Topledelse til tiden. Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard & Janie Nørgaard

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Topledelse til tiden. Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard & Janie Nørgaard"

Transkript

1 x Topledelse til tiden Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard & Janie Nørgaard

2 Topledelse til tiden Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard og Janie Nørgaard (red.)

3 Topledelse til tiden Topledelse til tiden Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard og Janie Nørgaard (red.) Jubilæumsskrift for Hildebrandt & Brandi A/S. Journalistisk redaktion: Trine Beckett Ledelsesforlaget og Hildebrandt & Brandi A/S, 2014 Grafisk design: Work of Heart Tryk og bogbind: CoolGray Fotos: istockphoto, Niels Åge Skovbo, Fokus-foto.dk & MortenLarsen.dk 1. udgave, 1. oplag, 2014 ISBN Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Illustrationerne og billederne i bogen er copyrightbeskyttede. Af Steen Hildebrandt, Søren Brandi, Henrik Andersen, Anders Nørgaard og Janie Nørgaard (red.)

4 2014x Hildebrandt & Brandi De første ti år

5 Indhold 09 Forord PERSPEKTIV 10 Topledelsens agenda Topledelsens agenda har skiftet karakter nogle gange de seneste ti år. Den gode rådgiver skal af og til være i modfase. Af Søren Brandi ANALYSE 18 Værdiskabelse i morgendagens virksomhed At sikre bæredygtig og langsigtet værdi kræver, at man fortløbende stiller spørgsmål til virksomhedens værdiskabelse. Af Steen Hildebrandt ARTIKLER 24 Når bestyrelsen gør en forskel Den værdiskabende bestyrelse har taget stilling til sin egen effektivitet og udvikling. Af Olav Vorup 32 Kompleksitet stille dræber eller konkurrencefordel? Kompleksitet kommer i sin mest ødelæggende form fra virksomheden selv. Af Anders Nørgaard og Tomas Lykke 40 De simple, men svære spørgsmål Seks centrale spørgsmål, som direktionen altid bør prioritere. Af Henrik Andersen 44 Ledelse 2.0 Ledelse i dag består i at balancere en række paradokser og bringe alle organisationens kræfter i spil. Af Mette Brøgger og Tina Ebler Strategiprocessen afgør resultatet Vejen til den rigtige strategi går gennem en proces, der sikrer den rigtige indsigt undervejs. Af Anders Madsen Pedersen og Esben Vinther 60 Undgå strategisk spild med performance management Performance management er et af de mest effektive værktøjer til målrettet eksekvering. Af Janie Nørgaard PORTRÆT 68 En katalysator, der får andre til at tænke selv Steen Hildebrandt fylder 70 år og Michael Christiansen tegner i den anledning et portræt. Af Trine Beckett INDBLIK 72 Hildebrandt & Brandi indefra Hvad er kulturen og værdierne bag de ydelser, vores klienter modtager? 76 Bibliografi

6 Rådgivning til fremtidens virksomhed Dette jubilæumsskrift er en markering af, at Hildebrandt & Brandi i 2014 fejrer tiårs jubilæum som rådgivningsvirksomhed. Bogen gror ud af vores virke som rådgivere og som formidlere af ledelsesspørgsmål gennem undervisning på landets universiteter og vores store arbejde med bøger om ledelse. Med bogen giver vi vores perspektiv på, hvad der skal til for at skabe robuste virksomheder i en stadig mere kompleks verden. Vi har, siden vi blev grundlagt i 2004, lagt vægt på at være et rådgivningsfirma med kant og holdning. Forstået på den måde, at vi insisterer på at løse det rigtige problem på den rigtige måde. Og at sætte de rigtige mennesker i spil. I bogen vil du derfor møde nogle af de mennesker, som kendetegner vores virksomhed og som er centrale for vores rolle som sparringspartnere for topledelsen. Altid med fokus på, at ledelse handler om mennesker, altid med fokus på at skabe langsigtede løsninger i en kortsigtet verden. Vi vil gerne rette en stor tak til de klienter og samarbejdspartnere, som vi gennem årene har samarbejdet med. Vi er taknemmelige for at have gode relationer, som til stadighed udvikles og styrkes. God læselyst! Forfatterne, Aarhus og København, januar

7 Topledelsen har ikke brug for at blive anerkendt, men for at blive balanceret og inspireret af kompetent rådgivning. Den gode rådgiver skal af og til være i modfase for at skabe værdi og bidrage til langsigtet ledelse. Af Søren Brandi Topledelsens agenda Vi siger i vores firma, at topledelsens agenda er vores agenda. Det betyder, at vores fornemste opgave er at levere den viden, indsigt og inspiration, topledelsen har brug for til hver en tid. Uanset kontekst og konjunkturer. Men hvad er da topledelsens agenda? I de første ti år af vores levetid har den skiftet karakter nogle gange. Den har taget form af og udviklet sig med omstændighederne, udviklingen, tendenserne i verden omkring os. x

8 Vores opgave er at se verden ud ad forruden, ikke bare gennem bakspejlet. Vi lærer, og vi oversætter vores læring til handling. Omverdenens aftryk i direktionerne Nogle nedslag: Starten af 00 erne blev langt mere alvorlig, end nogen havde forestillet sig ved årtusindskiftet. Angrebet på tvillingetårnene i september 2001 ændrede vores rejse- og forbrugsmønstre, nedsatte bevægelsesfriheden og betød en opbremsning i verdensøkonomien. Men ikke længe efter spirede højkonjunkturen igen frem, i verden og i Danmark. I 2005 mærkede især større danske virksomheder på ny konsekvenserne af den politiske virkelighed, da Muhammedkrisen slog knuder på vores forhold til markederne i Mellemøsten. Men opsvinget fortsatte og buldrede afsted indtil 2008, hvor krakket i Lehmann Brothers blev starten på finanskrisen. Med flere bankkrak, kreditklemme og likviditetskrise til følge. Udviklingen i omverdenen satte naturligvis sit aftryk i direktionerne. Under højkonjunkturen var det markedsfolkene, der rådede. Det medførte nye kunder i nye markeder. Der var ekspansion og investering. Da finanskrisen ramte, kom finansfolkene for alvor i tøjet. Der blevet skåret til og skåret ned. Eksekvering blev mantraet (som det i øvrigt altid bør være). Desværre betød finanskrisen også, at langsigtet værdiskabelse ikke blev prioriteret alle steder. Strategi og strategisk ledelse havde svære kår. Den værdipolitiske Muhammedkrise afslørede et behov for at blive skarpere på kommunikationen af kultur og værdier. Og bankkrisen bragte bestyrelserne, deres rolle og deres funktion kraftigt i søgelyset kun de færreste steder havde denne øverste beslutningsinstans levet op til sit ansvar for god selskabsledelse. Hvad har topledelsen brug for? Men hvad har topledelserne så haft brug for undervejs for at kunne navigere i disse forskellige situationer? Ingen topledelse har behov for bare at blive anerkendt og klappet af. Tværtimod. Under højkonjunkturen var der behov for at se med kritiske øjne på appetitten for kunde- og markedsekspansion. Det gik godt, men kunne det ikke gå bedre? Voksede vi balanceret, på den rigtige måde? Gik det godt, fordi der var højkonjunktur, eller fordi man faktisk gjorde det rigtige? Der var også et behov for at sikre, at kompleksiteten i virksomhedens arbejdsgange, produkter og markeder ikke løb løbsk, men fra starten udviklede sig i en robust struktur. I kriserne var behovet omvendt at sikre, at der ikke bare blev skåret bevidstløst ind til benet. At give finansdirektøren og den øvrige topledelse strategisk mod til at beholde de kompetencer, den viden, der også på lang sigt kan sikre vækst og fremgang. I Hildebrandt & Brandi arbejdede vi blandt andet med klienter om, i stedet for blot at skære ned, at udvikle mere agile organisationer, som både kunne tilpasse sig de aktuelle vigende markeder og indtage nye. Det gjorde vi fx på baggrund af scenarier baseret på realistiske forventninger til fremtiden og indsigt i den aktuelle udvikling. Under Muhammedkrisen arbejdede vi fx med at etablere og formulere værdier som grundlag for kultur, kommunikation og ledelse. Det var nødvendigt at blive skarp på sin karakter som virksomhed i en værdipolitisk udfordret virkelighed. Og bankkriserne intensiverede vores arbejde med at uddanne og hjælpe bestyrelser med at tilrettelægge værdiskabende strukturer for bestyrelsesarbejdet. Strukturer, der sikrer, at bestyrelsen driver den rette agenda med de rette kompetencer. Vi ser verden gennem forruden Som rådgiver for topledelsen skal vi bidrage til at skabe balance. Ofte ved at være i modfase. Når det går godt, skal vi bidrage med sund skepsis; når det går skidt, skal vi bibringe modet til at tænke langsigtet. Vores opgave er at se verden ud ad forruden, ikke bare gennem bakspejlet. Vi lærer, og vi oversætter vores læring til handling. Vi tager bestik af fremtiden og omsætter indsigterne til konkrete beslutninger. Det er vores kerneydelse som rådgivere. Og en stor konkurrencemæssig fordel. Som virksomhed spejler vi således, hvad der vil være godt for vores klienter. Langsigtet ledelse i dag og i morgen For danske topledelser er den underliggende dagsorden produktivitet. Produktivitet defineret som forholdet mellem det, vi putter ind, og det, vi får ud. Som samfund har vi en opgave i at være produktive. Det er det eneste, vi har. Vi har ikke råstoffer af nævneværdig art vi må work smarter. Finde måder at optimere output med begrænset input. Det gælder, uanset om man er produktionsvirksomhed, fødevarevirksomhed offentlig virksomhed eller noget helt andet. Samtidig ser vi, at globaliseringen for alvor sætter sit aftryk, og at alle virksomheder og organisationer til stadighed må forholde sig til deres egen rolle og værdiskabelse i en mere global verden. De sidste ti års udvikling har betydet, at topledelser ikke længere kan nøjes med at tænke i enten-eller. Enten en ambitiøs vækstplan eller nedskæringer. De skal tænke i både-og. Samtidig med at en virksomhed går ind på nye markeder, skal den måske lave effektive besparelser. Det strategiske beredskab skal være på plads for ikke at reagere uhensigtsmæssigt i situationen. Og det balancerede blik på verden og beslutningerne er derfor endnu vigtigere i dag og i morgen, end det var i går

9 Hildebrandt & Brandi har som et bærende princip, at vi først og fremmest vægter klientens værdiskabelse. Det betyder, at vi fokuserer på kompetent problemløsning og handling frem for analyser og udredninger. Klientens udfordringer er sjældent rene strategiudfordringer, effektivitetsudfordringer eller lignende. Det er ofte en blanding af strategi, ledelse, forandringsledelse, analyser, processer, governance m.m. Værdiskabelse sker gennem integreret problemløsning. Integreret problemløsning udtrykker en tilgang, hvor vi tager udgangspunkt i og forstår kompleksiteten i de udfordringer, topledelsen står overfor. Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi

10 En organisations evne til at lære og omsætte denne læring til handling hurtigt, er den ultimative konkurrencefordel. Jack Welch, tidligere CEO for General Electric. John Agerholm, Hildebrandt & Brandi. 17

11 Hvad er en virksomhed i fremtidens samfund? Hvad er virksomhedens formål, ansvar og værdiskabelse? Det er spørgsmål, ledelsen fortløbende skal have på dagsordenen for at kunne træffe bæredygtige beslutninger også på lang sigt. Af Steen Hildebrandt, bestyrelsesformand Værdiskabelse i morgendagens virksomhed 19

12 En rådgiver er altid optaget af at forstå klientens situation. Den nuværende og den historiske og de fremtidige potentialer. Rådgiverens opgave er at stille de rette spørgsmål på det rette tidspunkt. At rette fokus mod de temaer, som afgør virksomhedens værdi på både kort og lang sigt. I Hildebrandt & Brandi er vores vision: Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden. Det kortsigtede er altid vigtigt. Det er nu og her, det hele sker. En ledelse, der ikke interesserer sig for det kortsigtede, er selvsagt ikke ledelse. Ikke at lægge vægt på det kortsigtede er at abdicere. Men hvad med det langsigtede? Ofte bliver det udskudt, med henvisning til at det selvfølgelig er vigtigt, men at det lige nu må vige til fordel for aktuelle, påtrængende opgaver. På den måde kan det let ske, at det langsigtede aldrig kommer på dagsordenen. Vil man sikre bæredygtighed og langsigtet værdi, også i morgendagens virksomhed, skal man fortløbende rette fokus mod og stille spørgsmål til virksomhedens værdiskabelse, formål og ansvar. Værdiskabelse Hvis man spørger: Hvilken værdi skaber en privat virksomhed for samfundet?, kan et svar være, at den skaber arbejdspladser og tjener penge til Danmark. Spørger man: Hvilken værdi skaber den for den enkelte medarbejder?, kan svaret være: Mulighed for at tjene penge, godt kollegaskab og en oplevelse af at være med til at skabe meningsfulde produkter. Spørger man: Hvilken værdi har virksomheden for den lokale kommune?, er ét svar, at den er en stor skatteyder. Man kan fortsætte med at spørge om, hvilken værdi den skaber for verden. For ejerne. For leverandørerne.... En virksomhed skaber værdier for sine såkaldte interessenter. Det gælder både private og offentlige virksomheder. Alle virksomheder skaber værdier for mange og mange slags værdier. Ellers skal de vel ikke eksistere? Helt centralt i denne sammenhæng er, at virksomhedens ledelse beslutter sig for, hvem vi skal skabe hvilken værdi for på kort og langt sigt? At tage et socialt ansvar kan meget let blive et vilkår for at drive virksomhed i fremtiden. Den aktionær, der tænker langsigtet, tænker ofte ansvarlighed ind i bundlinjen. Formål Hvis man så spørger, hvad formålet er med den enkelte virksomhed, kan svaret være at skabe kundeværdi, at udbetale lønninger, så medarbejderne og deres familier kan leve et godt liv, at fremme bæredygtighed i samfundet og i verden, at bidrage til leverandørernes overlevelse. Eller generelt: at bidrage til alle interessenternes målopfyldelse. Hyppigt vil man sige, at formålet med private virksomheder er at tjene penge til aktionærerne, det vil sige at skabe aktionærværdi. En undersøgelse fra 2013 viser, at de fleste beslutninger, der træffes af ledere af private virksomheder, er rettet mod at tjene aktionærernes kortsigtede interesser. Men det rejser videre spørgsmålet: Hvad er egentlig aktionærernes interesser? Aktionærerne har faktisk andre interesser end den kortsigtede profit. Så vi skal være forsigtige med at dømme de andre interessenter ude. Ofte er de ikke ude, men bare implicitte i nogle mere nuancerede forståelser af, hvad der dybest set er aktionærernes interesser. Og dermed en mere nuanceret forståelse af formålet med virksomheden. Ansvar Spørger man til sidst: Hvad er virksomheders ansvar?, åbner der sig nye perspektiver og positioner. At tage et socialt ansvar kan meget let blive et vilkår for at drive virksomhed i fremtiden. Den aktionær, der tænker langsigtet, tænker ofte ansvarlighed ind i bundlinjen. En virksomhed kan siges at have tre slags ansvar: 1. Et ansvar for sig selv, for virksomheden som juridisk og økonomisk enhed. 2. Et ansvar for de dele, som virksomheden består af, specielt virksomhedens medarbejdere. 3. Et ansvar for de helheder, som virksomheden indgår i. Virksomheden er en del af nogle større helheder. De påvirker virksomheden, og virksomheden påvirker dem. Fra fortiden har vi en forståelse af, at det offentlige (hvilket er os alle) sørger for alt det fælles i samfundet: uddannelse, hospitalsdrift, infrastruktur, veje, havne m.m. Hvis den enkelte virksomhed bare tager vare på sig selv, så tager staten sig af resten. Men sandheden kan meget let blive en anden, nemlig at virksomhederne efterhånden også må bidrage til løsning af flere og flere opgaver, der hidtil har været varetaget af og betalt af fællesskabet (gennem skatter). Fx uddannelse af medarbejdere. Det er ikke længere givet, at det offentlige stiller alle de uddannelser til rådighed, som en virksomhed har behov for. I stadig større omfang må virksomhederne selv være skoler og uddannelsesinstitutioner. Vi skal se i øjnene, at denne udvikling sandsynligvis vil fortsætte også inden for andre områder. Og det aktualiserer spørgsmålet: Hvad er i det hele taget en virksomhed i fremtidens samfund? Hvad er virksomhedens formål, ansvar og værdiskabelse? Svaret er ikke det samme i dag som i morgen

13 Steen Hildebrandt, bestyrelsesformand, Hildebrandt & Brandi. 22

14 Den værdiskabende bestyrelse har taget stilling til sin egen effektivitet og udvikling. Af Olav Vorup Når bestyrelsen gør en forskel 25

15 Som en arrig tsunami er nye politiske krav og reguleringer skyllet ind over bestyrelserne siden finanskrisens start. Og vi oplever, at mange bestyrelsesmedlemmer bekymrer sig for, hvad det betyder for den rolle, en moderne bestyrelse skal udfylde, og for måden, den gør det på. Nye krav og reguleringer er nemlig ikke kun et spørgsmål om at kunne udfylde en række formularer korrekt. Grundlæggende handler udviklingen inden for god selskabsledelse om øgede forventninger til bestyrelsens effektivitet og værdiskabelse et paradigmeskifte i den måde, bestyrelser tænker og arbejder på. På sin vis udtrykker det også et skifte i måden at se en organisation på, idet bestyrelsen fungerer som et spejl og et forbillede for resten af organisationen. Trappen fejes fra oven, som man kan formulere det. Med andre ord afhænger værdiskabende og effektive organisationer af værdiskabende og effektive bestyrelser. Men hvordan sikrer man sig som bestyrelse, at man udfylder rollen tilfredsstillende og helst mere end det? Evaluering en løftestang Et godt skridt på vejen er at lade sig selv og sit arbejde evaluere. Bestyrelsesevaluering er ikke noget nyt påfund og har for længst fundet indpas i anbefalingerne Udfordringen for bestyrelserne er ikke nødvendigvis at påtage sig en mere aktiv rolle, men at sikre, at det sker inden for ejernes reelle interesser, selskabets situation og strategi. for god selskabsledelse. Ikke desto mindre viser flere undersøgelser, at udbredelsen af strukturerede bestyrelsesevalueringer ikke er prangende. Mange bestyrelser risikerer derved at miste afgørende input til, hvordan de kan forbedre og udvikle sig. Ud over at bruge evalueringer som løftestang er der også relevant inspiration at hente ved at se på, hvad der fungerer hos de bedste bestyrelser. Og vores erfaringer viser, at de bestyrelser, der evner at honorere kravene om øget værdiskabelse og effektivitet, har afklaret en række helt konkrete forhold. Omkring deres rolle, struktur, planlægning, informationsbehov, kompetencer og dialog. Klarhed omkring bestyrelsens rolle Bestyrelsens traditionelle tilsynsrolle som den, der godkender regnskabet osv., er stadig af vital betydning. Men i dag vælger mange bestyrelser og ejerne bag også at give bestyrelserne en langt mere aktiv og ledende rolle. Særligt når det kommer til at fastlægge selskabets strategiske retning. Udfordringen for bestyrelserne er ikke nødvendigvis at påtage sig en mere aktiv rolle, men at sikre, at det sker inden for ejernes reelle interesser, selskabets situation og strategi. Og at det står klart i forhold til direktionen og den resterende organisation, hvem der løfter hvilke opgaver, før strategiprocessen sættes i gang. Bestyrelsens struktur afspejler dens fokus Et emne, der har været diskuteret i vid udstrækning inden for god selskabsledelse, har været anvendelsen af bestyrelsesudvalg. En ulempe ved udvalg er, at vigtige drøftelser og indsigt skabes blandt et fåtal af bestyrelsens medlemmer. Omvendt giver udvalg mulighed for, at den samlede bestyrelse kan fastholde sit fokus og bruge tiden på de mest centrale diskussioner ved at bede udvalgte medlemmer kvalificere et emne yderligere. Eller simpelthen lade mindre vigtige agendapunkter blive behandlet i disse udvalg frem mod den endelige beslutning, som stadig ligger i den samlede bestyrelse. Det er vores oplevelse, at hvis de rigtige udvalg nedsættes stående eller ad hoc i overensstemmelse med bestyrelsens fokus, kan effektiviteten i og kvaliteten af både drøftelser og beslutninger øges markant. Det kræver dog en vis portion tillid i bestyrelsen samt et arbejde med at få formuleret spillereglerne for disse udvalg. Bestyrelsens årsplan er koblet med virksomhedens De bedste bestyrelser har en høj grad af struktur omkring, hvilke emner de behandler hvornår. Grundig planlægning af årets gang sikrer, at de væsentlige emner fordeles hensigtsmæssigt og ligger i tråd med tidspunkterne for generalforsamling, årsregnskab, strategiproces m.v. Planlægningen skal i al sin enkelhed sørge for at skabe sammenhæng mellem bestyrelsens og virksomhedens årsplaner, så de relevante diskussioner og beslutninger bliver synkroniseret tidsmæssigt på tværs af de forskellige ledelsesorganer. Tilsvarende skal de enkelte mødeagendaer struktureres således, at der nok samles op på foregående møder, løbende rapporteringer, underudvalgsarbejde osv., men at der også sikres tilstrækkelig tid til at diskutere de vigtigste spørgsmål for bestyrelsen. Bestyrelsen får den rette information i rette tid Kvaliteten af bestyrelsens beslutninger er i høj grad et produkt af bestyrelsens kompetencer og diskussioner. En forudsætning for at tage kompetente diskussioner er, at man har den nødvendige information. Den strukturerede årsplan, der afspejler bestyrelsens rolle og fokus, bør derfor også forholde sig til, hvilke informationer bestyrelsen har behov for under de enkelte punkter på dagsordenen. Det er en kunst at fastlægge det rigtige informationsbehov, så man hverken overeller underinformerer, samt at sikre kvaliteten af informationen, så den skaber reel indsigt. Derfor er det også en bestyrelsesdebat værd at formulere en række principper for indholdet af og fremlæggelsen af informationer til bestyrelsen. Endelig bør løbende rapporteringer, opfølgning på strategi osv. være en del af selskabets rapportstruktur, så man sikrer sig, at de forskellige ledelsesorganer forholder sig til virksomhedens situation ud fra de samme analyser, beregninger og opgørelser. De nødvendige kompetencer Det kan være tiltalende for bestyrelsen at påtage sig en mere aktiv rolle i at fastlægge selskabets strategiske retning, men det har også en pris. Nemlig, at bestyrelsen samtidig sikrer sig, at den repræsenterer den nødvendige viden og kunnen. Mange selskabers konkurrencesituation kræver tilstedeværelsen af helt specifikke kompetencer i bestyrelsen og ikke alene den så ofte hørte: sund fornuft. Hvis selskabets fremadrettede stra

16 tegi eksempelvis afhænger af det kinesiske marked, bør bestyrelsen kollektivt have viden og erfaring med dette. En måde at sikre, at de rette kompetencer er til stede, er ved at afdække og beskrive kompetencebehovet, fx i forhold til selskabets vedtægter, forretningsmodel og strategi, og bruge dette som base for sin egen videre udvikling og sammensætning. Rammer for dialog Et sidste vigtigt punkt er at skabe rammer for dialog. Man hører ofte om, at en bestyrelse har truffet en beslutning i enighed. Men en af de vigtigste faktorer i den værdiskabende bestyrelse er de åbenhjertige og kompetente diskussioner. Årsplaner, informationer, bestyrelsesmøder mv. er reelt set bare rammer, der er sat op for at skabe diskussionerne. En bestyrelse, der kun træffer beslutninger i enighed, lever ikke op til sit ansvar. Det grundlæggende formål med, at der i bestyrelsen indgår flere personer, er netop at skabe perspektiverende og kvalificerende diskussioner omkring de beslutninger, der skal træffes. En bestyrelse bør derfor løbende forholde sig til, om de rammer, der omgiver den herunder også tillid og kultur i bestyrelsen bidrager til at skabe værdiskabende diskussioner, eller om de blot er støj. Det grundlæggende formål med, at der i bestyrelsen indgår flere personer, er netop at skabe perspektiverende og kvalificerende diskussioner omkring de beslutninger, der skal træffes. Det gør Hildebrandt & Brandi I Hildebrandt & Brandi arbejder vi sammen med bestyrelser i mange forskellige typer af virksomheder. Vi bistår blandt andet med at definere bestyrelsens rolle, ejerstrategi, risikoledelse og organisering. Desuden udbyder vi en skræddersyet bestyrelsesuddannelse, der sætter fokus på, hvordan bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer kan øge deres værdiskabelse. 29

17 Peter F. Drucker, ledelsesekspert. Søren Alnøe, Hildebrandt & Brandi. 31

18 Kompleksitet stille dræber eller konkurrencefordel? Kompleksitet kan dræne virksomheden for tid og ressourcer og kommer i sin mest ødelæggende form fra virksomheden selv. Men med den rigtige håndtering kan topledelsen vende kompleksiteten til en konkurrencefordel. Af Anders Nørgaard og Tomas Lykke og

19 Kompleksitet er den væsentligste og største omkostningsdræner i nutidens virksomheder. Kompleksitet, der ikke ledes og håndteres, ender med ofte i al ubemærkethed at dræne virksomheden for energi, tid og penge. Men kompleksitet er også vejen til differentiering og bedre strategier. Og hvis man udelukkende fokuserer på de negative sider af kompleksiteten, går man glip af muligheder og konkurrencefordele. Drænende kompleksitet kommer indefra Størstedelen af den kompleksitet, som tynger virksomhederne, og som de samtidig har mulighed for at påvirke, stammer fra dem selv. Fra deres infrastruktur, ydelser og kunder. ydelser kan handle om, at virksomheden har langt flere produkter eller løsninger i drift, end den rent faktisk sælger, og kompleksitet fra kunder kan dels handle om, at man ønsker at være alt for alle, betjener for mange segmenter og fokuserer på nysalg frem for mersalg, dels om leveranceprocessen at kommunikationen til kunderne er uforståelig, og at kundeoplevelsen og -processen generelt styres dårligt. Kompleksitetens konsekvenser Ovenstående kilder til kompleksitet virker nedbrydende på virksomheden ved at fragmentere lederens fokus, nedbringe organisationens udviklings- og forandringsevne, frustrere medarbejderne og skade kundernes opfattelse af værdi. Vi vurderer, at % af virksomhedernes omkostningsbase skyldes dårlig og unødvendig kompleksitet fra virksomhederne selv. Men det er vigtigt at være bevidst om, at selv den nedbrydende kompleksitet ofte stammer fra gode intentioner om vækst og udvikling. Og at kompleksiteten i sit udgangspunkt er både positiv og værdiskabende. Den positive kompleksitet Når en virksomhed vokser, tilfører den god kompleksitet via ekspansion til nye markeder og nye produkter. Nye initiativer og projekter sættes i gang, og flere forskelligartede mennesker ansættes. Denne form for kompleksitet er positiv, idet den udspringer fra kerneforretningen samt skaber værdi og konkurrencemæssige fordele. Kompleksitetens vendepunkt Denne gode, værdiskabende kompleksitet bliver dog til dårlig, værdiødelæggende kompleksitet på det tidspunkt, hvor den marginale omkostning ved øget kompleksitet overstiger den marginale værdiskabelse. Efter dette punkt vil yderligere kompleksitet ikke skabe, men i stedet nedbryde værdi. Dette sker, fordi kompleksiteten enten er unødvendig eller overstiger virksomhedens evne til at håndtere den. Måske opnår man øget omsætning, men udbyttet og profitten i forhold til den ekstra kompleksitet er begrænset, og endda ofte negativ. Virksomheden mister så at sige overblikket over og kontrollen med den gode kompleksitet. For eksempel kan ønsket om vækst drive virksomheden ud på nye, marginale geografiske markeder og produktmarkeder, som er bekostelige at betjene, og som ligger langt fra kerneforretningen. Og visionen om udvikling kan skabe grobund for et væld af interne projekter og initiativer, der peger i forskellige retninger og opsluger mange ressourcer med begrænsede resultater til følge. Opbygning af kompleksitet er således en naturlig del af en virksomhed, som undergår vækst og udvikling. Denne gode kompleksitet har det dog med at vokse ukontrolleret og med tiden ophobe dårlig, unødvendig kompleksitet, som hverken virksomheden eller dens kunder har gavn af. pleksitet er en stadig vigtigere del af toplederens ansvar. Det kan ikke blot uddelegeres eller ordnes i et enkelt, isoleret initiativ. Fordi reduktion eller forøgelse af kompleksitet er en tværorganisatorisk udfordring, der som oftest vil inkludere beslutninger som centralisering eller decentralisering, lukning af forretningsenheder eller reduktion af produkter. I sagens natur kan en direktion ikke uddelegere sådanne beslutninger. Ledelse af kompleksitet begynder altså i direktionslokalet og skal inkluderes i den samlede strategi for virksomheden. Hvordan ser kompleksiteten ud i din virksomhed? Som topleder må man skabe sig et billede af, hvordan kompleksitet lever og påvirker ens egen unikke organisation. Dernæst må man tage stilling til, hvilke skridt der er nødvendige for enten at nedbringe, udnytte eller tilføre kompleksitet. Så længe virksomheden evner at skabe tilstrækkelig værdi ud fra kompleksiteten, og så længe kunderne vil betale for det, kan kompleksiteten retfærdiggøres som en naturlig del af virksomhedens udvikling. Den infrastrukturelle kompleksitet handler fx om processer, der indeholder for mange overleveringer, er siloopdelte frem for procesorienterede eller skaber for mange varianter og specialtilfælde. Kompleksiteten fra Så længe virksomheden evner at skabe tilstrækkelig værdi ud fra kompleksiteten, og så længe kunderne vil betale for det, kan kompleksiteten retfærdiggøres som en naturlig del af virksomhedens udvikling. Kompleksitet skal ledes fra direktionslokalet Enhver leder, og især topleder, har mulighed for både at reducere og at udnytte kompleksiteten i en virksomhed. Det første skridt er at indse, at ledelse af kom

20 Visionen om udvikling kan skabe grobund for et væld af interne projekter og initiativer, der peger i forskellige retninger og opsluger mange ressourcer med begrænsede resultater til følge. Kompleksitet er som ukrudt. Det skal bekæmpes hele året, og det er svært at få op med roden! Henrik Poulsen, CEO, DONG Energy. Første skridt på vejen er at få afklaret følgende spørgsmål med sig selv og sin direktion: > Hvor er der kompleksitet i vores organisation? > Hvor stammer kompleksiteten hovedsageligt fra? > Hvordan er vores niveau af kompleksitet? For meget, for lidt, passende? > Hvordan påvirker kompleksiteten organisationen? > Hvilke indsatser kan vi iværksætte for at lede kompleksiteten? > Hvilke krav stiller det til vores ledelse, medarbejdere og måden, vi agerer på? Det er vigtigt at have for øje, at kompleksiteten kan se ud på forskellige måder, kan stamme fra forskellige kilder og kan have forskellige optimale niveauer afhængigt af virksomhedens type og situation. Der findes således ikke noget enkeltstående tal for, eller en fast definition af, hvornår kompleksiteten går fra at være værdiskabende til at være værdinedbrydende. Det afhænger i hvert tilfælde af en individuel vurdering. Og der er ingen enkle svar. Men al erfaring viser, at de virksomheder, hvor topledelsen aktivt tager stilling til og håndterer kompleksiteten, opnår betragtelige muligheder for både at forbedre deres indtjening og at øge deres agilitet. Det gør Hildebrandt & Brandi I Hildebrandt & Brandi arbejder vi med Operational Excellence for at udvikle excellente virksomheder. Det gør vi ved at optimere processer samt etablere overblik og transparens. Vi bistår topledelser i at arbejde aktivt med kompleksitet at nedbringe den uhensigtsmæssige kompleksitet og lede den værdiskabende kompleksitet. Artiklen er baseret på Anders Nørgaard og Tomas Lykkes bog Kompleksitet den moderne virksomheds største udfordring. De vigtigste kilder til kompleksitet 1.Kompleksitet fra processer: Når de indeholder for mange overleveringer, er siloopdelte frem for procesorienterede og muliggør for mange varianter og specialtilfælde. 2. Kompleksitet fra organiseringen: Når der er for mange beslutningsfora, organisationer, uklare mandater, for mange ledelseslag og for meget hierarki. 3. Kompleksitet fra projekter: Når der er for mange sideløbende projekter, når alle kan igangsætte projekter, uden at der lukkes andre, og når status og fremdrift ikke overvåges. 4.Kompleksitet fra IT-systemer: Når IT-strukturen er blevet så omfattende og kompleks, at IT de facto har overtaget styringen og sætter begrænsningerne. 5.Kompleksitet fra produkter: Når virksomheden har langt flere produkter eller løsninger i drift, end der rent faktisk sælges aktivt eller når en stor del af produkterne eller løsningerne kun genererer begrænset profit. 6. Kompleksitet fra kunder: Når man ønsker at være alt for alle, betjener for mange segmenter og fokuserer på nysalg frem for mersalg. 7. Kompleksitet fra leveranceproces: Kompleksitet i snitfladen med kunder opstår, når virksomhedens kompleksitet rammer kunderne i form af uforståelig kommunikation, dårlig kundeservice og dårlig styring af kundeoplevelsen og -processen. 8. Kompleksitet fra målstyring: Når antallet af KPI er er højt og har begrænset sammenhæng med strategien, samtidig med at der er en ringe grad af transparens og validitet i data. 36

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Forandringens (u)vaner

Forandringens (u)vaner Forandringens (u)vaner Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted og at forandringer er besværlige og ofte går galt eller bare i stå. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen!

Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen! Ledelse i en krisetid: Drop kontrollen og hav tryghed i frustrationen! For mange virksomheder er det overordentligt fristende --- og mange vil sige tvingende nødvendigt --- at stramme skruen i krisetider.

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 75% new-biz kundeopkald blev til møder Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% Nyhedsbrevstilmeldingerne steg med 213% 4 potentielle kunder i pipelinen

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

FRI Strategi 2018 FRI 2.0

FRI Strategi 2018 FRI 2.0 FRI Strategi 2018 FRI 2.0 Vision og Mission Vision FRI er den førende interesseorganisation for rådgiver- og ingeniørvirksomheder, der aktivt understøtter langsigtet udvikling, effektivisering og vækst

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere