Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere"

Transkript

1 Baggrundsrapport Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

2 Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Tryk: DEA ISBN: Baggrundsrapportens cases er blevet til på baggrund af et mere omfattende casemateriale udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm, Frances Jørgensen, Lotte Pedersen, Anna Gerstrøm, Julie Lynge og Maria Lindorf. Se casesamlingen Talentudfordringer. Baggrundsrapporten er udarbejdet på baggrund af input fra DEAs Tænketank for talentudvikling. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 2

3 INDHOLD Tænketank og sekretariat... 4 Forord... 5 Hvorfor talentudvikling?... 6 Hvad er talentudvikling?... 9 Talentudviklingens balancepunkter Lederspor og andre talentspor Centralt og decentralt Spot talenterne måling og mavefornemmelse Talentnominering åbenhed og eksklusivitet Learning by doing og formaliseret udvikling Fastholdelse og farvel Kommunikation om talenterne åbenhed og lukkethed Lederens rolle egne og organisatoriske interesser Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek Bevis og overbevisning kan talentudviklingen måles og vejes?...34 Værktøjer til talentudvikling...38 Metode...40 Litteratur...41 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 3

4 TÆNKETANK OG SEKRETARIAT DEAs Tænketank for talentudvikling Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S Sekretariat Konsulent Maria Lindorf Projektmedarbejder Julie Lynge BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 4

5 FORORD Talenter og talentudvikling udgør en vigtig trædesten på vejen mod succes i en videnøkonomi som den danske. Når vi fremover skal leve af og konkurrere på intelligente løsninger frem for på produktionsomkostninger og pris, så bliver medarbejderne en helt afgørende ressource ikke mindst de mest talentfulde af slagsen. Talentfuld talentudvikling kan derfor hurtigt komme til at afspejle positive resultater på bundlinjen. Flere og flere virksomheder erkender i disse år talentudviklingens muligheder, men arbejdet med talenterne er ikke altid så lige til at sætte på formel. Faktisk kan talentudvikling være lidt af et minefelt af udfordringer og dilemmaer. Derfor løber rigtig mange virksomheder ind i genvordigheder. Disse udfordringer skal vi tage alvorligt og beskæftige os med, hvis vi skal fremtidssikre den danske konkurrenceevne. I DEAs Tænketank for talentudvikling har vi netop taget udgangspunkt i de udfordringer, virksomhederne oplever. På den baggrund har vi identificeret 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed skal forholde sig til, hvis man er på jagt efter effektiv talentudvikling. Vi har valgt at sætte fokus på talentudviklingen og ikke mindst dens centrale balancepunkter, fordi der er behov for at tænke nyt og bredt i forhold til virksomhedernes arbejde med talent. Særligt når talenterne nu udgør en så vigtig ressource for fremtidig vækst. Derfor vil vi gerne gøre talentudvikling til hvermandseje i de danske virksomheder forstået på den måde, at talentudvikling skal være for alle. Vi vil fx gerne væk fra den ensidige, men gængse opfattelse, at talentudvikling kun er for de store virksomheder. Eller at talent udelukkende er lig med ledelse. I tænketanken håber vi, at udviklingen af den eksisterende forståelse af talent kan bidrage med inspiration og forslag til, hvordan mange flere kan komme i gang med eller optimere arbejdet med talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed, for talenterne og ikke mindst for konkurrencekraft og innovationsevne. Foruden denne baggrundsrapport indeholder tænketankens arbejde også en guide til effektiv talentudvikling og casesamlingen Talentudfordringer se mere på God læselyst! Stina Vrang Elias Adm. direktør, DEA Henrik Holt Larsen Professor, CBS og formand for tænketanken BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 5

6 HVORFOR TALENTUDVIKLING? My point is not that people are cool, people are important. It is that ( ) people (their talent, creativity, intellectual capital, entrepreneurial drive) is ( ) all the hell there is. Tom Peters Talentudvikling har som begreb opnået øget popularitet og opmærksomhed igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere er nemlig helt afgørende for de danske virksomheders konkurrencekraft. For at give et indblik i talentudviklingens potentiale vi vil derfor lægge ud med et overblik over nogle af de områder og tendenser, som gør arbejdet med talenterne til et både berigende og nødvendigt tiltag. Den globale konkurrence Med globaliseringen har begrebet brain drain fået fornyet aktualitet. Hvor danske virksomheder tidligere primært konkurrerede med hinanden om talenterne, konkurreres der nu med hele verden. Og når talenterne bliver mere mobile, bliver kampen om dem også hårdere. 1 Derfor er en af de største drivere for arbejdet med talentudviklingen den konkurrencesituation, der opstår som følge af globaliseringen. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden betyder, at konkurrencen på verdensplan aldrig har været så multifacetteret og stærk som i disse år. 2 Når det kombineres med, hvad nogle analytikere betegner som en demografisk tidsbombe 3 og kommende global mangel på de rette kompetencer 4, bliver konkurrencen om den mest talentfulde arbejdskraft intens. Her kan en indsats i forhold til talentudvikling netop være det aktiv, som skaber mulighederne for virksomhederne for at tiltrække de mest talentfulde på globalt plan. Talentudvikling på bundlinjen Øget indtjening og sorte tal på bundlinjen står som en rigtig god grund til, at det er attraktivt for virksomhederne at investere i talentudvikling. I et vidensamfund som det danske udgør de mest talentfulde medarbejdere en væsentlig del af virksomhedens værdi, og investeringer i medarbejderne og i performance management i tæt sammenhæng med den overordnede strategi optimerer beviseligt virksomhedens afkast. 5 Kritiske røster stiller til tider spørgsmålstegn ved, hvilken effekt talentudvikling egentlig har på bundlinjen. Det kritiske perspektiv skyldes ofte, at der ikke er en simpel sammenhæng mellem investeringer i talentudvikling og output i form af værdiskabelse. Der er nemlig en række faktorer i omgivelserne som fx stigende ledighed eller markedsmæssige konjunkturudsving, der spiller ind på talentudviklingens effekt. Men at der ikke er et 1:1-forhold mellem input og output, betyder ikke, at der ikke eksisterer nogen sammenhæng overhovedet. Det betyder blot, at sammenhængen er mere kompleks. 1 Chambers et al., 1998; Stahl et al., Schuler & Jackson, Frank & Taylor, Wooldridge, Hewitt Associates, 1992, 1995, 1996 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 6

7 Faktisk giver en lang række studier foretaget gennem de seneste år et klart vidnesbyrd om, at talentudvikling er en væsentlig delfaktor af de velperformende virksomheders succes. Studierne fordeler sig på forskellige typer af undersøgelser inden for performance management og illustrerer en sammenhæng mellem virksomhedens sundhed målt på finansielle og kulturelle parametre og performance management. Et studie med fokus på finansielle resultater før og efter implementering afspejler fx, at investeringer i performance management generelt har en stor betydning for virksomheders konkurrencemæssige placering. 6 Mere specifikt i forhold til talentudvikling viser et andet studie et positivt resultat for finansiel performance, når der satses på en klar sammenhæng mellem virksomhedsstrategi og investeringer i medarbejdere, der afspejler strategien herunder ansættelse af talentfulde medarbejdere og udviklingen af dem. 7 Tiltaget med det største afkast er, når virksomheder identificerer et konkurrenceparameter, som så styrkes gennem en målrettet indsats med talentudvikling. 8 Et eksempel på dette er et sammenlignende studie af virksomheder med det største shareholder-afkast fra Studiet undersøgte, hvad de mest succesfulde havde til fælles, og viste, at det hverken var gennem innovation eller erobring af nye markeder eller industrisegmenter, virksomhederne overlistede deres konkurrenter. Det var i stedet gennem investeringer i og ledelse af medarbejdere. Til trods for de kritiske røster bærer en lang række af studier gennem de seneste år altså vidnesbyrd om, at der bestemt er god forretning i at investere i talentudviklingen. Danmarks demografiske udfordring Til trods for nutidens lavkonjunktur er der ingen tvivl om, at den demografiske udvikling og den skrumpende arbejdsstyrke i fremtiden vil udgøre en reel udfordring. Fx viser den seneste befolkningsfremskrivning fra Danmarks Statistik, at antallet af personer i den erhvervsaktive aldersklasse vil falde frem til 2042 fra 2,97 mio. i dag til 2,72 mio. det er et fald på 8,7 pct. Hertil kommer, at der særligt i fremtiden vil være efterspørgsel på den højtuddannede arbejdskraft. I 2019 vil der fx være behov for flere med en videregående uddannelse. Det er kun godt halvdelen heraf, som forventes at komme naturligt med det nuværende uddannelsesmønster. 10 Samtidig viser tal fra Dansk Erhverv 11, at det danske arbejdsmarked frem mod 2030 vil opleve en mangel på højtuddannede svarende til den nuværende mangel på lægeuddannede inden for langt de fleste områder. Disse tal illustrerer, at vi fremover bliver færre på det danske arbejdsmarked generelt. Samtidig vil vi opleve et underskud af den højtuddannede arbejdskraft, som netop skal være med til at producere fremtidens innovative løsninger. Derfor er det helt afgørende, at virksomhederne bliver bedre til at spotte, udvikle og fastholde de talentfulde medarbejdere. 6 Gubman, E., Collins, J. & Porras, J Gubman, E., Pfeffer, J., DEA, Dansk Erhverv/Trend Educ, 2009 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 7

8 På den måde kan der skabes optimering i forhold til de menneskelige ressourcer. En optimering, som er nødvendig for at imødegå fremtidens demografiske udfordringer på arbejdsmarkedet. Nye medarbejdere - nye udfordringer Talentudviklingens potentiale skyldes i høj grad også indtoget af en ny generation af medarbejdere, som i disse år entrerer arbejdsmarkedet. Det drejer sig om den såkaldte Generation Y, der er kendetegnet ved at stille anderledes krav til arbejdslivet end den forudgående Generation X. De unge medarbejdere ser arbejdspladsen som det personlige væksthus, hvor plads til såvel faglig som personlig udvikling står højt på dagsordenen. Fx viser en undersøgelse fra Mandag Morgen, at indhold og selvstændighed i arbejdet sammen med mulighederne for personlig udvikling vægter højest, når de unge søger nyt arbejde. 12 Et andet vigtigt karakteristikon for Generation Y er, at de ikke nødvendigvis føler nogen voldsom loyalitet over for arbejdspladsen. Vi har at gøre med en mere selektiv medarbejderskare 13, som skifter job, hvis deres motivation i form af udvikling ikke opfyldes. Denne korte karakteristik af Generation Y viser, at danske virksomheder med fokus på talentudvikling netop vil være i stand til at tilgodese en række af de unges krav og ønsker til arbejdslivet. Det kan skabe gladere medarbejdere og større trivsel i hverdagen, samtidig med at det kan bidrage til fastholdelse af nuværende medarbejdere og dermed mindske personaleomsætningen for virksomhederne. Talentudvikling derfor! Som de samfundsmæssige tendenser viser, er viden og menneskelig kapital helt afgørende for virksomheders konkurrencekraft. I den sammenhæng rummer arbejdet med talentudvikling flere fordelagtige potentialer for virksomhederne. For det første kan talentudviklingen i en mangelsituation mht. medarbejdere og specifikke kompetencer bidrage til, at man får udviklet de eksisterende medarbejdere mest muligt og derved får udnyttet deres potentiale fuldt ud. Samtidig kan en aktiv indsats inden for talentudvikling give et forspring i både den nationale og globale kamp om kompetencerne. Det kan nemlig virke som et aktiv i forhold til talenterne både når det gælder om at rekruttere og om at fastholde. Endelig kan udviklingen af de dygtigste medarbejdere forhåbentlig også bidrage til flere innovative og intelligente løsninger. Med alle disse positive effekter kan talentudviklingen netop blive en afgørende konkurrencefordel med konkret effekt for virksomhedernes bundlinje og dermed også for fremtidig vækst. 12 Mandag Morgen, Gerdes, 2006 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 8

9 HVAD ER TALENTUDVIKLING? De seneste års fokus på talentudvikling begyndte for alvor i slutningen af 1990 erne, da McKinsey skød The War for Talent i gang. 14 Men hvad så før havde virksomhederne ikke talenter dengang, og gjorde man ikke noget for at pleje dem? Svaret er: Naturligvis havde og gjorde man det. Forskellen ligger i, at man i højere grad brugte begrebet karriere. For at kunne forstå og ikke mindst videreudvikle på begrebet talent, er det nødvendigt at kende baggrunden for begrebet og dets anvendelse. Derfor følger her et kort historisk oprids af udviklingen fra karriere til talent. Fra vertikal karriere til grænseløs karriere til talent Karrierebegrebet voksede for alvor frem i 1970 erne uden egentlig at være defineret inden for et særligt fagligt felt eller en specifik videnskabelig disciplin. 15 I begyndelsen var det sociologien og erhvervspsykologien, som interesserede sig for begrebet, men snart kom også organisationsteoretikerne til. Det er da også inden for Human Resource Mangement, at karrierestudierne har etableret sig som en særlig disciplin. Betragter man det klassiske karrierebegreb, fokuserer det primært på en vertikal bevægelse i organisationen til et job med større ledelsesmæssigt indhold, ansvar og udfordringer samt højere løn og mere status. 16 I den traditionelle forståelse har det at gøre karriere altså været tæt knyttet til udviklingen af ledere. Den snævre og elitære forståelse af karriere har betydet, at mange virksomheders incitamentsstrukturer har været præget af de værdisæt, som hersker i ledelseskulturen. Man har derfor primært fokuseret på ydre, objektive faktorer såsom løn, titel, beslutningskompetence og privilegier. Den klassiske karriere er desuden kendetegnet ved, at øremærkning af de talentfulde kandidater foregår tidligt i arbejdslivet, og at udvikling oftest sker på virksomhedens initiativ. Vejen til yderligere kvalifikation foregår i den klassiske karriereforståelse typisk via omfattende formaliseret lederuddannelse. Overordnet set bygger det klassiske karrierebegreb på en lineær, aldersbestemt progression, som det er muligt at planlægge og forudsige. 17 Forudsætningen for den klassiske forståelse er altså en stabil, organisatorisk ramme baseret på en hierarkisk organisation med fastlagt job- og ledelsesstruktur. Bl.a. grundet den stærke tilknytning til en særlig organisatorisk ramme fokuserer det klassiske karrierebegreb naturligt på en klar adskillelse mellem arbejds- og privatliv. Her foregår karriereudvikling udelukkende i arbejdstiden. Vurderer man det klassiske karrierebegrebs forudsætninger, står det hurtigt klart, at de ikke er gældende for det moderne arbejdsliv. Siden lanceringen af det klassiske karrierebegreb er der nemlig sket store samfundsmæssige forandringer i form af ny økonomi, øget 14 The McKinsey Quaterly: Chambers et al., Arthur & Rousseau, Holt Larsen, Fletcher, 1996 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 9

10 kompleksitet og dynamik og ny teknologi. Forandringer, der alle medvirker til et sammenbrud i industrisamfundets logik. 18 Disse forandringer har stor betydning for organisationers opbygning og hele arbejdslivets indretning generelt. Fx er den hierarkiske, stabile organisationsform ikke længere i samme grad fremherskende. De mere netværks- og projektbaserede organisationer fjerner så at sige referencepunktet for den klassiske karriereforståelse. For når de klassiske strukturer og rammer bryder sammen, og der ikke længere er et entydigt op og ned i organisationer, mister de eksisterende succeskriterier, som fx vertikal opstigen, også deres betydning og status. 19 På den baggrund introduceredes i begyndelsen af 1990 erne et nyt karrierebegreb, nemlig den grænseløse karriere. Til forskel fra tidligere rummer den grænseløse karriere mere og andet end ledelseskarrieren. Her kan karriere være bevægelse i alle retninger både i og uden for organisationen. I dette perspektiv er karriere i langt højere grad en subjektiv, kontinuerlig proces, som går på tværs af arbejds- og privatliv, på tværs af organisatoriske skel og på tværs af medarbejdertyper. 20 Det betyder, at karriere ikke kun fokuserer på ledelsessporet, men at man inkluderer forskellige udviklingsretninger og derfor også kan tale om karriere for fx specialister eller projektledere. Det giver behov for en øget mangfoldighed i talentindsatsen, da det længe har været kendt, at succes- og statusfaktorer samt motivation bestemt ikke er det samme for en specialist som for en leder. 21 Udviklingen i karrierebegrebet fører til en karriereforståelse, som i langt højere grad stemmer overens med den virkelighed, som moderne virksomheder og medarbejdere befinder sig i. Altså fører udviklingen til øget anvendelighed og faktisk endda til så bred en anvendelighed, at karrierebegrebet bliver svært at adskille fra andre typer af kompetence- og organisationsudvikling. 22 Karriere bliver så at sige for alle. Det nye brede perspektiv gør, at mange virksomheder kommer i bekneb for både begreb og tiltag, der udelukkende beskæftiger sig med udviklingen af de særligt talentfulde medarbejdere. Netop det behov dækker Talent Management og talentudvikling, der inden for de seneste årtier er vokset frem inden for Human Resource Management. Begreber, som måske netop kan rumme den nytænkning, som er nødvendig for at skabe en effektiv udvikling af de mest talentfulde. What is in a name? Når et begreb er i sin vorden, oplever man ofte både usikkerhed og mangfoldighed i definitioner og indholdsudfyldning. Sådan er det også med talentudvikling, som i den grad har været præget af en flerhed af betydninger. Trods de mange forskellige definitioner kan der udpeges tre overordnede strømninger eller hovedopfattelser af forskellige forståelser og måder at arbejde med talentudvikling på 23 : 18 Arthur & Rousseau, Holt Larsen, Arthur & Rousseau, Schein, Holt Larsen, Lewis & Heckmann, 2006 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 10

11 Som HR-funktionens konkrete praksis, funktioner, aktiviteter og specialistområder med relation til talentpleje. Her er der fokus på at opfylde de traditionelle HRområder, fx vedrørende rekruttering, men at gøre det på tværs of virksomheden og med ny hastighed. Som de processer, der muliggør den nødvendige strøm af talenter gennem virksomheden. Her er fokus rettet mod talent pools, og perspektivet lægger sig tæt op ad succession planning. Som en mere generisk synsvinkel, hvor talent ikke anskues som afhængigt af virksomhedens konkrete behov for og bestand af talenter. Perspektivet lægger stor vægt på den enkelte persons potentiale og præstationer som grundlag for udvikling. Som disse hovedstrømninger viser, er der meget forskellige opfattelser af, hvad talent og talentudvikling er, og hvordan man bedst muligt kan arbejde med det. I DEAs Tænketank for talentudvikling ser vi intet fremadrettet i lange diskussioner om pro et contra, når det gælder forskellige, eksisterende definitioner. I stedet arbejder vi med en bred definition af talent med det formål, at man i den enkelte virksomhed kan bringe de relevante kontekstafhængige faktorer og variabler i spil. Tænketankens definition lyder: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Definitionen rummer en bredde, så man i den enkelte virksomhed stadig selv kan vurdere, hvilke særlige kompetencer, der er af strategisk betydning og dermed også hvilke kompetencer, man skal besidde for at være et talent. For én virksomhed kan et talent fx være den forsker, der som en af de eneste i verden kan udvikle en særlig bakteriekultur, mens det for en anden virksomhed kan være den salgsleder, der opdyrker nye markeder som ingen anden. Det afhænger alt sammen af, hvad der udgør den strategiske forskel for den enkelte virksomhed. Bredden til trods rummer tænketankens definition dog et særskilt fokus på top-performere. Talenterne udgør en lille, udvalgt skare, som alle er kendetegnet ved at være leveringsdygtige i resultater hvad enten det er forsknings-, salgs- eller ledelsesmæssige resultater. Det brede perspektiv er valgt, for at tænketanken trods den kontekstafhængighed, som automatisk følger med talentbegrebet kan arbejde med nogle af de generelle udfordringer, der går på tværs af virksomhederne, og som derfor har bred relevans. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 11

12 Den talentfulde organisation Det er ikke talentfulde medarbejdere, der skaber en succesfuld organisation, men omvendt. The New Yorker Selvom mange er enige om, at talent og talentudvikling er vigtige skridt på vejen til fremtidig vækst, møder virksomhederne ofte store udfordringer i det konkrete arbejde. Nogle oplever fx, at man trods en omfattende indsats ikke opnår de ønskede resultater som følge af investeringer på talentfronten. Eller SMV erne erfarer, at det kan være svært at komme i gang, når hverken uddannelsesbudgettet eller medarbejderskaren er af særlig stor volumen. Sådanne erfaringer rejser spørgsmålet, om vi har behov for nytænkning og videreudvikling af den eksisterende forståelse af og måde at arbejde med talent på? I tænketanken mener vi, at dette behov kan tilgodeses ved at flytte fokus fra det talentfulde individ til den talentfulde organisation. Den talentfulde organisation er kendetegnet ved, at den både behøver og producerer talenter. Da størstedelen af HR s værktøjskasse mht. talent i dag er rettet mod udviklingen af enkeltindivider, ligger der et stort uforløst potentiale i øget fokus på udvikling af det organisatoriske til at understøtte og fremme talenterne. En udvikling, som sikrer, at man i virksomhederne skaber de rette rammer og det rette miljø for talentudvikling. Men hvad skal der så til for at opbygge en talentfuld organisation, som kan navigere gennem et minefelt af faldgruber og komplekse udfordringer og skabe en effektiv talentudvikling? Det kræver, at man som udgangspunkt forholder sig aktivt til de udfordringer og dilemmaer, som talentudviklingen rummer. For at skabe grobund for denne refleksion og aktive stillingtagen har DEAs tænketank identificeret en række af de største og mest presserende udfordringer og dilemmaer, virksomhederne møder i arbejdet med talenterne. Disse udfordringer danner baggrund for 10 balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Du kan læse mere om alle 10 balancepunkter i næste kapitel. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 12

13 TALENTUDVIKLINGENS BALANCEPUNKTER Når man beskæftiger sig med de udfordringer, som virksomhederne oplever i arbejdet med talentudvikling, står det hurtig klart, at de er af en kompleks karakter. Derfor er der heller ikke noget quick fix i håndteringen af dem. At der ikke er nogen nemme løsninger, betyder imidlertid ikke, at man slipper for at forholde sig til disse udfordringer og dilemmaer. I hvert fald ikke, hvis man ønsker en effektiv talentudvikling. Udfordringernes komplekse karakter betyder, at de ikke kan afklares én gang for alle i form af et enten-eller valg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i arbejdet med talenterne. Af samme grund har vi valgt at beskrive dem som balancepunkter. Der er nemlig tale om en udfordring med to markante yderpoler, som hele tiden skal balanceres. DEAs tænketank har identificeret i alt 10 balancepunkter. Til hvert balancepunkt er der formuleret centrale kritiske spørgsmål, man som virksomhed med fordel kan forholde sig aktivt til. Samtidig er der også til hvert punkt knyttet to virksomhedscases, som hver eksemplificerer én yderpol. Her er det dog vigtigt at understrege, at de medvirkende virksomheder ikke nødvendigvis har en sort/hvid-holdning eller praksis i forhold til det udvalgte balancepunkt. De forskellige cases beskriver nærmere tendenser, der trækker i en særlig retning, frem for absolutter. Ved at sætte fokus på disse 10 centrale balancepunkter er det tænketankens ambition at gøre arbejdet med talenterne mere fokuseret. For hvis virksomhederne i højere grad er bevidste om de faldgruber, der ligger forude på vejen til effektiv talentudvikling, er chancen for at undgå eller mindske deres skade også større. På den måde kan balancepunkterne forhåbentlig bidrage til at gøre talentudvikling mere tilgængelig og håndterbar og derfor også på sigt til hvermandseje i de danske virksomheder. BALANCEPUNKT 1: Lederspor og andre talentspor Talentudvikling som værende ensbetydende med udvikling af ledere er virkeligheden i rigtig mange virksomheder i dag. Det betyder, at man primært fokuserer på ledelsespotentiale og -kompetencer, når man spotter og udvælger talenter. Der er ingen tvivl om, at ledelsestalentet bestemt er en vigtig ressource i virksomheder. Kvaliteten af nuværende og fremtidige ledere har nemlig utrolig stor betydning for driften og udviklingen af den enkelte virksomhed. 24 Samtidig er udviklingen af ledertalentet også det, som de fleste virksomheder har mest erfaring med. Det har nemlig traditionelt været lederne, der var i fokus i karriere- og talentudvikling. Tendensen til det ensidige fokus på talent som lig med ledelse kan dog undre man må ganske enkelt spørge sig selv, om vi ikke har brug for flere talentspor. For det første fordi værdi i en virksomhed skabes af langt flere end blot ledere. Vi har igennem de senere år set, at det i højere grad er andre funktioner, som fx specialister, der udgør virksomhedens kritiske faktor. Virksomhederne er nemlig bl.a. som følge af den stigende kompleksitet 24 Boxall & Purcell, 2008 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 13

14 afhængige af stadig mere sofistikeret og dermed også mere differentieret talent. 25 Når vi så for det andet i mere end 30 år har været klar over, at langt fra alle medarbejdere finder motivation i eller egner sig til karrierevejen som leder 26, bliver behovet for flere talentspor tydeligt. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem et fokus på udviklingen af ledelsestalent og udviklingen af nye og andre talentspor. For at illustrere balancepunktets yderpoler følger her to cases én hentet fra en organisation med flere talentspor og én med fokus på ledersporet alene, men på flere måder. Flere talentspor, forskellig motivation case fra Fredericia Kommune 27 I Fredericia Kommune har man siden 2006 arbejdet aktivt med talentudvikling og i den forbindelse også med udviklingen af forskellige talentspor. Initiativet blev igangsat samtidig med implementeringen af en ny og fladere organisationsstruktur. Med en fladere struktur faldt behovet for ledere. Som et led i fortsat at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere til at sikre høj borgerservice blev det derfor nødvendigt med andre karriereveje end den traditionelle ledervej. I Fredericia Kommune udpegede man tre talentspor, nemlig leder, specialist og projektleder. Fælles for alle tre er opfattelsen af borgerservice som fundamentet for udpegning af et hvilket som helst talent. På den måde kombineres en forankring i organisationens kerneydelse med et fokus på, hvad der motiverer den enkelte medarbejder. Overordnet set motiveres ledere af indflydelse, konkurrence, profit, organisationsudvikling og involvering af mennesker. Specialister er derimod motiveret af stabilitet, kvalitet og specialisering i fagområder, mens projektledere er motiveret af nyheder, kreativitet, mobilitet, involvering af mennesker og organisationsudvikling. Identifikationen af det relevante talentspor sker helt konkret ved, at den talentansvarlige og talentet via tests finder frem til hvilke faktorer, der motiverer den enkelte. Det har vist sig at være en nødvendig øvelse. Talentet er nemlig ofte udpeget af sin leder som en medarbejder med ledelsestalent, hvorefter karrieretesten viser, at talentet er motiveret af faktorer kendetegnende for en projektleder eller en specialist. En tendens, som netop understreger vanetænkningen i forhold til umiddelbart at se talent primært som ledelsestalent. Derfor kan det være frugtbart med analytiske værktøjer i forhold til at identificere motivation og karriereretning. Ledertalent på flere måder case fra Københavns Kommune 28 Københavns Kommune begyndte et formaliseret arbejde med talentudvikling i 2008, hvor bl.a. rekruttering af toplederposter var en udfordring. Udviklingen af talentfulde ledere blev derudover set som en mulighed for at styrke den tværorganisatoriske forståelse og 25 Ashton & Morton, 2005; Chambers et al, Schein, Denne case er udarbejdet af Lotte Pedersen 28 Denne case er udarbejdet af Julie Lynge og Thorkil Molly-Søholm på baggrund af interview med Københavns Kommune BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 14

15 sammenhæng, hvilket er en naturlig udfordring for en arbejdsplads med godt medarbejdere og arbejdsområder, der spænder milevidt. Kommunen valgte ret hurtigt at arbejde med særskilte definitioner på ledelsestalent på baggrund af de ret forskellige krav, der stilles til ledelse på forskellige niveauer i kommunen. Fra begyndelsen blev der derfor opereret med to ledelsestalentdefinitioner og -spor, LUP 1 og LUP 2, hvoraf LUP 2 yderligere underopdeles i 2.1. og 2.2. Forskellen ligger hovedsageligt i karakteren af det politiske arbejdes indhold i dagligdagen. Her skal LUP 1 erne have erfaring med den politiske proces og sparring, mens LUP 2 erne skal navigere i et politisk ledet system og stå som modtager og administration på lovgivning m.m. Det er således karakteren af politisk tæft og evnen til at kunne spille meget direkte sammen med det politiske niveau, der adskiller kommunens to talentprogrammer fra hinanden. De to programmer skal således ikke ses som blot trin på et traditionelt lineært karriereforløb, men lige så meget som et spørgsmål om forskellige jobfunktioner i kommunens øverste ledelseslag. De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Udvælgelsen af den enkelte virksomheds konkrete talentspor vil afhænge af den pågældende strategi. Man må derfor forud for udviklingen af de konkrete talentspor være helt afklaret med hvilke kompetencer, der er af kritisk betydning. Hvad motiverer vores talenter? I udformningen af de enkelte talentspor er det centralt at holde sig for øje, at forskellige talenter motiveres af forskellige faktorer. Derfor skal sporene også indrettes forskelligt. Samtidig betyder det også, at det kan være svært for en leder at udforme det rette talentspor for specialister. Der kan være flere måder at løse denne udfordring på, fx brugerinddragelse eller motivationstest. Her kan du læse mere Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : case fra Grundfos Talentløs talentpleje (2009) af Henrik Holt Larsen Talent Management Alternatives to the single-ladder approach (2009) af Marieke Born og Marieke Heers for DEA Career Dynamics: Matching Individual and Organization Needs (1978) af Edgar Schein Motivation (2009) af Helle Hedegaard Hein Motivation i videnarbejde (2007) af Peter Holdt Christensen BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 15

16 BALANCEPUNKT 2: Centralt og decentralt Udgangspunktet for virksomheders talentudvikling er ofte placeret centralt i en organisation, fx ved HR-afdelingen eller for mange SMV ere hos ledelsen. Samtidig ved vi også alle sammen, at talentudviklingen ikke virker, før den er realiseret decentralt i hverdagen. Derfor ligger der en væsentlig balancegang mellem central over for decentral forankring. Den centraliserede forankring bygger på, at talentudviklingen i det store hele administreres af HR-afdelingen eller af virksomshedsledelsen. Med denne tilgang kan man fastlægge retningen for talentudviklingen forholdsvis nøje. Det betyder, at det fra et ledelsesmæssigt perspektiv bliver muligt at foretage den attraktive kobling mellem generelle strategiske tiltag og talentudviklingen. Denne kobling kan være afgørende for at fremtidssikre talentudviklingen. Arbejdet med talenterne er nemlig kendetegnet ved at have en ret lang tidshorisont, som gør et overordnet blik afgørende, hvis de opøvede talentkompetencer skal være aktuelle ud over den nærmeste fremtid. Samtidig bliver udfordringen ikke mindre af den høje grad af kompleksitet og uforudsigelighed, som generelt kendetegner arbejdslivet i dag. 29 Derfor kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien udstikke signifikante retningspile og dermed have stor betydning for talentudviklingens senere effekter. Når man vælger at placere forankringen af talentudviklingen mere decentralt, betyder det ofte, at langt flere personer får indflydelse på initiativets udformning og indhold. Det kan selvfølgelig skabe en flerhed af forståelser og resulterer i uklarhed. Samtidig er det dog væsentligt at understrege, at en højere grad af involvering oftest giver en langt højere grad af ejerskab. Derfor er det bestemt værd at overveje i hvilket omfang, man skal give initiativet og råderummet til talenterne selv, som så i samarbejde med nærmeste leder kan finde den mest optimale retning for den pågældendes udvikling. Det handler her om at skabe rum for, at den enkeltes udvikling kan gøres værdiskabende for virksomheden på trods af fleksibiliteten. Der kan være flere positive effekter af denne tilgang. Man kan fx forestille sig, at en mere decentral forankring giver både mere ansvarlige og tilfredse talenter, som også efterfølgende talentforløbet bliver i virksomheden. Her følger to cases, som viser, hvordan både en centraliseret og en decentraliseret tilgang rummer hver sine potentialer. Et centralt talentudviklingskoncept baseret på lokal inddragelse case fra Grundfos 30 I Grundfos har man inden for de seneste år udarbejdet et nyt koncept for talentudvikling et koncept, som skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et centraliseret projekt i den forstand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den overordnede ambition for talentudviklingen. Man har fra ledelsens side i tæt sammenhæng med strategien udpeget de tre talentspor: ledere, specialister og innovatører. Det er disse talentspor, som overordnet styrer arbejdet 29 Cappelli, Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Grundfos BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 16

17 med talenterne og hvilke input og udfordringer, de udsættes for. En styring, som kan være nødvendig, når man er en global virksomhed, som skal kunne bedrive talentudvikling over hele kloden. Der er ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem en stærk central ambition og lokalt ejerskab. Faktisk har Grundfos meget bemærkelsesværdigt skabt sit talentkoncept med udgangspunkt i co-creation. Man inviterede i efteråret af virksomhedens ledere fra hele verden sammen på en fire dages workshop for at udvikle konceptet for det nye talentprogram. Her blev skabt et fuldt og helt koncept med alle de nødvendige elementer lige fra nominering over assessment til udvikling af talenter. Efter workshoppen orkestrerede Corporate HR en virtuel proces, hvor deltagerne fra workshoppen, fordelt i mindre task forces, færdigudviklede de enkelte dele af konceptet og gjorde dem klar til implementering. Kombinationen af en stærk central ambition og co-creation med stærk lokal involvering har resulteret i meget kort udviklingstid, let implementering og stærkt lokalt ejerskab for konceptet. Mangfoldigheden inviterer til decentralisering case fra Odense Universitetshospital 31 På Odense Universitetshospital er der gode grunde til at vælge en mere decentraliseret tilgang til talentudvikling. Dette skyldes ikke kun, at der er store faglige forskelle mellem de ansatte med forskellige uddannelsesprofiler, men også at der er stor forskel selv for personalet med samme faglige uddannelse. Dette hænger bl.a. sammen med mangfoldigheden i hospitalets jobfunktioner. En sygeplejerske kan være et talent på operationsstuen, men ikke nødvendigvis på børneafdelingen. Desuden gælder det forhold for arbejdspladsen, at man som talenter oftere er begrænset i sin transition af skarpe faggrænser med beslægtet jobindhold. En medarbejder på hospitalet har sværere ved at skifte faggruppe, da det eksempelvis kræver autorisation og dermed uddannelse til sygeplejerske, før en sosu-assistent kan arbejde som sygeplejerske. Derfor er det væsentligt for Odense Universitetshospital, at talentdefinitionen tilpasser sig de enkelte afdelingers virkelighed. Der er nemlig meget forskellige patienter, forskellige opgaver og forskellige mål. Som følge heraf må talentudviklingen opbygges decentralt. 31 Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Odense Universitetshospital BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 17

18 De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? De fleste virksomheder har en række strategiske fokuspunkter, som også har stor betydning for talentudviklingens udformning. For at der ikke skal opstå usikkerhed omkring talentudviklingens overordnede sigte, kan det derfor være frugtbart at definere hvilke retningslinjer, der ikke kan afviges. På den måde sikrer man få, men klare holdepunkter, som er afgørende for, at arbejdet med talenterne også har gyldighed i en længere tidshorisont. Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Hvis man ønsker at integrere decentrale elementer i talentudviklingen, kan dette med fordel ske meget eksplicit i forhold til talenterne. Det kan man fx gøre ved helt konkret at bede om input og involvering på de områder, hvor der rent faktisk er plads til fleksibilitet. Når der åbnes for involvering på nogle punkter, vil der formentlig også være mere forståelse for centralisering på andre områder. Hvem er den primære driver af talentudviklingen? Hvor nogle virksomheder har forholdsvis store ressourcer til talentudviklingen fra centralt hold, kan det være mere småt i andre, fx i nogle SMV ere. For at få den mest vellykkede talentudvikling kan man derfor bruge dette som pejlemærke i afvejning af centraliserede og decentraliserede initiativer. Har ledelse og HR-afdeling stærke holdninger og stort engagement i talentudviklingen, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren decentralisering. Ender det derimod alligevel med at være talenterne, som skal være primære drivere for egen udvikling, kan hovedansvaret måske lige så godt placeres hos dem fra start. Her kan du læse mere Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership, Vol. 3, How global organizations develop local talent (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The McKinsey Quarterly No. 3 INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and Sustain Their Talent Pipeline (2007) af Stahl et al. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 18

19 BALANCEPUNKT 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse At finde frem til talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater altid vil være kendetegnet ved en høj performance og dermed være leveringsdygtige i resultater, er man stadig nødt til at overveje i hvor høj grad man baserer sig på fornemmelse og tro eller objektive retningslinjer og test i udvælgelsen af talenterne. Derfor handler det tredje balancepunkt lidt fyndigt udtrykt om balanceringen af de to yderpoler: måling eller mavefornemmelse. Den ene yderlighed i dette balancepunkt består af en tilgang, som baserer udvælgelsen af talenter på målinger og test. Her udvikler man simpelthen modeller, som sikrer mest mulig gennemsigtighed og målbarhed i forhold til at udpege talenterne. En fordel ved denne tilgang er, at poolen af talenter objektivt set sikres ensartede og lige vilkår for at leve op til de kriterier, som kræves. Denne tilgang kan være særlig frugtbar, hvis man som virksomhed har et meget præcist billede af, hvad det er for specifikke kompetencer, der skal opdyrkes i forbindelse med talentarbejdet. Samtidig kan målinger og resultaterne heraf være et særdeles legitimt instrument, når man skal argumentere for, hvorfor nogle medarbejdere udpeges som talenter frem for andre. Over for de rene målinger står en udvælgelse af talenter, som i højere grad baserer sig på overbevisning og intuition. En del virksomheder giver udtryk for, at det ikke altid er nødvendigt med målinger for at afgøre, om en medarbejder er særligt talentfuld. Det vil nemlig ofte vise sig i det daglige arbejde. Man kan derfor også operere med en tilgang, som netop gør det muligt for talentansvarlige og ledere, at udvælgelsen baserer sig på mavefornemmelse, når det gælder talenternes potentiale. Ved bevidst at give intuitionen plads får man som virksomhed mulighed for at reflektere over og arbejde aktivt med den subjektivitet, som mange steder alligevel bliver en del af talentudviklingen. Her følger cases fra to virksomheder, hvor mavefornemmelse og måling er på spil i forskelligt omfang. Subjektivitet som vilkår case fra Novo Nordisk 32 I Novo Nordisk lægger man i den overordnede udvælgelse af potentielle talenter først og fremmest vægt på performance. Men når man efterfølgende skal udvælge den endelige gruppe af talenter blandt de excellente performere, erkender virksomheden, at ledernes vurdering af potentiale også spiller ind. Og når man har at gøre med potentiale, kommer subjektiviteten og dermed også mavefornemmelsen ind i billedet. At subjektivitet og mavefornemmelse spiller ind i udvælgelsen af talentet i Novo Nordisk, betyder bestemt ikke, at man ikke efterfølgende foretager en kvalificering af de enkelte valg. Yes vi siger, at der er et subjektivt element i at vurdere et potentiale, og det bedste vi kan gøre ved den subjektivitet, det er peer challenge, forklarer HR-direktør Lars Christian Lassen. Han fortsætter: Jeg mener helt klart, at det bedste alternativ er at kræve transparency i udvælgelsen og kvalificere den gennem andre lederes vurdering. 32 Denne case er udarbejdet af Maria Lindorf og Julie Lynge på baggrund af interview med Novo Nordisk BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 19

20 Derfor foretages talentidentificeringen i Novo Nordisk i første omgang af lederne, som herefter i en serie af dialoger med HR og andre ledere udfordres på og forsvarer deres valg, som dermed afprøves og testes. Målinger sikrer gennemsigtighed og konkurrencedygtighed case fra A.P. Møller-Mærsk 33 I A.P. Møller-Mærsk er talent noget, man gør og ikke noget, man er. Derfor skal det bevises kontinuerligt. Talentidentifikationen er baseret på målinger - oppefra, nedefra og på tværs. Det gør man primært af to årsager. For det første er det en del af kulturen, og for det andet er det nødvendigt, når man vil talentudvikle på tværs af ansatte i 100 lande og inden for mange forskellige industrier. Talentudviklingsprocesserne bygger på en årlig vurdering af målingerne. Man er altså kun udpeget som talent for ét år ad gangen. Herefter viskes tavlen ren, og man revurderes på lige fod med alle andre på baggrund af det foregående års resultater og evalueringer. Hvis man skal fortsætte med at være talent, skal man hele tiden udvikle sig og levere. I identifikationen måler man på tre parametre: forretningsresultater, i hvor høj grad man lever virksomhedens værdier, og at man leder på den rigtige måde (såfremt, man er i en lederposition). Konkret består målingerne derfor både af performancemålinger og evalueringer af, hvorvidt virksomhedens værdier leves, og ledelsesrollen fyldes. Performance vurderes hovedsageligt gennem individuelle KPI er. Ledelse og værdier gennem evalueringer, som både egen chef foretager samt for ledernes vedkommende medarbejderne. Målingerne har den fordel, at de kan benchmarkes på tværs i organisationen, samtidig med at der for nogle niveauer benchmarkes i forhold til andre globale virksomheder. Dermed er målinger som basis for talentarbejdet med til at sikre både gennemsigtighed og konkurrencedygtighed i A.P. Møller-Mærsk. De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Ligegyldigt om man baserer sig på rene målinger eller mere på mavefornemmelse, vil ens talentudvikling ofte på den ene eller den anden vis rumme blinde vinkler. De blinde vinkler udgøres af de medarbejdere, der aldrig kommer i betragtning til et talentforløb. Ved hele tiden at være opmærksom herpå er der mulighed for at mindske de blinde vinkler. Ikke fordi disse medarbejdere nødvendigvis skal være en del af talentudvikling, men fordi overvejelserne giver en større talent pool at rekruttere fra. Hvilken rolle spiller subjektiviteten? Subjektivitet og mavefornemmelse synes at have en tendens til at snige sig ind i udvælgelsen af talenterne. En måde at arbejde med dette vilkår på er ved at erkende subjektiviteten som faktor, men stadig at udføre kvalitetskontrol i forhold til talentudvælgelse. En sådan kvalitetskontrol kan være bygget op omkring en kvalificering af ens valg, som det fx kendes fra peer challenge. 33 Denne case er udarbejdet af Maria Lindorf og Julie Lynge på baggrund af interview med A.P. Møller-Mærsk BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 20

Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Foto: Søren M. Osgood

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling Talentudfordringer - 13 historier om virkelighedens talentudvikling KOLOFON Casesamlingen er udarbejdet af: Frances Jørgensen, ASB, Anna Gerstrøm, ASB, Thorkil Molly-Søholm, AAU, Lotte Pedersen, Odense

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Tilmeld 4 og. betal for 3!

Tilmeld 4 og. betal for 3! HR- DAGEN 2012 22. maj 2012 Teknologisk Institut Taastrup Sponseret af: Tilmeld 4 og betal for 3! og mange andre Programoversigt 08:30 Indtjekning med morgenbuffet 09:00 Velkomst 09:10 HR frem mod 2020

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien.

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

NOCA Årsberetning 2013

NOCA Årsberetning 2013 NOCA Årsberetning 2013 Formand i NOCA, Lars Malmberg, Senior Vice President, Danske Bank, beretter om NOCA-året 2013 NOCAs Generalforsamling, torsdag d. 10. april 2014 INDLEDNING Året 2013 i NOCA var endnu

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

CareerMediator MANAGING CONSULTANT TIL KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR.

CareerMediator MANAGING CONSULTANT TIL KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR. MANAGING CONSULTANT TIL CAREERMEDIATOR KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR.DK Jobfact: Virksomhed: Stillingsbetegnelse: Markedssegment:

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

DI s Mangfoldighedsundersøgelse 2010

DI s Mangfoldighedsundersøgelse 2010 DI s Mangfoldighedsundersøgelse Undersøgelsesrapport Hvordan står det til med mangfoldighedsindsatsen? December 1 Forord Danmark står overfor en vækstudfordring nu og i fremtiden. Vækst skabes gennem produktivitetsudvikling,

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Resultatorienteret talentudvikling

Resultatorienteret talentudvikling Resultatorienteret talentudvikling - styrk bundlinien og fasthold de bedste medarbejdere 2 0. - 2 1. a p r i l 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Få indsigt i strategiske valg

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Rekrutteringsstrategi

Rekrutteringsstrategi den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

invitation til diversity lab eksperimenter og erfaringer med mangfoldighedsledelse konference den 24. november 2008 eigtveds pakhus, københavn

invitation til diversity lab eksperimenter og erfaringer med mangfoldighedsledelse konference den 24. november 2008 eigtveds pakhus, københavn invitation til diversity lab eksperimenter og erfaringer med mangfoldighedsledelse konference den 24. november 2008 eigtveds pakhus, københavn DIVERSITY LAB INVITERER TIL ÅBENT LAB - Få inspiration til

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Fokus på din forretning

Fokus på din forretning Fokus på din forretning 1.000 mindre virksomheders syn på udfordringer og muligheder i hverdagen og fremtiden Maj 2014 Mindre virksomheder i Danmark vejrer morgenluft Mindre virksomheder er vigtige for

Læs mere

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde Kildebrug De gode historier www.mannaz.com/presseservice Vi er en kilde til den nyeste viden inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling. Har du brug

Læs mere

OFFSHORE PÅ VINGERNE

OFFSHORE PÅ VINGERNE OFFSHORE PÅ VINGERNE Nyt projekt skal styrke og synliggøre dansk know how inden for havvindmølleteknologi Få adgang til markedet Opkvalificering af din virksomhed Få hjælp til at komme i gang Nyt, spændende

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

BrainsBusiness - en af Europas stærkeste IKT-klynger

BrainsBusiness - en af Europas stærkeste IKT-klynger BrainsBusiness - en af Europas stærkeste IKT-klynger BrainsBusiness er et stort privat/offentligt partnerskab på IKT-området, som arbejder for at støtte og udvikle den nordjyske IKT-klynge. Målet er at

Læs mere

LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22

LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22 Juni 2015 LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22 En revidering af Danske Professionshøjskolers ph.d. strategi 2012-22. Relevant og opdateret viden er en forudsætning for, at professioner

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det?

Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det? Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det? Af professor, dr. merc. Henrik Holt Larsen, CBS HRM-begrebet er i manges opfattelse født i begyndelsen af 1980 erne som et alternativ til tidligere tiders

Læs mere

Projekt Forskel gør en forskel

Projekt Forskel gør en forskel Projekt Forskel gør en forskel Resumé Projekt Forskel gør en forskel sigter mod at optimere processen mht. at få flere højtuddannede nydanskere i arbejde i små og mellemstore virksomheder (SMV). Det gøres

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

God ledelse kræver god kommunikation. Retorisk Akademi er en uddannelse med individuel træning, ekspertoplæg og netværk.

God ledelse kræver god kommunikation. Retorisk Akademi er en uddannelse med individuel træning, ekspertoplæg og netværk. God ledelse kræver god kommunikation. Retorisk Akademi er en uddannelse med individuel træning, ekspertoplæg og netværk. Retorisk Akademi Du kan sikkert jeres strategier - men kan du kommunikere dem? Retorisk

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Frederiksholms Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K www.lige.dk Telefon 3392 3390 Telefax 3392 3913 e-post lige@lige.dk I forbindelse med tilslutning

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

2.A. Beskriv de måltal I har fastsat for kvinder i ledelse:

2.A. Beskriv de måltal I har fastsat for kvinder i ledelse: Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Frederiksholms Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K www.lige.dk Telefon 3392 3390 Telefax 3392 3913 e-post lige@lige.dk I forbindelse med tilslutning

Læs mere