Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer"

Transkript

1 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer af cand.psych. partner Jesper Marcussen, Green & Andersen, Erhvervspsykologer og direktør, ph.d. Torben Andersen, Danmarks Tekniske Universitet 1. Introduktion Reel forandring som normaltilstand Virksomheder, der skal fungere i et moderne samfund, har lært at de skal forandre sig. Det er en efterhånden veletableret sandhed. Det, der måske i mindre grad er sandt, er at der helst skal ske en reel ændring i den måde man gør tingene på, i lederes og medarbejderes konkrete daglige adfærd, og det kan være et problem for mange virksomheder (se fx Hildebrandt og Brandi, 2005). Vi er med andre ord konfronteret med det forhold, at forandringerne måske ofte finder sted på det retoriske plan, og hvis det er tilfældet, så står virksomhederne for alvor overfor en udfordring. Ledere og medarbejdere er efter vores bedste overbevisning ganske gode til at tale om, og forstå, de nødvendige forandringer. Men der forestår et, måske meget betydeligt, problem med at få implementeret ordene i konkret handling. Med andre ord at få ændret praksis. Måske forstærkes implementeringsproblemerne ligefrem af, at der hele tiden tales om forandringer, jf. medarbejdere ved ikke helt om det nu også er alvor, eller om det kan få repressalier nu da den seneste forandring ikke medførte sådanne, da man blot fortsatte hidtidig adfærd. Da forandring i mange forskellige afskygninger er et af de mest forekomne løsningsforslag på organisatoriske og ledelsesmæssige problemer, er vi ifølge flere forskere i en situati- 4/Juli 2007 Human Resource Management 1

2 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt on, hvor forandring er gået hen og blevet normaltilstanden (se fx. Ahrenfeldt, 1995). Det unormale er stilstand og det er normalt, at der hele tiden gennemføres forandringer i organisationen. Dermed bliver en alt større del af ledelsesopgaven netop at lede forandringer, og dermed at have en indsigt i forandringsprocesser (se også Hildebrandt, 2001). Dette stiller virksomhedernes HR-funktioner overfor en, om ikke helt ny, så dog anderledes udfordring: Kan HR levere værktøjer, så man som linieleder kan være sikker på at forandringerne finder sted, slår igennem i form af ændret adfærd hos medarbejderne? Og hvordan får man implementeret disse værktøjer, som kan understøtte de tilløb til forandringer som dukker op? Struktur og kultur Strukturdelen fungerer procesdelen er vanskeligere Mange af de organisationsforandringer som finder sted, ofte i form af egentlige udviklingsprojekter, hvor det altså handler om at få organisationen (og enkeltindividerne) op på et højere niveau, har tit både struktur- og kultur-elementer i sig. Dette dobbelte perspektiv på opgaven er ganske fornuftigt. Men vores erfaring er, at de strukturelle dele af organisationsændringen ofte er bedst beskrevet, og at de ledere vi arbejder med, tilsyneladende har lettere ved at få greb om denne del af forandringen. Den nye organisationsstruktur er ofte beskrevet, f.eks. inddeling i nye teams, som skal sikre kundefokus bedre end enkelt-medarbejdere, eller i forbindelse med fusioner hvor nye lederteams bliver dannet, og nu skal finde ud af at fungere sammen. Den anden del af forandringsprocessen er de (nye) holdninger og værdier, man fra ledelsens side ønsker skal kendetegne arbejde og relationer i organisationen. De nye kundeteams skal fx være mere proaktiv og opsøgende i forhold til kunder, end man tidligere har været. Eller lederteamet skal sikre mere fokus på overordnede ledelse og agere mindre operationelt, end det tidligere har været traditionen for ledere i organisationen. Denne kulturelle side af organisationsændringen er utroligt vigtig at få med. Uden den vil mange organisationsforandringer virke meningsløse, det er jo ofte for at opnå særlige holdninger og værdier eller mindsets (som det tit omtales), at organisationsændringen er sat i værk (se Dweck, 2006). Men her efterlader forandringerne en del ubesvarede spørgsmål hos ledelsen, og vi har ofte i forbindelse med forandringer stødt på følgende udtalelser: 2 Human Resource Management 4/Juli 2007

3 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Hvordan sikrer vi, at de særlige holdninger og værdier vi ønsker at fremme, kommer til at præge den struktur, vi har skabt til formålet? Hvordan skaber man den særlige stemning af f.eks. proaktiv og opsøgende tilgang, som vil gøre en stor forskel for vore kunder? Hvordan motiverer man en gruppe ledere til at skifte fokus fra daglig operationelle problemstillinger til fremtidige opgaver og placering i markedet? Det drejer sig om meget fluffy emner, og det kan være aldeles svært at få greb om dem. På den anden side er ledere meget ofte ikke i tvivl om hvornår det er der, og især hvornår det ikke er der. Med andre ord hvornår forandringen har slået igennem. Det er her vi har erfaring med, at Edgar Scheins gamle model er yderst anvendelig, og vores bud er, at lederen kan have mindst lige så stor gavn af at kende dette værktøj, som de mere moderne slags. 2. Tre gode grunde Hvorfor Scheins bedagede model? Modellen består af en række organisatoriske områder, som hver for sig alle vil være kendte for læseren. Det er mestendels klassiske HR-temaer såsom rekruttering, udvælgelse, belønning, forfremmelser mv. (se Schein 1994). Scheins bidrag er først og fremmest, at hans model konkretiserer og operationaliserer de kulturelle aspekter af organisatoriske forandringer. Det er de bløde aspekter, som netop kan være svære at få greb om. For det andet hjælper hans model som nærmest kan betragtes som en tjekliste forandringsagenten til at overveje mange forskellige områder, han eller hun kan arbejde på, for at skabe den særlige kultur, man ønsker at skabe eller udvikle. Det giver et dejligt billede af, at man kan dreje på mange håndtag, og det bliver ikke så tåget (og fluffy ) at arbejde med de kulturelle aspekter af organisationsudvikling. Vores erfaring er desuden, at ledere og medarbejdere ofte er gode til selv at finde frem til væsentlige forhold og indsatsområder, når de sammen vil skabe en særlig kultur og de sammen arbejder på at udvikle deres organisation. For det meste ved de implicerede særdeles vel hvor skoen trykker, og ofte også hvad man kan gøre for at ændre og udvikle f.eks. relationer til kunder, eller holdninger til ledelsesop- 4/Juli 2007 Human Resource Management 3

4 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt gaven. For eksempel ville en virksomhed foretage medarbejdertilfredshedsmålinger ud fra de værdier, som virksomheden var kendt for. I denne situation samledes direktion og ledere til et seminar, hvor de sammen formulerede de værdier for ledelse, som de allerede efterlevede og gerne ville kendes for og endelig også måles på fremover. De fik fortalt mange gode og levende eksempler på ledelse og sammen defineret de værdier som eksemplerne illustrerede. De var ret tilfredse med deres eget resultat, og synes at værdierne, nu de var formuleret, afspejlede ganske godt den kultur de gerne vil skabe og vedligeholde. Men de havde samtidig en lille tvivl: Hvordan ved vi, at vi er kommet hele vejen rundt? Vi kan da let have overset vigtige forhold mht. den kultur vi gerne vil udvikle? Her tilbyder Scheins model en form for overblik. Det er måske for meget at sige, at man kommer hele vejen rundt hvornår kan man med gyldighed hævde det? men modellen giver netop den bredde, og dermed et større overblik over de kulturelle aspekter af organisationsforandringer, som man som deltager ikke vil kunne etablere selv. Når man krydser de selvformulerede indsatsområder med de teoretisk funderede indsatsområder, får man et ganske kvalificeret udgangspunkt for sin forandrings- og implementeringsstrategi. Og for det tredje prioriterer Schein de forskellige områder, man kan arbejde med. De er ikke lige vigtige alle sammen, og de er indbyrdes forbundne, på en måde man sikkert ikke selv ville have tænkt på (se nedenfor tabel 1). 3. Modellen Organisationer i udvikling og modne organisationer Når en organisation befinder sig i de tidlige udviklingsfaser, vil de drivende og styrende antagelser altid først og klarest blive udtrykt igennem det, som lederne gennem deres egen adfærd udviser. Ikke hvad der er skrevet ned eller kan udledes af synlige design, forretningsgange, ritualer, historier eller offentliggjorte filosofier (Schein, 1994, s. 229). Lederens egen adfærd er altså en af de stærkeste metoder til at indlejre synspunkter om godt og skidt i organisationers liv, og det kan ifølge Schein ske inden for seks områder. De udgør det 4 Human Resource Management 4/Juli 2007

5 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt han benævner de primære indlejringsmekanismer (se venstre side af tabel 1 nedenfor). Primære indlejringsmekanismer Det ledere lægger mærke til, måler og kontrollerer regelmæssigt Lederes reaktioner på kritiske begivenheder (fx ved organisatoriske kriser) Observerende kriterier, ud fra hvilke ledere allokerer knappe ressourcer Lederes bevidste brug af rollemodeller, indlæring og vejledning (bla. også coaching) Kriterier for tildeling af belønning og status Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, afskedigelse og fratrædelse. Sekundære indlejringsmekanismer Organisationens udformning og struktur Organisationens systemer og procedurer Organisationens ceremonier og ritualer Design af fysiske rum facader og bygninger Organisationens historier, legender, myter om vigtige begivenheder og mennesker Organisationens formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål. Tabel 1. Scheins kulturelle indlejringsmekanismer. Kilde: Schein (1994, s.215) Mekanismernes samvirke De budskaber der er indlejrede i organisationens struktur, procedurer, arbejdsgange ritualer mv. er mindre stærke, mere flertydige og vanskeligere at styre. Dem benævner Schein sekundære indlejringsmekanismer. Disse kan dog udgøre en kraftig forstærkning af de primære budskaber, hvis lederen er i stand til at styre dem. Faktisk kan de sekundære blive de primære, i den forstand at de kan bidrage til at fastholde antagelser, som nye ledere i en moden organisation fx ønsker at forandre. Hvad der er sekundære mekanismer i de tidlige udviklingsfaser, vil i stor udstrækning blive primære vedligeholdelsesmekanismer, efterhånden som organisationen modnes og stabiliseres en proces som normalt betegnes som bureaukratisering. I bureaukratiet er det strukturen, systemer, procedurer, ceremonier og ritualer mv. der er det centrale, og det er vel netop overgangen fra sekundære til primære kulturelle indlejringsmekanismer, som de store offentlige organisationer og private monopoler skal til at gennemleve. En væsentlig pointe i teorien er, at de sekundære indlejringsmekanismer kun virker, når de er i overensstemmelse med de primære. Her er stof til eftertanke. Et eksempel kan være en ændring af organisationsstrukturen i en it-virksom- 4/Juli 2007 Human Resource Management 5

6 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt hed. Dette med henblik på at skabe en mere proaktiv og opsøgende og forretningsorienteret holdning blandt medarbejderne, konkret i form af etablering af kundeteams. Men det virker kun, når ledernes egen adfærd og kommunikation signalerer, at de væsentligste værdier i kulturen er forretnings- og kundeorientering. De tider er nok forbi, hvor man i forbindelse med forandringen blot sendte en mail ud, og regnede med at medarbejderne ville flytte sig. Når man f.eks. som topledelse indfører obligatoriske ledelsesteams på hospitaler for at understøtte udvikling af en ledelseskultur, som er præget af tværfaglighed og visionære fordringer, og for at for at komme væk fra en kultur som er præget af negativ konkurrence, suboptimering og snævert operationelt dag-til-dag-fokus, er det helt afgørende hvordan de primære indlejringsmekanismer håndteres af ledelse. Hvis man som topleder ikke er parat til selv at være model herfor, hvis man ikke er parat til at etablere uddannelse og træning, som understøtter denne kulturforandring, og hvis man ikke er parat til at justere kriterier for belønning, så den understøtter teamtanken og tværfagligt samarbejde, er alle måske bedre tjent med undlade at på begynde fordringsprocessen i det hele taget. Det er altså tanker, som er meget i tråd med den seneste udvikling inde for præstationsledelse, eller performance management, hvor ledelsens tilstedeværelse og opmærksomhed efterfølges at en højere grad at sammenkobling imellem det enkelte individ eller den enkelte gruppes præstation og den overordnede strategi. Forhold som betinger Alle disse mekanismer kan viderekommunikere kulturindhold til nyankomne medarbejdere og ledere, og hvor kraftigt disse mekanismer virker, afhænger af: 1) hvor magtfuld lederen som benytter dem er, 2) hvor implicitte eller eksplicitte budskaberne er og 3) hvor tilsigtede de er. Det handler med andre ord om synlig ledelse, og for at få en så høj effekt som muligt bør alle de primære mekanismer bringes i anvendelse, så de understøtter hinanden. Sondringen imellem de primære og de sekundære er netop, at de sekundære kun fungerer, hvis de er sammenhængende med de primære mekanismer. Ét eksempel 4. HR-ledere og linieledere Det er vores erfaring, at HR-folk tit kan have gavn af Scheins model i arbejdet med organisationsforandringer ude i lini- 6 Human Resource Management 4/Juli 2007

7 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt en. HR lederen kan anvende Scheins model som inspirationskilde og tjekliste i implementering af mere strategisk arbejde såvel som i tilrettelæggelsen af daglige funktioner. Et eksempel på, hvordan en HR direktøren har ladet sig inspirere af modellen: HR-direktøren i en division på ca medarbejdere får delegeret ansvaret for at tilrettelægge og gennemføre et seminar for divisionens ledere fra hele verden. Seminaret er det væsentligste element i en strategi om at forandre og udvikle kulturen i denne velkonsoliderede og modne virksomhed. Kulturændringen handler om at fremme og udvikle det man fra topledelsens side har valgt at kalde: Performance Culture. HR-direktøren vælger en særlig tilgang til opgaven, og hurtigt bliver hun klar over, at det skal være en pointe i tilrettelæggelsen af seminaret, at selve seminaret og hele det omfattende forberedelsesarbejde, skal afspejle de kulturværdier der ligger i Performance Culture. Ideelt set bliver seminaret en demonstration af Performance Culture ikke blot et række Power- Point præsentationer. HR direktøren og den adm. dir. stiller sig selv opgaven at fortolke og omsætte de brede begreber om Performance Culture til konkret og operationel handling i arbejdet med seminaret. Det er en langt mere omfattende og krævende opgaven end blot at bestille konferencecenter, lave agenda og arrangere festmiddag. Det er mere ambitiøst, det er også mere risiko-betonet; hvad nu hvis det ikke virker efter hensigten, så kan alle se, at adm. dir og HR. dir. ikke har magtet at omsætte Performance Culture til aktiv handling det er den opgave, som alle funktionscheferne får stillet på seminaret: De skal tage hjem til deres del af organisationen og udvikle Performance Culture: Hvad nu hvis det viser sig, at HR-direktøren og den adm. direktør ikke selv har formået at gøre det på seminaret. Det er en reel risiko, men ved bevidst at stille sig selv denne opgave bevidst løbe risikoen, demonstrerer den adm. direktør og HR-direktøren netop Performance Culture. Det er netop den centrale værdi i Performance Culture: det at ville mere end det sædvanlige to exceed expectations at turde tage chancen pursue opportunities, som de kalder det. Dette er for os at se ét eksempel på, at ledelsen forsøger at være bevidste rollemodeller for de kulturværdier, de ønsker at indlejre i organisationskulturen. Det er et eksempel på, at lederne bevidst fokuserer på og synliggør de kulturværdier, de ønsker at indlejre i kulturen. Da seminaret skulle afsluttes, blev evalueringen foretaget ud fra de kulturværdier, som kendetegner Performance Culture så det er også et eksempel på, at ledelsen lader sig måle på de kulturværdier, 4/Juli 2007 Human Resource Management 7

8 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt de ønsker at indlejre i organisationskulturen (evalueringerne var fine by the way!). 5. Afslutning Et godt værktøj for lederen Det kan nogle gange godt betale sig at tage de gamle bøger ned fra hylderne. Det har vi gjort med Edgar H. Scheins: Organisationskultur. Den leverer et solidt værktøj til at gennemføre forandringer i organisationer et værktøj som mestendels er formuleret med klassiske HR-termer, som rekruttering, belønning, coaching, mv. Det er også et værktøj som er forståeligt for linieledere, og det kan således være med til at skærpe deres opmærksomhed overfor egen adfærd, vurderinger og resultater. På den måde er Schein på sin vis forud for sin tid, alt den stund at han var fortaler for en tættere integration imellem linien og HR, og for at god linieledelse bygger på centrale HR-temaer. Det er efter vores overbevisning vigtigt at ledelsen selv efterlever de værdier, som den gerne ser implementeret i organisationen. Og med de veluddannede, kritiske medarbejdere som de fleste organisationer i dag er fyldt af, så stiller det øgede krav til ledelsen. Scheins primære og sekundære mekanismer til at forme og ændre en kultur er gode håndtag for en linieleder, som gerne vil gå foran. 6. Litteratur Ahrenfelt, Bo (1995): Förändring som tillstånd, Lund: Studentlitteratur. Dweck, Carol S. (2006): Mindset. The new psychology of success, N.Y.: Random House. Harvard Business School Press (red.)(2005): Managing change to reduce resistance, Cambridge, MA: HBS Press. Hildebrandt, S. (2001): Forandringsprocesser, kapitel i Hildebrandt, S. og T. Andersen: Børsens Ledelseshåndbøger, Human Resource Management, København: Børsen Forum. Hildebrandt, S. & S. Brandi (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens konkurrencekraft, København: Børsens Forlag. Schein, Edgar H. (1994): Organisationskultur, 2. udg, Holte: Forlaget Valmuen. 8 Human Resource Management 4/Juli 2007

Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle

Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle af Torben Andersen, toa@sdu.dk, Syddansk Universitet, Campus Slagelse 1. Introduktion De

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen?

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? HR Partneren indikator 2009 Stor forskel på opfattelsen af, hvad HR beskæftiger sig med mellem HR og kunderne Hvilke opgaver

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer Koncern HR i praksis Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer erfarne HR konsulenter om HR s strategiske rolle Efterårsprogram 2012 Program efterår 2012 alle dage kl. 9.0011.30

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Full Circle. stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Full Circle. stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Udvikling... der sætter spor Full Circle Et stæ stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Udbyder: Samarbejde mellem Preben Werther, Wolfway ApS og VINGSTED hotel & konferencecenter Hvorfor

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning - Det kræver faglig ledelse Oplæg ved Helen Bernt Andersen Sygeplejedirektør Rigshospitalet Fra projekt til program 27. November 2012 Rigshospitalet

Læs mere

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj en intern social medieplatform i DSB S-tog til at involvere samtlige medarbejdere i øget kundefokus

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi Merkonom lederuddannelse practical leadership 18 måneders MERKONOM lederuddannelse på MICHELSEN LEDERAKADEMI - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden m lederakademiet udvikler fremtidens

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement?

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Velkommen Talsmandsseminar d. 9.10.2009 Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Ledelsesrådgiver Helle Bruun Madsen Ledelse & Karriere, Ledernes Hovedorganisation

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 2014, sommer: Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Videndjurs, Handelsgymnasium Rønde HHX Organisation

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

master i Organisatorisk Coaching og læring Studiestart forår 2015

master i Organisatorisk Coaching og læring Studiestart forår 2015 master i Organisatorisk Coaching og læring Studiestart forår 2015 Vi er på Aalborg Universitet stolte over at kunne tilbyde en forskningsbaseret videreuddannelse i Organisatorisk Coaching og Læring. Vi

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter.

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

HR Konsulent-uddannelsen 4 intensive dage med certificering

HR Konsulent-uddannelsen 4 intensive dage med certificering NY CONFEX-UDDANNELSE: HR Konsulent-uddannelsen 4 intensive dage med certificering Komplet introduktion alt du bør vide som HR-konsulent Rekruttering, ansættelse og afskedigelse bliv klædt på til bedre

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Fremtidens leder - og ledelse af generation Y

Fremtidens leder - og ledelse af generation Y Fremtidens leder - og ledelse af generation Y Præsentation for Lederne Nordsjælland 5. september 2011 Torben Haugaard Det siger de Man skal lede med hjertet Professor Steen Hildebrandt Rettidig omsorg

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

Modulbeskrivelse. Modul 12. Selvstændig professionsudøvelse. Professionsbachelor i sygepleje

Modulbeskrivelse. Modul 12. Selvstændig professionsudøvelse. Professionsbachelor i sygepleje Sygeplejerskeuddannelsen UCSJ Modulbeskrivelse Modul 12 Selvstændig professionsudøvelse Professionsbachelor i sygepleje Indholdsfortegnelse Introduktion til modul 12 beskrivelsen... 3 Studieaktivitetsmodel

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater

Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

medarbejderudviklingssamtaler.

medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejderudviklingssamtalen Side 1 af 6 Medarbejderudviklingssamtalen en god investering? Af Stina Rosted I begyndelsen af 70 erne begyndte idéen om afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler så småt

Læs mere