Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere"

Transkript

1 Baggrundsrapport Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

2 Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Tryk: DEA ISBN: Baggrundsrapportens cases er blevet til på baggrund af et mere omfattende casemateriale udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm, Frances Jørgensen, Lotte Pedersen, Anna Gerstrøm, Julie Lynge og Maria Lindorf. Se casesamlingen Talentudfordringer. Baggrundsrapporten er udarbejdet på baggrund af input fra DEAs Tænketank for talentudvikling. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 2

3 INDHOLD Tænketank og sekretariat... 4 Forord... 5 Hvorfor talentudvikling?... 6 Hvad er talentudvikling?... 9 Talentudviklingens balancepunkter Lederspor og andre talentspor Centralt og decentralt Spot talenterne måling og mavefornemmelse Talentnominering åbenhed og eksklusivitet Learning by doing og formaliseret udvikling Fastholdelse og farvel Kommunikation om talenterne åbenhed og lukkethed Lederens rolle egne og organisatoriske interesser Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek Bevis og overbevisning kan talentudviklingen måles og vejes?...34 Værktøjer til talentudvikling...38 Metode...40 Litteratur...41 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 3

4 TÆNKETANK OG SEKRETARIAT DEAs Tænketank for talentudvikling Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S Sekretariat Konsulent Maria Lindorf Projektmedarbejder Julie Lynge BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 4

5 FORORD Talenter og talentudvikling udgør en vigtig trædesten på vejen mod succes i en videnøkonomi som den danske. Når vi fremover skal leve af og konkurrere på intelligente løsninger frem for på produktionsomkostninger og pris, så bliver medarbejderne en helt afgørende ressource ikke mindst de mest talentfulde af slagsen. Talentfuld talentudvikling kan derfor hurtigt komme til at afspejle positive resultater på bundlinjen. Flere og flere virksomheder erkender i disse år talentudviklingens muligheder, men arbejdet med talenterne er ikke altid så lige til at sætte på formel. Faktisk kan talentudvikling være lidt af et minefelt af udfordringer og dilemmaer. Derfor løber rigtig mange virksomheder ind i genvordigheder. Disse udfordringer skal vi tage alvorligt og beskæftige os med, hvis vi skal fremtidssikre den danske konkurrenceevne. I DEAs Tænketank for talentudvikling har vi netop taget udgangspunkt i de udfordringer, virksomhederne oplever. På den baggrund har vi identificeret 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed skal forholde sig til, hvis man er på jagt efter effektiv talentudvikling. Vi har valgt at sætte fokus på talentudviklingen og ikke mindst dens centrale balancepunkter, fordi der er behov for at tænke nyt og bredt i forhold til virksomhedernes arbejde med talent. Særligt når talenterne nu udgør en så vigtig ressource for fremtidig vækst. Derfor vil vi gerne gøre talentudvikling til hvermandseje i de danske virksomheder forstået på den måde, at talentudvikling skal være for alle. Vi vil fx gerne væk fra den ensidige, men gængse opfattelse, at talentudvikling kun er for de store virksomheder. Eller at talent udelukkende er lig med ledelse. I tænketanken håber vi, at udviklingen af den eksisterende forståelse af talent kan bidrage med inspiration og forslag til, hvordan mange flere kan komme i gang med eller optimere arbejdet med talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed, for talenterne og ikke mindst for konkurrencekraft og innovationsevne. Foruden denne baggrundsrapport indeholder tænketankens arbejde også en guide til effektiv talentudvikling og casesamlingen Talentudfordringer se mere på God læselyst! Stina Vrang Elias Adm. direktør, DEA Henrik Holt Larsen Professor, CBS og formand for tænketanken BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 5

6 HVORFOR TALENTUDVIKLING? My point is not that people are cool, people are important. It is that ( ) people (their talent, creativity, intellectual capital, entrepreneurial drive) is ( ) all the hell there is. Tom Peters Talentudvikling har som begreb opnået øget popularitet og opmærksomhed igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere er nemlig helt afgørende for de danske virksomheders konkurrencekraft. For at give et indblik i talentudviklingens potentiale vi vil derfor lægge ud med et overblik over nogle af de områder og tendenser, som gør arbejdet med talenterne til et både berigende og nødvendigt tiltag. Den globale konkurrence Med globaliseringen har begrebet brain drain fået fornyet aktualitet. Hvor danske virksomheder tidligere primært konkurrerede med hinanden om talenterne, konkurreres der nu med hele verden. Og når talenterne bliver mere mobile, bliver kampen om dem også hårdere. 1 Derfor er en af de største drivere for arbejdet med talentudviklingen den konkurrencesituation, der opstår som følge af globaliseringen. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden betyder, at konkurrencen på verdensplan aldrig har været så multifacetteret og stærk som i disse år. 2 Når det kombineres med, hvad nogle analytikere betegner som en demografisk tidsbombe 3 og kommende global mangel på de rette kompetencer 4, bliver konkurrencen om den mest talentfulde arbejdskraft intens. Her kan en indsats i forhold til talentudvikling netop være det aktiv, som skaber mulighederne for virksomhederne for at tiltrække de mest talentfulde på globalt plan. Talentudvikling på bundlinjen Øget indtjening og sorte tal på bundlinjen står som en rigtig god grund til, at det er attraktivt for virksomhederne at investere i talentudvikling. I et vidensamfund som det danske udgør de mest talentfulde medarbejdere en væsentlig del af virksomhedens værdi, og investeringer i medarbejderne og i performance management i tæt sammenhæng med den overordnede strategi optimerer beviseligt virksomhedens afkast. 5 Kritiske røster stiller til tider spørgsmålstegn ved, hvilken effekt talentudvikling egentlig har på bundlinjen. Det kritiske perspektiv skyldes ofte, at der ikke er en simpel sammenhæng mellem investeringer i talentudvikling og output i form af værdiskabelse. Der er nemlig en række faktorer i omgivelserne som fx stigende ledighed eller markedsmæssige konjunkturudsving, der spiller ind på talentudviklingens effekt. Men at der ikke er et 1:1-forhold mellem input og output, betyder ikke, at der ikke eksisterer nogen sammenhæng overhovedet. Det betyder blot, at sammenhængen er mere kompleks. 1 Chambers et al., 1998; Stahl et al., Schuler & Jackson, Frank & Taylor, Wooldridge, Hewitt Associates, 1992, 1995, 1996 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 6

7 Faktisk giver en lang række studier foretaget gennem de seneste år et klart vidnesbyrd om, at talentudvikling er en væsentlig delfaktor af de velperformende virksomheders succes. Studierne fordeler sig på forskellige typer af undersøgelser inden for performance management og illustrerer en sammenhæng mellem virksomhedens sundhed målt på finansielle og kulturelle parametre og performance management. Et studie med fokus på finansielle resultater før og efter implementering afspejler fx, at investeringer i performance management generelt har en stor betydning for virksomheders konkurrencemæssige placering. 6 Mere specifikt i forhold til talentudvikling viser et andet studie et positivt resultat for finansiel performance, når der satses på en klar sammenhæng mellem virksomhedsstrategi og investeringer i medarbejdere, der afspejler strategien herunder ansættelse af talentfulde medarbejdere og udviklingen af dem. 7 Tiltaget med det største afkast er, når virksomheder identificerer et konkurrenceparameter, som så styrkes gennem en målrettet indsats med talentudvikling. 8 Et eksempel på dette er et sammenlignende studie af virksomheder med det største shareholder-afkast fra Studiet undersøgte, hvad de mest succesfulde havde til fælles, og viste, at det hverken var gennem innovation eller erobring af nye markeder eller industrisegmenter, virksomhederne overlistede deres konkurrenter. Det var i stedet gennem investeringer i og ledelse af medarbejdere. Til trods for de kritiske røster bærer en lang række af studier gennem de seneste år altså vidnesbyrd om, at der bestemt er god forretning i at investere i talentudviklingen. Danmarks demografiske udfordring Til trods for nutidens lavkonjunktur er der ingen tvivl om, at den demografiske udvikling og den skrumpende arbejdsstyrke i fremtiden vil udgøre en reel udfordring. Fx viser den seneste befolkningsfremskrivning fra Danmarks Statistik, at antallet af personer i den erhvervsaktive aldersklasse vil falde frem til 2042 fra 2,97 mio. i dag til 2,72 mio. det er et fald på 8,7 pct. Hertil kommer, at der særligt i fremtiden vil være efterspørgsel på den højtuddannede arbejdskraft. I 2019 vil der fx være behov for flere med en videregående uddannelse. Det er kun godt halvdelen heraf, som forventes at komme naturligt med det nuværende uddannelsesmønster. 10 Samtidig viser tal fra Dansk Erhverv 11, at det danske arbejdsmarked frem mod 2030 vil opleve en mangel på højtuddannede svarende til den nuværende mangel på lægeuddannede inden for langt de fleste områder. Disse tal illustrerer, at vi fremover bliver færre på det danske arbejdsmarked generelt. Samtidig vil vi opleve et underskud af den højtuddannede arbejdskraft, som netop skal være med til at producere fremtidens innovative løsninger. Derfor er det helt afgørende, at virksomhederne bliver bedre til at spotte, udvikle og fastholde de talentfulde medarbejdere. 6 Gubman, E., Collins, J. & Porras, J Gubman, E., Pfeffer, J., DEA, Dansk Erhverv/Trend Educ, 2009 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 7

8 På den måde kan der skabes optimering i forhold til de menneskelige ressourcer. En optimering, som er nødvendig for at imødegå fremtidens demografiske udfordringer på arbejdsmarkedet. Nye medarbejdere - nye udfordringer Talentudviklingens potentiale skyldes i høj grad også indtoget af en ny generation af medarbejdere, som i disse år entrerer arbejdsmarkedet. Det drejer sig om den såkaldte Generation Y, der er kendetegnet ved at stille anderledes krav til arbejdslivet end den forudgående Generation X. De unge medarbejdere ser arbejdspladsen som det personlige væksthus, hvor plads til såvel faglig som personlig udvikling står højt på dagsordenen. Fx viser en undersøgelse fra Mandag Morgen, at indhold og selvstændighed i arbejdet sammen med mulighederne for personlig udvikling vægter højest, når de unge søger nyt arbejde. 12 Et andet vigtigt karakteristikon for Generation Y er, at de ikke nødvendigvis føler nogen voldsom loyalitet over for arbejdspladsen. Vi har at gøre med en mere selektiv medarbejderskare 13, som skifter job, hvis deres motivation i form af udvikling ikke opfyldes. Denne korte karakteristik af Generation Y viser, at danske virksomheder med fokus på talentudvikling netop vil være i stand til at tilgodese en række af de unges krav og ønsker til arbejdslivet. Det kan skabe gladere medarbejdere og større trivsel i hverdagen, samtidig med at det kan bidrage til fastholdelse af nuværende medarbejdere og dermed mindske personaleomsætningen for virksomhederne. Talentudvikling derfor! Som de samfundsmæssige tendenser viser, er viden og menneskelig kapital helt afgørende for virksomheders konkurrencekraft. I den sammenhæng rummer arbejdet med talentudvikling flere fordelagtige potentialer for virksomhederne. For det første kan talentudviklingen i en mangelsituation mht. medarbejdere og specifikke kompetencer bidrage til, at man får udviklet de eksisterende medarbejdere mest muligt og derved får udnyttet deres potentiale fuldt ud. Samtidig kan en aktiv indsats inden for talentudvikling give et forspring i både den nationale og globale kamp om kompetencerne. Det kan nemlig virke som et aktiv i forhold til talenterne både når det gælder om at rekruttere og om at fastholde. Endelig kan udviklingen af de dygtigste medarbejdere forhåbentlig også bidrage til flere innovative og intelligente løsninger. Med alle disse positive effekter kan talentudviklingen netop blive en afgørende konkurrencefordel med konkret effekt for virksomhedernes bundlinje og dermed også for fremtidig vækst. 12 Mandag Morgen, Gerdes, 2006 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 8

9 HVAD ER TALENTUDVIKLING? De seneste års fokus på talentudvikling begyndte for alvor i slutningen af 1990 erne, da McKinsey skød The War for Talent i gang. 14 Men hvad så før havde virksomhederne ikke talenter dengang, og gjorde man ikke noget for at pleje dem? Svaret er: Naturligvis havde og gjorde man det. Forskellen ligger i, at man i højere grad brugte begrebet karriere. For at kunne forstå og ikke mindst videreudvikle på begrebet talent, er det nødvendigt at kende baggrunden for begrebet og dets anvendelse. Derfor følger her et kort historisk oprids af udviklingen fra karriere til talent. Fra vertikal karriere til grænseløs karriere til talent Karrierebegrebet voksede for alvor frem i 1970 erne uden egentlig at være defineret inden for et særligt fagligt felt eller en specifik videnskabelig disciplin. 15 I begyndelsen var det sociologien og erhvervspsykologien, som interesserede sig for begrebet, men snart kom også organisationsteoretikerne til. Det er da også inden for Human Resource Mangement, at karrierestudierne har etableret sig som en særlig disciplin. Betragter man det klassiske karrierebegreb, fokuserer det primært på en vertikal bevægelse i organisationen til et job med større ledelsesmæssigt indhold, ansvar og udfordringer samt højere løn og mere status. 16 I den traditionelle forståelse har det at gøre karriere altså været tæt knyttet til udviklingen af ledere. Den snævre og elitære forståelse af karriere har betydet, at mange virksomheders incitamentsstrukturer har været præget af de værdisæt, som hersker i ledelseskulturen. Man har derfor primært fokuseret på ydre, objektive faktorer såsom løn, titel, beslutningskompetence og privilegier. Den klassiske karriere er desuden kendetegnet ved, at øremærkning af de talentfulde kandidater foregår tidligt i arbejdslivet, og at udvikling oftest sker på virksomhedens initiativ. Vejen til yderligere kvalifikation foregår i den klassiske karriereforståelse typisk via omfattende formaliseret lederuddannelse. Overordnet set bygger det klassiske karrierebegreb på en lineær, aldersbestemt progression, som det er muligt at planlægge og forudsige. 17 Forudsætningen for den klassiske forståelse er altså en stabil, organisatorisk ramme baseret på en hierarkisk organisation med fastlagt job- og ledelsesstruktur. Bl.a. grundet den stærke tilknytning til en særlig organisatorisk ramme fokuserer det klassiske karrierebegreb naturligt på en klar adskillelse mellem arbejds- og privatliv. Her foregår karriereudvikling udelukkende i arbejdstiden. Vurderer man det klassiske karrierebegrebs forudsætninger, står det hurtigt klart, at de ikke er gældende for det moderne arbejdsliv. Siden lanceringen af det klassiske karrierebegreb er der nemlig sket store samfundsmæssige forandringer i form af ny økonomi, øget 14 The McKinsey Quaterly: Chambers et al., Arthur & Rousseau, Holt Larsen, Fletcher, 1996 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 9

10 kompleksitet og dynamik og ny teknologi. Forandringer, der alle medvirker til et sammenbrud i industrisamfundets logik. 18 Disse forandringer har stor betydning for organisationers opbygning og hele arbejdslivets indretning generelt. Fx er den hierarkiske, stabile organisationsform ikke længere i samme grad fremherskende. De mere netværks- og projektbaserede organisationer fjerner så at sige referencepunktet for den klassiske karriereforståelse. For når de klassiske strukturer og rammer bryder sammen, og der ikke længere er et entydigt op og ned i organisationer, mister de eksisterende succeskriterier, som fx vertikal opstigen, også deres betydning og status. 19 På den baggrund introduceredes i begyndelsen af 1990 erne et nyt karrierebegreb, nemlig den grænseløse karriere. Til forskel fra tidligere rummer den grænseløse karriere mere og andet end ledelseskarrieren. Her kan karriere være bevægelse i alle retninger både i og uden for organisationen. I dette perspektiv er karriere i langt højere grad en subjektiv, kontinuerlig proces, som går på tværs af arbejds- og privatliv, på tværs af organisatoriske skel og på tværs af medarbejdertyper. 20 Det betyder, at karriere ikke kun fokuserer på ledelsessporet, men at man inkluderer forskellige udviklingsretninger og derfor også kan tale om karriere for fx specialister eller projektledere. Det giver behov for en øget mangfoldighed i talentindsatsen, da det længe har været kendt, at succes- og statusfaktorer samt motivation bestemt ikke er det samme for en specialist som for en leder. 21 Udviklingen i karrierebegrebet fører til en karriereforståelse, som i langt højere grad stemmer overens med den virkelighed, som moderne virksomheder og medarbejdere befinder sig i. Altså fører udviklingen til øget anvendelighed og faktisk endda til så bred en anvendelighed, at karrierebegrebet bliver svært at adskille fra andre typer af kompetence- og organisationsudvikling. 22 Karriere bliver så at sige for alle. Det nye brede perspektiv gør, at mange virksomheder kommer i bekneb for både begreb og tiltag, der udelukkende beskæftiger sig med udviklingen af de særligt talentfulde medarbejdere. Netop det behov dækker Talent Management og talentudvikling, der inden for de seneste årtier er vokset frem inden for Human Resource Management. Begreber, som måske netop kan rumme den nytænkning, som er nødvendig for at skabe en effektiv udvikling af de mest talentfulde. What is in a name? Når et begreb er i sin vorden, oplever man ofte både usikkerhed og mangfoldighed i definitioner og indholdsudfyldning. Sådan er det også med talentudvikling, som i den grad har været præget af en flerhed af betydninger. Trods de mange forskellige definitioner kan der udpeges tre overordnede strømninger eller hovedopfattelser af forskellige forståelser og måder at arbejde med talentudvikling på 23 : 18 Arthur & Rousseau, Holt Larsen, Arthur & Rousseau, Schein, Holt Larsen, Lewis & Heckmann, 2006 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 10

11 Som HR-funktionens konkrete praksis, funktioner, aktiviteter og specialistområder med relation til talentpleje. Her er der fokus på at opfylde de traditionelle HRområder, fx vedrørende rekruttering, men at gøre det på tværs of virksomheden og med ny hastighed. Som de processer, der muliggør den nødvendige strøm af talenter gennem virksomheden. Her er fokus rettet mod talent pools, og perspektivet lægger sig tæt op ad succession planning. Som en mere generisk synsvinkel, hvor talent ikke anskues som afhængigt af virksomhedens konkrete behov for og bestand af talenter. Perspektivet lægger stor vægt på den enkelte persons potentiale og præstationer som grundlag for udvikling. Som disse hovedstrømninger viser, er der meget forskellige opfattelser af, hvad talent og talentudvikling er, og hvordan man bedst muligt kan arbejde med det. I DEAs Tænketank for talentudvikling ser vi intet fremadrettet i lange diskussioner om pro et contra, når det gælder forskellige, eksisterende definitioner. I stedet arbejder vi med en bred definition af talent med det formål, at man i den enkelte virksomhed kan bringe de relevante kontekstafhængige faktorer og variabler i spil. Tænketankens definition lyder: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Definitionen rummer en bredde, så man i den enkelte virksomhed stadig selv kan vurdere, hvilke særlige kompetencer, der er af strategisk betydning og dermed også hvilke kompetencer, man skal besidde for at være et talent. For én virksomhed kan et talent fx være den forsker, der som en af de eneste i verden kan udvikle en særlig bakteriekultur, mens det for en anden virksomhed kan være den salgsleder, der opdyrker nye markeder som ingen anden. Det afhænger alt sammen af, hvad der udgør den strategiske forskel for den enkelte virksomhed. Bredden til trods rummer tænketankens definition dog et særskilt fokus på top-performere. Talenterne udgør en lille, udvalgt skare, som alle er kendetegnet ved at være leveringsdygtige i resultater hvad enten det er forsknings-, salgs- eller ledelsesmæssige resultater. Det brede perspektiv er valgt, for at tænketanken trods den kontekstafhængighed, som automatisk følger med talentbegrebet kan arbejde med nogle af de generelle udfordringer, der går på tværs af virksomhederne, og som derfor har bred relevans. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 11

12 Den talentfulde organisation Det er ikke talentfulde medarbejdere, der skaber en succesfuld organisation, men omvendt. The New Yorker Selvom mange er enige om, at talent og talentudvikling er vigtige skridt på vejen til fremtidig vækst, møder virksomhederne ofte store udfordringer i det konkrete arbejde. Nogle oplever fx, at man trods en omfattende indsats ikke opnår de ønskede resultater som følge af investeringer på talentfronten. Eller SMV erne erfarer, at det kan være svært at komme i gang, når hverken uddannelsesbudgettet eller medarbejderskaren er af særlig stor volumen. Sådanne erfaringer rejser spørgsmålet, om vi har behov for nytænkning og videreudvikling af den eksisterende forståelse af og måde at arbejde med talent på? I tænketanken mener vi, at dette behov kan tilgodeses ved at flytte fokus fra det talentfulde individ til den talentfulde organisation. Den talentfulde organisation er kendetegnet ved, at den både behøver og producerer talenter. Da størstedelen af HR s værktøjskasse mht. talent i dag er rettet mod udviklingen af enkeltindivider, ligger der et stort uforløst potentiale i øget fokus på udvikling af det organisatoriske til at understøtte og fremme talenterne. En udvikling, som sikrer, at man i virksomhederne skaber de rette rammer og det rette miljø for talentudvikling. Men hvad skal der så til for at opbygge en talentfuld organisation, som kan navigere gennem et minefelt af faldgruber og komplekse udfordringer og skabe en effektiv talentudvikling? Det kræver, at man som udgangspunkt forholder sig aktivt til de udfordringer og dilemmaer, som talentudviklingen rummer. For at skabe grobund for denne refleksion og aktive stillingtagen har DEAs tænketank identificeret en række af de største og mest presserende udfordringer og dilemmaer, virksomhederne møder i arbejdet med talenterne. Disse udfordringer danner baggrund for 10 balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Du kan læse mere om alle 10 balancepunkter i næste kapitel. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 12

13 TALENTUDVIKLINGENS BALANCEPUNKTER Når man beskæftiger sig med de udfordringer, som virksomhederne oplever i arbejdet med talentudvikling, står det hurtig klart, at de er af en kompleks karakter. Derfor er der heller ikke noget quick fix i håndteringen af dem. At der ikke er nogen nemme løsninger, betyder imidlertid ikke, at man slipper for at forholde sig til disse udfordringer og dilemmaer. I hvert fald ikke, hvis man ønsker en effektiv talentudvikling. Udfordringernes komplekse karakter betyder, at de ikke kan afklares én gang for alle i form af et enten-eller valg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i arbejdet med talenterne. Af samme grund har vi valgt at beskrive dem som balancepunkter. Der er nemlig tale om en udfordring med to markante yderpoler, som hele tiden skal balanceres. DEAs tænketank har identificeret i alt 10 balancepunkter. Til hvert balancepunkt er der formuleret centrale kritiske spørgsmål, man som virksomhed med fordel kan forholde sig aktivt til. Samtidig er der også til hvert punkt knyttet to virksomhedscases, som hver eksemplificerer én yderpol. Her er det dog vigtigt at understrege, at de medvirkende virksomheder ikke nødvendigvis har en sort/hvid-holdning eller praksis i forhold til det udvalgte balancepunkt. De forskellige cases beskriver nærmere tendenser, der trækker i en særlig retning, frem for absolutter. Ved at sætte fokus på disse 10 centrale balancepunkter er det tænketankens ambition at gøre arbejdet med talenterne mere fokuseret. For hvis virksomhederne i højere grad er bevidste om de faldgruber, der ligger forude på vejen til effektiv talentudvikling, er chancen for at undgå eller mindske deres skade også større. På den måde kan balancepunkterne forhåbentlig bidrage til at gøre talentudvikling mere tilgængelig og håndterbar og derfor også på sigt til hvermandseje i de danske virksomheder. BALANCEPUNKT 1: Lederspor og andre talentspor Talentudvikling som værende ensbetydende med udvikling af ledere er virkeligheden i rigtig mange virksomheder i dag. Det betyder, at man primært fokuserer på ledelsespotentiale og -kompetencer, når man spotter og udvælger talenter. Der er ingen tvivl om, at ledelsestalentet bestemt er en vigtig ressource i virksomheder. Kvaliteten af nuværende og fremtidige ledere har nemlig utrolig stor betydning for driften og udviklingen af den enkelte virksomhed. 24 Samtidig er udviklingen af ledertalentet også det, som de fleste virksomheder har mest erfaring med. Det har nemlig traditionelt været lederne, der var i fokus i karriere- og talentudvikling. Tendensen til det ensidige fokus på talent som lig med ledelse kan dog undre man må ganske enkelt spørge sig selv, om vi ikke har brug for flere talentspor. For det første fordi værdi i en virksomhed skabes af langt flere end blot ledere. Vi har igennem de senere år set, at det i højere grad er andre funktioner, som fx specialister, der udgør virksomhedens kritiske faktor. Virksomhederne er nemlig bl.a. som følge af den stigende kompleksitet 24 Boxall & Purcell, 2008 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 13

14 afhængige af stadig mere sofistikeret og dermed også mere differentieret talent. 25 Når vi så for det andet i mere end 30 år har været klar over, at langt fra alle medarbejdere finder motivation i eller egner sig til karrierevejen som leder 26, bliver behovet for flere talentspor tydeligt. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem et fokus på udviklingen af ledelsestalent og udviklingen af nye og andre talentspor. For at illustrere balancepunktets yderpoler følger her to cases én hentet fra en organisation med flere talentspor og én med fokus på ledersporet alene, men på flere måder. Flere talentspor, forskellig motivation case fra Fredericia Kommune 27 I Fredericia Kommune har man siden 2006 arbejdet aktivt med talentudvikling og i den forbindelse også med udviklingen af forskellige talentspor. Initiativet blev igangsat samtidig med implementeringen af en ny og fladere organisationsstruktur. Med en fladere struktur faldt behovet for ledere. Som et led i fortsat at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere til at sikre høj borgerservice blev det derfor nødvendigt med andre karriereveje end den traditionelle ledervej. I Fredericia Kommune udpegede man tre talentspor, nemlig leder, specialist og projektleder. Fælles for alle tre er opfattelsen af borgerservice som fundamentet for udpegning af et hvilket som helst talent. På den måde kombineres en forankring i organisationens kerneydelse med et fokus på, hvad der motiverer den enkelte medarbejder. Overordnet set motiveres ledere af indflydelse, konkurrence, profit, organisationsudvikling og involvering af mennesker. Specialister er derimod motiveret af stabilitet, kvalitet og specialisering i fagområder, mens projektledere er motiveret af nyheder, kreativitet, mobilitet, involvering af mennesker og organisationsudvikling. Identifikationen af det relevante talentspor sker helt konkret ved, at den talentansvarlige og talentet via tests finder frem til hvilke faktorer, der motiverer den enkelte. Det har vist sig at være en nødvendig øvelse. Talentet er nemlig ofte udpeget af sin leder som en medarbejder med ledelsestalent, hvorefter karrieretesten viser, at talentet er motiveret af faktorer kendetegnende for en projektleder eller en specialist. En tendens, som netop understreger vanetænkningen i forhold til umiddelbart at se talent primært som ledelsestalent. Derfor kan det være frugtbart med analytiske værktøjer i forhold til at identificere motivation og karriereretning. Ledertalent på flere måder case fra Københavns Kommune 28 Københavns Kommune begyndte et formaliseret arbejde med talentudvikling i 2008, hvor bl.a. rekruttering af toplederposter var en udfordring. Udviklingen af talentfulde ledere blev derudover set som en mulighed for at styrke den tværorganisatoriske forståelse og 25 Ashton & Morton, 2005; Chambers et al, Schein, Denne case er udarbejdet af Lotte Pedersen 28 Denne case er udarbejdet af Julie Lynge og Thorkil Molly-Søholm på baggrund af interview med Københavns Kommune BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 14

15 sammenhæng, hvilket er en naturlig udfordring for en arbejdsplads med godt medarbejdere og arbejdsområder, der spænder milevidt. Kommunen valgte ret hurtigt at arbejde med særskilte definitioner på ledelsestalent på baggrund af de ret forskellige krav, der stilles til ledelse på forskellige niveauer i kommunen. Fra begyndelsen blev der derfor opereret med to ledelsestalentdefinitioner og -spor, LUP 1 og LUP 2, hvoraf LUP 2 yderligere underopdeles i 2.1. og 2.2. Forskellen ligger hovedsageligt i karakteren af det politiske arbejdes indhold i dagligdagen. Her skal LUP 1 erne have erfaring med den politiske proces og sparring, mens LUP 2 erne skal navigere i et politisk ledet system og stå som modtager og administration på lovgivning m.m. Det er således karakteren af politisk tæft og evnen til at kunne spille meget direkte sammen med det politiske niveau, der adskiller kommunens to talentprogrammer fra hinanden. De to programmer skal således ikke ses som blot trin på et traditionelt lineært karriereforløb, men lige så meget som et spørgsmål om forskellige jobfunktioner i kommunens øverste ledelseslag. De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Udvælgelsen af den enkelte virksomheds konkrete talentspor vil afhænge af den pågældende strategi. Man må derfor forud for udviklingen af de konkrete talentspor være helt afklaret med hvilke kompetencer, der er af kritisk betydning. Hvad motiverer vores talenter? I udformningen af de enkelte talentspor er det centralt at holde sig for øje, at forskellige talenter motiveres af forskellige faktorer. Derfor skal sporene også indrettes forskelligt. Samtidig betyder det også, at det kan være svært for en leder at udforme det rette talentspor for specialister. Der kan være flere måder at løse denne udfordring på, fx brugerinddragelse eller motivationstest. Her kan du læse mere Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : case fra Grundfos Talentløs talentpleje (2009) af Henrik Holt Larsen Talent Management Alternatives to the single-ladder approach (2009) af Marieke Born og Marieke Heers for DEA Career Dynamics: Matching Individual and Organization Needs (1978) af Edgar Schein Motivation (2009) af Helle Hedegaard Hein Motivation i videnarbejde (2007) af Peter Holdt Christensen BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 15

16 BALANCEPUNKT 2: Centralt og decentralt Udgangspunktet for virksomheders talentudvikling er ofte placeret centralt i en organisation, fx ved HR-afdelingen eller for mange SMV ere hos ledelsen. Samtidig ved vi også alle sammen, at talentudviklingen ikke virker, før den er realiseret decentralt i hverdagen. Derfor ligger der en væsentlig balancegang mellem central over for decentral forankring. Den centraliserede forankring bygger på, at talentudviklingen i det store hele administreres af HR-afdelingen eller af virksomshedsledelsen. Med denne tilgang kan man fastlægge retningen for talentudviklingen forholdsvis nøje. Det betyder, at det fra et ledelsesmæssigt perspektiv bliver muligt at foretage den attraktive kobling mellem generelle strategiske tiltag og talentudviklingen. Denne kobling kan være afgørende for at fremtidssikre talentudviklingen. Arbejdet med talenterne er nemlig kendetegnet ved at have en ret lang tidshorisont, som gør et overordnet blik afgørende, hvis de opøvede talentkompetencer skal være aktuelle ud over den nærmeste fremtid. Samtidig bliver udfordringen ikke mindre af den høje grad af kompleksitet og uforudsigelighed, som generelt kendetegner arbejdslivet i dag. 29 Derfor kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien udstikke signifikante retningspile og dermed have stor betydning for talentudviklingens senere effekter. Når man vælger at placere forankringen af talentudviklingen mere decentralt, betyder det ofte, at langt flere personer får indflydelse på initiativets udformning og indhold. Det kan selvfølgelig skabe en flerhed af forståelser og resulterer i uklarhed. Samtidig er det dog væsentligt at understrege, at en højere grad af involvering oftest giver en langt højere grad af ejerskab. Derfor er det bestemt værd at overveje i hvilket omfang, man skal give initiativet og råderummet til talenterne selv, som så i samarbejde med nærmeste leder kan finde den mest optimale retning for den pågældendes udvikling. Det handler her om at skabe rum for, at den enkeltes udvikling kan gøres værdiskabende for virksomheden på trods af fleksibiliteten. Der kan være flere positive effekter af denne tilgang. Man kan fx forestille sig, at en mere decentral forankring giver både mere ansvarlige og tilfredse talenter, som også efterfølgende talentforløbet bliver i virksomheden. Her følger to cases, som viser, hvordan både en centraliseret og en decentraliseret tilgang rummer hver sine potentialer. Et centralt talentudviklingskoncept baseret på lokal inddragelse case fra Grundfos 30 I Grundfos har man inden for de seneste år udarbejdet et nyt koncept for talentudvikling et koncept, som skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et centraliseret projekt i den forstand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den overordnede ambition for talentudviklingen. Man har fra ledelsens side i tæt sammenhæng med strategien udpeget de tre talentspor: ledere, specialister og innovatører. Det er disse talentspor, som overordnet styrer arbejdet 29 Cappelli, Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Grundfos BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 16

17 med talenterne og hvilke input og udfordringer, de udsættes for. En styring, som kan være nødvendig, når man er en global virksomhed, som skal kunne bedrive talentudvikling over hele kloden. Der er ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem en stærk central ambition og lokalt ejerskab. Faktisk har Grundfos meget bemærkelsesværdigt skabt sit talentkoncept med udgangspunkt i co-creation. Man inviterede i efteråret af virksomhedens ledere fra hele verden sammen på en fire dages workshop for at udvikle konceptet for det nye talentprogram. Her blev skabt et fuldt og helt koncept med alle de nødvendige elementer lige fra nominering over assessment til udvikling af talenter. Efter workshoppen orkestrerede Corporate HR en virtuel proces, hvor deltagerne fra workshoppen, fordelt i mindre task forces, færdigudviklede de enkelte dele af konceptet og gjorde dem klar til implementering. Kombinationen af en stærk central ambition og co-creation med stærk lokal involvering har resulteret i meget kort udviklingstid, let implementering og stærkt lokalt ejerskab for konceptet. Mangfoldigheden inviterer til decentralisering case fra Odense Universitetshospital 31 På Odense Universitetshospital er der gode grunde til at vælge en mere decentraliseret tilgang til talentudvikling. Dette skyldes ikke kun, at der er store faglige forskelle mellem de ansatte med forskellige uddannelsesprofiler, men også at der er stor forskel selv for personalet med samme faglige uddannelse. Dette hænger bl.a. sammen med mangfoldigheden i hospitalets jobfunktioner. En sygeplejerske kan være et talent på operationsstuen, men ikke nødvendigvis på børneafdelingen. Desuden gælder det forhold for arbejdspladsen, at man som talenter oftere er begrænset i sin transition af skarpe faggrænser med beslægtet jobindhold. En medarbejder på hospitalet har sværere ved at skifte faggruppe, da det eksempelvis kræver autorisation og dermed uddannelse til sygeplejerske, før en sosu-assistent kan arbejde som sygeplejerske. Derfor er det væsentligt for Odense Universitetshospital, at talentdefinitionen tilpasser sig de enkelte afdelingers virkelighed. Der er nemlig meget forskellige patienter, forskellige opgaver og forskellige mål. Som følge heraf må talentudviklingen opbygges decentralt. 31 Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Odense Universitetshospital BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 17

18 De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? De fleste virksomheder har en række strategiske fokuspunkter, som også har stor betydning for talentudviklingens udformning. For at der ikke skal opstå usikkerhed omkring talentudviklingens overordnede sigte, kan det derfor være frugtbart at definere hvilke retningslinjer, der ikke kan afviges. På den måde sikrer man få, men klare holdepunkter, som er afgørende for, at arbejdet med talenterne også har gyldighed i en længere tidshorisont. Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Hvis man ønsker at integrere decentrale elementer i talentudviklingen, kan dette med fordel ske meget eksplicit i forhold til talenterne. Det kan man fx gøre ved helt konkret at bede om input og involvering på de områder, hvor der rent faktisk er plads til fleksibilitet. Når der åbnes for involvering på nogle punkter, vil der formentlig også være mere forståelse for centralisering på andre områder. Hvem er den primære driver af talentudviklingen? Hvor nogle virksomheder har forholdsvis store ressourcer til talentudviklingen fra centralt hold, kan det være mere småt i andre, fx i nogle SMV ere. For at få den mest vellykkede talentudvikling kan man derfor bruge dette som pejlemærke i afvejning af centraliserede og decentraliserede initiativer. Har ledelse og HR-afdeling stærke holdninger og stort engagement i talentudviklingen, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren decentralisering. Ender det derimod alligevel med at være talenterne, som skal være primære drivere for egen udvikling, kan hovedansvaret måske lige så godt placeres hos dem fra start. Her kan du læse mere Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership, Vol. 3, How global organizations develop local talent (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The McKinsey Quarterly No. 3 INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and Sustain Their Talent Pipeline (2007) af Stahl et al. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 18

19 BALANCEPUNKT 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse At finde frem til talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater altid vil være kendetegnet ved en høj performance og dermed være leveringsdygtige i resultater, er man stadig nødt til at overveje i hvor høj grad man baserer sig på fornemmelse og tro eller objektive retningslinjer og test i udvælgelsen af talenterne. Derfor handler det tredje balancepunkt lidt fyndigt udtrykt om balanceringen af de to yderpoler: måling eller mavefornemmelse. Den ene yderlighed i dette balancepunkt består af en tilgang, som baserer udvælgelsen af talenter på målinger og test. Her udvikler man simpelthen modeller, som sikrer mest mulig gennemsigtighed og målbarhed i forhold til at udpege talenterne. En fordel ved denne tilgang er, at poolen af talenter objektivt set sikres ensartede og lige vilkår for at leve op til de kriterier, som kræves. Denne tilgang kan være særlig frugtbar, hvis man som virksomhed har et meget præcist billede af, hvad det er for specifikke kompetencer, der skal opdyrkes i forbindelse med talentarbejdet. Samtidig kan målinger og resultaterne heraf være et særdeles legitimt instrument, når man skal argumentere for, hvorfor nogle medarbejdere udpeges som talenter frem for andre. Over for de rene målinger står en udvælgelse af talenter, som i højere grad baserer sig på overbevisning og intuition. En del virksomheder giver udtryk for, at det ikke altid er nødvendigt med målinger for at afgøre, om en medarbejder er særligt talentfuld. Det vil nemlig ofte vise sig i det daglige arbejde. Man kan derfor også operere med en tilgang, som netop gør det muligt for talentansvarlige og ledere, at udvælgelsen baserer sig på mavefornemmelse, når det gælder talenternes potentiale. Ved bevidst at give intuitionen plads får man som virksomhed mulighed for at reflektere over og arbejde aktivt med den subjektivitet, som mange steder alligevel bliver en del af talentudviklingen. Her følger cases fra to virksomheder, hvor mavefornemmelse og måling er på spil i forskelligt omfang. Subjektivitet som vilkår case fra Novo Nordisk 32 I Novo Nordisk lægger man i den overordnede udvælgelse af potentielle talenter først og fremmest vægt på performance. Men når man efterfølgende skal udvælge den endelige gruppe af talenter blandt de excellente performere, erkender virksomheden, at ledernes vurdering af potentiale også spiller ind. Og når man har at gøre med potentiale, kommer subjektiviteten og dermed også mavefornemmelsen ind i billedet. At subjektivitet og mavefornemmelse spiller ind i udvælgelsen af talentet i Novo Nordisk, betyder bestemt ikke, at man ikke efterfølgende foretager en kvalificering af de enkelte valg. Yes vi siger, at der er et subjektivt element i at vurdere et potentiale, og det bedste vi kan gøre ved den subjektivitet, det er peer challenge, forklarer HR-direktør Lars Christian Lassen. Han fortsætter: Jeg mener helt klart, at det bedste alternativ er at kræve transparency i udvælgelsen og kvalificere den gennem andre lederes vurdering. 32 Denne case er udarbejdet af Maria Lindorf og Julie Lynge på baggrund af interview med Novo Nordisk BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 19

20 Derfor foretages talentidentificeringen i Novo Nordisk i første omgang af lederne, som herefter i en serie af dialoger med HR og andre ledere udfordres på og forsvarer deres valg, som dermed afprøves og testes. Målinger sikrer gennemsigtighed og konkurrencedygtighed case fra A.P. Møller-Mærsk 33 I A.P. Møller-Mærsk er talent noget, man gør og ikke noget, man er. Derfor skal det bevises kontinuerligt. Talentidentifikationen er baseret på målinger - oppefra, nedefra og på tværs. Det gør man primært af to årsager. For det første er det en del af kulturen, og for det andet er det nødvendigt, når man vil talentudvikle på tværs af ansatte i 100 lande og inden for mange forskellige industrier. Talentudviklingsprocesserne bygger på en årlig vurdering af målingerne. Man er altså kun udpeget som talent for ét år ad gangen. Herefter viskes tavlen ren, og man revurderes på lige fod med alle andre på baggrund af det foregående års resultater og evalueringer. Hvis man skal fortsætte med at være talent, skal man hele tiden udvikle sig og levere. I identifikationen måler man på tre parametre: forretningsresultater, i hvor høj grad man lever virksomhedens værdier, og at man leder på den rigtige måde (såfremt, man er i en lederposition). Konkret består målingerne derfor både af performancemålinger og evalueringer af, hvorvidt virksomhedens værdier leves, og ledelsesrollen fyldes. Performance vurderes hovedsageligt gennem individuelle KPI er. Ledelse og værdier gennem evalueringer, som både egen chef foretager samt for ledernes vedkommende medarbejderne. Målingerne har den fordel, at de kan benchmarkes på tværs i organisationen, samtidig med at der for nogle niveauer benchmarkes i forhold til andre globale virksomheder. Dermed er målinger som basis for talentarbejdet med til at sikre både gennemsigtighed og konkurrencedygtighed i A.P. Møller-Mærsk. De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Ligegyldigt om man baserer sig på rene målinger eller mere på mavefornemmelse, vil ens talentudvikling ofte på den ene eller den anden vis rumme blinde vinkler. De blinde vinkler udgøres af de medarbejdere, der aldrig kommer i betragtning til et talentforløb. Ved hele tiden at være opmærksom herpå er der mulighed for at mindske de blinde vinkler. Ikke fordi disse medarbejdere nødvendigvis skal være en del af talentudvikling, men fordi overvejelserne giver en større talent pool at rekruttere fra. Hvilken rolle spiller subjektiviteten? Subjektivitet og mavefornemmelse synes at have en tendens til at snige sig ind i udvælgelsen af talenterne. En måde at arbejde med dette vilkår på er ved at erkende subjektiviteten som faktor, men stadig at udføre kvalitetskontrol i forhold til talentudvælgelse. En sådan kvalitetskontrol kan være bygget op omkring en kvalificering af ens valg, som det fx kendes fra peer challenge. 33 Denne case er udarbejdet af Maria Lindorf og Julie Lynge på baggrund af interview med A.P. Møller-Mærsk BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 20

Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Foto: Søren M. Osgood

Læs mere

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra

Læs mere

Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis Henrik Holt Larsen Samfundslitteratur 340 sider 379 kr.

Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis Henrik Holt Larsen Samfundslitteratur 340 sider 379 kr. Talentudvikling er en ny disciplin i virksomhederne Professor Henrik Holt Larsen har skrevet en nødvendig og spændende bog om at identificere og udvikle talenter. Virksomhederne kan lære noget af Dansk

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

Thomas Bustrup, Direktør, DI

Thomas Bustrup, Direktør, DI Thomas Bustrup, Direktør, DI Agenda 1. 2. Det danske 3. Kamp om talenterne 4. Tendenser 5. Hvordan imødekommer vi udviklingen? 6. Hjælp til international rekruttering og mobilitet 2 Talent, not capital,

Læs mere

6 trends der ændrer din organisation og kræver en ny bedste ledelsespraksis NU. Work Life Balance 2.0. Performance. Afbalancering

6 trends der ændrer din organisation og kræver en ny bedste ledelsespraksis NU. Work Life Balance 2.0. Performance. Afbalancering Fremtidens bedste ledelsespraksis Sådan bliver DU fremtidens vinder Nye indsigter nye resultater Helle Rosdahl Lund. CBAF 6 trends der ændrer din organisation og kræver en ny bedste ledelsespraksis NU

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling Talentudfordringer - 13 historier om virkelighedens talentudvikling KOLOFON Casesamlingen er udarbejdet af: Frances Jørgensen, ASB, Anna Gerstrøm, ASB, Thorkil Molly-Søholm, AAU, Lotte Pedersen, Odense

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Toplederuddannelse. Styrk din forretningsudvikling med en international uddannelse

Toplederuddannelse. Styrk din forretningsudvikling med en international uddannelse Toplederuddannelse Styrk din forretningsudvikling med en international uddannelse Executive Management Programme INSEAD Opnå strategisk skarphed med den nyeste viden På vores toplederuddannelse Executive

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første

Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første Kære læser Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første nyhedsbrev kan du læse det spændende interview med HR direktør Jette Husum og Generaldirektør Kenneth Plummer fra

Læs mere

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse succesfulde medarbejdere med ProfileXT consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse

Læs mere

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund:

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund: Juli 2006 - nr. 3 Baggrund: Resume: Konklusion: Uddannelse og ansættelse 2006 Der vil i stigende grad blive efterspørgsel på it-uddannede de kommende år. Derfor er det højaktuelt, hvorledes it-cheferne

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune

Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune Punkt 6. Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller efter drøftelse i Direktørgruppen og personale-chefgruppen, at Magistraten godkender Oplæg

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Fremtidens ledelse. - et paradigmeskift er på vej. Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark

Fremtidens ledelse. - et paradigmeskift er på vej. Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark . Fremtidens ledelse - et paradigmeskift er på vej Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark Fremtidens ledelse - et paradigmeskift er på vej Kundeservicefunktionen

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Regional udvikling i Danmark

Regional udvikling i Danmark Talenternes geografi Regional udvikling i Danmark Af lektor Høgni Kalsø Hansen og lektor Lars Winther, Institut for Geovidenskab og Naturforvaltning Talent og talenter er blevet afgørende faktorer for,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Tiltrækning og fastholdelse af high performere i en foranderlig verden

Tiltrækning og fastholdelse af high performere i en foranderlig verden Tiltrækning og fastholdelse af high performere i en foranderlig verden - en undersøgelse af high performeres præferencer og forventninger til job og karriere Baggrund Rapporten bygger på en undersøgelse

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område Forord...4 Den overordnede vision...6 Bærende principper...8 Understøttelse af frivilligheden...10 Mangfoldighed og respekt...12 Synliggørelse af det frivillige

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Talent strategi for talentarbejdet i dansk sejlsport

Talent strategi for talentarbejdet i dansk sejlsport Talent 2016-20 - strategi for talentarbejdet i dansk sejlsport Baggrund Talentstrategi 2016-20 beskriver målene for udvikling af talentarbejdet i dansk sejlsport og de områder, som talentarbejdet har særlig

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter

Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter Praktisk information Deltagerne skal tilmelde sig på www.perst.dk/ledelsestalent. Flere end 40 procent af de statslige ledere forventes at gå på pension inden 2020. Pris Vi skal med andre ord finde mange

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne

AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne Akademikernes Centralorganisation Sekretariatet Den 2. oktober 2007 BBA/DINA AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne Arbejdsmarkedets kompetencebehov

Læs mere

DET FAGLIGE ARBEJDE OG FORBUNDET - STRATEGI

DET FAGLIGE ARBEJDE OG FORBUNDET - STRATEGI 23. MARTS 2015 JRC / LDG 201403377 DET FAGLIGE ARBEJDE OG FORBUNDET - STRATEGI Ansvarsområdet har ved udarbejdelse af strategi taget udgangspunkt i de af landsmødet vedtagne indsatsområder og ansvarsområdets

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Fremtidens bedste ledelsespraksis. Sådan bliver du klar Nye indsigter nye resultater. Helle Rosdahl Lund. CBAF

Fremtidens bedste ledelsespraksis. Sådan bliver du klar Nye indsigter nye resultater. Helle Rosdahl Lund. CBAF Fremtidens bedste ledelsespraksis Sådan bliver du klar Nye indsigter nye resultater Helle Rosdahl Lund. CBAF Baggrund. CBAF har sat fokus på fremtidens arbejdsplads og fremtidens bedste ledelsespraksis

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder!

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! FORMÅL Vores samfund skal vurderes på mulighederne for at kunne realisere menneskeligt og kunstnerisk potentiale. Vi tror på socialt engagement og kunstens betydning.

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Asset management Sådan kommer I godt i gang

Asset management Sådan kommer I godt i gang Asset management Sådan kommer I godt i gang Hvordan kommer I godt i gang? I denne artikel præsenterer vi fem vigtige overvejelser, som anlægstunge virksomheder står overfor, når de skal gå fra traditionel

Læs mere

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen i Aarhus Kommune Side 1 af 5 Aarhus Kommune vil være en mangfoldig arbejdsplads, der så vidt muligt afspejler befolkningssammensætningen

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016 TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en typisk gennemsnitsalder på over 50 år blandt kommunale ledere og med de små årgange, der nu rammer arbejdsmarkedet,

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport www.pwc.dk/aarsrapport CSR-rapport 2012/13 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ANSVARLIGHED GENNEM VORES

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Guide til lokal strategi for arbejdskraftudfordringen. Hvor er arbejdskraften til fremtidens velfærd?

Guide til lokal strategi for arbejdskraftudfordringen. Hvor er arbejdskraften til fremtidens velfærd? 1 Guide til lokal strategi for arbejdskraftudfordringen Hvor er arbejdskraften til fremtidens velfærd? 2 3 Forord Lige nu er der medarbejdere nok til at håndtere de fleste opgaver i landets kommuner, men

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST. Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD

Læs mere

Studiestart JANUAR 2016 STÅ STÆRKERE TAG EN MBA

Studiestart JANUAR 2016 STÅ STÆRKERE TAG EN MBA Studiestart JANUAR 2016 STÅ STÆRKERE TAG EN MBA LEDERE DER ER KLAR TIL FREMTIDENS UDFORDRINGER SKABER FORUDSÆTNINGEN FOR VORES SUCCES Hos DESMI har vi sendt flere nøglemedarbejdere på MBA-uddannelsen på

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning

Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning For tomandsvirksomheden Workform har deltagelsen i Rethink Business været værdifuld i forhold til at designe og producere

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Perspektivering. Henrik Holt Larsen. Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk

Perspektivering. Henrik Holt Larsen. Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Perspektivering Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Lidt om Hvad er så talent? 10 udfordringer og faldgruber Hvad kan jeg/vi så gøre? Definition på talent Sublim præstation, potentiale

Læs mere

Job- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Job- og personprofil Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ organisation...

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du

Læs mere