Topledelse til tiden. Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard & Janie Nørgaard

Transkript

1 x Topledelse til tiden Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard & Janie Nørgaard

2 Topledelse til tiden Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard og Janie Nørgaard (red.)

3 Topledelse til tiden Topledelse til tiden Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard og Janie Nørgaard (red.) Jubilæumsskrift for Hildebrandt & Brandi A/S. Journalistisk redaktion: Trine Beckett Ledelsesforlaget og Hildebrandt & Brandi A/S, 2014 Grafisk design: Work of Heart Tryk og bogbind: CoolGray Fotos: istockphoto, Niels Åge Skovbo, Fokus-foto.dk & MortenLarsen.dk 1. udgave, 1. oplag, 2014 ISBN Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Illustrationerne og billederne i bogen er copyrightbeskyttede. Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard og Janie Nørgaard (red.)

4 2014x Hildebrandt & Brandi De første ti år

5 Indhold 09 Forord PERSPEKTIV 10 Topledelsens agenda Topledelsens agenda har skiftet karakter nogle gange de seneste ti år. Den gode rådgiver skal af og til være i modfase. Af Søren Brandi ANALYSE 18 Værdiskabelse i morgendagens virksomhed At sikre bæredygtig og langsigtet værdi kræver, at man fortløbende stiller spørgsmål til virksomhedens værdiskabelse. Af Steen Hildebrandt ARTIKLER 24 Når bestyrelsen gør en forskel Den værdiskabende bestyrelse har taget stilling til sin egen effektivitet og udvikling. Af Olav Vorup 32 Kompleksitet stille dræber eller konkurrencefordel? Kompleksitet kommer i sin mest ødelæggende form fra virksomheden selv. Af Anders Nørgaard og Tomas Lykke 40 De simple, men svære spørgsmål Seks centrale spørgsmål, som direktionen altid bør prioritere. Af Henrik Andersen 44 Ledelse 2.0 Ledelse i dag består i at balancere en række paradokser og bringe alle organisationens kræfter i spil. Af Mette Brøgger og Tina Ebler Strategiprocessen afgør resultatet Vejen til den rigtige strategi går gennem en proces, der sikrer den rigtige indsigt undervejs. Af Anders Madsen Pedersen og Esben Vinther 60 Undgå strategisk spild med performance management Performance management er et af de mest effektive værktøjer til målrettet eksekvering. Af Janie Nørgaard PORTRÆT 68 En katalysator, der får andre til at tænke selv Steen Hildebrandt fylder 70 år og Michael Christiansen tegner i den anledning et portræt. Af Trine Beckett INDBLIK 72 Hildebrandt & Brandi indefra Hvad er kulturen og værdierne bag de ydelser, vores klienter modtager? 76 Bibliografi

6 Rådgivning til fremtidens virksomhed Dette jubilæumsskrift er en markering af, at Hildebrandt & Brandi i 2014 fejrer tiårs jubilæum som rådgivningsvirksomhed. Bogen gror ud af vores virke som rådgivere og som formidlere af ledelsesspørgsmål gennem undervisning på landets universiteter og vores store arbejde med bøger om ledelse. Med bogen giver vi vores perspektiv på, hvad der skal til for at skabe robuste virksomheder i en stadig mere kompleks verden. Vi har, siden vi blev grundlagt i 2004, lagt vægt på at være et rådgivningsfirma med kant og holdning. Forstået på den måde, at vi insisterer på at løse det rigtige problem på den rigtige måde. Og at sætte de rigtige mennesker i spil. I bogen vil du derfor møde nogle af de mennesker, som kendetegner vores virksomhed og som er centrale for vores rolle som sparringspartnere for topledelsen. Altid med fokus på, at ledelse handler om mennesker, altid med fokus på at skabe langsigtede løsninger i en kortsigtet verden. Vi vil gerne rette en stor tak til de klienter og samarbejdspartnere, som vi gennem årene har samarbejdet med. Vi er taknemmelige for at have gode relationer, som til stadighed udvikles og styrkes. God læselyst! Forfatterne, Aarhus og København, januar

7 Topledelsen har ikke brug for at blive anerkendt, men for at blive balanceret og inspireret af kompetent rådgivning. Den gode rådgiver skal af og til være i modfase for at skabe værdi og bidrage til langsigtet ledelse. Af Søren Brandi sb@hildebrandtbrandi.com Topledelsens agenda Vi siger i vores firma, at topledelsens agenda er vores agenda. Det betyder, at vores fornemste opgave er at levere den viden, indsigt og inspiration, topledelsen har brug for til hver en tid. Uanset kontekst og konjunkturer. Men hvad er da topledelsens agenda? I de første ti år af vores levetid har den skiftet karakter nogle gange. Den har taget form af og udviklet sig med omstændighederne, udviklingen, tendenserne i verden omkring os. x

8 Vores opgave er at se verden ud ad forruden, ikke bare gennem bakspejlet. Vi lærer, og vi oversætter vores læring til handling. Omverdenens aftryk i direktionerne Nogle nedslag: Starten af 00 erne blev langt mere alvorlig, end nogen havde forestillet sig ved årtusindskiftet. Angrebet på tvillingetårnene i september 2001 ændrede vores rejse- og forbrugsmønstre, nedsatte bevægelsesfriheden og betød en opbremsning i verdensøkonomien. Men ikke længe efter spirede højkonjunkturen igen frem, i verden og i Danmark. I 2005 mærkede især større danske virksomheder på ny konsekvenserne af den politiske virkelighed, da Muhammedkrisen slog knuder på vores forhold til markederne i Mellemøsten. Men opsvinget fortsatte og buldrede afsted indtil 2008, hvor krakket i Lehmann Brothers blev starten på finanskrisen. Med flere bankkrak, kreditklemme og likviditetskrise til følge. Udviklingen i omverdenen satte naturligvis sit aftryk i direktionerne. Under højkonjunkturen var det markedsfolkene, der rådede. Det medførte nye kunder i nye markeder. Der var ekspansion og investering. Da finanskrisen ramte, kom finansfolkene for alvor i tøjet. Der blevet skåret til og skåret ned. Eksekvering blev mantraet (som det i øvrigt altid bør være). Desværre betød finanskrisen også, at langsigtet værdiskabelse ikke blev prioriteret alle steder. Strategi og strategisk ledelse havde svære kår. Den værdipolitiske Muhammedkrise afslørede et behov for at blive skarpere på kommunikationen af kultur og værdier. Og bankkrisen bragte bestyrelserne, deres rolle og deres funktion kraftigt i søgelyset kun de færreste steder havde denne øverste beslutningsinstans levet op til sit ansvar for god selskabsledelse. Hvad har topledelsen brug for? Men hvad har topledelserne så haft brug for undervejs for at kunne navigere i disse forskellige situationer? Ingen topledelse har behov for bare at blive anerkendt og klappet af. Tværtimod. Under højkonjunkturen var der behov for at se med kritiske øjne på appetitten for kunde- og markedsekspansion. Det gik godt, men kunne det ikke gå bedre? Voksede vi balanceret, på den rigtige måde? Gik det godt, fordi der var højkonjunktur, eller fordi man faktisk gjorde det rigtige? Der var også et behov for at sikre, at kompleksiteten i virksomhedens arbejdsgange, produkter og markeder ikke løb løbsk, men fra starten udviklede sig i en robust struktur. I kriserne var behovet omvendt at sikre, at der ikke bare blev skåret bevidstløst ind til benet. At give finansdirektøren og den øvrige topledelse strategisk mod til at beholde de kompetencer, den viden, der også på lang sigt kan sikre vækst og fremgang. I Hildebrandt & Brandi arbejdede vi blandt andet med klienter om, i stedet for blot at skære ned, at udvikle mere agile organisationer, som både kunne tilpasse sig de aktuelle vigende markeder og indtage nye. Det gjorde vi fx på baggrund af scenarier baseret på realistiske forventninger til fremtiden og indsigt i den aktuelle udvikling. Under Muhammedkrisen arbejdede vi fx med at etablere og formulere værdier som grundlag for kultur, kommunikation og ledelse. Det var nødvendigt at blive skarp på sin karakter som virksomhed i en værdipolitisk udfordret virkelighed. Og bankkriserne intensiverede vores arbejde med at uddanne og hjælpe bestyrelser med at tilrettelægge værdiskabende strukturer for bestyrelsesarbejdet. Strukturer, der sikrer, at bestyrelsen driver den rette agenda med de rette kompetencer. Vi ser verden gennem forruden Som rådgiver for topledelsen skal vi bidrage til at skabe balance. Ofte ved at være i modfase. Når det går godt, skal vi bidrage med sund skepsis; når det går skidt, skal vi bibringe modet til at tænke langsigtet. Vores opgave er at se verden ud ad forruden, ikke bare gennem bakspejlet. Vi lærer, og vi oversætter vores læring til handling. Vi tager bestik af fremtiden og omsætter indsigterne til konkrete beslutninger. Det er vores kerneydelse som rådgivere. Og en stor konkurrencemæssig fordel. Som virksomhed spejler vi således, hvad der vil være godt for vores klienter. Langsigtet ledelse i dag og i morgen For danske topledelser er den underliggende dagsorden produktivitet. Produktivitet defineret som forholdet mellem det, vi putter ind, og det, vi får ud. Som samfund har vi en opgave i at være produktive. Det er det eneste, vi har. Vi har ikke råstoffer af nævneværdig art vi må work smarter. Finde måder at optimere output med begrænset input. Det gælder, uanset om man er produktionsvirksomhed, fødevarevirksomhed offentlig virksomhed eller noget helt andet. Samtidig ser vi, at globaliseringen for alvor sætter sit aftryk, og at alle virksomheder og organisationer til stadighed må forholde sig til deres egen rolle og værdiskabelse i en mere global verden. De sidste ti års udvikling har betydet, at topledelser ikke længere kan nøjes med at tænke i enten-eller. Enten en ambitiøs vækstplan eller nedskæringer. De skal tænke i både-og. Samtidig med at en virksomhed går ind på nye markeder, skal den måske lave effektive besparelser. Det strategiske beredskab skal være på plads for ikke at reagere uhensigtsmæssigt i situationen. Og det balancerede blik på verden og beslutningerne er derfor endnu vigtigere i dag og i morgen, end det var i går

9 Hildebrandt & Brandi har som et bærende princip, at vi først og fremmest vægter klientens værdiskabelse. Det betyder, at vi fokuserer på kompetent problemløsning og handling frem for analyser og udredninger. Klientens udfordringer er sjældent rene strategiudfordringer, effektivitetsudfordringer eller lignende. Det er ofte en blanding af strategi, ledelse, forandringsledelse, analyser, processer, governance m.m. Værdiskabelse sker gennem integreret problemløsning. Integreret problemløsning udtrykker en tilgang, hvor vi tager udgangspunkt i og forstår kompleksiteten i de udfordringer, topledelsen står overfor. Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi

10 En organisations evne til at lære og omsætte denne læring til handling hurtigt, er den ultimative konkurrencefordel. Jack Welch, tidligere CEO for General Electric. John Agerholm, Hildebrandt & Brandi. 17

11 Hvad er en virksomhed i fremtidens samfund? Hvad er virksomhedens formål, ansvar og værdiskabelse? Det er spørgsmål, ledelsen fortløbende skal have på dagsordenen for at kunne træffe bæredygtige beslutninger også på lang sigt. Af Steen Hildebrandt, bestyrelsesformand shi@hildebrandtbrandi.com Værdiskabelse i morgendagens virksomhed 19

12 En rådgiver er altid optaget af at forstå klientens situation. Den nuværende og den historiske og de fremtidige potentialer. Rådgiverens opgave er at stille de rette spørgsmål på det rette tidspunkt. At rette fokus mod de temaer, som afgør virksomhedens værdi på både kort og lang sigt. I Hildebrandt & Brandi er vores vision: Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden. Det kortsigtede er altid vigtigt. Det er nu og her, det hele sker. En ledelse, der ikke interesserer sig for det kortsigtede, er selvsagt ikke ledelse. Ikke at lægge vægt på det kortsigtede er at abdicere. Men hvad med det langsigtede? Ofte bliver det udskudt, med henvisning til at det selvfølgelig er vigtigt, men at det lige nu må vige til fordel for aktuelle, påtrængende opgaver. På den måde kan det let ske, at det langsigtede aldrig kommer på dagsordenen. Vil man sikre bæredygtighed og langsigtet værdi, også i morgendagens virksomhed, skal man fortløbende rette fokus mod og stille spørgsmål til virksomhedens værdiskabelse, formål og ansvar. Værdiskabelse Hvis man spørger: Hvilken værdi skaber en privat virksomhed for samfundet?, kan et svar være, at den skaber arbejdspladser og tjener penge til Danmark. Spørger man: Hvilken værdi skaber den for den enkelte medarbejder?, kan svaret være: Mulighed for at tjene penge, godt kollegaskab og en oplevelse af at være med til at skabe meningsfulde produkter. Spørger man: Hvilken værdi har virksomheden for den lokale kommune?, er ét svar, at den er en stor skatteyder. Man kan fortsætte med at spørge om, hvilken værdi den skaber for verden. For ejerne. For leverandørerne.... En virksomhed skaber værdier for sine såkaldte interessenter. Det gælder både private og offentlige virksomheder. Alle virksomheder skaber værdier for mange og mange slags værdier. Ellers skal de vel ikke eksistere? Helt centralt i denne sammenhæng er, at virksomhedens ledelse beslutter sig for, hvem vi skal skabe hvilken værdi for på kort og langt sigt? At tage et socialt ansvar kan meget let blive et vilkår for at drive virksomhed i fremtiden. Den aktionær, der tænker langsigtet, tænker ofte ansvarlighed ind i bundlinjen. Formål Hvis man så spørger, hvad formålet er med den enkelte virksomhed, kan svaret være at skabe kundeværdi, at udbetale lønninger, så medarbejderne og deres familier kan leve et godt liv, at fremme bæredygtighed i samfundet og i verden, at bidrage til leverandørernes overlevelse. Eller generelt: at bidrage til alle interessenternes målopfyldelse. Hyppigt vil man sige, at formålet med private virksomheder er at tjene penge til aktionærerne, det vil sige at skabe aktionærværdi. En undersøgelse fra 2013 viser, at de fleste beslutninger, der træffes af ledere af private virksomheder, er rettet mod at tjene aktionærernes kortsigtede interesser. Men det rejser videre spørgsmålet: Hvad er egentlig aktionærernes interesser? Aktionærerne har faktisk andre interesser end den kortsigtede profit. Så vi skal være forsigtige med at dømme de andre interessenter ude. Ofte er de ikke ude, men bare implicitte i nogle mere nuancerede forståelser af, hvad der dybest set er aktionærernes interesser. Og dermed en mere nuanceret forståelse af formålet med virksomheden. Ansvar Spørger man til sidst: Hvad er virksomheders ansvar?, åbner der sig nye perspektiver og positioner. At tage et socialt ansvar kan meget let blive et vilkår for at drive virksomhed i fremtiden. Den aktionær, der tænker langsigtet, tænker ofte ansvarlighed ind i bundlinjen. En virksomhed kan siges at have tre slags ansvar: 1. Et ansvar for sig selv, for virksomheden som juridisk og økonomisk enhed. 2. Et ansvar for de dele, som virksomheden består af, specielt virksomhedens medarbejdere. 3. Et ansvar for de helheder, som virksomheden indgår i. Virksomheden er en del af nogle større helheder. De påvirker virksomheden, og virksomheden påvirker dem. Fra fortiden har vi en forståelse af, at det offentlige (hvilket er os alle) sørger for alt det fælles i samfundet: uddannelse, hospitalsdrift, infrastruktur, veje, havne m.m. Hvis den enkelte virksomhed bare tager vare på sig selv, så tager staten sig af resten. Men sandheden kan meget let blive en anden, nemlig at virksomhederne efterhånden også må bidrage til løsning af flere og flere opgaver, der hidtil har været varetaget af og betalt af fællesskabet (gennem skatter). Fx uddannelse af medarbejdere. Det er ikke længere givet, at det offentlige stiller alle de uddannelser til rådighed, som en virksomhed har behov for. I stadig større omfang må virksomhederne selv være skoler og uddannelsesinstitutioner. Vi skal se i øjnene, at denne udvikling sandsynligvis vil fortsætte også inden for andre områder. Og det aktualiserer spørgsmålet: Hvad er i det hele taget en virksomhed i fremtidens samfund? Hvad er virksomhedens formål, ansvar og værdiskabelse? Svaret er ikke det samme i dag som i morgen

13 Steen Hildebrandt, bestyrelsesformand, Hildebrandt & Brandi. 22

14 Den værdiskabende bestyrelse har taget stilling til sin egen effektivitet og udvikling. Af Olav Vorup Når bestyrelsen gør en forskel 25

15 Som en arrig tsunami er nye politiske krav og reguleringer skyllet ind over bestyrelserne siden finanskrisens start. Og vi oplever, at mange bestyrelsesmedlemmer bekymrer sig for, hvad det betyder for den rolle, en moderne bestyrelse skal udfylde, og for måden, den gør det på. Nye krav og reguleringer er nemlig ikke kun et spørgsmål om at kunne udfylde en række formularer korrekt. Grundlæggende handler udviklingen inden for god selskabsledelse om øgede forventninger til bestyrelsens effektivitet og værdiskabelse et paradigmeskifte i den måde, bestyrelser tænker og arbejder på. På sin vis udtrykker det også et skifte i måden at se en organisation på, idet bestyrelsen fungerer som et spejl og et forbillede for resten af organisationen. Trappen fejes fra oven, som man kan formulere det. Med andre ord afhænger værdiskabende og effektive organisationer af værdiskabende og effektive bestyrelser. Men hvordan sikrer man sig som bestyrelse, at man udfylder rollen tilfredsstillende og helst mere end det? Evaluering en løftestang Et godt skridt på vejen er at lade sig selv og sit arbejde evaluere. Bestyrelsesevaluering er ikke noget nyt påfund og har for længst fundet indpas i anbefalingerne Udfordringen for bestyrelserne er ikke nødvendigvis at påtage sig en mere aktiv rolle, men at sikre, at det sker inden for ejernes reelle interesser, selskabets situation og strategi. for god selskabsledelse. Ikke desto mindre viser flere undersøgelser, at udbredelsen af strukturerede bestyrelsesevalueringer ikke er prangende. Mange bestyrelser risikerer derved at miste afgørende input til, hvordan de kan forbedre og udvikle sig. Ud over at bruge evalueringer som løftestang er der også relevant inspiration at hente ved at se på, hvad der fungerer hos de bedste bestyrelser. Og vores erfaringer viser, at de bestyrelser, der evner at honorere kravene om øget værdiskabelse og effektivitet, har afklaret en række helt konkrete forhold. Omkring deres rolle, struktur, planlægning, informationsbehov, kompetencer og dialog. Klarhed omkring bestyrelsens rolle Bestyrelsens traditionelle tilsynsrolle som den, der godkender regnskabet osv., er stadig af vital betydning. Men i dag vælger mange bestyrelser og ejerne bag også at give bestyrelserne en langt mere aktiv og ledende rolle. Særligt når det kommer til at fastlægge selskabets strategiske retning. Udfordringen for bestyrelserne er ikke nødvendigvis at påtage sig en mere aktiv rolle, men at sikre, at det sker inden for ejernes reelle interesser, selskabets situation og strategi. Og at det står klart i forhold til direktionen og den resterende organisation, hvem der løfter hvilke opgaver, før strategiprocessen sættes i gang. Bestyrelsens struktur afspejler dens fokus Et emne, der har været diskuteret i vid udstrækning inden for god selskabsledelse, har været anvendelsen af bestyrelsesudvalg. En ulempe ved udvalg er, at vigtige drøftelser og indsigt skabes blandt et fåtal af bestyrelsens medlemmer. Omvendt giver udvalg mulighed for, at den samlede bestyrelse kan fastholde sit fokus og bruge tiden på de mest centrale diskussioner ved at bede udvalgte medlemmer kvalificere et emne yderligere. Eller simpelthen lade mindre vigtige agendapunkter blive behandlet i disse udvalg frem mod den endelige beslutning, som stadig ligger i den samlede bestyrelse. Det er vores oplevelse, at hvis de rigtige udvalg nedsættes stående eller ad hoc i overensstemmelse med bestyrelsens fokus, kan effektiviteten i og kvaliteten af både drøftelser og beslutninger øges markant. Det kræver dog en vis portion tillid i bestyrelsen samt et arbejde med at få formuleret spillereglerne for disse udvalg. Bestyrelsens årsplan er koblet med virksomhedens De bedste bestyrelser har en høj grad af struktur omkring, hvilke emner de behandler hvornår. Grundig planlægning af årets gang sikrer, at de væsentlige emner fordeles hensigtsmæssigt og ligger i tråd med tidspunkterne for generalforsamling, årsregnskab, strategiproces m.v. Planlægningen skal i al sin enkelhed sørge for at skabe sammenhæng mellem bestyrelsens og virksomhedens årsplaner, så de relevante diskussioner og beslutninger bliver synkroniseret tidsmæssigt på tværs af de forskellige ledelsesorganer. Tilsvarende skal de enkelte mødeagendaer struktureres således, at der nok samles op på foregående møder, løbende rapporteringer, underudvalgsarbejde osv., men at der også sikres tilstrækkelig tid til at diskutere de vigtigste spørgsmål for bestyrelsen. Bestyrelsen får den rette information i rette tid Kvaliteten af bestyrelsens beslutninger er i høj grad et produkt af bestyrelsens kompetencer og diskussioner. En forudsætning for at tage kompetente diskussioner er, at man har den nødvendige information. Den strukturerede årsplan, der afspejler bestyrelsens rolle og fokus, bør derfor også forholde sig til, hvilke informationer bestyrelsen har behov for under de enkelte punkter på dagsordenen. Det er en kunst at fastlægge det rigtige informationsbehov, så man hverken overeller underinformerer, samt at sikre kvaliteten af informationen, så den skaber reel indsigt. Derfor er det også en bestyrelsesdebat værd at formulere en række principper for indholdet af og fremlæggelsen af informationer til bestyrelsen. Endelig bør løbende rapporteringer, opfølgning på strategi osv. være en del af selskabets rapportstruktur, så man sikrer sig, at de forskellige ledelsesorganer forholder sig til virksomhedens situation ud fra de samme analyser, beregninger og opgørelser. De nødvendige kompetencer Det kan være tiltalende for bestyrelsen at påtage sig en mere aktiv rolle i at fastlægge selskabets strategiske retning, men det har også en pris. Nemlig, at bestyrelsen samtidig sikrer sig, at den repræsenterer den nødvendige viden og kunnen. Mange selskabers konkurrencesituation kræver tilstedeværelsen af helt specifikke kompetencer i bestyrelsen og ikke alene den så ofte hørte: sund fornuft. Hvis selskabets fremadrettede stra

16 tegi eksempelvis afhænger af det kinesiske marked, bør bestyrelsen kollektivt have viden og erfaring med dette. En måde at sikre, at de rette kompetencer er til stede, er ved at afdække og beskrive kompetencebehovet, fx i forhold til selskabets vedtægter, forretningsmodel og strategi, og bruge dette som base for sin egen videre udvikling og sammensætning. Rammer for dialog Et sidste vigtigt punkt er at skabe rammer for dialog. Man hører ofte om, at en bestyrelse har truffet en beslutning i enighed. Men en af de vigtigste faktorer i den værdiskabende bestyrelse er de åbenhjertige og kompetente diskussioner. Årsplaner, informationer, bestyrelsesmøder mv. er reelt set bare rammer, der er sat op for at skabe diskussionerne. En bestyrelse, der kun træffer beslutninger i enighed, lever ikke op til sit ansvar. Det grundlæggende formål med, at der i bestyrelsen indgår flere personer, er netop at skabe perspektiverende og kvalificerende diskussioner omkring de beslutninger, der skal træffes. En bestyrelse bør derfor løbende forholde sig til, om de rammer, der omgiver den herunder også tillid og kultur i bestyrelsen bidrager til at skabe værdiskabende diskussioner, eller om de blot er støj. Det grundlæggende formål med, at der i bestyrelsen indgår flere personer, er netop at skabe perspektiverende og kvalificerende diskussioner omkring de beslutninger, der skal træffes. Det gør Hildebrandt & Brandi I Hildebrandt & Brandi arbejder vi sammen med bestyrelser i mange forskellige typer af virksomheder. Vi bistår blandt andet med at definere bestyrelsens rolle, ejerstrategi, risikoledelse og organisering. Desuden udbyder vi en skræddersyet bestyrelsesuddannelse, der sætter fokus på, hvordan bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer kan øge deres værdiskabelse. 29

17 Peter F. Drucker, ledelsesekspert. Søren Alnøe, Hildebrandt & Brandi. 31

18 Kompleksitet stille dræber eller konkurrencefordel? Kompleksitet kan dræne virksomheden for tid og ressourcer og kommer i sin mest ødelæggende form fra virksomheden selv. Men med den rigtige håndtering kan topledelsen vende kompleksiteten til en konkurrencefordel. Af Anders Nørgaard og Tomas Lykke an@hildebrandtbrandi.com og tl@hildebrandtbrandi.com

19 Kompleksitet er den væsentligste og største omkostningsdræner i nutidens virksomheder. Kompleksitet, der ikke ledes og håndteres, ender med ofte i al ubemærkethed at dræne virksomheden for energi, tid og penge. Men kompleksitet er også vejen til differentiering og bedre strategier. Og hvis man udelukkende fokuserer på de negative sider af kompleksiteten, går man glip af muligheder og konkurrencefordele. Drænende kompleksitet kommer indefra Størstedelen af den kompleksitet, som tynger virksomhederne, og som de samtidig har mulighed for at påvirke, stammer fra dem selv. Fra deres infrastruktur, ydelser og kunder. ydelser kan handle om, at virksomheden har langt flere produkter eller løsninger i drift, end den rent faktisk sælger, og kompleksitet fra kunder kan dels handle om, at man ønsker at være alt for alle, betjener for mange segmenter og fokuserer på nysalg frem for mersalg, dels om leveranceprocessen at kommunikationen til kunderne er uforståelig, og at kundeoplevelsen og -processen generelt styres dårligt. Kompleksitetens konsekvenser Ovenstående kilder til kompleksitet virker nedbrydende på virksomheden ved at fragmentere lederens fokus, nedbringe organisationens udviklings- og forandringsevne, frustrere medarbejderne og skade kundernes opfattelse af værdi. Vi vurderer, at % af virksomhedernes omkostningsbase skyldes dårlig og unødvendig kompleksitet fra virksomhederne selv. Men det er vigtigt at være bevidst om, at selv den nedbrydende kompleksitet ofte stammer fra gode intentioner om vækst og udvikling. Og at kompleksiteten i sit udgangspunkt er både positiv og værdiskabende. Den positive kompleksitet Når en virksomhed vokser, tilfører den god kompleksitet via ekspansion til nye markeder og nye produkter. Nye initiativer og projekter sættes i gang, og flere forskelligartede mennesker ansættes. Denne form for kompleksitet er positiv, idet den udspringer fra kerneforretningen samt skaber værdi og konkurrencemæssige fordele. Kompleksitetens vendepunkt Denne gode, værdiskabende kompleksitet bliver dog til dårlig, værdiødelæggende kompleksitet på det tidspunkt, hvor den marginale omkostning ved øget kompleksitet overstiger den marginale værdiskabelse. Efter dette punkt vil yderligere kompleksitet ikke skabe, men i stedet nedbryde værdi. Dette sker, fordi kompleksiteten enten er unødvendig eller overstiger virksomhedens evne til at håndtere den. Måske opnår man øget omsætning, men udbyttet og profitten i forhold til den ekstra kompleksitet er begrænset, og endda ofte negativ. Virksomheden mister så at sige overblikket over og kontrollen med den gode kompleksitet. For eksempel kan ønsket om vækst drive virksomheden ud på nye, marginale geografiske markeder og produktmarkeder, som er bekostelige at betjene, og som ligger langt fra kerneforretningen. Og visionen om udvikling kan skabe grobund for et væld af interne projekter og initiativer, der peger i forskellige retninger og opsluger mange ressourcer med begrænsede resultater til følge. Opbygning af kompleksitet er således en naturlig del af en virksomhed, som undergår vækst og udvikling. Denne gode kompleksitet har det dog med at vokse ukontrolleret og med tiden ophobe dårlig, unødvendig kompleksitet, som hverken virksomheden eller dens kunder har gavn af. pleksitet er en stadig vigtigere del af toplederens ansvar. Det kan ikke blot uddelegeres eller ordnes i et enkelt, isoleret initiativ. Fordi reduktion eller forøgelse af kompleksitet er en tværorganisatorisk udfordring, der som oftest vil inkludere beslutninger som centralisering eller decentralisering, lukning af forretningsenheder eller reduktion af produkter. I sagens natur kan en direktion ikke uddelegere sådanne beslutninger. Ledelse af kompleksitet begynder altså i direktionslokalet og skal inkluderes i den samlede strategi for virksomheden. Hvordan ser kompleksiteten ud i din virksomhed? Som topleder må man skabe sig et billede af, hvordan kompleksitet lever og påvirker ens egen unikke organisation. Dernæst må man tage stilling til, hvilke skridt der er nødvendige for enten at nedbringe, udnytte eller tilføre kompleksitet. Så længe virksomheden evner at skabe tilstrækkelig værdi ud fra kompleksiteten, og så længe kunderne vil betale for det, kan kompleksiteten retfærdiggøres som en naturlig del af virksomhedens udvikling. Den infrastrukturelle kompleksitet handler fx om processer, der indeholder for mange overleveringer, er siloopdelte frem for procesorienterede eller skaber for mange varianter og specialtilfælde. Kompleksiteten fra Så længe virksomheden evner at skabe tilstrækkelig værdi ud fra kompleksiteten, og så længe kunderne vil betale for det, kan kompleksiteten retfærdiggøres som en naturlig del af virksomhedens udvikling. Kompleksitet skal ledes fra direktionslokalet Enhver leder, og især topleder, har mulighed for både at reducere og at udnytte kompleksiteten i en virksomhed. Det første skridt er at indse, at ledelse af kom

20 Visionen om udvikling kan skabe grobund for et væld af interne projekter og initiativer, der peger i forskellige retninger og opsluger mange ressourcer med begrænsede resultater til følge. Kompleksitet er som ukrudt. Det skal bekæmpes hele året, og det er svært at få op med roden! Henrik Poulsen, CEO, DONG Energy. Første skridt på vejen er at få afklaret følgende spørgsmål med sig selv og sin direktion: > Hvor er der kompleksitet i vores organisation? > Hvor stammer kompleksiteten hovedsageligt fra? > Hvordan er vores niveau af kompleksitet? For meget, for lidt, passende? > Hvordan påvirker kompleksiteten organisationen? > Hvilke indsatser kan vi iværksætte for at lede kompleksiteten? > Hvilke krav stiller det til vores ledelse, medarbejdere og måden, vi agerer på? Det er vigtigt at have for øje, at kompleksiteten kan se ud på forskellige måder, kan stamme fra forskellige kilder og kan have forskellige optimale niveauer afhængigt af virksomhedens type og situation. Der findes således ikke noget enkeltstående tal for, eller en fast definition af, hvornår kompleksiteten går fra at være værdiskabende til at være værdinedbrydende. Det afhænger i hvert tilfælde af en individuel vurdering. Og der er ingen enkle svar. Men al erfaring viser, at de virksomheder, hvor topledelsen aktivt tager stilling til og håndterer kompleksiteten, opnår betragtelige muligheder for både at forbedre deres indtjening og at øge deres agilitet. Det gør Hildebrandt & Brandi I Hildebrandt & Brandi arbejder vi med Operational Excellence for at udvikle excellente virksomheder. Det gør vi ved at optimere processer samt etablere overblik og transparens. Vi bistår topledelser i at arbejde aktivt med kompleksitet at nedbringe den uhensigtsmæssige kompleksitet og lede den værdiskabende kompleksitet. Artiklen er baseret på Anders Nørgaard og Tomas Lykkes bog Kompleksitet den moderne virksomheds største udfordring. De vigtigste kilder til kompleksitet 1.Kompleksitet fra processer: Når de indeholder for mange overleveringer, er siloopdelte frem for procesorienterede og muliggør for mange varianter og specialtilfælde. 2. Kompleksitet fra organiseringen: Når der er for mange beslutningsfora, organisationer, uklare mandater, for mange ledelseslag og for meget hierarki. 3. Kompleksitet fra projekter: Når der er for mange sideløbende projekter, når alle kan igangsætte projekter, uden at der lukkes andre, og når status og fremdrift ikke overvåges. 4.Kompleksitet fra IT-systemer: Når IT-strukturen er blevet så omfattende og kompleks, at IT de facto har overtaget styringen og sætter begrænsningerne. 5.Kompleksitet fra produkter: Når virksomheden har langt flere produkter eller løsninger i drift, end der rent faktisk sælges aktivt eller når en stor del af produkterne eller løsningerne kun genererer begrænset profit. 6. Kompleksitet fra kunder: Når man ønsker at være alt for alle, betjener for mange segmenter og fokuserer på nysalg frem for mersalg. 7. Kompleksitet fra leveranceproces: Kompleksitet i snitfladen med kunder opstår, når virksomhedens kompleksitet rammer kunderne i form af uforståelig kommunikation, dårlig kundeservice og dårlig styring af kundeoplevelsen og -processen. 8. Kompleksitet fra målstyring: Når antallet af KPI er er højt og har begrænset sammenhæng med strategien, samtidig med at der er en ringe grad af transparens og validitet i data. 36