Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer

Transkript

1 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer af cand.psych. partner Jesper Marcussen, jm@green-andersen.dk, Green & Andersen, Erhvervspsykologer og direktør, ph.d. Torben Andersen, toa@tem.dtu.dk, Danmarks Tekniske Universitet 1. Introduktion Reel forandring som normaltilstand Virksomheder, der skal fungere i et moderne samfund, har lært at de skal forandre sig. Det er en efterhånden veletableret sandhed. Det, der måske i mindre grad er sandt, er at der helst skal ske en reel ændring i den måde man gør tingene på, i lederes og medarbejderes konkrete daglige adfærd, og det kan være et problem for mange virksomheder (se fx Hildebrandt og Brandi, 2005). Vi er med andre ord konfronteret med det forhold, at forandringerne måske ofte finder sted på det retoriske plan, og hvis det er tilfældet, så står virksomhederne for alvor overfor en udfordring. Ledere og medarbejdere er efter vores bedste overbevisning ganske gode til at tale om, og forstå, de nødvendige forandringer. Men der forestår et, måske meget betydeligt, problem med at få implementeret ordene i konkret handling. Med andre ord at få ændret praksis. Måske forstærkes implementeringsproblemerne ligefrem af, at der hele tiden tales om forandringer, jf. medarbejdere ved ikke helt om det nu også er alvor, eller om det kan få repressalier nu da den seneste forandring ikke medførte sådanne, da man blot fortsatte hidtidig adfærd. Da forandring i mange forskellige afskygninger er et af de mest forekomne løsningsforslag på organisatoriske og ledelsesmæssige problemer, er vi ifølge flere forskere i en situati- 4/Juli 2007 Human Resource Management 1

2 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt on, hvor forandring er gået hen og blevet normaltilstanden (se fx. Ahrenfeldt, 1995). Det unormale er stilstand og det er normalt, at der hele tiden gennemføres forandringer i organisationen. Dermed bliver en alt større del af ledelsesopgaven netop at lede forandringer, og dermed at have en indsigt i forandringsprocesser (se også Hildebrandt, 2001). Dette stiller virksomhedernes HR-funktioner overfor en, om ikke helt ny, så dog anderledes udfordring: Kan HR levere værktøjer, så man som linieleder kan være sikker på at forandringerne finder sted, slår igennem i form af ændret adfærd hos medarbejderne? Og hvordan får man implementeret disse værktøjer, som kan understøtte de tilløb til forandringer som dukker op? Struktur og kultur Strukturdelen fungerer procesdelen er vanskeligere Mange af de organisationsforandringer som finder sted, ofte i form af egentlige udviklingsprojekter, hvor det altså handler om at få organisationen (og enkeltindividerne) op på et højere niveau, har tit både struktur- og kultur-elementer i sig. Dette dobbelte perspektiv på opgaven er ganske fornuftigt. Men vores erfaring er, at de strukturelle dele af organisationsændringen ofte er bedst beskrevet, og at de ledere vi arbejder med, tilsyneladende har lettere ved at få greb om denne del af forandringen. Den nye organisationsstruktur er ofte beskrevet, f.eks. inddeling i nye teams, som skal sikre kundefokus bedre end enkelt-medarbejdere, eller i forbindelse med fusioner hvor nye lederteams bliver dannet, og nu skal finde ud af at fungere sammen. Den anden del af forandringsprocessen er de (nye) holdninger og værdier, man fra ledelsens side ønsker skal kendetegne arbejde og relationer i organisationen. De nye kundeteams skal fx være mere proaktiv og opsøgende i forhold til kunder, end man tidligere har været. Eller lederteamet skal sikre mere fokus på overordnede ledelse og agere mindre operationelt, end det tidligere har været traditionen for ledere i organisationen. Denne kulturelle side af organisationsændringen er utroligt vigtig at få med. Uden den vil mange organisationsforandringer virke meningsløse, det er jo ofte for at opnå særlige holdninger og værdier eller mindsets (som det tit omtales), at organisationsændringen er sat i værk (se Dweck, 2006). Men her efterlader forandringerne en del ubesvarede spørgsmål hos ledelsen, og vi har ofte i forbindelse med forandringer stødt på følgende udtalelser: 2 Human Resource Management 4/Juli 2007

3 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Hvordan sikrer vi, at de særlige holdninger og værdier vi ønsker at fremme, kommer til at præge den struktur, vi har skabt til formålet? Hvordan skaber man den særlige stemning af f.eks. proaktiv og opsøgende tilgang, som vil gøre en stor forskel for vore kunder? Hvordan motiverer man en gruppe ledere til at skifte fokus fra daglig operationelle problemstillinger til fremtidige opgaver og placering i markedet? Det drejer sig om meget fluffy emner, og det kan være aldeles svært at få greb om dem. På den anden side er ledere meget ofte ikke i tvivl om hvornår det er der, og især hvornår det ikke er der. Med andre ord hvornår forandringen har slået igennem. Det er her vi har erfaring med, at Edgar Scheins gamle model er yderst anvendelig, og vores bud er, at lederen kan have mindst lige så stor gavn af at kende dette værktøj, som de mere moderne slags. 2. Tre gode grunde Hvorfor Scheins bedagede model? Modellen består af en række organisatoriske områder, som hver for sig alle vil være kendte for læseren. Det er mestendels klassiske HR-temaer såsom rekruttering, udvælgelse, belønning, forfremmelser mv. (se Schein 1994). Scheins bidrag er først og fremmest, at hans model konkretiserer og operationaliserer de kulturelle aspekter af organisatoriske forandringer. Det er de bløde aspekter, som netop kan være svære at få greb om. For det andet hjælper hans model som nærmest kan betragtes som en tjekliste forandringsagenten til at overveje mange forskellige områder, han eller hun kan arbejde på, for at skabe den særlige kultur, man ønsker at skabe eller udvikle. Det giver et dejligt billede af, at man kan dreje på mange håndtag, og det bliver ikke så tåget (og fluffy ) at arbejde med de kulturelle aspekter af organisationsudvikling. Vores erfaring er desuden, at ledere og medarbejdere ofte er gode til selv at finde frem til væsentlige forhold og indsatsområder, når de sammen vil skabe en særlig kultur og de sammen arbejder på at udvikle deres organisation. For det meste ved de implicerede særdeles vel hvor skoen trykker, og ofte også hvad man kan gøre for at ændre og udvikle f.eks. relationer til kunder, eller holdninger til ledelsesop- 4/Juli 2007 Human Resource Management 3

4 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt gaven. For eksempel ville en virksomhed foretage medarbejdertilfredshedsmålinger ud fra de værdier, som virksomheden var kendt for. I denne situation samledes direktion og ledere til et seminar, hvor de sammen formulerede de værdier for ledelse, som de allerede efterlevede og gerne ville kendes for og endelig også måles på fremover. De fik fortalt mange gode og levende eksempler på ledelse og sammen defineret de værdier som eksemplerne illustrerede. De var ret tilfredse med deres eget resultat, og synes at værdierne, nu de var formuleret, afspejlede ganske godt den kultur de gerne vil skabe og vedligeholde. Men de havde samtidig en lille tvivl: Hvordan ved vi, at vi er kommet hele vejen rundt? Vi kan da let have overset vigtige forhold mht. den kultur vi gerne vil udvikle? Her tilbyder Scheins model en form for overblik. Det er måske for meget at sige, at man kommer hele vejen rundt hvornår kan man med gyldighed hævde det? men modellen giver netop den bredde, og dermed et større overblik over de kulturelle aspekter af organisationsforandringer, som man som deltager ikke vil kunne etablere selv. Når man krydser de selvformulerede indsatsområder med de teoretisk funderede indsatsområder, får man et ganske kvalificeret udgangspunkt for sin forandrings- og implementeringsstrategi. Og for det tredje prioriterer Schein de forskellige områder, man kan arbejde med. De er ikke lige vigtige alle sammen, og de er indbyrdes forbundne, på en måde man sikkert ikke selv ville have tænkt på (se nedenfor tabel 1). 3. Modellen Organisationer i udvikling og modne organisationer Når en organisation befinder sig i de tidlige udviklingsfaser, vil de drivende og styrende antagelser altid først og klarest blive udtrykt igennem det, som lederne gennem deres egen adfærd udviser. Ikke hvad der er skrevet ned eller kan udledes af synlige design, forretningsgange, ritualer, historier eller offentliggjorte filosofier (Schein, 1994, s. 229). Lederens egen adfærd er altså en af de stærkeste metoder til at indlejre synspunkter om godt og skidt i organisationers liv, og det kan ifølge Schein ske inden for seks områder. De udgør det 4 Human Resource Management 4/Juli 2007

5 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt han benævner de primære indlejringsmekanismer (se venstre side af tabel 1 nedenfor). Primære indlejringsmekanismer Det ledere lægger mærke til, måler og kontrollerer regelmæssigt Lederes reaktioner på kritiske begivenheder (fx ved organisatoriske kriser) Observerende kriterier, ud fra hvilke ledere allokerer knappe ressourcer Lederes bevidste brug af rollemodeller, indlæring og vejledning (bla. også coaching) Kriterier for tildeling af belønning og status Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, afskedigelse og fratrædelse. Sekundære indlejringsmekanismer Organisationens udformning og struktur Organisationens systemer og procedurer Organisationens ceremonier og ritualer Design af fysiske rum facader og bygninger Organisationens historier, legender, myter om vigtige begivenheder og mennesker Organisationens formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål. Tabel 1. Scheins kulturelle indlejringsmekanismer. Kilde: Schein (1994, s.215) Mekanismernes samvirke De budskaber der er indlejrede i organisationens struktur, procedurer, arbejdsgange ritualer mv. er mindre stærke, mere flertydige og vanskeligere at styre. Dem benævner Schein sekundære indlejringsmekanismer. Disse kan dog udgøre en kraftig forstærkning af de primære budskaber, hvis lederen er i stand til at styre dem. Faktisk kan de sekundære blive de primære, i den forstand at de kan bidrage til at fastholde antagelser, som nye ledere i en moden organisation fx ønsker at forandre. Hvad der er sekundære mekanismer i de tidlige udviklingsfaser, vil i stor udstrækning blive primære vedligeholdelsesmekanismer, efterhånden som organisationen modnes og stabiliseres en proces som normalt betegnes som bureaukratisering. I bureaukratiet er det strukturen, systemer, procedurer, ceremonier og ritualer mv. der er det centrale, og det er vel netop overgangen fra sekundære til primære kulturelle indlejringsmekanismer, som de store offentlige organisationer og private monopoler skal til at gennemleve. En væsentlig pointe i teorien er, at de sekundære indlejringsmekanismer kun virker, når de er i overensstemmelse med de primære. Her er stof til eftertanke. Et eksempel kan være en ændring af organisationsstrukturen i en it-virksom- 4/Juli 2007 Human Resource Management 5

6 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt hed. Dette med henblik på at skabe en mere proaktiv og opsøgende og forretningsorienteret holdning blandt medarbejderne, konkret i form af etablering af kundeteams. Men det virker kun, når ledernes egen adfærd og kommunikation signalerer, at de væsentligste værdier i kulturen er forretnings- og kundeorientering. De tider er nok forbi, hvor man i forbindelse med forandringen blot sendte en mail ud, og regnede med at medarbejderne ville flytte sig. Når man f.eks. som topledelse indfører obligatoriske ledelsesteams på hospitaler for at understøtte udvikling af en ledelseskultur, som er præget af tværfaglighed og visionære fordringer, og for at for at komme væk fra en kultur som er præget af negativ konkurrence, suboptimering og snævert operationelt dag-til-dag-fokus, er det helt afgørende hvordan de primære indlejringsmekanismer håndteres af ledelse. Hvis man som topleder ikke er parat til selv at være model herfor, hvis man ikke er parat til at etablere uddannelse og træning, som understøtter denne kulturforandring, og hvis man ikke er parat til at justere kriterier for belønning, så den understøtter teamtanken og tværfagligt samarbejde, er alle måske bedre tjent med undlade at på begynde fordringsprocessen i det hele taget. Det er altså tanker, som er meget i tråd med den seneste udvikling inde for præstationsledelse, eller performance management, hvor ledelsens tilstedeværelse og opmærksomhed efterfølges at en højere grad at sammenkobling imellem det enkelte individ eller den enkelte gruppes præstation og den overordnede strategi. Forhold som betinger Alle disse mekanismer kan viderekommunikere kulturindhold til nyankomne medarbejdere og ledere, og hvor kraftigt disse mekanismer virker, afhænger af: 1) hvor magtfuld lederen som benytter dem er, 2) hvor implicitte eller eksplicitte budskaberne er og 3) hvor tilsigtede de er. Det handler med andre ord om synlig ledelse, og for at få en så høj effekt som muligt bør alle de primære mekanismer bringes i anvendelse, så de understøtter hinanden. Sondringen imellem de primære og de sekundære er netop, at de sekundære kun fungerer, hvis de er sammenhængende med de primære mekanismer. Ét eksempel 4. HR-ledere og linieledere Det er vores erfaring, at HR-folk tit kan have gavn af Scheins model i arbejdet med organisationsforandringer ude i lini- 6 Human Resource Management 4/Juli 2007

7 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt en. HR lederen kan anvende Scheins model som inspirationskilde og tjekliste i implementering af mere strategisk arbejde såvel som i tilrettelæggelsen af daglige funktioner. Et eksempel på, hvordan en HR direktøren har ladet sig inspirere af modellen: HR-direktøren i en division på ca medarbejdere får delegeret ansvaret for at tilrettelægge og gennemføre et seminar for divisionens ledere fra hele verden. Seminaret er det væsentligste element i en strategi om at forandre og udvikle kulturen i denne velkonsoliderede og modne virksomhed. Kulturændringen handler om at fremme og udvikle det man fra topledelsens side har valgt at kalde: Performance Culture. HR-direktøren vælger en særlig tilgang til opgaven, og hurtigt bliver hun klar over, at det skal være en pointe i tilrettelæggelsen af seminaret, at selve seminaret og hele det omfattende forberedelsesarbejde, skal afspejle de kulturværdier der ligger i Performance Culture. Ideelt set bliver seminaret en demonstration af Performance Culture ikke blot et række Power- Point præsentationer. HR direktøren og den adm. dir. stiller sig selv opgaven at fortolke og omsætte de brede begreber om Performance Culture til konkret og operationel handling i arbejdet med seminaret. Det er en langt mere omfattende og krævende opgaven end blot at bestille konferencecenter, lave agenda og arrangere festmiddag. Det er mere ambitiøst, det er også mere risiko-betonet; hvad nu hvis det ikke virker efter hensigten, så kan alle se, at adm. dir og HR. dir. ikke har magtet at omsætte Performance Culture til aktiv handling det er den opgave, som alle funktionscheferne får stillet på seminaret: De skal tage hjem til deres del af organisationen og udvikle Performance Culture: Hvad nu hvis det viser sig, at HR-direktøren og den adm. direktør ikke selv har formået at gøre det på seminaret. Det er en reel risiko, men ved bevidst at stille sig selv denne opgave bevidst løbe risikoen, demonstrerer den adm. direktør og HR-direktøren netop Performance Culture. Det er netop den centrale værdi i Performance Culture: det at ville mere end det sædvanlige to exceed expectations at turde tage chancen pursue opportunities, som de kalder det. Dette er for os at se ét eksempel på, at ledelsen forsøger at være bevidste rollemodeller for de kulturværdier, de ønsker at indlejre i organisationskulturen. Det er et eksempel på, at lederne bevidst fokuserer på og synliggør de kulturværdier, de ønsker at indlejre i kulturen. Da seminaret skulle afsluttes, blev evalueringen foretaget ud fra de kulturværdier, som kendetegner Performance Culture så det er også et eksempel på, at ledelsen lader sig måle på de kulturværdier, 4/Juli 2007 Human Resource Management 7

8 Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt de ønsker at indlejre i organisationskulturen (evalueringerne var fine by the way!). 5. Afslutning Et godt værktøj for lederen Det kan nogle gange godt betale sig at tage de gamle bøger ned fra hylderne. Det har vi gjort med Edgar H. Scheins: Organisationskultur. Den leverer et solidt værktøj til at gennemføre forandringer i organisationer et værktøj som mestendels er formuleret med klassiske HR-termer, som rekruttering, belønning, coaching, mv. Det er også et værktøj som er forståeligt for linieledere, og det kan således være med til at skærpe deres opmærksomhed overfor egen adfærd, vurderinger og resultater. På den måde er Schein på sin vis forud for sin tid, alt den stund at han var fortaler for en tættere integration imellem linien og HR, og for at god linieledelse bygger på centrale HR-temaer. Det er efter vores overbevisning vigtigt at ledelsen selv efterlever de værdier, som den gerne ser implementeret i organisationen. Og med de veluddannede, kritiske medarbejdere som de fleste organisationer i dag er fyldt af, så stiller det øgede krav til ledelsen. Scheins primære og sekundære mekanismer til at forme og ændre en kultur er gode håndtag for en linieleder, som gerne vil gå foran. 6. Litteratur Ahrenfelt, Bo (1995): Förändring som tillstånd, Lund: Studentlitteratur. Dweck, Carol S. (2006): Mindset. The new psychology of success, N.Y.: Random House. Harvard Business School Press (red.)(2005): Managing change to reduce resistance, Cambridge, MA: HBS Press. Hildebrandt, S. (2001): Forandringsprocesser, kapitel i Hildebrandt, S. og T. Andersen: Børsens Ledelseshåndbøger, Human Resource Management, København: Børsen Forum. Hildebrandt, S. & S. Brandi (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens konkurrencekraft, København: Børsens Forlag. Schein, Edgar H. (1994): Organisationskultur, 2. udg, Holte: Forlaget Valmuen. 8 Human Resource Management 4/Juli 2007