeligt, problem med at få implementeret ordene i konkret handling. Med andre ord at få ændret praksis. Måske forstærkes implementeringsproblemerne ligefrem af, at der hele tiden tales om forandringer, jf. medarbejdere ved ikke helt om det nu også er alvor, eller om det kan få repressalier nu da den seneste forandring ikke medførte sådanne, da man blot fortsatte hidtidig adfærd. Da forandring i mange forskellige afskygninger er et af de mest forekomne løsningsforslag på organisatoriske og ledelsesmæssige problemer, er vi ifølge flere forskere i en situati- 4/Juli 2007 Human Resource Management 1

2 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt on, hvor forandring er gået hen og blevet normaltilstanden (se fx. Ahrenfeldt, 1995). Det unormale er stilstand og det er normalt, at der hele tiden gennemføres forandringer i organisationen. Dermed bliver en alt større del af ledelsesopgaven netop at lede forandringer, og dermed at have en indsigt i forandringsprocesser (se også Hildebrandt, 2001). Dette stiller virksomhedernes HR-funktioner overfor en, om ikke helt ny, så dog anderledes udfordring: Kan HR levere værktøjer, så man som linieleder kan være sikker på at forandringerne finder sted, slår igennem i form af ændret adfærd hos medarbejderne? Og hvordan får man implementeret disse værktøjer, som kan understøtte de tilløb til forandringer som dukker op? Struktur og kultur Strukturdelen fungerer procesdelen er vanskeligere Mange af de organisationsforandringer som finder sted, ofte i form af egentlige udviklingsprojekter, hvor det altså handler om at få organisationen (og enkeltindividerne) op på et højere niveau, har tit både struktur- og kultur-elementer i sig. Dette dobbelte perspektiv på opgaven er ganske fornuftigt. Men vores erfaring er, at de strukturelle dele af organisationsændringen ofte er bedst beskrevet, og at de ledere vi arbejder med, tilsyneladende har lettere ved at få greb om denne del af forandringen. Den nye organisationsstruktur er ofte beskrevet, f.eks. inddeling i nye teams, som skal sikre kundefokus bedre end enkelt-medarbejdere, eller i forbindelse med fusioner hvor nye lederteams bliver dannet, og nu skal finde ud af at fungere sammen. Den anden del af forandringsprocessen er de (nye) holdninger og værdier, man fra ledelsens side ønsker skal kendetegne arbejde og relationer i organisationen. De nye kundeteams skal fx være mere proaktiv og opsøgende i forhold til kunder, end man tidligere har været. Eller lederteamet skal sikre mere fokus på overordnede ledelse og agere mindre operationelt, end det tidligere har været traditionen for ledere i organisationen. Denne kulturelle side af organisationsændringen er utroligt vigtig at få med. Uden den vil mange organisationsforandringer virke meningsløse, det er jo ofte for at opnå særlige holdninger og værdier eller mindsets (som det tit omtales), at organisationsændringen er sat i værk (se Dweck, 2006). Men her efterlader forandringerne en del ubesvarede spørgsmål hos ledelsen, og vi har ofte i forbindelse med forandringer stødt på følgende udtalelser: 2 Human Resource Management 4/Juli 2007

3 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Hvordan sikrer vi, at de særlige holdninger og værdier vi ønsker at fremme, kommer til at præge den struktur, vi har skabt til formålet? Hvordan skaber man den særlige stemning af f.eks. proaktiv og opsøgende tilgang, som vil gøre en stor forskel for vore kunder? Hvordan motiverer man en gruppe ledere til at skifte fokus fra daglig operationelle problemstillinger til fremtidige opgaver og placering i markedet? Det drejer sig om meget fluffy emner, og det kan være aldeles svært at få greb om dem. På den anden side er ledere meget ofte ikke i tvivl om hvornår det er der, og især hvornår det ikke er der. Med andre ord hvornår forandringen har slået igennem. Det er her vi har erfaring med, at Edgar Scheins gamle model er yderst anvendelig, og vores bud er, at lederen kan have mindst lige så stor gavn af at kende dette værktøj, som de mere moderne slags. 2. Tre gode grunde Hvorfor Scheins bedagede model? Modellen består af en række organisatoriske områder, som hver for sig alle vil være kendte for læseren. Det er mestendels klassiske HR-temaer såsom rekruttering, udvælgelse, belønning, forfremmelser mv. (se Schein 1994). Scheins bidrag er først og fremmest, at hans model konkretiserer og operationaliserer de kulturelle aspekter af organisatoriske forandringer. Det er de bløde aspekter, som netop kan være svære at få greb om. For det andet hjælper hans model som nærmest kan betragtes som en tjekliste forandringsagenten til at overveje mange forskellige områder, han eller hun kan arbejde på, for at skabe den særlige kultur, man ønsker at skabe eller udvikle. Det giver et dejligt billede af, at man kan dreje på mange håndtag, og det bliver ikke så tåget (og fluffy ) at arbejde med de kulturelle aspekter af organisationsudvikling. Vores erfaring er desuden, at ledere og medarbejdere ofte er gode til selv at finde frem til væsentlige forhold og indsatsområder, når de sammen vil skabe en særlig kultur og de sammen arbejder på at udvikle deres organisation. For det meste ved de implicerede særdeles vel hvor skoen trykker, og ofte også hvad man kan gøre for at ændre og udvikle f.eks. relationer til kunder, eller holdninger til ledelsesop- 4/Juli 2007 Human Resource Management 3

4 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt gaven. For eksempel ville en virksomhed foretage medarbejdertilfredshedsmålinger ud fra de værdier, som virksomheden var kendt for. I denne situation samledes direktion og ledere til et seminar, hvor de sammen formulerede de værdier for ledelse, som de allerede efterlevede og gerne ville kendes for og endelig også måles på fremover. De fik fortalt mange gode og levende eksempler på ledelse og sammen defineret de værdier som eksemplerne illustrerede. De var ret tilfredse med deres eget resultat, og synes at værdierne, nu de var formuleret, afspejlede ganske godt den kultur de gerne vil skabe og vedligeholde. Men de havde samtidig en lille tvivl: Hvordan ved vi, at vi er kommet hele vejen rundt? Vi kan da let have overset vigtige forhold mht. den kultur vi gerne vil udvikle? Her tilbyder Scheins model en form for overblik. Det er måske for meget at sige, at man kommer hele vejen rundt hvornår kan man med gyldighed hævde det? men modellen giver netop den bredde, og dermed et større overblik over de kulturelle aspekter af organisationsforandringer, som man som deltager ikke vil kunne etablere selv. Når man krydser de selvformulerede indsatsområder med de teoretisk funderede indsatsområder, får man et ganske kvalificeret udgangspunkt for sin forandrings- og implementeringsstrategi. Og for det tredje prioriterer Schein de forskellige områder, man kan arbejde med. De er ikke lige vigtige alle sammen, og de er indbyrdes forbundne, på en måde man sikkert ikke selv ville have tænkt på (se nedenfor tabel 1). 3. Modellen Organisationer i udvikling og modne organisationer Når en organisation befinder sig i de tidlige udviklingsfaser, vil de drivende og styrende antagelser altid først og klarest blive udtrykt igennem det, som lederne gennem deres egen adfærd udviser. Ikke hvad der er skrevet ned eller kan udledes af synlige design, forretningsgange, ritualer, historier eller offentliggjorte filosofier (Schein, 1994, s. 229). Lederens egen adfærd er altså en af de stærkeste metoder til at indlejre synspunkter om godt og skidt i organisationers liv, og det kan ifølge Schein ske inden for seks områder. De udgør det 4 Human Resource Management 4/Juli 2007

5 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt han benævner de primære indlejringsmekanismer (se venstre side af tabel 1 nedenfor). Primære indlejringsmekanismer Det ledere lægger mærke til, måler og kontrollerer regelmæssigt Lederes reaktioner på kritiske begivenheder (fx ved organisatoriske kriser) Observerende kriterier, ud fra hvilke ledere allokerer knappe ressourcer Lederes bevidste brug af rollemodeller, indlæring og vejledning (bla. også coaching) Kriterier for tildeling af belønning og status Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, afskedigelse og fratrædelse. Sekundære indlejringsmekanismer Organisationens udformning og struktur Organisationens systemer og procedurer Organisationens ceremonier og ritualer Design af fysiske rum facader og bygninger Organisationens historier, legender, myter om vigtige begivenheder og mennesker Organisationens formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål. Tabel 1. Scheins kulturelle indlejringsmekanismer. Kilde: Schein (1994, s.215) Mekanismernes samvirke De budskaber der er indlejrede i organisationens struktur, procedurer, arbejdsgange ritualer mv. er mindre stærke, mere flertydige og vanskeligere at styre. Dem benævner Schein sekundære indlejringsmekanismer. Disse kan dog udgøre en kraftig forstærkning af de primære budskaber, hvis lederen er i stand til at styre dem. Faktisk kan de sekundære blive de primære, i den forstand at de kan bidrage til at fastholde antagelser, som nye ledere i en moden organisation fx ønsker at forandre. Hvad der er sekundære mekanismer i de tidlige udviklingsfaser, vil i stor udstrækning blive primære vedligeholdelsesmekanismer, efterhånden som organisationen modnes og stabiliseres en proces som normalt betegnes som bureaukratisering. I bureaukratiet er det strukturen, systemer, procedurer, ceremonier og ritualer mv. der er det centrale, og det er vel netop overgangen fra sekundære til primære kulturelle indlejringsmekanismer, som de store offentlige organisationer og private monopoler skal til at gennemleve. En væsentlig pointe i teorien er, at de sekundære indlejringsmekanismer kun virker, når de er i overensstemmelse med de primære. Her er stof til eftertanke. Et eksempel kan være en ændring af organisationsstrukturen i en it-virksom- 4/Juli 2007 Human Resource Management 5

6 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt hed. Dette med henblik på at skabe en mere proaktiv og opsøgende og forretningsorienteret holdning blandt medarbejderne, konkret i form af etablering af kundeteams. Men det virker kun, når ledernes egen adfærd og kommunikation signalerer, at de væsentligste værdier i kulturen er forretnings- og kundeorientering. De tider er nok forbi, hvor man i forbindelse med forandringen blot sendte en mail ud, og regnede med at medarbejderne ville flytte sig. Når man f.eks. som topledelse indfører obligatoriske ledelsesteams på hospitaler for at understøtte udvikling af en ledelseskultur, som er præget af tværfaglighed og visionære fordringer, og for at for at komme væk fra en kultur som er præget af negativ konkurrence, suboptimering og snævert operationelt dag-til-dag-fokus, er det helt afgørende hvordan de primære indlejringsmekanismer håndteres af ledelse. Hvis man som topleder ikke er parat til selv at være model herfor, hvis man ikke er parat til at etablere uddannelse og træning, som understøtter denne kulturforandring, og hvis man ikke er parat til at justere kriterier for belønning, så den understøtter teamtanken og tværfagligt samarbejde, er alle måske bedre tjent med undlade at på begynde fordringsprocessen i det hele taget. Det er altså tanker, som er meget i tråd med den seneste udvikling inde for præstationsledelse, eller performance management, hvor ledelsens tilstedeværelse og opmærksomhed efterfølges at en højere grad at sammenkobling imellem det enkelte individ eller den enkelte gruppes præstation og den overordnede strategi. Forhold som betinger Alle disse mekanismer kan viderekommunikere kulturindhold til nyankomne medarbejdere og ledere, og hvor kraftigt disse mekanismer virker, afhænger af: 1) hvor magtfuld lederen som benytter dem er, 2) hvor implicitte eller eksplicitte budskaberne er og 3) hvor tilsigtede de er. Det handler med andre ord om synlig ledelse, og for at få en så høj effekt som muligt bør alle de primære mekanismer bringes i anvendelse, så de understøtter hinanden. Sondringen imellem de primære og de sekundære er netop, at de sekundære kun fungerer, hvis de er sammenhængende med de primære mekanismer. Ét eksempel 4. HR-ledere og linieledere Det er vores erfaring, at HR-folk tit kan have gavn af Scheins model i arbejdet med organisationsforandringer ude i lini- 6 Human Resource Management 4/Juli 2007

7 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt en. HR lederen kan anvende Scheins model som inspirationskilde og tjekliste i implementering af mere strategisk arbejde såvel som i tilrettelæggelsen af daglige funktioner. Et eksempel på, hvordan en HR direktøren har ladet sig inspirere af modellen: HR-direktøren i en division på ca medarbejdere får delegeret ansvaret for at tilrettelægge og gennemføre et seminar for divisionens ledere fra hele verden. Seminaret er det væsentligste element i en strategi om at forandre og udvikle kulturen i denne velkonsoliderede og modne virksomhed. Kulturændringen handler om at fremme og udvikle det man fra topledelsens side har valgt at kalde: Performance Culture. HR-direktøren vælger en særlig tilgang til opgaven, og hurtigt bliver hun klar over, at det skal være en pointe i tilrettelæggelsen af seminaret, at selve seminaret og hele det omfattende forberedelsesarbejde, skal afspejle de kulturværdier der ligger i Performance Culture. Ideelt set bliver seminaret en demonstration af Performance Culture ikke blot et række Power- Point præsentationer. HR direktøren og den adm. dir. stiller sig selv opgaven at fortolke og omsætte de brede begreber om Performance Culture til konkret og operationel handling i arbejdet med seminaret. Det er en langt mere omfattende og krævende opgaven end blot at bestille konferencecenter, lave agenda og arrangere festmiddag. Det er mere ambitiøst, det er også mere risiko-betonet; hvad nu hvis det ikke virker efter hensigten, så kan alle se, at adm. dir og HR. dir. ikke har magtet at omsætte Performance Culture til aktiv handling det er den opgave, som alle funktionscheferne får stillet på seminaret: De skal tage hjem til deres del af organisationen og udvikle Performance Culture: Hvad nu hvis det viser sig, at HR-direktøren og den adm. direktør ikke selv har formået at gøre det på seminaret. Det er en reel risiko, men ved bevidst at stille sig selv denne opgave bevidst løbe risikoen, demonstrerer den adm. direktør og HR-direktøren netop Performance Culture. Det er netop den centrale værdi i Performance Culture: det at ville mere end det sædvanlige to exceed expectations at turde tage chancen pursue opportunities, som de kalder det. Dette er for os at se ét eksempel på, at ledelsen forsøger at være bevidste rollemodeller for de kulturværdier, de ønsker at indlejre i organisationskulturen. Det er et eksempel på, at lederne bevidst fokuserer på og synliggør de kulturværdier, de ønsker at indlejre i kulturen. Da seminaret skulle afsluttes, blev evalueringen foretaget ud fra de kulturværdier, som kendetegner Performance Culture så det er også et eksempel på, at ledelsen lader sig måle på de kulturværdier, 4/Juli 2007 Human Resource Management 7

8 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt de ønsker at indlejre i organisationskulturen (evalueringerne var fine by the way!). 5. Afslutning Et godt værktøj for lederen Det kan nogle gange godt betale sig at tage de gamle bøger ned fra hylderne. Det har vi gjort med Edgar H. Scheins: Organisationskultur. Den leverer et solidt værktøj til at gennemføre forandringer i organisationer et værktøj som mestendels er formuleret med klassiske HR-termer, som rekruttering, belønning, coaching, mv. Det er også et værktøj som er forståeligt for linieledere, og det kan således være med til at skærpe deres opmærksomhed overfor egen adfærd, vurderinger og resultater. På den måde er Schein på sin vis forud for sin tid, alt den stund at han var fortaler for en tættere integration imellem linien og HR, og for at god linieledelse bygger på centrale HR-temaer. Det er efter vores overbevisning vigtigt at ledelsen selv efterlever de værdier, som den gerne ser implementeret i organisationen. Og med de veluddannede, kritiske medarbejdere som de fleste organisationer i dag er fyldt af, så stiller det øgede krav til ledelsen. Scheins primære og sekundære mekanismer til at forme og ændre en kultur er gode håndtag for en linieleder, som gerne vil gå foran. 6. Litteratur Ahrenfelt, Bo (1995): Förändring som tillstånd, Lund: Studentlitteratur. Dweck, Carol S. (2006): Mindset. The new psychology of success, N.Y.: Random House. Harvard Business School Press (red.)(2005): Managing change to reduce resistance, Cambridge, MA: HBS Press. Hildebrandt, S. (2001): Forandringsprocesser, kapitel i Hildebrandt, S. og T. Andersen: Børsens Ledelseshåndbøger, Human Resource Management, København: Børsen Forum. Hildebrandt, S. & S. Brandi (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens konkurrencekraft, København: Børsens Forlag. Schein, Edgar H. (1994): Organisationskultur, 2. udg, Holte: Forlaget Valmuen. 8 Human Resource Management 4/Juli 2007

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Formandens rolle som kulturskaber for og i bestyrelsen

Formandens rolle som kulturskaber for og i bestyrelsen Formandens rolle som kulturskaber for og i bestyrelsen Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Foreningen til udvikling af bestyrelsesarbejde i Danmark København 25 marts 2014 Erfaring fra

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsen 21. april 2010 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling 100% HR leverancer Strategisk partner kvaliteter Det rette mindset Holdning & præmisser Komplementær handlekraft Perfekt partnerskab

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Lederen som kulturudvikler

Lederen som kulturudvikler Lederen som kulturudvikler - lige den adfærd, der fører til de resultater vi vil have Hvordan får man erstatttet uhensigsmæssige kulturer med dem man gerne vil have? Hvilke metoder kan jeg selv tage i

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

KURSER OG UDDANNELSER 2013/2014

KURSER OG UDDANNELSER 2013/2014 SundTrivsel A/S KURSER OG UDDANNELSER 2013/2014 VELKOMMEN Sammensætningen i vores kursus- og uddannelsesrække bygger på vores forståelse af trivsel hos det hele menneske. For os indebærer trivsel/sundhed,

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed?

10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed? 10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Ledelsesmæssig kommunikation

Ledelsesmæssig kommunikation Ledelsesmæssig kommunikation 5 K A P I T E L Elementer i ledelsesmæssig kommunikation DIALOG R E S U LTAT S K A B E L S E H A N D L I N G M Å L F O R M U L E R I N G R E L AT I O N S S K A B E L S E Fig.

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

10.1 Organisatorisk læring

10.1 Organisatorisk læring Visionær Ledelse Forlaget Andersen 10.1 Organisatorisk læring Af Executice Director Human Resource, Niclas Kvernrød, Arla Foods Ingredients niclas.kvernrod@arlafoods.com Indhold Denne artikel har følgende

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Effektfulde strategiimplementeringer

Effektfulde strategiimplementeringer Effektfulde strategiimplementeringer Af Klaus Lund, adm. direktør, Klaus Lund & Partnere ApS Formålet med denne artikel er at give inspiration til, hvordan man kan få endnu mere effektfulde strategiimplementeringer.

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle

Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle af Torben Andersen, toa@sdu.dk, Syddansk Universitet, Campus Slagelse 1. Introduktion De

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse 1 Projekt: Josef Fritzl manden bag forbrydelserne Projektet på bachelormodulet opfylder de givne krav til studieordningen på Psykologi, da det udarbejdede projekts problemstilling beskæftiger sig med seksualforbryderen

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Ledelse, kommunikation og organisation. Nej, det er et valgfag. Undervisningssprog Dele af litteraturen kan være på engelsk eller nordiske sprog.

Ledelse, kommunikation og organisation. Nej, det er et valgfag. Undervisningssprog Dele af litteraturen kan være på engelsk eller nordiske sprog. AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AARHUS UNIVERSITET Fagmodulets navn Udbydende udd.retning samt kursuskode Ledelse, kommunikation og organisation Diplomuddannelse i ledelse Uddannelsen er en 2-årig

Læs mere

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig?

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Er Kodeks for God Offentlig Topledelse ikke blot ni fine (ufarlige og symbolske) idealer om god ledelse i den offentlige sektor? Og kan den

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef

Bliv en stærkere personalechef INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer

Læs mere

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Hvor er du? Hvem er du? Hvad vil du? Hvordan gør du?

Hvor er du? Hvem er du? Hvad vil du? Hvordan gør du? 1 I Curia Management har vi gennem årene hjulpet flere hundrede opsagte medarbejdere videre i nyt job. Denne bog er udarbejdet af Curias konsulenter og bygger på vores solide erfaringer inden for rekruttering

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten

Bliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens uddannelsesog udviklingsforløb

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer Koncern HR i praksis Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer erfarne HR konsulenter om HR s strategiske rolle Efterårsprogram 2012 Program efterår 2012 alle dage kl. 9.0011.30

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

DARUMA management & consulting

DARUMA management & consulting DARUMA management & consulting Tanker til eftertanke Tanker til eftertanke er en samling budskaber, vi selv har forfattet eller ladet os inspirere af fra anden kilde. Det er bevidst, der ikke er angivet

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

orretnings- dvikling Kursus i planlægning og implementering af vækstmuligheder

orretnings- dvikling Kursus i planlægning og implementering af vækstmuligheder orretnings- dvikling Kursus i planlægning og implementering af vækstmuligheder Akkrediteringsrådet Forskningsbaseret efteruddannelse Syddansk Universitet KURSUS 2 KURSUS Planlægning alene spænder ben for

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Studieordninger 2012 og 2013:

Studieordninger 2012 og 2013: Rettelsesblad til Studieordninger for bacheloruddannelsen i Designkultur og økonomi 2011, 2012 og 2013 Gælder for studerende indskrevet pr. 1/9-2011, 1/9-2012 og 1/9-2013, som endnu ikke har bestået faget.

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Effektiv eksekvering og implementering af strategi

Effektiv eksekvering og implementering af strategi Strategisk Ledelse Effektiv eksekvering og implementering af strategi Store tanker bliver ikke til virkelighed af sig selv det kræver strategisk ledelse. Din succes som leder afhænger af, at du kan skabe

Læs mere

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 4.

VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 4. Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015. Figur 1.2, Ledelse som en praksis, Mintzberg 2010 VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 4. OPSAMLING FRA

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere