Lederskab udvikles som led i en livslang og uforudsigelig opdagelsesog dannelsesrejse

Transkript

1 Lederskab udvikles som led i en livslang og uforudsigelig opdagelsesog dannelsesrejse Den rigtige opdagelsesrejse handler ikke om at opsøge nye landskaber, men om at se verden med nye øjne Marcel Proust,

2 Nye udfordringer for kommunernes fremtidige ledelse og styring v. Professor Preben Melander, CVL/CBS MENU De fremtidige strategiske og sociale udfordringer i kommunerne ikke kun et økonomisk problem Velfærdssikring og stram økonomistyring to sider af samme ledelsesproblem Offentligt lederskab handler om håndtering af dilemmaer og onde problemer. Derfor er New Public Management ikke nok Konventionel økonomistyring (NPM) øger kompleksiteten og begrænser innovationsevnen Beyond Strategy- Mobilisering af de skjulte tavse innovationskræfter Fra risikoundgåelse til risikosøgning Fra termostatstyring til inspirationssamtale Fra planudfyldning til produktion af virtuelle udsyn Det eksperimentelle lederskab et eksempel Nye krav til økonomifunktionens ledelseskompetencer fra registrerings- og kontrolrolle til inspirator og proceskonsulent

3 Håndteringen af velfærdssamfundets demokratiske og ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer (1) Løsningen af de onde problemer forudsætter refleksion, samspil og læring i åbne flerstemmige rum (konstruktiv kakofoni = samklang af mislyde) Ledere og medarbejdere må åbent kunne opsøge, dele og udnytte viden og erfaringer på tværs af niveauer, kulturgrænser, specialer etc. (grænseoverskridende rationalitet) Det politisk-administrative niveau må skabe åbne rammer og rum for udsyn, responsivitet, innovation og handling i stedet for at opstille lukkede strategier og entydige mål for produktion, forvaltning og innovation

4 Håndteringen af velfærdssamfundets demokratiske og ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer (2) Politikerne bør udøve en etisk ansvarlig opbakning til de lokale demokratiske dialogprocesser, i det omfang de forholder sig offensivt til de reelle værdiskabelsespotentialer Bureaukraterne bør have et professionelt etisk ansvar for at inddrage nye behov og viden i opstillingen af politiske visioner, strategier og beslutningsgrundlag Fagfolkene bør anlægge et åbent såvel professionelt som socialt perspektiv på udviklingen af nye velfærdsprodukter, ny viden, faglige kompetencer og administrative løsninger

5 Den nye globale markedsøkonomi og dens særlige konkurrencevilkår og indbyggede ressourcepres Fællesskabet som beskyttelsesrum overfor sociale, økonomiske og politiske risici, herunder fordelingen af byrder og benefits som betingelse for velfærdssamfundets eksistens Det nødvendige robuste ressourcegrundlag for at drive velfærdsproduktion (arbejdskraft, viden, kompetencer, penge, samspil, lederskab etc.) Velfærdskampens interesser, dilemmaer og konsekvenser Den kreative og krævende klasses magt med krav om flere kvalitetsydelser og andre fordele Det politiske systems negligering, bortforklaring og udlicitering af de onde problemer og det etiske ansvar (dilemmaspillet) De reelle sociale og menneskelige værditab som resultat af spillet om ydelser, ressourcer, magt, ansvar, legitimitet og frihed Figur C.1: En illustration af velfærdssamfundet som ydelsesmarked, ressourcekamp og beskyttelsesrum, som udfordring for fremtidens lederskab ( desperate governance )

6 Det politiskadministrative styringshierarki De faglige professioners autoritet, etik og retorik Interesseorganisati onernes krav, normer, lobbyisme Den lokale ledelses udfoldelsesrum Brugerens forventninger, interesser, indflydelse Mediernes bevidsthedsskabende indflydelse Det lokale arbejdsmiljø med dets unikke faglige sociale fysiske kompleksitet Figur D.5: Den offentlige sektors ledelse og styring oplevet i et politisk, kulturelt og socialt spændingsfelt (Kilde: Torben Beck Jørgensen og Preben Melander (red.) Livet i offentlige organisationer. Institutionsdrift i spændingsfeltet mellem stat, profession og marked (1992/1999)

7 Kritiske anklager og argumenter rettet mod ledelsespraksis 1. Åndløst tælleriog meningsløs kontrol i stedet for dialog og refleksion ud fra faglige vurderinger 2. Amoralsk, nyttebetonet og kynisk vurdering af menneskelige problemer fjernt fra virkeligheden 3. Manglende faglighed og autenticitet blandt ledere og bureaukrater, som nemt mister jordforbindelsen til det unikke, basale og særegne i den daglige praksis 4. Lederes egennytte og promovering opadtil og udadtil til skade for organisationens værdiskabelse Positive forsvarsargumenter til støtte for rationelle ledelsesforskrifter 1. Objektiv afvejning mellem faglige løsninger, svære brugerbehov, følsomme menneskehensyn etc. kan ikke varetages objektivt af involverede fagfolk tæt på problemerne, men bedst foretages af neutrale administrative ledere 2. Prioritering og efterfølgende kontrol er nødvendig, fordi ressourcer er knappe, og fordi ledere tillægges dette ansvar 3. Styring kan bedst baseres på objektive indbyrdes sammenlignelige måleenheder (ex penge) og ikke på subjektive kvalitative fagvurderinger 4. Ledelsen må påtage sig ansvaret for fællesskabets ressourcer, hvilket de øvrige medpartsinteresser ikke er i stand til Figur 3: Anklage mod og forsvar for ledelsesopskrifter og ledelsespraksis (Kilde: Bøje Larsen: Mening i galskaben (2002) samt Jørn Jespersen, Bøje Larsen, Preben Melander og Christian S. Nissen (red.) Ledelse i Danmark Anklage og forsvar

8 Kritiske anklager og argumenter rettet mod ledelsespraksis 5. Middelmådige fagpersoner vælger vælger den sikre administrative karriere, men ender som inkompetente ledere 6. Moderigtig og smart ledelse på overfladen uden praktisk nærhed og social troværdighed 7. Tom snak i generelle abstrakte populære fraser øger kompleksitet og begrænser ledelse 8. Ledelsesforskrifter uden videnskabelig, teoretisk og empirisk underbygning Positive forsvarsargumenter til støtte for rationelle ledelsesforskrifter 5. Fagprofessionelleledere kan ikke stå for store forandringer, fordi de er styret at prestige, empati, konkurrence og jalousi 6. Bureaukrater er en heterogen gruppe med varierende syn på produktion, faglighed, omgivelser etc. 7. Ledelsesteoriens uvidenskabelighed og tilfældige modeskift kan være en fordel, fordi simple forskrifter har en større gennemslagskraft end lange redegørelser 8. Simple forskrifter skaber handlekraft, reducerer evig snak og øger politisk troværdighed Figur 3: Anklage mod og forsvar for ledelsesopskrifter og ledelsespraksis (Kilde: Bøje Larsen: Mening i galskaben (2002) samt Jørn Jespersen, Bøje Larsen, Preben Melander og Christian S. Nissen (red.) Ledelse i Danmark Anklage og forsvar

9 Hvordan kan vi åbne op for styringsrummets lederskab? Alle må alle have en kritisk distance til de barrierer, der begrænser aktørernes deltagelse, samspil, meningsdannelse, motivation, vovemod, kreativitet etc. Vi må skabe nye åbne grænseløse rum for relationer, videndeling, læring, leg, kreativitet, eksperimenter, handling etc. Vi må turde argumentere for ideer og visioner, der ligger ud over den politiske ledelses udstukne styringsrum og forestillingsrum Offentlige ledere og medarbejdere må kunne tænke, tale og handle ud fra værdier, der ligger ud over den officielle ledelsesstrategi, og som er en betingelse for opfyldelse af samfundets demokratiske værdier Offentlige ledere på alle niveauer må kunne forholde sig kritisk og konstruktivt til anvendelsen af styringsparadigmer og ledelsesmodeller og deres reelle konsekvenser for værdiskabelsen

10 Specialisering og behov for samspil Lav Høj Kompleksitet og usikkerhed Lav Høj Simple instrukser Reguleret orden Kommandoledelse Proceskoordination gennem strategi og struktur Kalkuleret risikostyring Del og hersk Faglig etik og autonomi Meritokrati Inspirationslederskab Grænseoverskridende søgeprocesser (beyond strategy) Etisk ansvar af højere orden Gensidig tillid/eftergivenhed Fig. F.9: Lederskabets udfordringer, magtanvendelse og arbejdsformer

11 Kampen om ledelsesparadigmerne Hvor er virkeligheden? Hvor er autenticiteten og fornuften? Kan vi løse krisen og de onde problemer?

12 Formål Udgangspunkt Succeskriterier Arbejdsformer Sociale drivkræfter Mulige organisatoriske udfald Negative bivirkninger Strategi som program (strategieffektuering) Forskellige perspektiver på strategiarbejdet At sikre at mål og planer omsættes til handling Omverdenenskrav og vilkår som forudsætning At programmets fastsatte mål realiseres som synlige resultater Strategi som dialog (strategiejerskab) At sikre at organisationen involveres i strategiprocessen Organisationens kompetencer og ressourcer som potentiale At processen skaber mening, motivation og handling Strategi som åben innovation (Beyond strategy) At sikre at strategien mobiliserer udsyn og innovation og løfter aktørerne ind i et nyt univers De kreative skjulte kræfter i åbne sociale netværk At processen udvikler aktørernes synsfelt, erkendelse og samspil Individuelog egennyttig Interaktiv social konstruktion af En eksperimentel og virtuel internalisering af programmets mål strategiens oversættelse til søgeproces på tværs af og teknologi handling modstridende interesser (konstruktiv kakofoni) Systemets formelle autoritet, ansvar, pligter, roller, belønninger Formaliseretdokumentation af en del af virkeligheden til legitimering og homogenisering Øget kompleksitet, idet plan og virkelighed ikke hænger sammen Det sociale fællesskabs værdier, etik, normer,relationer, afhængighed etc. Afklaringaf problemer og modsætninger, som kræver ledelsesmæssig involvering Forhandlingsspil, som kan øge uligheden og forskyde magten over mod spilførerne Aktørernesuvidenhed, nysgerrighed, ambitioner, vovemod, tolerance, entusiasme, (X-factor) Nye fora, tillidsrelationer, sprog, kompetencer, perspektiver En grænseoverskridendeproces, der nedbryder domæner og skaber ulidelig frihed

13 Viden om Hvad vi ved Hvad vi ikke ved Vore Videnressourcer At vi ved At vi ikke ved Struktureret viden i belyste felter Efterretningsvirksomhed Intelligent og intuitiv opsøgning af videnhuller Implicit/skjult/ tavs/fortrængt viden bevidstgøres interaktivt Det ukendte tomme rum af uvidenhed Instinktive forsøg på at forstå kaos Figur 2: SRM s forskellige grader af viden om organisationens videnressourcer

14 Hvad med det, der falder uden for spotlyset?

15 Single loop learning Double loop learning Triple loop learning Læringsniveauet Justering af handlinger indenfor fastlagte regler, rammer, rutiner Tilpasning til og justering af omgivelsernes strukturer Skabelse af nye værdi- og udfoldelsesmuligheder Bindinger Strukturer, planer, mål, opgaver Organisationens kultur, værdier, sprog, kompetencer De basale sociale og menneskelige drivkræfter Handlefrihed til at ændre Forbedringer indenfor givne planer, regler, rammer Opgaver, mål, metoder, rammer, regler Grundlæggende antagelser, værdier og kompetencer Ledelsesmetafor Termostaten Kontrakten Sokrates Lederrollen Kontrollerende Driftsorienteret Reaktiv Stabiliserende Analyserende Administrativ Proaktiv Balanceret Opsøgende Kommunikativ Refleksiv Progressiv Figur 1: Karakteristik af de 3 læringsniveauer

16 2 konkurrerende styrings- og udviklingsparadigmer New Public Management Tværgående udviklingslaboratorier Mål Politikerne Samfundet (interesseorganisationer, leverandører, konkurrenter etc. Børn og voksne Administratorerne Publikum (vælgerne, borgerne, brugerne, klienterne, de udsatte etc.) Producenterne Data Pædagoger og ledere Politikere Administratorer Pædagoger Professionerne Hierarkisk styring gennem regelbureaukrati og markedsmekanismer Sociale emergerende refleksions-og værdiskabelsesprocesser gennem åben læring, dialog og tillidsrelationer

17 Udviklingslaboratorier mod bedre lederskab en konstruktiv leg med virkeligheden Udgangssituationen Drivkræfter undervejs Skabte resultater - uvidenhed -nysgerrighed -forventninger -drømme - kundskaber - selvtillid -egoisme - ambitioner -håb -lyst og glæde -begær -inspiration -tro - storsind - vovemod -vildskab Et åbent rum for refleksion og samspil -fortællekunst -oplevelse med magi -intense tankevækkende samtaler -leg og læring i det virtuelle rum -konstruktiv kakofoni -fælles eksperimenter - overmod - vanens magt - selvtilfredshed - tvivl - hykleri - perfektionisme - løsningsjagt - kedsommelighed -angst Barrierer undervejs sprogudvikling entusiasme anerkendelse og tillid samarbejdsrelationer værdiskabelse kulturforandring magtfordeling lykkefølelse stolthed

18 Udviklingslaboratorier sætter flere ledelsesperspektiver i spil samtidigt Mangfoldighedernes eksperimenterende lederskab Systemets rationelle perspektiv Fællesskabets sociale perspektiv Processens emergerende muligheder Den objektive virkelighed Dagligdagen Fagligheden Strategier Målene Midlerne Ansvarligheden Den socialt konstruerede virkelighed Interesserne Relationerne Identiteten Sproget Dialogen Den konstruktive kakofoni Det uforudsigelige virtuelle univers Illusionen om orden og klarhed Konflikterende intentioner Refleksion og læring Konflikter og normbrud Den ukendte virkelighed Skyggesystemet Hvad skal vi leve op til? Hvem er vi og hvad er vi fælles om? Hvor hen er vi på vej og hvordan kan jeg bidrage? Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger

19 Kriterier Forskellige perspektiver på økonomifunktionen Den simple kontrolrolle ( vandfaldsmodellen ) Den interaktivestyringsrolle ( Mange bække små ) Det mobiliserende lederskab ( Geyser lederskabsmodellen ) Organisationssyn Autoritetshierarkiet Maskinmetaforen Koalitionsmodellen Harmonimetaforen Menneskesyn Mennesker som ressourcer Mennesker som målbevidste beslutningstagere Ledelsessyn Enstrenget bureaukrati Top down styring Kontraktstyring Strategiudfyldning Responsive sociale processer Konstruktiv kakofoni Mennesker som følsomme, sociale, søgende individer Det virtuelleopsøgende og autentiske lederskab i det skjulte ledelsesrum Styringssyn Formel regelstyring Performance Management Kortsigtet målstyring Strategisk styring Langsigtet kompetencejagt Kortsigtet økonomistyring Gensidig tillid og anerkendelse Håndtering af kompleksitet og usikkerhed Offentlig produktion Økonomistyringspraksis Serviceproduktion (industrimodellen) Driftsfokus En politisk støttefunktion adskilt fra produktion Kompleks samproduktion Effektiv produktion gennem styret innovation Bindeled mellem politik og produktion Oversættelse af strategi til handling (Balanced Scorecard) Løsning af onde problemer Håndtering af kompleksitet Sparringspartner og processkaberi grænseoverskridende fællesskaber Økonomichefen Den loyale bureaukrat Den økonomiske konsulent Laboratorieforstander Innovationsskaber

20 1. Den overordnede forvaltningspolitis ke nyttelogik med fokus på kortsigtet konkurrenceevne og produktivitet 4. Den naturlige socialt og menneskebårne tavse innovationskraft ofte overset og fortrængt af systemets skjulte strukturer 2. De nedarvede legitime normer og forskrifter for ledelse, styring og forvaltning reproduceret og akkumuleret over tid Udfordringerne for fremtidens politiske, forvaltningsmæssige og faglige lederskab 5. Fællesskabets ledelseskompetencer i form af kollektiv intelligens, tillidsbaseret sammenhængskraft, langsigtet tilpasningsevne, åben risiko- og konflikthåndtering 3. Samfundets basale behov for fælles identitet, etisk ansvarlighed, demokratisk bevidsthed og social modstandskraft 6. Ledelsesteoriens og ledelsesdiskursens diffuse flydende og modstridende syn på etik, fornuft, og passion Figur E.7: En sammenfatning af problemfelter og debattemaer til udfordring af debatten