Kan man producere Nobelpristagere i fabrikker?

Transkript

1 FORUM for fremtidens offentlige ledelse og styring Indbydelse FORUM s workshop tirsdag den 12. april 2011 kl Tema: Lederskabet i kundskabssamfundet med universiteterne som rollemodel Se praktiske oplysninger nederst (sted, tilmelding, frist osv.) Oplæg: Kan man producere Nobelpristagere i fabrikker? Udfordringerne til kundskabsledelse til støtte for Danmark som globalt vidensamfund Alle meningsdannere - politikere, topledere, forskere, samfundskritikere etc. - er enige om, at det danske samfund skal overleve gennem sine kreative videnproducerende mennesker, virksomheder og institutioner. I det globale konkurrencesamfund drejer det sig især om at være førende indenfor forskning og uddannelse, som er krumtappen for vækst, velstand og velfærd. Desværre er Danmark her ved at miste førertrøjen i forhold til de lande, som vi gerne vil måle os med. Derfor drømmer vi om at genskabe førerpositionen blandt verdens førende vækstsamfund. Universiteterne, de videregående uddannelsesinstitutioner, Folkeskolen etc. skal være i verdensklasse. Derfor: Hvad betyder det for den måde, vi udvikler, leder og styrer disse videnskabende og videnformidlende udviklingsorganisationer? Spørgsmålet er, hvorvidt vi leder og styrer universiteterne, således at de kan bidrage til at møde udfordringerne. Universiteterne har behov for nye inciterende styringsformer Vi har til debatten valgt at sætte universiteterne i fokus. Til foråret kommer Universitetsloven til politisk behandling. Der er derfor god grund til forinden at sætte rammerne for universiteternes lederskab til åben debat her i FORUM. Men hvad er udfordringerne? Hvordan skal vi lede kreative engagerede videnproducenter, velvidende at banebrydende forskning, virtuelle refleksionsrum, intense læringsprocesser og risikofyldte eksperimenter ikke lader sig styre gennem regler, standardprocedurer, rationelle målsøgende strategier og økonomiske strukturer og incitamenter. Lederskab på universiteter må i særlig grad bygge på armslængde-princippet, dvs. at ledelse må ske på distancen og uden detailkendskab til de udførte processer. Ledere skal kunne inspirere og støtte komplekse processer, som udføres af kompetente selvreflekterende aktører, der er i stand til at lede sig selv, og hvis kompetencer ligger udover lederens egne faglige kompetencer. Ledelsen kan derfor ikke benytte konventionelle adfærdsregulerende magtmidler og kontrolregimer, men må mobilisere de kreative drivkræfter gennem etablering af tillidsrelationer, samspilsmuligheder, innovative udviklingsrum etc. Universiteternes nuværende tunge styringsvilkår Universiteternes ledelses- og styringsvilkår er præget af stor mangfoldighed, uklarhed og kompleksitet. Årsagerne hertil ligger ikke kun i de indre forhold så som opgavernes art, men besværliggøres også af de institutionelle vilkår og den politiske centralistiske styring, som universiteterne er underkastet.

2 Set over 20 år er der sket en gradvis men radikal ledelsesmæssig forandring af de danske universiteter fra lokal, kollegialt og individuelt selvstyre til centraliseret, hierarkisk og universel kontrol. Denne udvikling har fulgt den internationale trend indenfor New Public Management (NPM), baseret på politisk kontraktstyring, det formaliserede autoritetshierarki, international benchmarking og akkreditering på kvantitative performance indikatorer og konkurrence om eksterne midler. Den faglige kvalitet i forskning og undervisning og fordelingen af ressourcer bliver i stigende grad styret af standarder og målekriterier fastsat udefra, og ikke drevet af fagfolkenes viden, kreativitet, kvalitative vurderinger og faglige kald. Der har været tale om en stille revolution, som overraskende kun har mødt ringe modstand fra universiteternes fagfolk. I de sidste 5 år har de sociale konsekvenser af NPM været sat til debat overalt i den offentlige sektor, bl.a. hvad angår betydningen for medarbejdernes kreativitet, entusiasme, samspil, faglige identitet og institutionernes udfoldelsesrum, fleksibilitet, innovationsevne og ledelsesudvikling. Man kan med rette spørge om, vi gennem denne produktivitetsjagt har fået universiteter, som bedre er i stand til at leve op til det globale kundskabssamfund store sociale udfordringer. Nogle af de aktuelle udfordringer - At universiteterne er blevet megastore og stærkt specialiserede organisationer, som hverken lederne eller de faglige medarbejderne kan overskue og skabe synergi i. Disse tunge strukturer er i høj grad politisk betingede - At universiteternes produkter : Forskning, undervisning og formidling er vidt forskellige hvad angår programmerbarhed, overskuelighed, dynamik, risici, kompetencekrav etc., men af politiske årsager er bundet op og fordelt på personer og aktiviteter efter tunge overenskomstregler, faste samproduktionsvilkår og stive ressourcetildelingsregler - At universiteternes kvalitet, produktion og ressourceanvendelse er underkastet tiltagende politisk og centralistisk top-down styring og regulering fra regering til institutionsledelse, der øger bureaukratiet og det tunge autoritetshierarki - At universiteterne skal præstere viden i skarp international konkurrence, hvor uigennemskuelige og ofte absurde ranking-systemer har stor betydning for opnåelse af bevillinger, anerkendelse og samarbejdsmuligheder - At både universiteterne og de lokale fagmiljøer konkurrerer indbyrdes om de knappe ressourcer i fondsbevillinger, cigarkasser og taxameterbevillinger, hvilket ikke kun resulterer i konflikter og manglende samarbejde, men også beslaglægger en stor del af medarbejdernes tid til chanceløse ansøgninger, bunden dokumentation og afrapportering - At universiteterne ligesom den øvrige offentlige sektor er underkastet tiltagende kontrol, regulering og krav om legitimering af kvalitet, produktivitet og ressourceanvendelse. Dette indebærer, at universiteterne må bruge en stigende del af sine ressourcer til administration og defensiv, men ofte meningsløs legitimering - At universiteterne er underkastet en skæv centralt fastlagt overenskomstbestemt og ufleksibel personale- og lønpolitik, der kun anerkender og meriterer bestemte sider af forskningsindsatsen, medens undervisning, formidling, fundraising, strategisk gennemslagskraft etc. kun belønnes sekundært Alt i alt må man konstatere, at universiteternes værdiskabelse og ressourceindsats er underkastet en lang række begrænsninger, barrierer og uklarheder, som flytter fokus bort fra de basale kerneopgaver og dermed begrænser deres bidrag til kundskabssamfundets værdiskabelse. De organisatoriske og politiske dilemmaer Hovedproblemet er, at den centrale politiske styring på samfundsniveau producerer en række dilemmaer og problemer, som sendes nedad i systemet og ender ude i de faglige miljøer. De væsentligste dilemmaer er følgende:

3 - At der hersker et skisma mellem de skabte forventninger til forskernes og undervisernes præstationer, produktivitet og effektivitet set i forhold til de begrænsede og nu nedskårne ressourcer - At den fremherskende konventionelle kommercielle styringsoptik, som bygger på stordrift, indbyrdes konkurrence, tælleregimer, firmatisering, overstyring og stærk strategisk forretningsledelse, står i modstrid til mere moderne meningsfulde og motiverende ledelsesformer, der bygger på selvledelse, eksperimenter, vovemod, faglig frihed, tillidsrelationer etc. - At der eksisterer en tiltagende distance mellem den politisk-administrative styring af universiteterne og de lokale produktions- og samspilsvilkår ude i de faglige miljøer Ledelsesudviklingen siden 1960 erne har ikke fundet en rimelig balance Universiteterne har siden 1960 erne været igennem mange vidt forskellige ledelsesforsøg, som i høj grad har været politisk betingede og rettet mod ekstern legitimering og sikring af den forhandlede orden. Forsøgene er ofte endt i den modsatte grøft og har ikke understøttet målet om samfundets værdiskabelse, kompetenceudvikling og videnstyrke. Universiteterne har ikke fundet en ledelsesform, som har levet op til kravene om kundskabsproduktion og videnspredning set ud fra såvel brugersamfundets og forskersamfundets behov og kvalitetskrav og samfundets almene behov for effektivitet og ressourceudnyttelse. Professorvældets elitære magt blev i 1970 erne erstattet af sin modsætning, nemlig det kollegiale selvstyre og medarbejderdemokrati. Det skulle give større social sammenhæng og engagement, men det endte mange steder i et omfattende administrativt og tungt anarki med lokale magtkampe, regelkonflikter og flertalsdiktatur. Derefter fulgte i løbet af de næste 20 år en tiltagende politisk og administrativ centralisering med opstramning og regulering af ledelsesformen, resultatkontrollen og personalestyringen. Dette lå helt i tråd med New Public Management-udviklingen i den øvrige offentlige sektor. Og i år 2003 kom den nugældende Universitetslov, hvor institutionen er blevet firmatiseret og struktureret ud fra en industriel logik. Værdiskabelsen blev her markedsliggjort og kommercialiseret gennem konkurrence om udbudte fondsmidler. Forskning og uddannelse er underkastet et tiltagende måleregime omfattende international kvalitetscertificering, meritdokumentation og effektmålinger. Der anvendes en stigende andel af universiteternes ressourcer på administration, faglig legitimering og fundraising ofte uden faglig mening og værdi. Ingen af disse styreformer har tilsyneladende skabt ideelle vilkår for hverken forskning eller uddannelse i verdensklasse. De forskere, der har nået store resultater, er ofte de, som gennem en selvskabt faglig niche og en kollegial loge, uafhængig af systemet, har givet sig selv frihed og mulighedsrum for at udfolde deres særlige talent. Man kan med rette spørge, om fremtidens universitet gennem nye lovregler, tælleregimer, ressourcerammer, belønningsmekanismer og ledelsesformer kan mobilisere flere intense inciterende udviklingsrum til gavn for forskningens og undervisningens kvalitet og dermed kunne bidrage til samfundets velstand og velfærd. Kravene om nye lederskabskompetencer Universitetsledelse skal udfoldes på flere niveauer: 1) Det nære forsker- og undervisningsmiljø (centre, forskningsgrupper og institutter) 2) Ledelse på universitetsniveau (fakultet, rektorat og bestyrelse) 3) Universitetsstyring på landsniveau (ministerium, regering, folketing).

4 Hver af disse ledelsesfunktioner stiller særlige udfordringer til lederskabets indsigt, åbenhed, autenticitet, værdibevidsthed, etik og ikke mindst virkelighedsforståelse. Forskning og uddannelse er to områder, der stiller vidt forskellige krav til organisering, ledelse og styring. Forskningsprocesser er i sin natur drevet af menneskers faglige kald, søgen, kreativitet, passion, nysgerrighed etc. og er derfor uoverskuelige, uforudsigelige og ustyrlige. Undervisningsprocesser er i det ydre forankret i et produktionsprogram af mål, skemaer, regler og normer, men det er selve den sociale pædagogiske proces af fællesskab, dialog, samvær, tillid og arbejdsmiljø, der er afgørende for resultatet. Udfordringerne til universitetsledelse og institut-/forskningsledelse Som oplæg til debatten er nedenfor opstillet nogle udfordringer på to af de nævnte ledelsesniveauer: Udfordringer for universitetsledelsen - At skabe inciterende og intense rum for faglig udvikling indenfor kerneopgaverne - At mobilisere en strategisk responsiv organisation, der proaktivt kan forholde sig til samfundets udfordringer (erhvervslivets videnbehov, forskersamfundets faglige samspil, det civile samfunds velfærd etc.) - At skabe en sammenhængende organisk og livskraftig organisation, hvor omverdenens forventninger og præstationskrav oversættes til meningsfulde visioner, strategier og udviklingstiltag - At skabe gode og produktive rammer for fagfolkenes produktion, hvor de administrative opgaver (kontrol, dokumentation, regler) løses så effektivt som muligt, og hvor de administrative funktioner er aktive støttefunktioner for de faglige producenter - At udvikle universitetets eksterne relationer, omdømme og støttefunktioner, således at de faglige producenter understøttes i deres samspil med universitetets interessenter (studenter, virksomheder, politik/administrative instanser etc.) Udfordringer til institutlederen/forskningslederen - At skabe et åbent eksperimenterende og intensivt forskningsmiljø, hvor forskerne frit kan udfolde deres særlige talenter, relationer, ambitioner og tanker - At skabe et samarbejdende, struktureret og kundeorienteret undervisningsmiljø, hvor underviserne, de studerende og det omgivende brugersamfund kan opsøge, bearbejde og afprøve ny faglig viden gennem en intensiv proces - At turde afprøve nye arbejds- og samspilsformer og forskningsgenrer, der bidrager til at opfylde instituttets/programmets visioner og ideer, f.eks. nye netværk, tværfaglige netværk, medforskerinvolvering etc. - At skabe organisatoriske og ledelsesmæssige rammer, der beskytter de faglige medarbejdere for tidskrævende ydre pres, evige omstruktureringer, tunge administrative byrder, fortløbende konkurrencepres og unødige ressourcebegrænsninger - At udvikle et intimt fagligt ansvarligt samarbejdsmiljø, hvor gensidig tillid og anerkendelse afløser indbyrdes konkurrence og interessekonflikter

5 Oplæg til debatten Nogle af de spørgsmål, vi vil diskutere, er følgende: - Hvorfor har styring og ledelse af universiteterne resulteret i en øget centralisering og bureaukratisering? Hvad er motiverne, drivkræfterne og rationalerne bag denne udvikling? - Hvad er konsekvenserne af denne udvikling for universiteternes faglighed, kvalitet og ressourceanvendelse etc.? - Hvem har reelt magten til at reformere universiteternes effektivitet og værdiskabelseseffekt? - Når forskerne på universiteter alligevel er tilfredse med deres arbejdsvilkår, hvad skyldes denne holdning? Lever medarbejderne blot i deres lokale faglige rum fjernt fra systemets institutioner, regler og rutiner? - Hvorfor må universiteterne ofre et stigende antal ressourcer på at brande, legitimere og udstille deres excellence, når alle undersøgelser heraf viser, at universiteternes ranking ikke giver et validt mål for forskningens eller undervisningens kvalitet? Hvad betyder det for organisationens selvforståelse og dermed for dens produktivitet og kvalitet? - Hvordan har den eksisterende styrelses-, organisations- og ledelsesstruktur, jf. Universitetsloven, indvirket på universiteternes faglighed, kompetencer og effektivitet som kundskabsproducenter og - formidlere? Har den politiske styring skabt øget value for money? - Hvilke udfordringer ligger der for fremtidens universitetsledelse, hvis universiteterne i højere grad skal bidrage til samfundets velstand og velfærd? - Hvordan kan universitetsledelsen mobilisere de nødvendige udviklingsressourcer? - I hvilken grad kan universiteterne lære af private forskningsorganisationer og omvendt? - Findes der en tredje vej? (I lyset af, at mange af den nuværende universitetslovs kritikere hverken ønsker sig tilbage til det kollegiale styre før 2003 eller det gamle professorvælde ) Vi har inviteret 4 oplægsholdere til FORUM s workshop, som anlægger forskellige perspektiver på fremtidens universitetsledelse. Adm.direktør Stina Vrang Elias, DEA, som i egenskab af leder af en markant interesseorganisation på uddannelsesområdet har en betydelig indsigt i dansk universitetspolitik. Hendes perspektiv vil være brugersamfundets optik. Lektor Morten Raffnsøe-Møller, Institut for Filosofi og Idehistorie ved Aarhus Universitet, som netop har været medredaktør af en bog om performance management på universiteter. Hans indlæg vil se universitetets faglige udvikling set ud fra en forsker- og udviklingsoptik. Universitetsdirektør Peter Lauritzen, Roskilde Universitet, som har en omfattende erfaring i universitetsledelse og praktisk kendskab til problematikken med at få politik, produktion og profession til at gå op i en højere enhed. Hans fokus vil være kompleksitets- og ledelsesproblematikken. Professor Kristian Kreiner, Institut for Organisation på CBS, som forsker i ledelse af komplekse processer og projekter. Han er samtidigt medarbejderrepræsentant i CBS s bestyrelse. Som mediator for debatten har vi inviteret Jasper Steen Winkel, der er kommunikationsdirektør på KU. University Performance Management The Silent Managerial Revolution at Danish Universities af Jens Erik Kristensen, Hanne Nørreklit & Morten Raffnsøe-Møller (EDS.) DJØF Publishing Copenhagen 2011

6 Professor Preben Melander fra Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CV/CBS) er arrangør af mødet. Han er ansvarlig for SLIP-programmet, som er det af Finansministeriet initierede strategiske forskningsprogram om fremtidens lederskab indenfor den offentlige sektor. Efter indlæggene vil der være en times gruppediskussion med afsluttende plenumopsamling. Efter mødet vil der være en let buffet med vand og vin i Kilens hall. Praktiske oplysninger: Dato og tid: Tirsdag den 12. april 2011 kl ca Sted: Copenhagen Business School, Bygning Kilen, Kilevej 14 A/B, 2000 Frederiksberg, lokale Ks54. Deltagerpris: 400,00 kr. Som deltager kan du få bogen for 225,00 kr. (normalpris 350,00 kr.) Spar 20 % på bogen University Performance Management. Køb bogen samtidigt med din tilmelding til arrangementet og få bogen tilsendt direkte fra forlaget inden arrangementet. Tilmelding senest 6. april 2011: Skriv navn + adresse og evt. bogbestilling til Sadhia Mengal på sm.om@cbs.dk Efter tilmelding sender vi flere informationer om betaling (levering af bog, EAN nr. osv). Til og fra CBS: Mødelokalet ligger i stuen (adgang via hovedindgangen og så til højre). Der er gode gratis parkeringsforhold. Kør ind på Handelshøjskolens campus fra Nyelandsvej ad P. Andersens Vej og følg parkeringsarealet ned langs Solbjerg Plads-bygningen ned mod Ndr. Fasanvej. Du kan parkere tæt på bygningen, hvis du kommer i god tid. Metroen (»Fasanvej«) og bus 4a kører lige til døren.

7