The 3 Keys to Empowerment

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "The 3 Keys to Empowerment"

Transkript

1 Side 1 af 17 The 3 Keys to Empowerment Ken Blanchard Fag: HRM Kort fortalt handler bogen om at kortlægge en såkaldt roadmap/plan for hvordan man empower folk i en situation, hvor man skal ændre en hierakisk organisation til en empowered organisation dvs. en organisation der er baseret på motivation af medarbejderne og teamwork Kapitel 1: Frigøre magten i mearbejderne Kapitel 1 er en introduktion til begrebet empowerment og en kort beskrivelse af, hvad der kommer gennem de følgende kapitler. Selve begrebet empowerment forbinder forfatterne med medarbejder involvering, ejerskab, ansvar, virksomheds interesse og stolthed (side 3). Empowerment beskrives også som en teknologi som giver strategiske fordele for virksomheden og giver muligheder for de ansatte. Essensen i empowerment er at gøre brug af medarbejdernes ressourcer i form af viden, erfaring og motivation i langt højere grad end i en hierakisk organisationsform. Der næst angives 4 grunde til, at man skal gøre en indsats for at indføre empowerment i en organisation, og disse er: 1. Kunderne har udviklet høje forventninger mht pris, kvalitet og service, og kan man ikke leve op til disse forventninger, skifter kunden til en af konkurrenterne 2. Presset fra kunderne skal håndteres rigtigt i organisationen, så det ikke går ud over profitten 3. Ændringerne i den globale konkurrence situation med nye teknologier og kunder 4. Arbejdsstyrker er anderledes fra tidligere tiders arbejdsstyrke mht udviklingkrav, ansvar og frihed Der stilles sprøgsmål ved om empowerment virker og hertil svares det, at de fleste leder er presset til at yde mere med mindre ressourcer, og dertil søger lederenen løsning, og medarbejder søger efter jobsikkerhed, ejerskab og fornyet stolthed i deres arbejde, og de to ting til fælles giver grobund for empowerment. Der gøres opmærksom på, at det er meget svært at indføre empowerment især for en leder, der ikke er villig til at afgive ansvar. Lederen opgave i en empowerment process er at skabe det rette mix af viden, information,magt og belønninger for at skabe en empowerment kultur, og dette er meget vanskeligt og kræver hårdt arbejde.

2 Side 2 af 17 Dernæst forklares de 3 nøgler til empowerment, som er behandlet i forgængeren til denne bog Empowerment it takes more than a minute men nøglerne er gengivet som følgende (side 10-12): 1. Del information med alle Det er meget vigtigt at lederen deler information med medarbejderne, således de kender baggrunden for de beslutninger de i nogle tilfælde selv skal tage 2. Skab autonomi vha. grænser Selvom empowerment er det modsatte af et hieraki betyder det ikke at der ikke skal være nogen struktur det er derimod meget vigtigt, at den enkelte medarbejder ved hvilket område de kan arbejde indenfor og har beslutningskompetence i. 3. Teams bliver hierakiet Teams er mere effektive end enkelt personer idet der opnåes en syngergieffekt. De 3 trin i empowerment processen vil blive forklaret i senere kapitler, men er følgende: 1. Opstart og orienteringen af rejsen gennem empowerment 2. Ændring hvor man mister modet 3. Adoptering og finjustering af empowerment Kapitel 2: Brugen af situationsbestemt ledelse til at guide på rejsen Situationsbestemt ledelse går ud på at ændre ledelsesstil alt efter den givne situation, og netop i en empowerment process gennemgår organisationen nogle ændringer, og i disse bliver denne ledelsesform meget vigtig. Når der sker ændringer i en organisation giver dette anledning til nogle bekymringer, og Blanchard identificere 6 bekymringer, der skal tages hånd om i empowerment processen (side 20-21): 1. Information bekymringer 2. Personlige bekymringer 3. Implementerings bekymringer 4. Indvirknings bekymringer 5. Samarbejds bekymringer 6. Forbedrings bekymringer Situationsbestemt ledelse kan opdeles i fire forskellige typer med dertilhørende forskellige udviklings niveauer, som illustreret i nedenstående figur (Fra side 23 i bogen)

3 Side 3 af 17 Som det ses af figuren er der 4 ledelses stilarter nemlig: 1. Dikterende 2. Coaching 3. Støttende 4. Delegerende Formålet med disse forskellige stilarter er at tilpasse stilen den givne situation, således medarbejderen får en støtte de har brug for at opnå det mål, man arbejder efter i den givne situation. Udviklingsniveauet opdeles i en kompetence og en commitment del, som beskrives som følgende: Kompetence Kompetence er viden og evner, som individet bruger til at løse en opgave Commitment

4 Side 4 af 17 Commitment er en kombination af individets motivation og selvtillid for at løse opgaven. Målet er at individet har høj kompetence og commitment, men under processen kan disse to faktorer afhænge af situationen. I nedenstående figur (figur side 29) vises udviklingen i kompetence og commitment i fohold til 4 stadierne i empowerment processen og ledelsesstil. De fire stadier et team skal igennem for at blive empowered: Orientering: Orientering om empowerment Utilfredshed: Utilfredshed pga ændringer Integration: Empowerment integreres i organisationen Production: Når empowerment er fuldt integreret i organisationen Som figuren viser er der f.eks. stor commitment i starten af processen, men ikke et højt niveau af kompetence, idet man ikke har opbygget kompetencen endnu, mens commitment falder i takt med ændringen finder sted, idet man mister modet, når alt ændres

5 I figur på side 38 er udviklingscyklusen sammenholdt med både lederstil, team stadier og bekymringer. Side 5 af 17

6 Side 6 af 17 Kapitel 3: Informationsdeling til at kick starte processen Der er flere grunde til at informationsdeling er et kritisk første skridt i empowerment processen: Det er beslutningsgrundlag Teamet bliver stillet til regnskab og skal derfor også have information til at handle Der er behov for at angive en retning man skal kende planerne Afklaring mht fremtiden og mulighed for at stille spørgsmål og forstå situationen, hvilket på længere sigt giver en positiv indstilling til processen Informationsdeling hjælper medarbejderen med at forstå behovet for ændringer, og det er defor meget vigtigt, at der ikke misinformeres. De typer information man skal dele er om virksomheden generelt om visioner, økonomi, performance, klager, mål for afdelinger/individer. Man skal også gøre opmærksom på, hvad der er følsom information. Det kan være svært for lederen at dele information, fordi man kan mene informationen er for følsom eller komplex, men her må man starte med lidt af gangen. Lederen skal huske at

7 Side 7 af 17 medarbejderen ikke har interesse i at misbruge eller lække information til konkurrenter, da dette påvirker medarbejderens egen jobsituation. Ved at lederen deler information bliver medarbejderne mere ansvarlige og man får testet, at man kan stole på dem. Informationsdelingen gør, at medarbejderen opnår ansvarlighed for virksomhedens resultater og det har også en positiv indvirkning på medarbejderen performance. Man skal undersøge mulighederne for at gøre information tilgængelig f.eks. gennem en form form informationssystem, og sørge for, at der er opdateret information tilgængelig. Desuden skal man lære folk at læse de informationer man giver dem. For at illustrere vidensdeling er der givet et eksempel med et egern, en bæver og en gås, som er gengivet i nedenstående figur fra side 70. Kapitel 4: Angiv klare grænser Der skal opsætttes grænser for at medarbejderne kan agere i en empowerment kultur. I den forbindelse er der forskel mellem hieraki og empowerment som nedenstånde viser (fra side 76):

8 Side 8 af 17 Hierakisk kultur Planlægning Ordrer og kontrol Overvågning Individuelle hensyn Pyramide struktur Arbejdsflow processer Lederer Medarbejdere Deltagende ledelse Gør som du får besked på Udføre efter ordre Empowerment kultur Visionering Samarbejde for at performace Selvovervågning Team ansvarlighed Tværfaglige strukturer Projekter Coaches/team ledere Team medlemmer Selvstyrende grupper Ejerskab for ens job God bedømmelses kraft Uden grænser opstår der kaos i empowerment kulturen. Grænserne hjælper idet medarbejderne har lidt erfaring med beslutninger og har brug for vejledning. Og det er bedre med meget struktur fra starten, så folk ved hvad de må denne kan senere løsnes op. I hieraki siger man, hvad folk må og ikke må, hvilket giver begrænsninger. I empowerment giver man grænser, så folk har klarhed over hvilke beslutninger man kan tage. Der er vigtigt, at medarbejderne har overblik over virksomehden, og ved hvor deres opgave område hører hjemme. Medarbejderne bestemmer ikke alt i empowerment, de er hovedsaligt involveret i i driftsmæssige beslutnigner, men top ledelsen tager sig af de strategiske beslutninger. Men man inddrager også medarbejderne i beslutningerne se bog side 84. Grænser skal opsættes, når der gives informationer, der skal tages beslutninger om. Man skal starte med små beslutninger og bygge videre derfra. Empowerment kræver også nye evner hos medarbejderne nemlig: Mer ansvarsbevidsthed og selvmotivation At man kan fortolke og forstå infromationer Basis viden om det at drive forretning og økonomi Mellemlederne kan lære at lære fra sig og coache medarbejderne Forventningerne i forbindelse med at medarbejderne tager beslutninger er: Forbedring af driften Prioritering af opgaver Kapitel 5: Udvikling af team til at erstatte hierakiet For at få en empowerment kultur skal man bruge selvstyrende grupper, hvilket tager tid at udvikle. I denne process skal situationsbestemt ledelse anvendes i udviklingsprocessen i henhold til modellen side 23. F.eks i orienterings fasen er moralen for at udvikle teams stor men capabiliteten lille. Hvorfor er team afgørende for empowerment: Der opnåes synergi i teams

9 Side 9 af 17 Medlemmerne i teams har samme formål de arbejder efter, og derfor yder de bedre Forskelligeheden i teamet giver mange vinkler på den enkelte opgave Målet er at få et high performance team, som gerne skulle nåes i 4 fase af modellen side 23, hvor teamet virkelig kan perform, hvilket kan beskrives som følger (side ) P= Have same formal (purpose) E= er empowered til at bruge alle medlemmers talenter R=Bruger realtioner og kommunikation effektivt F= Demonstrere fleksibilitet i implementeringsprocessen O= Stiller sig selv til regnskab for optimal performace R=Giver anerkendelse (Recognition) for hinandens bidrag M= Oplever høj moral Har teamet succes: Begrænset i starten det kræver øvelse at arbejde med empowerment Man kan ikke have succes fra starten, når folk kommer fra en hierakisk struktur Medarbejderne opdager, de ikke har alle evner til empowerment de mangler træning Vision, formål og regler i teamet skal klarlægges Team evner der er meget vigtige for empoerment: Personlige egenskaber Effektiv selvmotivering Consensus beslutninger, hvor man alle skal bakke beslutningen op Kommunikations evner God planlægning og møde kultur, hvor der arbejdes udfra en dagsorden Ansvarlighed Selve teamene skal ikke oprettes helt fra starte, men bør startes op i takt med informations deling startes op og grænser fastlægges, og så skal der lægges vægt på teambuilding, når det først startes op. Kapitel 6: Informationsdeling Det er uundgåeligt i process ikke at miste modet, men man skal huske at utilfredshed og disillusionering er ikke skidt det er bare ubehageligt. Der vil i empowerment processen være en del negative følelser involveret, og det er meget vigtigt, at der svares på folks spørgsmål, og de personlige og implementeringsmæssige spørgsmål, som folk måtte have. Folks forventninger stemmer ikke overens med realiteterne, idet processen ofte undervurderes, idet det jo tager tid at få tingene til at fungere. Også team lederne bliver frustrerede, idet de frygter deres evner ikke slår til ved empowerment, så det er vigtigt at lederne trænes i informationsdeling. Medarbejderne mener ikke, de har tid til at opbygge de nye evner der kræves Med man må hele tiden holde fordelene ved empowerment for øje, hvor medarbejderne får mere indflydelse og team lederne får medarbejderne som sparringspartner.

10 Side 10 af 17 Nogle af de reaktioner man kan forvente i processen er: Svære spørgsmål pga frustrationer Spørgsmål om hvordan det går med virksomheden, idet folk begynder at lære om det at drive virksomhed og økonomi Svært for lederne at dele sensitiv information med medarbejderne Medarbejderne kan have behov for yderligere infrimation til at uddybe den information de får Det er meget vigtigt med en reaktion på teamenes performance vigtigt at anerkende resultater og indsats. Se evt bogen side 141 Kapitel 7: Udvide grænserne for at skabe større automoni og ansvarlighed I overgangsfasen mellem hieraki og empowerment er folk utilpasse, og her et par grunde til hvorfor det er så svært at skabe en empowerment kultur: Medarbejderne ser kun problemer i at skulle tage mere ansvar Alle tror at der gøres noget forkert, fordi det hele ikke kører perfekt fra starten Der er vigtigt i denne ændringsfase med gentagelser visionen og mening med empowerment skal gentages, så den hænger ved. Det er også vigtigt at lederen klargør værdierne ved empowerment og f. eks. fremhæver fejl som en lærings mulighed. Målsætninger i ændringsfasen mellem leder og team: Det er vigtigt at der i fællesskab sættes mål for at styrke troen på empowerment Målene skal være specifikke, så man efterfølgende kan måle succesen Målene bør sættes op ved hjælp at følgende SMART metode: S= Specifik M= Motiverende A= Opnåelige (Attainable) R= Relevante T= Sporbare (Trackable) Forholdet mellem leder og team er kritisk i ændringsprocessen, og lederen skal coache teamet i at sætte mål. Team lederen skal ligeledes lytte til medarbejdernes ideer og bruge flest mulig for at øve medarbejderen i at evaluere og implementere. Der skal sætte fokus på teams performance. Ved et hieraki bygges på individets ansvar og i empowerment bygges på at teamet kan yde. I Ændringsfasen er det også vigtigt, at man opstarter med at udvikle medarbejdernes evner til f.eks at tage consensus beslutninger og arbejde med konfliktløsning. Man skal lytte til medarbejderen bekymringer og tilpasse struktur og procedure efter empowerment konceptet. I lønsystemet skal der indbygges belønninger, og man skal måle på teamet og ikke individet. Medarbejderens beslutnings område:

11 Side 11 af 17 Skal udvides Overvej omstrukturering af virksomheden, så medarbejderen bliver ansvarlig for deres område Styrk det at teamet er ansvarlig for resultater Kapitel 8: Lad teamet overtage flere af hierakiets roller Teamets rolle i ændringsfasen kan karakteriseres som følgende: De selvstyrende grupper overtager det pres lederen tidligere har haft Teamet har brug for støtte og vejledning for at klare opgaven Teamet skal udfordres til at tage beslutninger ikke overvældes De områder hvor der mangler kompetencer skal identificeres I nedenstående figur fra side 188 at teamet i forløbet overtager mere og mere af ansvaret fra team lederen.

12 Side 12 af 17 Et team skal måles, og det er vigtigt at succes fejres og at lederen viser, hvor nemt fejl kan rettes. Teamet skal sættes ind i 3 trins performance management system, hvor de tre trin er planlægning, coaching og reviewing. Alle afdelingsmøder i organisation erstattes af team møder. Problemerne i ændringfasen er: Man mister modet Mnedarbejderes frygt for at fejle Teamets kompetencer er ikke helt udviklet Teambuilding aktiviteter er meget vigtige for at komme videre, og lederen skal hjælpe teamet til at bruge den magt de er blevet tildelt. Kapitel 9: Er informationsdeling stadig vital i fase 3 Informationsdeling i adoptering og finjusteringsfasen er stadig vigtigt, men af andre grunde end i starten nu er der for at styrke tilliden mellem ledelese og teams. Ligeledes bruger teamene nu informationer til at tage beslutninger og bygge ansvarlighed op for deres område, og på den måde opnå kontinuerlige forbedringer. Teamet skal udvikles så de forstår at vedligeholde kunder gerne Raving Fan kunder (side 210), som er defineret som kunder, der er så tilfredse med virksomheden, at de praler om den. I figur på side 210 vises det, hvordan disse skabes. Figur fra side 210 Man kan ikke undgå at arbejdsstyrken skifter undervejs, så derfor er det vigtigt, at man deler informationer i teamet, og lærer de evt. nye folk om værdierne og forventningerne i empowerment. I denne fase med finjustering er der stadig spørgsmål både personlige men også overordnede til selve virksomheden, hvilket viser at processen er på sporet. For at drive processen videre er følgende nødvendigt: Ledelsen skal lytte til hvilke informationer teamet har behov for. Teamet får behov for mere sensitiv information IT systemet skal måske ændres for at det er muligt at distribuere information Kapitel 10: Indarbejde grænser i alles værdisystem Nu skal visionen for beslutningstagen finjusteres og rettes mod fremtiden. Og det skal gøres klart i hvilket område teamet må tage beslutninger, og her er det vigtigt at inddrage teamet i forfiningprocessen og gøre brug af deres viden. Målenes fokus er ændres fra individuelle mål til at være team mål, dvs at teamet tager ansvar for at nå de satte mål. Teamet kan også selv opsætte delmål for at nå frem til de endelig mål, således der er en konstant forbedringproces igang.

13 Side 13 af 17 Teamet bliver en del af performance management systemet ved følgende: Teamet skal lave HRM beslutninger såsom ansættelse, fyring og irettesættelse Teamet skal holde top ledelsen orienteret om opnåelse af mål Teamet bliver en partner i at udvikle nye forretningsområder Teamet bliver også partner i at opnå virksomhedens overordnede mål Kapitel 11:Lad teams erstatte hierakiet Teamet kan nu overtage mange af de opgaver ledelsen tidligere tog sig af, idet teamet har informationer og kender visionen, således de er rustet til at tage beslutninger. Teamet har også indblik i virksomhedens strategiske mål og kan samle informationer, således de kan komme med anbefalinger til ledelsen. Vedligeholdelse af teamet: Teamet skal holde performance ved hjælp af perform modellen: P= Have same formal (purpose) E= er empowered til at bruge alle medlemmers talenter R=Bruger realtioner og kommunikation effektivt F= Demonstrere fleksibilitet i implementeringsprocessen O= Stiller sig selv til regnskab for optimal performace R=Giver anerkendelse (Recognition) for hinandens bidrag M= Oplever høj moral Fleksibilitet og kommunikation i teamet er meget vigtigt Teamene skal opfordres til at udvide deres indflydelse og samarbejde med andre teams i organisationen Ved at blade medarbejdere fra forskellige teams udvikles organisationen og individerne. Kapitel 12: Resume I kapitel 12 opsummeres i 3 faser i empowerment processen udfra de 3 nøgler se de følgende figurer fra side

14 Side 14 af 17

15 Side 15 af 17

16 Side 16 af 17

17 Side 17 af 17

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra Talentets motivation Rasmus Henning, Europamester 2004 Lars Smith, TRI4 elite team Page 1 Marts-06 Author Lars Smith Disposition TRI4 baggrund Hvordan bliver et ungt talent motiveret til at give sig i

Læs mere

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer Team Optimering Ledergrupper og teams på alle niveauer Teamoptimering hvordan kommer dit team til at præstere på topniveau. Uddannelsen handler om at optimere et team til at yde det bedste, skabe bevidsthed

Læs mere

Orientering fra DM-Uddannelse

Orientering fra DM-Uddannelse Nyhedsbrev nr. 1 Januar 2015 Orientering fra DM-Uddannelse Emner: Situationsbestemt ledelse Strategikursus Lav en forretningsplan på 3 dage Salgsteknik for salg- og servicemedarbejdere Lederkursus 2015

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Mennesker Succes Udvikling

Mennesker Succes Udvikling Mennesker Succes Udvikling CoastZone er teambuilding og teamudvikling i hele Danmark. Vi styrker relationerne i jeres team og viser jer vejen til nyt potentiale! »Mennesker med succes skaber udvikling«c

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Bike4Life projektbeskrivelse. Et U- turn projekt for socialt udsatte unge

Bike4Life projektbeskrivelse. Et U- turn projekt for socialt udsatte unge Bike4Life projektbeskrivelse Et U- turn projekt for socialt udsatte unge Om projektet Resumé: Et projekt, der beskæftiger sig med unge i alderen 18-30 år, som modtager offentlig forsørgelse (uddannelseshjælp,

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

et lille antal medarbejdere, der deler et fælles mål, og som samarbejder tæt sammen og er effektive i forhold til det fælles mål,

et lille antal medarbejdere, der deler et fælles mål, og som samarbejder tæt sammen og er effektive i forhold til det fælles mål, INDFØRELSE AF MEDSTYRENDE GRUPPER - en forandringsproces for alle Etablering af medstyrende grupper i en organisation, er en fantastisk måde at styrke den forretningsmæssige fokusering i organisationen.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling

Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling Vi arbejder med den mest dyrebare ressource: Mennesker Vores blåstempling, dit konkurrenceparameter 1 Uddannelses Akkrediteringer I ønsket

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA Ahakompagniet Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA I Ahakompagniet, som tæller en række innovative

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Management-Viden og vidensdeling

Management-Viden og vidensdeling Management-Viden og vidensdeling Fra det tekniske til det menneskelige Management - Viden MainTech 2013 Fredericia den 16.maj 2013 2 - Fredericia Terminal Vest Warehouse Soft Drink Beer Brewing SC. Organization

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde Netværket Interne Auditorer i Danmark Frederiksminde 16. april 2013 Coach og Organisationskonsulent Karsten Schiøtz Auditorers udfordringer? Hvad oplever du som dine største udfordringer ved at være intern

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor Lounge April 2015 1 Comentor A/S Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 17 medarbejdere i hjertet af

Læs mere

Pressalit Spo p r o ts t s A ca c d a e d m e y

Pressalit Spo p r o ts t s A ca c d a e d m e y Pressalit Sports Academy Pressalit Sports Academy 2006-2008 Efteråret 2006 Foråret 2007 Efteråret 2007 Foråret 2008 Efteråret 2008 Målsætning hvad vil jeg? Målsætning træningskvalitet Målsætning - strategier

Læs mere

Full Circle. stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Full Circle. stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Udvikling... der sætter spor Full Circle Et stæ stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Udbyder: Samarbejde mellem Preben Werther, Wolfway ApS og VINGSTED hotel & konferencecenter Hvorfor

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan?

Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan? Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan? CBS/ELU konference: Videnmedarbejdere i Staten og deres kompetenceudvikling. Symbion, 26. okt. 2006 - Bent Gringer, SCKK (bg@sckk.dk) Vores antagelse:

Læs mere

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL C ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL Denne guide er en let bearbejdet oversættelse fra bogen Skills for Communicating with Patients af Jonathan Silverman,

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed 5 5 4 Socialt klima 5 11 Virksomheden som helhed Personligt engagement en 5 Ansvarlighed

Læs mere

Trusted Advisor. En metode til at opnå mere tillid, hurtigere.

Trusted Advisor. En metode til at opnå mere tillid, hurtigere. Trusted Advisor En metode til at opnå mere tillid, hurtigere. Kort om Garde Inc. og Trusted Advisor 1. Vi implementerer forretningsmæssige beslutninger i adfærd og kultur 2. Du skal ringe til os, når du

Læs mere

Indledning Denne vejledning er skrevet til dig, der er forælder til en talentfuld golfspiller. Som forælder spiller du en vigtig rolle for dit barns

Indledning Denne vejledning er skrevet til dig, der er forælder til en talentfuld golfspiller. Som forælder spiller du en vigtig rolle for dit barns Forældrevejledning Dansk Golf Union 02/2014 Indledning Denne vejledning er skrevet til dig, der er forælder til en talentfuld golfspiller. Som forælder spiller du en vigtig rolle for dit barns trivsel,

Læs mere

God ledelse og bæredygtige relationer

God ledelse og bæredygtige relationer Jan Lorentzen 08. mar. 16 God ledelse og bæredygtige relationer Jan Lorentzen, Fagleder psykisk arbejdsmiljø Bæredygtige relationer er kendetegnet ved samhørighed og evne til at løse opgaver i fællesskab

Læs mere

PRÆSENTERER. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

PRÆSENTERER. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse WOLFWAY v. Preben Werther PRÆSENTERER FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig

Læs mere

GPS, kommunikation. conference.aarhus@radissonblu.com radissonblu.com/hotel-aarhus. fra Kr. 605,- + moms

GPS, kommunikation. conference.aarhus@radissonblu.com radissonblu.com/hotel-aarhus. fra Kr. 605,- + moms GPS, kommunikation Mål Målet med dagen er, at give deltagerne en god oplevelse med fokus på samarbejde, kommunikation hvor alle uanset fysisk form har mulighed for at deltage. GPS, kommunikation Gruppen

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark

Kim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Kim Gørtz Erhvervsforsker og filosof Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Erhversv-Ph.D.-projekt på 3. år Funktionen af coaching i en organisatorisk/strategisk kontekst? Coaching som positivt udviklingsværktøj

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Langtidsfriske medarbejdere

Langtidsfriske medarbejdere Langtidsfriske medarbejdere - skab de bedste betingelser for trivsel og effektivitet Det er da påfaldende at mange ledere bruger 80% af deres ledertid på de 20% (eller mindre) af medarbejderne, som på

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Sådan skabes resultater gennem engagement

Sådan skabes resultater gennem engagement Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Tlf:

Tlf: jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Seks forskelle mellem et team og en gruppe STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed

Læs mere

GLOBIZ 1 FRA LEDIG TIL JOB GLOBIZ 1

GLOBIZ 1 FRA LEDIG TIL JOB GLOBIZ 1 FRA LEDIG TIL JOB Dette hæfte beskriver de tolv indsatsfelter, som udgør vores Outplacement program. Indsatsfelterne inddrages alt efter dit behov. Fokus i programmet er, at bringe dig videre til et nyt

Læs mere

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

VÆKSTLEDELSE. Jens Nedergaard Furesø, 23. april 2015

VÆKSTLEDELSE. Jens Nedergaard Furesø, 23. april 2015 VÆKSTLEDELSE Jens Nedergaard Furesø, 23. april 2015 23-04-2015 Børsen 30. januar 2015 LEDELSE afgør alt! Situation +/- Ledelse = Resultat Kilde: S-kurven Vækst Markedsmætning Konkurrence Prisdyk Øget kundesupport

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF www.thomasmilsted.dk Www.thomasmilsted.dk Forventning om omstrukturering, Job-usikkerhed og stress Dårligt helbred Forhøjet

Læs mere