Ma l- og resultatstyring i danske kommuner efter krisen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ma l- og resultatstyring i danske kommuner efter krisen"

Transkript

1 Ma l- og resultatstyring i danske kommuner efter krisen Eva Moll Sørensen Department of Political Science University of Copenhagen Søren Kjær Foged Department of Political Science University of Copenhagen Artikel udarbejdet til 46. årsmøde i Dansk Selskab for Statskundskab konference d oktober 2014, Hotel Vejlefjord, panel Forvaltningspolitik og offentlig styring under krisen. Under udarbejdelse. Undlad venligst at citere eller distribuere uden forfatternes tilladelse. 1

2 1. Indledning Mål og resultater har i mange år været en del af styringspraksis i danske kommuner i form af politisk målstyring, intern kontrakt- og aftale styring, sammenlignende nøgletalsrapporter mv. (Rieper, m.fl. 2000, Ejersbo & Greve 2005, KREVI 2008). Tidligere undersøgelser har vist, at kommunerne arbejder med mål og resultater på mange niveauer i organisationen, men at der ofte er lille sammenhæng mellem styringen på forskellige niveauer, løs kobling mellem økonomiske og faglige resultater og manglende systematik i målopfølgningen (KREVI 2008, jf. Siverbo & Johansson 2006). I forbindelse med kommunalreformen blev der imidlertid skruet en tand op for ambitionen om resultatorienteret styring, både i kommunerne og på det centrale niveau. Den daværende regering og KL igangsatte således flere initiativer, der bl.a. drejede sig om en mere systematisk institutionalisering af mål- og resultatstyring i kommunerne, herunder regeringens Kvalitetsreform fra 2006/2007 og KL s Fælleskommunale Kvalitetsprojekt fra 2008/2009 (Sørensen 2013). Siden 2009 har den politiske dagsorden for kommunerne dog skiftet karakter. Efter en årrække, hvor ord som service, kvalitet og dokumentation fyldte godt op i økonomiaftalerne mellem regeringen og KL, er det nu snarere prioritering, produktivitet og effektivitet, der står øverst på dagsordenen. Anledningen har i mindre grad været regeringsskiftet i 2011 og i højere grad den økonomiske krise, der ramte den offentlige økonomi fra 2009, og stramningerne af den økonomiske styring, som blev gennemført over en årrække indtil vedtagelsen af Budgetloven i 2012 (Sørensen 2014). Krisen har således haft betydning for, hvor meget mål- og resultatstyring fylder i det politikformulerende samarbejde mellem regeringen og KL. Nogle projekter blev mere eller mindre lagt på hylden, mens mål og resultater er blevet led i andre styringsprojekter, der primært tager udgangspunkt i den økonomiske situation (Hansen m.fl. 2014). F.eks. indgår det i Finansministeriet, Økonomi- og Indenrigsministeriet og KL s målbillede for kommunernes økonomistyring, at budgetlægningen bør have sammenhæng til politiske mål, at økonomifunktionen bør have processer for målopfølgning, og at økonomifunktionen inddrager relevante nøgletal til identifikation af effektiviseringspotentialer (Finansministeriet et al., 2013). Mål- og resultatstyring er m.a.o. stadig et centralt element i styringstænkningen for kommunerne men vi ved ikke meget om, hvordan kommunernes har arbejdet med mål- og resultatstyring under krisen. Dette er fokus for det nærværende papir, der har følgende forskningsspørgsmål: - Hvordan har kommunerne arbejdet med mål- og resultatstyring som led i deres håndtering af krisen? 2

3 Paperet har en beskrivende og eksplorativ ambition, og det er baseret på kvalitative case studier i seks danske kommuner. Den eksplorative tilgang er relevant, idet vi i forskningsverdenen ikke ved ret meget om, hvordan kommunerne arbejder med mål og resultater som led i den overordnede styring af den kommunale organisation, eller hvordan de har brugt det til at håndtere krisen. Det skyldes bl.a. at mange af de eksisterende undersøgelser har taget udgangspunkt i et enkelt styringsredskab, som f.eks. kontraktstyring, og undersøgt dets udbredelse og brug i kommunerne (f.eks. KREVI 2008) eller i policy områder som folkeskole, beskæftigelse mv. (f.eks. Ejler m.fl. 2008, Andersen et al. 2009). Der findes også undersøgelser, som har medtaget mål- og resultatstyring i bredere anlagte undersøgelser af organisations- og styringstænkning i kommunerne (Christoffersen & Klausen 2010) eller undersøgt sammenhænge mellem styring og organisationskultur i kommunerne (Koch 2014), men så vidt vides findes ikke undersøgelser, der har fokuseret på mål- og resultatstyring fra et sammenhængende kommunalt koncern perspektiv. Dette kan hænge sammen med, at mål- og resultatstyring i den offentlige sektor generelt har været kendetegnet ved en gradvis udvikling fra fragmenteret styring af forskellige slags resultater i de offentlige organisationer til mere sammenhængende styring af organisationernes politiske, finansielle og ledelsesmæssige resultater dette argument findes hos Bouckaert og Halligan (2008). Det kan også tænkes, at de danske kommuner har været så præget af fagopdelt og fragmenteret styring, at det ikke tidligere har været relevant at undersøge mål- og resultatstyring ud fra et overordnet koncernperspektiv. Dette paper er imidlertid baseret på den formodning, at krisen har skabt et fokus på tværgående koncernstyring i kommunerne, som også vil afspejle sig i arbejdet med mål- og resultatstyring. Det undersøges således, hvordan kommunerne overordnet set har arbejdet med mål- og resultatstyring som led i deres håndtering af krisen. Undersøgelsen tager udgangspunkt i tre teoretisk begrundede forventninger med udgangspunkt i den internationale litteratur om kriser og styring af resultater 3

4 2. Mål- og resultatstyring i en krisekontekst Mål- og resultatstyring kan forstås som en oversættelse af det engelske performance management. I nogle dele af litteraturen defineres performance management som inkorporering og brug af kvantitativ resultatinformation i beslutningsprocesser, og det argumenteres at resultatinformation kan bruges til at skabe ansvarlighed, læring og/eller incitamentsbaseret styring og kontrol (f.eks. van Dooren et al. 2010). I denne definition lægges der stor vægt på resultatmålinger, hvorimod resultatmålingerne ikke nødvendigvis sættes i forbindelse med politiske mål. Det er imidlertid også almindeligt at forstå performance management som noget, der indebærer formulering af mål og vurdering af resultater med udgangspunkt i disse (f.eks. Pollitt 2013). I dette paper opereres med en forståelse af mål- og resultatstyring som styring med udgangspunkt i eksplicitte mål og/eller styring der inddrager målinger af den offentlige sektors outputs og effekter. I nogle tilfælde kan de mål, der styres efter, have forholdsvis bred og kvalitativ karakter, men det betyder ikke, at de ikke har betydning for beslutningsprocesser. Mål og resultatindikatorer kan således være styrende, idet de fungerer som rammesættende for beslutningsprocesser (Koch 2014), f.eks. i en kompleks politisk organisation som en kommune. I den internationale litteratur findes der endnu meget få undersøgelser af, hvordan mål- og resultatstyringssystemer har udviklet sig under den økonomiske krise, men det er alligevel muligt at udfolde nogle teoretisk begrundede forventninger til udviklingen med udgangspunkt i den internationale litteratur. I dette kapitel udfoldes tre forventninger til udviklingen af mål- og resultatstyring under krisen; mindre mål- og resultatstyring, mere anvendelse af mål- og resultatstyring som led i strategiske prioriteringer og mere anvendelse af mål- og resultatstyring til produktivitetsforbedrende formål Mål- og resultatstyring nedprioriteres til fordel for økonomisk styring Christopher Pollitt er en central bidragsyder til litteraturen om styring i den offentlige sektor, herunder resultatstyring (f.eks. Pollitt & Bouckaert 2011, Pollitt 2006, Pollitt et al. 2010). I en artikel fra 2013 kortlægger han resultatstyringens officielle og alternative logikker og overvejer, hvad der sker med resultatstyring under krisen. Hans primære forventning er, at de politiske beslutningstagere vil ønske at skrue ned for omfanget af resultatmålinger - eller i hvert fald offentliggørelse heraf - for ikke at synliggøre det fald i offentlige service-standarder, der må være resultat af krisen og de økonomiske nedskæringer. Afviklingen vil dog ikke ske pludseligt og åbent men gradvis og begrundet med en retorik om afbureaukratisering (Pollitt 2013). 4

5 Pollitt skriver med reference til en engelsk kontekst, hvor resultatmålinger nok har været emne for større offentlig bevågenhed end i Danmark, og hvor nedskæringerne har været større. Der er dog flere grunde til at fastholde forventningen om, at krise vil føre til afvikling af mål- og resultatstyring. I en dansk kontekst er det f.eks. plausibelt at regeringen vil give køb på dokumentations- og styringskrav, der opfattes som særligt formynderiske i kommunerne, til gengæld for at kommunerne påtager sig at indfri det statslige sparekrav. Hvis man fokuserer på den kommunale verden, kunne man forvente, at de strammere økonomiske rammer og kommunalpolitikeres ønsker om at spare på kolde hænder vil ramme de organisationer og medarbejdere, der udfører mål- og resultatstyring, f.eks. kommunale udviklingsmedarbejdere. Sidst men ikke mindst er det plausibelt, at det store fokus på økonomien har flyttet politikernes og topembedsmænds fokus fra de faglige og brugerorienterede resultater til de økonomiske resultater at der så at sige sker en crowding out af mål- og resultatstyring til fordel for budgetoverholdelse. Forventningen om afvikling af mål- og resultatstyring er i særlig grad relevant for den form for resultatstyring, der i høj grad bygger på en filosofi om at synliggøre servicestandarder og resultater på det borgernære niveau. Denne filosofi var udpræget i VK regeringens politik om at sætte borgeren ved roret gennem synliggørelse af den offentlige sektors mål og resultater (Regeringen 2002). Særligt i forbindelse med Kvalitetsreformen blev der lagt vægt på, at kommunerne skulle formulere borgerrettede kvalitetskontrakter, at der skulle styres med udgangspunkt i klare mål og synliggørelse af resultater på det decentrale institutionsniveau. Filosofien var, at de enkelte plejecentre, børnehaver og skoler skulle opfattes som virksomheder med kontraktligt regulerede forhold til deres kommunale principaler (AF), og regeringens ønske var, at der skulle offentliggøres brugertilfredshedsundersøgelser og faglige kvalitetsindikatorer i hver institution (Sørensen 2013). Der blev aldrig formuleret et krav om offentliggørelse af kvalitetsoplysninger, men redskabet blev fremmet overfor kommunerne som led i økonomiaftalerne (Sørensen 2013). Desuden indgik tanker om kontrakt- og aftalestyring og målopfølgning og evaluering på decentralt niveau som led i KL s Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Alle disse redskaber drejede sig om at synliggøre kvaliteten af de serviceydelser som borgeren modtager i de kommunale institutioner, og disse redskaber forventes derfor i særlig grad at være i skudlinjen for afbureaukratisering eller nedprioritering af resultatstyringen. Kravet om kommunale kvalitetskontrakter blev da også afskaffet i 2012 med udgangspunkt i Økonomi- og Indenrigsministerens politik om afbureaukratisering. Forventningen om tilbagerulning af resultatstyring efterprøves således med fokus på: 5

6 - Nedprioritering af kvalitets- og servicemål - Nedprioritering af aftalestyring - Nedprioritering af kvalitetsmålinger på decentralt niveau 2.2. Mål- og resultatstyring re-orienteres mod produktivitet Det blev ovenfor argumenteret, at kriser kan føre til afvikling af de mål- og resultatstyringsredskaber der har til formål at synliggøre kvaliteten af de kommunale services. Det er dog også oplagt at forestille sig, at mål- og resultatstyringen ikke vil blive afskaffet men derimod omformuleret og re-orienteret mod produktivitet og besparelsespotentialer. Dette argumenteres f.eks. af Christopher Hood i en artikel fra 2010 om forvaltningsreformer under krisen (Hood 2010). I en dansk kontekst støttes formodningen om re-orientering mod produktivitet af flere statslige initiativer rettet mod kommunerne. F.eks. nedsatte regeringen i 2012 en Produktivitetskommission, som skulle komme med anbefalinger, der kunne styrke produktiviteten i dansk erhvervsliv og den offentlige sektor (Produktivitetskommissionens kommissorium 2012). I kommunerne må man også formode, at produktivitet er kommet på dagsordenen i forsøget på at skaffe udgiftsreduktioner, som ikke går ud over det serviceniveau, man kan levere til borgerne. Det kan f.eks. forventes, at kommunerne vil arbejde med sammenlignelige nøgletal i forsøget på at finde områder, hvor kommunen har relativt høje udgifter, hvilket kunne indikere lav produktivitet. Et relativt højt udgiftsniveau kan også indikere, at kommunen har prioriteret et serviceområde højere end andre kommuner eller har større udgiftsbehov, men alt andet lige kan det formodes, at områder som stikker ud i en benchmarking vil komme i økonomifunktionens søgelys for potentielle produktivitetsforbedringer. Dette understøttes, når statslige benchmarkinganalyser forsøger at tage højde for forskellige serviceniveauer, som i KORA s nylige analyse af kommunernes produktivitet (Wittrup et al. 2013) Det kan også forventes, at kommunerne forsøger at adressere produktiviteten ved at skabe tættere koblinger mellem økonomiske ressourcer og aktiviteter, ikke mindst på områder hvor aktivitetsniveauet er faldende. I hidtidige undersøgelser af kommunal budgetlægning gøres ofte den observation, at et faldende antal brugere på et område har det med at føre til stigende enhedsomkostninger frem for proportionalt faldende udgifter især hvis området kendetegnes af stærke udgiftsalliancer (såkaldt asymmetrisk udgiftstilpasning) (f.eks. Pallesen 2008:51). Én måde at håndtere dette er at skabe koblinger mellem budgettildeling og aktivitetsniveau, såkaldt normbudgettering eller brug af budgetmodeller (Heeager og Olsen 2014). Budgetmodeller er dog 6

7 ikke kun relevante ved faldende aktivitetsniveau de kan også bruges mere generelt af kommunens budgetvogtere til at blive klog på, om en udgiftsudvikling på et givet område skyldes udviklinger i aktivitetsniveau eller produktivitet. Sidst men ikke mindst kunne man forvente, at kommunerne vil arbejde med at skabe klarhed over enhedsomkostningerne ved deres services som led i en markedsprøvning. Forventningen om reorientering mod produktivitet efterprøves således med fokus på: - Systematisk anvendelse af sammenlignelige nøgletal og benchmarking i budgetlægningen - Anvendelsen af budgetmodeller, der knytter tildelinger til demografi og aktivitetsniveau 2.2. Mål- og resultatstyring anvendes som led i strategiske prioriteringer Ovenfor var antagelsen, at mål- og resultatstyring er et slags overskudsfænomen, som afvikles når organisationen er under økonomisk pres, eller at mål- og resultatstyring primært anvendes til at producere de samme ydelser med lavere enhedsomkostninger. Disse argumenter indfanger dog ikke den forventning, der også findes i litteraturen, om at mål- og resultatstyring kan bruges som middel til rationel allokering af knappe ressourcer henimod de indsatser, hvor resultaterne (effekterne) i højst grad står mål med omkostningerne (f.eks. Osborne & Gaebler 1993), dvs. til prioritering. I Danmark er der mange faktorer, der taler imod at mål- og resultatstyring kan bruges til at prioritere mellem forskellige opgaver. For det første opfattes offentlige services ikke kun ud fra en programtankegang, hvor offentlige indsatser skal have en målbar effekt. De opfattes også som ydelser, borgerne har ret til, og som institutioner i lokalsamfundet. Desuden er de forbundet med vælger- og brugergrupper med forskellige grader af indflydelse på de lokale politikere (Jørgensen & Mouritzen 2002). Desuden varetages de enkelte opgaveområder af stærke faglige grupper, og kommunernes organisering følger ofte faglige grænser. Sidst men ikke mindst er kommunernes opgaver underlagt regulering fra staten, hvilket også sætter grænser for hvor meget kommunerne kan bruge mål- og resultatstyring til at foretage prioriteringer mellem opgaveområder. Alligevel kan der være argumenter for, at kommunerne i højere grad vil bruge mål- og resultatstyring til at foretage prioriteringer mellem opgaveområder. F.eks. kan man med udgangspunkt i Torben Beck Jørgensens fasemodel argumentere, at offentlige organisationer i krisetider vil bevæge sig fra de lette inkrementalistiske besparelser til besparelser der forudsætter produktionsforbedringer og strategiske prioriteringer (Jørgensen 1981). Lignende argumenter foretages i nyere bidrag til litteraturen om cutback management (Pollitt, Hood). Ifølge Torben 7

8 Beck Jørgensen fordrer de strategiske besparelser mere kapacitet til information og analyse, samtidigt med, at det i det vanskelige psykologiske klima, der hersker under en krise, vil være særligt vanskeligt at friholde analyseredskaberne fra politisk konflikt. Det kan argumenteres, at mål- og resultatstyring udgør en metode til at foretage prioriteringer, der er baseret på en kombination rationel analyse og strategiske politiske beslutninger frem for inkrementalistiske normer om fair share på forskellige områder eller pres fra brugere og vælgere. Det kan således forventes, at krisen vil føre til at kommunerne i højere grad arbejde med mål- og resultatstyring i form af: - Politiske strategier og målhierarkier som udgangspunkt for tværgående prioriteringer - Politiske mål i budgettet, budgetopfølgninger og regnskaber - Effektmålinger som led omprioriterende budgetprocesser 3. Metode I det følgende undersøges det om forventningerne til mål- og resultatstyring under krise holder stik i de danske kommuner. Metoden er kvalitative case studier i seks danske kommuner. Denne metode er valgt, fordi vi i forskningsverdenen reelt ikke ved ret meget om, hvordan mål- og resultatstyring indgår i kommunernes samlede styringspraksis, og hvilke variationsmuligheder der er mht. udformningen af mål- og resultatstyring. Med en kvantitativt anlagt undersøgelse af fænomenet baseret på vores begrænsede viden om kommunernes mål- og resultatstyrings praksis, ville der være risiko for, at de kommunale respondenter lægger en anden betydning i begreberne om mål, resultater og styring end forskeren, og/eller at forskningen fokuseres på styringsredskaber og anvendelsesformer, som er perifere i den kommunale praksis. Den strukturerede kvalitative tilgang giver mulighed for at nuancere litteraturens antagelser og samtidigt få nye og uformodede indsigter i, hvordan mål- og resultatstyring forstås og bruges i den kommunale virkelighed. De seks case kommuner er udvalgt for at sikre variation mht., hvor store besparelser kommunerne har foretaget på serviceudgifterne efter at krisen for alvor ramte den danske økonomi i 2009 (dvs. i perioden ), hvor store problemer med budgetoverholdelse de har haft op til krisen (dvs. i perioden ) og i hvor høj grad problemerne er løst eller har ændret fortegn (mål ved budgetoverholdelse i perioden ), og hvor høje serviceudgifter de har haft pr. indbygger før krisen (i 2009). Størrelsen af besparelser formodes at give et fingerpeg om, i hvor høj grad 8

9 kommunerne har været nødt til at omprioritere ressourcer. Budgetoverskridelser formodes at have betydning for, i hvor høj grad kommunerne har været nødt til at fokusere på forbedring af den økonomiske styring, og serviceudgifterne pr. indbygger formodes at give et fingerpeg om, i hvor høj grad kommunerne har haft potentiale til forbedring af produktiviteten, såkaldt slack. Dette har resulteret i at udvalg af seks kommuner, en kommune i Hovedstadsområdet (HO), en i Nordsjælland (NS), en i Vestsjælland (VS), en i Syddanmark (SD), en i Østjylland (ØJ) og en i Vestjylland (VJ). Opgørelsen af besparelsernes størrelse er baseret på de Kommunale Nøgletals opgørelse af serviceudgifter pr. indbygger. Tallene er dog omregnet til kommunens samlede besparelser, idet det formodes at være krævende for en kommune at tilpasse udgifterne i takt med et evt. faldende indbyggertal, så udgiftsreduktioner pr. indbygger ikke giver et retvisende billede af udfordringerne. HO NS VS SD ØJ VJ Hele landet Besparelser på service -5,9% -9,7% -4,9% -10,8% -7,4% -6,8% -7,9% Budgetoverholdelse pr. indb Budgetoverholdelse pr. indb Serviceudgifter pr indbygger i 2009 Egne beregninger på basis af de Kommunale Nøgletal. Faste priser med udgangspunkt i Hvert case studie er baseret på interviews med borgmesteren, kommunaldirektøren og de direktører, der har ansvar for de store serviceområder, dvs. børn og unge og social- og ældreområdet. Desuden interviewes økonomichefen og en evt. stabschef for økonomi og styring. På nuværende tidspunkt er ikke alle case studier fuldt gennemført der mangler interviews med økonomichefer i den vestjyske og syddanske kommuner, og i den østjyske kommune er der kun foretaget 3 interviews. Den østjyske kommune udelades derfor i den nærværende udgave af analysen. I alt er foretaget interviews med 27 personer i perioden fra 13. august til 6. oktober Case beskrivelserne er endnu ikke godkendt af repræsentanter for deltagende case kommuner, og der er derfor tale om fortroligt materiale og om work in progress med begrænset validitet. Interviewene har drejet sig om flere emner, herunder udgiftsprioriteringer, økonomistyring og mål- og resultatstyring, og der har derfor været begrænset fokus på mål- og resultatstyring. Dette håndteres i nærværende version af analysen ved at inddrage supplerende skriftligt materiale fra kommunernes hjemmeside og materiale, som er udleveret interviewpersonerne. I en senere version 9

10 suppleres empirien ved interviews med en medarbejder i hver kommune, der har mål- og resultatstyring som primært arbejdsområde. Det er ligeledes planen at uddybe case studierne med en interviewrunde med udvalgte centerchefer og udvalgsformænd. I det følgende præsenteres de enkelte cases som optakt til analysen af, hvordan kommunerne har brugt mål- og resultatstyring i forbindelse med deres håndtering af krisen. 4. Case præsentation I det følgende præsenteres de enkelte cases. Der fokuseres på kommunernes økonomiske udfordringer under krisen men også på enkelte andre faktorer, som kan have betydning for deres mål- og resultatstyringspraksis, herunder deres status som fortsætterkommune eller sammenlægningskommuner, deres politiske ledelse (partifarve og kontinuitet), deres administrative organisationsmodel og deres politiske og administrative styringsmodel. Hovedstadskommunen Hovedstadskommunen har et relativt godt økonomisk udgangspunkt og er desuden en vækstkommune, som oplever stigende indbyggertal indtægter. Den har et højt serviceniveau og samtidigt en tradition for god økonomistyring. Kommunens informanter giver ikke udtryk for, at krisen har været særlig vanskelig at håndtere, selv om man har gennemført samlede besparelser på 5,9% på serviceudgifterne (svarende til 9,9% pr. indbygger) Kommunen er en fortsætterkommune og har haft en stabil politisk ledelse med en socialdemokratisk borgmester. Kommunen er organiseret efter en fagforvaltningsmodel. Man har i kommunen arbejdet med mål- og resultatstyring i årtier. Kommunens overordnede styringsprincip politisk mål- og rammestyring, og man arbejder med et målhierarki fra en 4-årig Kommunestrategi til 1-årige budgetmodel, som udformes af de politiske fagudvalg med udgangspunkt i deres politikker. Den politiske målstyring udføres af en administrativ kontraktstyringsmodel. Den nordsjællandske kommune Den nordsjællandske kommune har også et godt økonomisk udgangspunkt og indbyggervækst. Den har nogenlunde gennemsnitlige serviceudgifter pr. indbygger, hvilket dog i sammenhæng med dens lave udgiftsbehov nok skal ses som udtryk for et højt serviceniveau og/eller slack i organisationen. Kommunen har imidlertid haft store problemer med økonomistyringen op til krisen, hvilket skal ses i sammenhæng med, at sammenlægnings-processen var præget af strid mellem to grupperinger, 10

11 der hver blev ledet af en tidligere borgmester fra én af de tre gamle kommuner. Den første periode var således præget af et smalt politisk flertal. Siden 2010 har man haft en mere stabile forhold og Venstre borgmester med bred konstituering. Man har i den periode gennemført relativt store besparelser og vendt budgetoverskridelserne til et underforbrug. Den administrative organisation må betegnes som en koncernmodel med administrative centre. Umiddelbart efter kommunalreformen etablerede man 15 centre. I 2012 tog en ny kommunaldirektør initiativ til, at man etablerede en ny struktur med en mindre direktion og færre centre (7 i alt). Organisationsændringen var led i et større ledelsesprojekt, som har til hensigt at styrke det tværfaglige samarbejde og tilpasse organisationen til nye tilstande med økonomisk pres. Kommunen har politisk mål- og rammestyring med udgangspunkt i de politiske fagudvalg. Desuden har man siden 2012 arbejdet med at styrke den tværgående målstyring. Byrådet har således formuleret fire 4-årige tværgående strategiske mål for Mål og Budget Målene brydes ned i 1 årige politiske mål, som fagudvalgene tager stilling til, og i indsatsmål for de enkelte centre. Disse strategiske mål er knyttet til en særlig mindre pulje i budgettet. Kommunen har tilsyneladende ikke et administrativt aftalesystem. Den administrative styringstænkning lægger stor vægt på skabelsen af en fælles kultur og på dialog mellem de administrative niveauer. Det er indenfor disse rammer centerchefernes ansvar at skabe mål og retning for centres enheder og synliggøre resultaterne. Den vestsjællandske kommune Den vestsjællandske kommune har et noget vanskeligere økonomisk udgangspunkt, og man har i løbet af krisen oplevet, at en svag indbyggervækst er vendt til en tilbagegang. Kommunen havde lavere serviceudgifter pr. indbygger end landsgennemsnittet i 2009, og besparelserne på serviceudgifterne har ligget under gennemsnittet i Informanterne giver dog udtryk for, at man nu står over for større og mere strategisk tilrettelagte besparelser. Kommunen har efter kommunalreformen haft store problemer med budgetoverholdelsen. Det skal ses i lyset af, at kommunen er en sammenlægningskommune, og at man efter kommunalreformen valgte at harmonisere skatteprocenten med udgangspunkt i den laveste skattesats. Det skabte fra starten et behov for udgiftsmæssig harmonisering, som var svær at indfri i den meget flade organisationsmodel, man havde valgt efter inspiration af den største kommune i sammenlægningen. 11

12 Kommunen har oplevet et skift i den politiske ledelse i 2010, og i dag ledes kommunen af en Venstre borgmester med en bred konstituering. Den administrative organisering blev ligeledes ændret i 2010 fra den meget flade direktions/virksomhedsmodel til en centermodel. Kommunen har også ændret styringsmodel i I kommunens første periode formulerede Byrådet en række servicemål, som var udgangspunkt for den økonomiske tildeling til virksomhederne. Under disse servicemål formulerede man service-kvaliteter, der beskrev den servicestandard borgerne skulle have. Den politiske styring blev udfyldt med en aftalestyring af de decentrale virksomheder. Ved omorganiseringen i 2010 indførte man økonomisk rammestyring og gav de faglige udvalg økonomisk ansvar for deres politikområder. De stående udvalg formulerer også politikker og strategier, som refererer til Byrådets overordnede vision og udviklingsstrategi. Ifølge informanterne har styringssystemet hjulpet kommunen til at få styr på økonomien, men der har kun været begrænset opfølgning på de ikke-økonomiske resultater. Flere af informanterne giver udtryk for, at man nu arbejder med 3. generation af resultatstyring, hvor man skal tænke i effekter på tværs af de faglige siloerne. Denne nye tilgang til resultatstyring eksemplificeres med, at man i den seneste budgetproces har arbejdet med tværgående omstillingsgrupper og effektmål. Den syddanske kommune Den syddanske kommune er en udkantskommune, som præges af betydelige sociale og økonomiske udfordringer, herunder kraftig befolkningstilbagegang. Kommunen havde høje serviceudgifter i 2009, hvilket dog skal ses i lyset af dens meget høje udgiftsbehov. Kommunen har dog reduceret serviceudgifterne med næsten 11% fra 2009 til 2013 (svarende til 4% pr. indbygger). Kommunen oplevede store budgetunderskud og faldende likviditet efter kommunalreformen, men dette er vendt til et markant underforbrug i Kommunen er resultat af sammenlægning af 7 mindre kommuner. Den har haft socialdemokratiske borgmestre siden kommunalreformen, men den seneste konstitueringsproces var lidt turbulent og resulterede i en smallere konstituering og en borgmester, der ikke kommer fra Byrådets største parti. Kommunens administrative organisering må betegnes som en koncernmodel med en direktion og chefer for 7 såkaldte driftssektorer og 6 stabssektorer. Styringsmodel tog i første byrådsperiode udgangspunkt i en Politisk Aftale mellem Byrådet og Direktionen. Aftalen var omfattende og beskrev Byrådets visioner og overordnede mål på kommunens hovedindsatsområder og angav indsatser og succeskriterier herfor. I kommunens anden 12

13 periode blev aftalen afløst af kommunens Plan- og Udviklingsstrategi 2012 som det retningsgivende dokument. Strategien har som central forudsætning, at befolkningstallet fortsat vil falde og udpeger på den baggrund fire fokuspunkter for kommunens udvikling, herunder en satsning på den næste generation. For den seneste byrådsperiode har konstitueringspartierne desuden indgået en detaljeret politisk aftale med (kvalitative) målsætninger for kommunen og de enkelte udvalg. Kommunens faglige politikker refererer dog ikke til Plan- og Udviklingsstrategien (som er nyere end de fleste politikker). Kommunen har ikke et administrativt aftalesystem. Der eksisterede ét i de første år efter kommunalreformen, men det er blevet afskaffet. Den vestjyske kommune Den vestjyske kommune havde i 2009 et gennemsnitligt økonomisk pres og forholdsvis lave serviceudgifter. Under krisen har den oplevet en vending i indbyggertallet, så den nu må vænne sig til faldende indbyggertal. Den har siden 2009 gennemført forholdsvis moderate besparelser på serviceudgifterne, men informanterne giver udtryk for, at man nu står overfor mere radikale besparelser. Kommunen har haft forholdsvis stor budgetpræcisionen både før og efter krisen. Kommunen ledes af et meget stabilt politisk flertal med borgmestre fra Venstre. Den administrative organisationen har flest fællestræk med en koncernmodel med en direktion og et antal faglige og tværgående centre. Informanterne lægger stor vægt på, at kommunen har en tværgående organisering, og direktørerne ikke skal være for fast knyttet til et opgaveområde. Kommunen beskriver sin styringsmodel som Dialogbaseret Aftalestyring. Aftalestyringen tager udgangspunkt i Direktionens 4-årige Strategiplan, og der følges op på kommunens dialogbaserede aftaler med udgangspunkt i den Fælleskommunale Kvalitetsmodel. Den administrative aftalestyring refererer til en række politiske måldokumenter, herunder Byrådets Vision, planstrategien og en lang række vedtagne politikker. De fleste af politikkerne er formet efter en fælles skabelon med politiske målsætninger, målepunkter og indsatser. Der er også en fælles procedure for opfølgning. Case kommunernes politiske og administrative karakteristika opsummeres i nedenstående tabel. HO NS VS SD VJ Sammenlægnin Nej Ja Ja Ja Ja gs-kommune Borgmesterens A V V A V partifarve Politisk Stor Middel Middel Middel Stor stabilitet Organisationsm Fagforvaltning Koncernmodel Koncernmodel Koncernmodel Koncernmodel 13

14 odel med centre med centre med centre med centre Politisk styringsmodel Administrativ styringsmodel Fælles koncernmodel for politisk mål- og rammestyring. Målhierarki fra kommunestrategi til budgetmål, som formuleres af de politiske fagudvalg. Fælles koncernmodel for kontraktstyring. Udmøntes dog forskelligt på fagområderne. Politisk mål- og rammestyring med udgangspunkt i fagudvalg. Tværgående målstyringsproj ekt med udgangspunkt i budgettet Den administrative styringstænknin g handler primært om kultur Fælles koncernmodel for politisk mål- og rammestyring Direktionens strategiplan og aftalestyring Den politiske retning sættes i Plan- og Udviklingsstra tegi og i byrådets Politiske Aftale. Dialogbaseret styring. Fælles koncernmodel for politisk mål- og rammestyring. Direktionens strategiplan udmøntes dialogbaseret aftalestyring. i 5. Analyse 5.1. Afvikles mål- og resultatstyring til fordel for økonomisk styring? Ovenfor formulerede vi en forventning om, at krisen har reduceret kommunernes ambition om at måle og synliggøre ikke-økonomiske resultater. Det forventes, at afviklingen vil være mest markant i de kommuner, hvor man har i højst grad har været tvunget til at fokusere på forbedring af den økonomiske styring, dvs. i den syddanske, vestsjællandske og nordsjællandske kommune. Der forventes for det første en nedprioritering eller afskaffelse af borgerrettede kvalitets- og servicemål. Denne forventning bekræftes for det første, idet S-SF-R regeringen i 2012 afskaffede kravet om kommunale kvalitetskontrakter, som var indført i Afskaffelsen var et led i en afbureaukratiseringspolitik, som skulle hjælpe kommunerne med at leve op til kravet om nulvækst. Ingen af case kommunerne har brugt redskabet længere end de var nødt til. Forventningen bekræftes også af udviklingen i den vestsjællandske kommune. Her havde man arbejdet med at danne budgettet på basis af såkaldte servicemål, der blev vedtaget af Byrådet og udmøntet decentralt. Servicemålene var koblet til såkaldte servicekvaliteter, der beskrev hvad borgeren kunne forvente. Systemet beskrives af informanterne som ambitiøst men uoverskueligt, og det blev i 2010 afviklet som led i kommunens overgang til rammebevillinger. I de øvrige kommuner er der ikke 14

15 tegn på, at kvalitets- og servicemål har været brugt på en lignende måde, og der forekommer i det hele taget ikke tætte koblinger mellem budgettildelingen og politiske mål. Der forventes også en nedprioritering af kontrakt- og aftalestyring af de decentrale virksomheder, og hvis aftalestyringen fortsættes, forventes en forskydning fra politiske til økonomiske mål. Dette bekræftes, hvis vi ser på den syddanske kommune, hvor man har afskaffet den administrative aftalestyring. Ifølge informanterne gav aftalestyringen ikke styringsværdi (tjek) og kommunens kortvarige arbejde med denne form for styring var mest udtryk for at den var på mode efter kommunalreformen. I den vestsjællandske kommune arbejder man med aftalestyring, men styringen er ifølge informanterne fokuseret på økonomiske resultater. I den nordsjællandske kommune har man tilsyneladende ikke arbejdet med aftalestyring, og det er op til fagcheferne at skabe retning og mål for centrets enheder og sikre at resultater synliggøres. Hovedstadskommunen og den vestjyske kommune har fortsat udbyggede systemer til kontrakt- eller aftalestyring. Sidst men ikke mindst forventes en afskaffelse eller nedprioritering af redskaber, der har til formål at evaluere og synliggøre kvaliteten af de serviceydelser der leveres i kommunens institutioner... denne del af analysen er ikke færdig..nogle af informanterne i den vestjyske kommune giver dog udtryk for, at det er for ressourcekrævende at bruge Den Fælleskommunale Kvalitetsmodel i det omfang, det var tænkt, og at man i stedet arbejder med simplere former for opfølgning. Nedenstående skema indeholder en opsummering af case kommunernes 1) tværgående arbejde med kvalitets- og servicemål, 2) aftalestyring med fokus på politiske mål 3) synliggørelse af kvalitetsoplysninger for kommunens institutioner. Det er i skemaet fremhævet med fed skrift, hvor der er tydelige tegn på, at resultatstyringen rulles tilbage som led i krisehåndteringen. Tabel 1. Nedprioritering af mål- og resultatstyring i case kommunerne? Kvalitets- og servicemål som styringsprincip Aftalestyring med fokus på politiske mål Kvalitetsoplysninger for kommunens institutioner Kommuner med størst forbedring af økonomistyringen SD Kvalitetskontrakt afskaffes Afskaffelse af aftalestyring? VS Afskaffelse af servicemål og servicekvaliteter som basis for dannelse af budgettet Kvalitetskontrakt afskaffes Aftalestyring fortsætter men med fokus på økonomiske resultater NS Kvalitetskontrakt afskaffes Fagcheferne har ansvar for at skabe mål og retning på decentralt niveau? 15

16 Kommuner med mindst forbedring af økonomistyringen VJ Kvalitetskontrakt afskaffes Aftalestyring fortsætter efter fælles koncept. Herunder fokus på politiske mål. HO Kvalitetskontrakt afskaffes Kontraktstyring fortsætter efter fælles koncept med fokus på politiske mål men med variation mellem forvaltningsområder. Fælleskommunal Kvalitetsmodel som skabelon Med udgangspunkt i den ovenstående analyse kunne det se ud til, at case kommunerne har nedprioriteret eller i hvert fald ikke opprioriteret - arbejdet med at synliggøre og styre den service kvalitet, som der leveres til borgerne. Det gælder særligt i de kommuner, hvor man i højst grad har været tvunget til at fokusere på forbedring af den økonomiske styring. Formodningen om, at krisen fører til nedprioritering af den form for mål- og resultatstyring, der handler om at evaluere og synliggøre kvaliteten af den borgernære service, er blevet styrket Re-orienteres mål- og resultatstyringen mod produktivitet? Vores anden teoretiske forventning var, at mål- og resultatstyring re-orienteres mod kommunens produktivitet. Forventningen er særlig relevant de kommuner, som i udgangspunktet har relativt høje serviceudgifter pr. indbygger, og hvor der derfor er grund til at formode, at organisationen indeholder overskydende ressourcer, slack. Det gælder særligt hovedstadskommunen, den nordsjællandske og den syddanske kommune. Vi forventer for det første, at kommunerne arbejder systematisk med sammenlignelige nøgletal og benchmarking i budgetlægningen. Dette har vi også fundet tegn på i de fleste case kommuner. F.eks. deltager Hovedstadskommunen i et fast benchmarkingsamarbejde. Ifølge en informant diskuterer man jævnligt, om det giver mening, fordi man som regel kan finde andre faktorer end produktivitet, der forklarer hvorfor kommunerne har forskellige udgiftsniveauer. Vedkommende udtrykker dog også en holdning om, at benchmarking og sammenlignelige nøgletal er vigtige som redskaber til at holde øje med om andre kommuner har løsninger, der gør at man kan producere sine services billigere. Ifølge en anden informant kan sammenlignelige nøgletal især bruges som anledning til at kigge nærmere på områder, der stikker ud. Vedkommende forklarer dog også, at det især har været simple interne nøgletalssammenligner, der kan bruges til at træffe politiske beslutninger. I den syddanske kommune inddrages nøgletal også i forberedelsen af budgettet og den løbende politikudvikling men tilsyneladende mere ad hoc. Den nordsjællandske kommune deltager 16

17 heller ikke i et fast benchmarkingsamarbejde men bruger ECO nøgletal, de Kommunale Nøgletal mv. til at bevidstgøre administration og politikerne om, hvor man ligger i forhold til andre kommuner. Nøgletallene beskrives som en anledning til at se nærmere på, hvorfor man ligger som man gør, og til at diskutere hvor der er eller ikke er spare-potentiale. I den vestsjællandske og vestjyske kommuner arbejder man også systematisk med benchmarking. Den vestjyske kommune udarbejder en årlig benchmarking rapport i forbindelse med budgetlægningen, og den vestsjællandske kommune indgår ligesom hovedstadskommunen i et fast benchmarking samarbejde, og budgetforslaget indeholder en række nøgletal baseret på dette samarbejde. Man har også fundet en del inspiration i KORA s produktivitetsbenchmarking fra Det er dog også informanternes opfattelse, at kommunen er rimelig veldreven, idet den ikke har markant højere udgifter på nogle områder end andre kommuner den buler med en informants ord ikke op ret mange steder. Vi forventer også, at kommunerne arbejder med budgetmodeller, der knytter tildelinger til demografi og/eller aktivitetsniveau. I den syddanske kommune har man i 2010 indført en demografisk tilpasningsmodel, som indebærer at hver enkelt fagområdes budget nedskrives i takt med den demografiske tilbagegang korrigeret for udviklingen i det sociale udgiftspres, som er betydeligt i kommunen. Denne model beskrives som et af de væsentligste element i den økonomiske og politiske styring sammen med Plan- og Udviklingsstrategien fra Kommunen bruger også aktivitetsbestemte tildelinger på lavere organisatoriske niveauer, f.eks. elevtalsbestemt tildeling på skolerne og BUM-modeller på ældre og social- og psykiatriområdet. Hovedstadskommunen bruger også aktivitetsbestemte tildelinger på en række områder, såsom skoler, dagtilbud, klubber, ældrepleje mv. Hun forklarer, at den aktivitetsbestemte tildeling efterspørges, især på børneområdet, som kompensation for vækst i brugergruppen. Hun mener dog også, at den aktivitetsbestemte tildeling skaber et pres for effektiviseringer, givet at de overordnede rammer for hvert fagområde er stabile. I den nordsjællandske kommune har man i de senere år indført aktivitetsbaseret budgetlægning på de nemme områder, såsom skoleområdet, men man prøver også at anvende princippet på ældreområdet, det specialiserede socialområde, mv. Det beskrives som en udfordring at sikre, at princippet ikke blive statisk og udgiftsdrivende men noget der kan bruges til at styre aktivitetsniveau og/eller prisniveau. Aktivitetsbestemte tildelinger bruges også i den vestjyske og den vestsjællandske kommune, og det beskrives som et område man vil arbejde videre med. Tabel 2. Refokusering af mål- og resultatstyringen mod produktivitet 17

18 Aktivitetsbaserede tildelinger Kommunerne med de største serviceudgifter SD Demografisk budgettilpasningsmodel beskrives som centralt instrument til at fordele smerten mellem fagområder. Aktivitetsbaseret tildeling på decentralt niveau HO Aktivitetsbaserede tildelinger på flere og flere områder. NS Aktivitetsbaserede tildelinger indført i de senere år. Kommunerne med de laveste serviceudgifter VS VJ Aktivitetsbaserede tildelinger på nogle områder. Aktivitetsbaserede tildelinger på nogle områder. Nøgletal og benchmarking Ad hoc Deltager i fast nøgletalssamarbejde. Lægger vægt på interne nøgletals-sammenligninger. Bruger nøgletal til at bevidstgøre om kommunens position i forhold til andre. Deltager i fast nøgletalssamarbejde og har også hentet inspiration i KORAs produktivitetsbenchmarking. Informanter mener at man ikke buler op. Årlig benchmarking rapport i forbindelse med budgetlægningen Alt i alt har vi fået bekræftet forventningen om, at kommunerne har brugt demografi- og aktivitetsmodeller til at forbedre produktiviteten. I den hårdt ramte syddanske kommune beskrives en demografimodel som et centralt middel til at sikre, at kommunens budget følger det faldende befolkningstal nedad på hvert enkelt fagområde. I hovedkommunen, som har befolkningsvækst, beskrives aktivitetsbestemte tildelinger som et middel til at presse fagområdernes produktivitet, idet tildelingen til de enkelte fagområde stadig følger et rammeprincip, mens der benyttes aktivitetsbestemte tildelinger på decentralt niveau. Budgetmodeller bruges således til at sikre produktiviteten både i kommuner med vækst og med tilbagegang. Der er dog også informanter, der forholder sig til faren for, at budgetmodeller med udgangspunkt i demografi skal udvikle sig til velerhvervede rettigheder for de enkelte fagområder. Hun mener at det er vigtigt, at modellerne hele tiden diskuteres og tilpasses til udviklingen f.eks. når de ældre bliver mere raske. Nøgletal og benchmarking beskrives også som et redskab til at holde fokus på produktivitet. Der er ganske vist ganske mange informanter, der fremhæver, at tilsyneladende produktivitetsforskelle som regel dækker over forskellig organisering, serviceniveau eller konteringspraksis, men de mener alligevel, at nøgletal og benchmarking er relevante redskaber i det løbende arbejde med at finde 18

19 produktivitetspotentialer. Flere af dem udtrykker forhåbninger til KL s nye ledelsesinformationssystem FLIS Anvendes mål- og resultatstyring til politisk prioritering? Vi formulerede også en forventning om, at kommunerne anvender mål- og resultatstyring som led i strategisk prioritering af udgifterne. Vi forventer at dette særligt vil være tilfældet i de kommuner, som har foretaget størst reduktioner i de samlede serviceudgifter, dvs. den syddanske, nordsjællandske og østjyske kommune. Vi forventer for det første, at kommunerne arbejder med strategier og målhierarkier som udgangspunkt for prioritering mellem opgaveområder. Dette er også ambitionen i flere kommuner. I den syddanske kommune beskriver de interviewede direktører Plan- og Udviklingsstrategien fra 2012 som et udgangspunkt for udgiftsprioritering og politikudvikling. Strategien er dog relativt ny og indtil videre er det svært at spore et målhierarki fra strategien til kommunens øvrige politikdokumenter. En af informanterne giver dog udtryk for, at det er ambitionen at etablere målhierarki til fagudvalgenes politikker og til politiske mål i budgetterne. I den nordsjællandske kommune er man netop gået i gang med at revidere kommunens overordnede plandokumenter. Desuden arbejder man med tværgående strategiske mål og målhierarkier i forbindelse med budgetlægningen. Målene er dog ikke koblet til de faglige politikker, og de har tilsyneladende heller ikke større prioriteringsmæssig betydning, idet de kobles til en særlig pulje på 4 mio. kr. i budgettet. I den vestjyske kommune har man arbejdet med målhierarkier som led i den politiske prioritering. Byrådet vedtog i 2010 vedtog fire overordnede politiske pejlemærker. Samtidigt reviderede man alle fagspecifikke politikker efter en fælles skabelon, hvori der indgår brede målsætninger og smallere målepunkter. Øvelsen blev brugt i en politisk proces, der førte til omfordeling af 280 mio. mellem de politiske udvalg. I dag findes dog ikke et overordnet måldokument. I Hovedstadskommunen har man i mange år arbejdet med et politisk mål-hierarki fra en 4-årig kommunestrategi til politiske mål i budgettet, som formuleres af fagudvalgene med udgangspunkt i deres politikker. Informanterne beskriver dog ikke målhierarkiet som et redskab til at prioritere mellem fagområder. Vi forventede også, at budgettet indeholder referencer til kommunens politiske mål, og at der følges op på målene i forbindelse med budgetopfølgningen og regnskaberne. Dette er tilfældet i nogle af kommunerne. I den nordsjællandske kommune har man således i 2012 indført et system til Mål- og 19

20 Budgetopfølgning, som indebærer, at der hvert kvartal følges op på udvalgte politiske resultat- og effektmål for hvert fagcenter. I den vestjyske kommune indeholder budgettet ligeledes referencer til politiske mål, og der følges op på politiske mål i forbindelse med den kvartalsvise budgetopfølgning. I den syddanske kommune har vi dog ikke fundet politiske mål i budgetter og regnskaber på tværs af opgaveområder. Vi forventede sidst, at kommunerne vil arbejde med effektmålinger som led i budgetprocesser. Det har vi fundet tegn på i den vestsjællandske kommune, hvor man i dette år har nedsat såkaldte omstillingsgrupper, som med udgangspunkt i 4 tværgående målbeskrivelser skal arbejde med at finde ideer, der kan omstille vores kommune til fremtiden, og skabe mere trivsel, velfærd og resultater for færre penge. Grupperne skal gentænke kommunens indsatser med udgangspunkt i målsætninger for effekten og i den forbindelse finde besparelser. I den vestjyske kommune beskrives arbejde med effektmålinger ligeledes som et redskab i et arbejde med at få fagudvalgene til at fokusere deres politik på de indsatser, der virker. I hovedstadskommunen arbejder man også med effektmål for de enkelte områder, men de beskrives ikke som middel til omprioritering. Tabel 3. Anvendelse af mål- og resultatstyring anvendes til politisk prioritering SD NS Politiske målhierarkier som middel til tværgående prioritering Effektmålinger som led i omprioriterende budgetprocesser Kommunerne med de største besparelser Plan- og Udviklingsstrategi skal ifølge Direktionen bruges til at fastholde prioritering af næste generation. Tværgående strategiske budgetmål, der udmøntes på enkelte fagområder. Dog uden større prioriteringsmæssig betydning. VJ Målstyringsprojekt i Politiske pejlemærker og revision af fagudvalgenes politikker ud fra fælles skabelon. Ja. Politiske i budget og opfølgning Ikke i budgetter og regnskaber. Politisk Målopfølgning som led i kvartalsvis budgetopfølgning til udvalgene + i regnskab. Budgettet indeholder reference til fagudvalgenes politikker. Målopfølgning som led i kvartalsvis 20

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Styringsudfordringer og -anbefalinger

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Styringsudfordringer og -anbefalinger Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsudfordringer og -anbefalinger Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Kan kommunerne styre sig til en sund økonomi?

Kan kommunerne styre sig til en sund økonomi? Styringsagenda 8. september 2015 Kan kommunerne styre sig til en sund økonomi? Bo Panduro, Projektchef i KORA 2 Dagsorden Den sikre viden finansiel økonomistyring Sund økonomi regler og definitioner Målemetoder

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4.1 KOMMUNERNES ØKONOMISKE SITUATION OG UDGIFTSPOLITISKE PRIORITERINGER KURT HOULBERG Baggrunden for projektet Kommunernes økonomiske situation og udgiftspolitiske

Læs mere

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse Økonomisk Strategi 2015-2018 Politisk drøftelse Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar

Læs mere

Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne

Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give borgerne en bedre service.

Læs mere

Økonomisk Strategi

Økonomisk Strategi Økonomisk Strategi 2015-2018 Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar 2011 en Økonomisk

Læs mere

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Målet med dagens oplæg 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 2 Målet med dagens oplæg 1. Et opgør med to gængse fortællinger Vi

Læs mere

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Overordnet beskrivelse Grundidéen i plansystemet er, at der er en lige linje fra vision over politikker, målsætninger og indsatsområder til budget.

Læs mere

Notat. Styrket økonomistyring. Den Aarhus Kommune

Notat. Styrket økonomistyring. Den Aarhus Kommune Notat Den 18-10-2012 Aarhus Kommunes deltagelse i Økonomistyringsprojekt tilrettelagt af KL, Finansministeriet og Økonomi- og Indenrigsministeriet. Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Som led i økonomiaftalen

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Find vej i kommunens økonomi. - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen

Find vej i kommunens økonomi. - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen Find vej i kommunens økonomi - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen Forord Med kommunalreformen blev der skabt større kommuner med flere opgaveområder

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi - er der en sammenhæng? Konferencen: Kvalitetsrapport generation 3 Tim Jeppesen 25. februar 2009 Kvalitetsrapporter generation 3. 25.02.2009.

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu Baggrund KREVI har gennemført to undersøgelser af kommunernes økonomi efter kommunalreformen med udgangspunkt i de kommunale

Læs mere

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Økonomisk politik. For Faaborg-Midtfyn Kommune

Økonomisk politik. For Faaborg-Midtfyn Kommune Økonomisk politik For Faaborg-Midtfyn Kommune Udkast pr. 29. november 2016 1 Indledning De offentlige finanser har gennem en årrække været under pres og kommunerne bliver i disse år mødt med fortsatte

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Administrationen Udviklingsaftale Udviklingsaftale. Økonomiudvalget

Administrationen Udviklingsaftale Udviklingsaftale. Økonomiudvalget Udviklingsaftale Økonomiudvalget 1 Området Området Administration omfatter for hovedpartens vedkommende, udgifter til den centrale administration og planlægningsvirksomhed. Herudover afholdes udgifter

Læs mere

PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL

PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL DECEMBER 2015 HVAD ER PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG, OG HVAD KAN DE BRUGES TIL? Den økonomiske krise og de deraf

Læs mere

Ansøgning om tilskud efter 19 til særligt vanskeligt stillede kommuner i Hovedstadsområdet

Ansøgning om tilskud efter 19 til særligt vanskeligt stillede kommuner i Hovedstadsområdet Center for Økonomi og Styring Stengade 59 3000 Helsingør Tlf. +4549282318 tlj11@helsingor.dk Dato 08.07.14 Sagsbeh. tlj11 Ansøgning om tilskud efter 19 til særligt vanskeligt stillede kommuner i Hovedstadsområdet

Læs mere

Resultatkontrakt for Næsby Skole

Resultatkontrakt for Næsby Skole Resultatkontrakt 2011-12 for Næsby Skole Odense Kommune - BUF - Skoleafdelingen 17.05.2011 dato 1. Kontraktens afgrænsning og formål Denne resultatkontrakt for Næsby - skole er indgået mellem Skoleafdelingen

Læs mere

Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.

Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs. 1 of 6 Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.dk Kommissorium for projekt Strategisk økonomirapportering/koncernrapportering

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE

ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE COK præsenterer i foråret 2016 et fire-dages kursusforløb i kommunal økonomi og decentral økonomistyring for decentrale ledere ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE FORÅR 2016 2 ØKONOMI

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Pixi for kommunalpolitikere Det politiske ansvar på børne- og kulturområdet

Pixi for kommunalpolitikere Det politiske ansvar på børne- og kulturområdet Pixi for kommunalpolitikere Det politiske ansvar på børne- og kulturområdet Maj 2010 Kommunalt forbrug, budget 2010 Fordeling af serviceudgifter på sektorområder Kilde: Danmarks Statistik og KL (egne tal),

Læs mere

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt.

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt. Økonomistyring Indledning Som led Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om styringsmodeller har de deltagende kommuner i efteråret 2008 fordelt sig på fem temagrupper. Temagrupperne blev dannet omkring

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Debatmøde 8 Økonomistyringen i en brydningstid

Debatmøde 8 Økonomistyringen i en brydningstid Debatmøde 8 Økonomistyringen i en brydningstid Fredag den 11. januar 2013 Kl. 9.55 10.55 Kommunaløkonomisk Forum 2013 10. & 11. januar 2013 I Aalborg Kongres & Kultur Center Kommunaløkonomisk Forum 2013

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Manglende styring koster kommunerne to mia. kr.

Manglende styring koster kommunerne to mia. kr. Organisation for erhvervslivet November 2009 Manglende styring koster kommunerne to mia. kr. AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK Manglende tilpasning af udgifterne til befolkningsudviklingen

Læs mere

Spareplaner for sygehusene i 2017

Spareplaner for sygehusene i 2017 3. oktober 2017 Spareplaner for sygehusene i 2017 Regionerne skal finde besparelser for ca. 1,2 mia. kr. på sygehusenes budgetter i 2017. Det kan koste over 1200 stillinger, selvom en del af besparelserne

Læs mere

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske

Læs mere

Kommissorium vedrørende reducering af Specialskoleområdet. Indhold. Udmøntning af budget 2017 D

Kommissorium vedrørende reducering af Specialskoleområdet. Indhold. Udmøntning af budget 2017 D Udmøntning af budget 2017 D. 23.01.2017 Kommissorium vedrørende reducering af Specialskoleområdet Indhold Indledning og baggrund...2 Formål...2 Mål...3 Projektets fire spor...3 Øvrige centrale milepæle...5

Læs mere

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit:

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: 1) En kommune i Danmark 2) Principper for direktionens arbejde 3) Organisationsmodel

Læs mere

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsområdet er under forandring og oplever stadig stigende pres fra det politiske og administrative niveau i forhold til budgetoverholdelse

Læs mere

Demografi- og ressourcefordelingsmodeller på skoleområdet

Demografi- og ressourcefordelingsmodeller på skoleområdet Demografi- og ressourcefordelingsmodeller på skoleområdet Sammenlignende analyse og inspiration til justeringer Med folkeskolereformen ændres en række vilkår for kommunernes folkeskoler. Elevernes ugentlige

Læs mere

NOTAT. Demografiregulering med ny model

NOTAT. Demografiregulering med ny model NOTAT Demografiregulering med ny model Sagsnr.: 14/27110 Dokumentnr.: 5341/15 Da den nuværende befolkningsprognose for Vordingborg Kommune peger på væsentlige demografiske ændringer i alle aldersgrupper,

Læs mere

I forbindelse med at modellen blev udarbejdet blev det aftalt, at modellen inden for en kortere årrække skulle revurderes.

I forbindelse med at modellen blev udarbejdet blev det aftalt, at modellen inden for en kortere årrække skulle revurderes. Evaluering af demografimodellen på ældreområdet Baggrund Byrådet godkendte den 4. juni 2013 den nuværende demografimodel på ældreområdet. Modellen er blevet anvendt i forbindelse med de tre seneste års

Læs mere

Kommunerne står overfor et krav om stram økonomistyring i de kommende år. Derfor sætter KREVI i denne analyse fokus på God Kommunal Økonomistyring.

Kommunerne står overfor et krav om stram økonomistyring i de kommende år. Derfor sætter KREVI i denne analyse fokus på God Kommunal Økonomistyring. Januar 2012 Resume Kommunerne står overfor et krav om stram økonomistyring i de kommende år. Derfor sætter KREVI i denne analyse fokus på God Kommunal Økonomistyring. KREVIs nøgletal for kommunernes økonomiske

Læs mere

1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune?

1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune? Økonomi Et styringskoncept for Assens Kommune Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE...2 1. Styringskoncept i Assens Kommune...3 1.1. Baggrund...3 1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune?...3

Læs mere

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Godkendt i Byrådet den 24.06.2014 Indledning Af aftalen om den kommunale økonomi for 2014 fremgår, at KL og regeringen er enige om, at det fremover skal være obligatorisk

Læs mere

Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058

Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058 Økonomiforvaltningen Center for økonomi & HR NOTAT Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. Baggrund Københavns Kommune vil i de kommende år stå overfor en række

Læs mere

Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016

Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016 Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016 I foråret 2014 blev der etableret et evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen med den

Læs mere

KORAs analyse af kommunernes produktivitet mv.

KORAs analyse af kommunernes produktivitet mv. Økonomi Budget og Regnskab KORAs analyse af kommunernes produktivitet mv. KORA (statslig institution for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) har sammenlignet kommunernes serviceniveau og produktivitet

Læs mere

Principper for målstyring. et styringsdokument i Bornholms Regionskommune

Principper for målstyring. et styringsdokument i Bornholms Regionskommune Principper for målstyring et styringsdokument i Bornholms Regionskommune Økonomi- og Planudvalget 10. september 2014 2 Indhold Indhold... 3 Principper for målstyring... 4 1. Indledning... 4 2. Målstyring

Læs mere

Mål, ramme- og effektstyringsmodel

Mål, ramme- og effektstyringsmodel Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan

Læs mere

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:

Læs mere

Økonomisk politik og budgetproces 2016-2019 Stevns Kommune

Økonomisk politik og budgetproces 2016-2019 Stevns Kommune Økonomi,HR&IT Økonomisk politik og budgetproces 2016-2019 Stevns Kommune Baggrund Økonomi har gennemført evaluering af Budgetproces 2015 med fagudvalgene og Økonomiudvalget, hvor hovedessensen er, at til

Læs mere

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF).

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). 1. Velkommen til KØF 2012 Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). Dejligt at vi kan samle så mange til debat om kommunernes økonomiske udfordringer. Det er en god tradition.

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

NOTAT. Allerød Kommunes organisationsstruktur. Allerød Kommune

NOTAT. Allerød Kommunes organisationsstruktur. Allerød Kommune NOTAT Allerød Kommune Forvaltningen Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Allerød Kommunes organisationsstruktur Som opfølgning på Økonomiudvalgets møde den 19.

Læs mere

KONTRAKTER SOM STYRINGSINSTRUMENTER

KONTRAKTER SOM STYRINGSINSTRUMENTER KONTRAKTER SOM STYRINGSINSTRUMENTER ÅRHUS SEMINAR 2009 - ANNE SKORKJÆR BINDERKRANTZ præsen TATION Oplæggets indhold Hvad er kontraktstyring og hvordan har den udviklet sig? Hvilke perspektiver kan kontraktstyringen

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Antal kommuner med merforbrug på service. En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger

Antal kommuner med merforbrug på service. En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger Antal kommuner med merforbrug på service En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger Den 4. maj 2011 Morten Mandøe, KL s økonomiske sekretariat Program Forhandlinger om en budgetlov Indhold

Læs mere

Resultatkontrakt for Børneinstitution Munkebjerg

Resultatkontrakt for Børneinstitution Munkebjerg Resultatkontrakt 2012-2013 for Børneinstitution Munkebjerg 1. Overordnet ramme og sammenhæng Kontraktstyring er et ledelsesværktøj og et element i Odense Kommunes mål- og resultatstyring. Kontrakten tager

Læs mere

Den automatiserede budgetlægning

Den automatiserede budgetlægning Eli Nørgaard, Bo Panduro og Simon Hartwell Christensen Den automatiserede budgetlægning Kortlægning af kommunernes demografimodeller Publikationen Den automatiserede budgetlægning - kortlægning af kommunernes

Læs mere

AFRAPPORTERING AF PILOTFORLØB I KOMMUNERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL

AFRAPPORTERING AF PILOTFORLØB I KOMMUNERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL AFRAPPORTERING AF PILOTFORLØB I KOMMUNERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL DECEMBER 2015 INDLEDNING Regeringen og KL har i samarbejde med 14 kommuner gennemført tre pilotforløb om

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

- Statslige vilkår - Hvordan ser basisbudgettet ud? - Særlige temaer - Videre forløb

- Statslige vilkår - Hvordan ser basisbudgettet ud? - Særlige temaer - Videre forløb Budgetlægning 2015-2018 Basisbudget 2015-18: - Statslige vilkår - Hvordan ser basisbudgettet ud? - Særlige temaer - Videre forløb MED, Råd m.fl, 21. August 2014 Danmark er presset på vækst Vækst i BNP

Læs mere

Politisk involvering og ejerskab

Politisk involvering og ejerskab Politisk involvering og ejerskab Arbejdsmarkedsområdet er på landsplan genstand for stort fokus. Der er igennem de senere år gennemført større reformer, og der forventes yderligere større reformer. Der

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi

Læs mere

Et politisk afsæt hvor byrådet sætter retning og følger op. Afbureaukratisering, forenkling af sagsgange og hurtigere beslutningsprocesser

Et politisk afsæt hvor byrådet sætter retning og følger op. Afbureaukratisering, forenkling af sagsgange og hurtigere beslutningsprocesser Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 21. marts 2017 Politikudvikling og styring i Aarhus byråd 1. Resume Indstillingen er en udmøntning af Styringsudvalgets arbejde,

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

Nærværende notat beskriver de mulige potentialer på fagområdet Pleje og Træning, som svarer til en samlet årlig besparelse på 14,1 mio. kr.

Nærværende notat beskriver de mulige potentialer på fagområdet Pleje og Træning, som svarer til en samlet årlig besparelse på 14,1 mio. kr. Sagsnr. 274223 Brevid. 2242773 NOTAT: Temaanalyse på ældre- og træningsområdet 11. december 2015 Konklusion Som en del af budgetforliget for 2016 indgår, at der skal frembringes et grundlag for en vurdering

Læs mere

RENE ANSB0L. 0konomisk styring i. - Introduktion til mal- og kontraktstyring, okonomistyringsvaerktojer samt udfordringer i kommunerne 1.

RENE ANSB0L. 0konomisk styring i. - Introduktion til mal- og kontraktstyring, okonomistyringsvaerktojer samt udfordringer i kommunerne 1. RENE ANSB0L 0konomisk styring i kommunerne - Introduktion til mal- og kontraktstyring, okonomistyringsvaerktojer samt udfordringer i kommunerne 1. U DG AVE Samfunds Litte ratur INDHOLD Forord 9 KAPITEL

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

Stat, strategi og økonomistyring 27. april 2010 på Hotel Skt Petri

Stat, strategi og økonomistyring 27. april 2010 på Hotel Skt Petri SAS Seminar om strategisk økonomistyring executive summary Stat, strategi og økonomistyring 27. april 2010 på Hotel Skt Petri Over 50 statslige økonomichefer var mødt op til en eftermiddag om statslig

Læs mere

Det bemærkes i øvrigt, at når intet andet er angivet, er der for nøgletallet tale om nettoudgifter.

Det bemærkes i øvrigt, at når intet andet er angivet, er der for nøgletallet tale om nettoudgifter. Internt notat Økonomisk forvaltning, Økonomistaben 17.august 2016 Notat vedr. centrale nøgletal Med nærværende notat forelægges for Byrådet en række af Økonomi- og Indenrigsministeriets kommunale nøgletal.

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om den økonomiske styring på Aarhus Universitet og Københavns Universitet (beretning

Læs mere

Børnehaverne Støvring Nord

Børnehaverne Støvring Nord Kontrakt 2013-14 Børnehaverne Støvring Nord Bavnebakken, Bavnebakken 99, 9530 Støvring Skovhuset, Hermesvej 47, 9530 Støvring Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle

Læs mere

Kommunernes administrationsbygninger

Kommunernes administrationsbygninger Notat: Kommunernes administrationsbygninger - August 2012 Indholdsfortegnelse 1 Resumé... 3 2 Baggrund og formål... 4 3 Metode... 5 4 Analyseresultater... 9 4.1 Kommunernes administrative bygningsmasse...

Læs mere

Dagtilbud Rys udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Rys udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Rys udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Forslag. Lov om ændring af lov om kommunernes styrelse

Forslag. Lov om ændring af lov om kommunernes styrelse Lovforslag nr. L 79 Folketinget 2017-18 Fremsat den 8. november 2017 af økonomi- og indenrigsministeren (Simon Emil Ammitzbøll) Forslag til Lov om ændring af lov om kommunernes styrelse (Afskaffelse af

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere