Ma l- og resultatstyring i danske kommuner efter krisen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ma l- og resultatstyring i danske kommuner efter krisen"

Transkript

1 Ma l- og resultatstyring i danske kommuner efter krisen Eva Moll Sørensen Department of Political Science University of Copenhagen Søren Kjær Foged Department of Political Science University of Copenhagen Artikel udarbejdet til 46. årsmøde i Dansk Selskab for Statskundskab konference d oktober 2014, Hotel Vejlefjord, panel Forvaltningspolitik og offentlig styring under krisen. Under udarbejdelse. Undlad venligst at citere eller distribuere uden forfatternes tilladelse. 1

2 1. Indledning Mål og resultater har i mange år været en del af styringspraksis i danske kommuner i form af politisk målstyring, intern kontrakt- og aftale styring, sammenlignende nøgletalsrapporter mv. (Rieper, m.fl. 2000, Ejersbo & Greve 2005, KREVI 2008). Tidligere undersøgelser har vist, at kommunerne arbejder med mål og resultater på mange niveauer i organisationen, men at der ofte er lille sammenhæng mellem styringen på forskellige niveauer, løs kobling mellem økonomiske og faglige resultater og manglende systematik i målopfølgningen (KREVI 2008, jf. Siverbo & Johansson 2006). I forbindelse med kommunalreformen blev der imidlertid skruet en tand op for ambitionen om resultatorienteret styring, både i kommunerne og på det centrale niveau. Den daværende regering og KL igangsatte således flere initiativer, der bl.a. drejede sig om en mere systematisk institutionalisering af mål- og resultatstyring i kommunerne, herunder regeringens Kvalitetsreform fra 2006/2007 og KL s Fælleskommunale Kvalitetsprojekt fra 2008/2009 (Sørensen 2013). Siden 2009 har den politiske dagsorden for kommunerne dog skiftet karakter. Efter en årrække, hvor ord som service, kvalitet og dokumentation fyldte godt op i økonomiaftalerne mellem regeringen og KL, er det nu snarere prioritering, produktivitet og effektivitet, der står øverst på dagsordenen. Anledningen har i mindre grad været regeringsskiftet i 2011 og i højere grad den økonomiske krise, der ramte den offentlige økonomi fra 2009, og stramningerne af den økonomiske styring, som blev gennemført over en årrække indtil vedtagelsen af Budgetloven i 2012 (Sørensen 2014). Krisen har således haft betydning for, hvor meget mål- og resultatstyring fylder i det politikformulerende samarbejde mellem regeringen og KL. Nogle projekter blev mere eller mindre lagt på hylden, mens mål og resultater er blevet led i andre styringsprojekter, der primært tager udgangspunkt i den økonomiske situation (Hansen m.fl. 2014). F.eks. indgår det i Finansministeriet, Økonomi- og Indenrigsministeriet og KL s målbillede for kommunernes økonomistyring, at budgetlægningen bør have sammenhæng til politiske mål, at økonomifunktionen bør have processer for målopfølgning, og at økonomifunktionen inddrager relevante nøgletal til identifikation af effektiviseringspotentialer (Finansministeriet et al., 2013). Mål- og resultatstyring er m.a.o. stadig et centralt element i styringstænkningen for kommunerne men vi ved ikke meget om, hvordan kommunernes har arbejdet med mål- og resultatstyring under krisen. Dette er fokus for det nærværende papir, der har følgende forskningsspørgsmål: - Hvordan har kommunerne arbejdet med mål- og resultatstyring som led i deres håndtering af krisen? 2

3 Paperet har en beskrivende og eksplorativ ambition, og det er baseret på kvalitative case studier i seks danske kommuner. Den eksplorative tilgang er relevant, idet vi i forskningsverdenen ikke ved ret meget om, hvordan kommunerne arbejder med mål og resultater som led i den overordnede styring af den kommunale organisation, eller hvordan de har brugt det til at håndtere krisen. Det skyldes bl.a. at mange af de eksisterende undersøgelser har taget udgangspunkt i et enkelt styringsredskab, som f.eks. kontraktstyring, og undersøgt dets udbredelse og brug i kommunerne (f.eks. KREVI 2008) eller i policy områder som folkeskole, beskæftigelse mv. (f.eks. Ejler m.fl. 2008, Andersen et al. 2009). Der findes også undersøgelser, som har medtaget mål- og resultatstyring i bredere anlagte undersøgelser af organisations- og styringstænkning i kommunerne (Christoffersen & Klausen 2010) eller undersøgt sammenhænge mellem styring og organisationskultur i kommunerne (Koch 2014), men så vidt vides findes ikke undersøgelser, der har fokuseret på mål- og resultatstyring fra et sammenhængende kommunalt koncern perspektiv. Dette kan hænge sammen med, at mål- og resultatstyring i den offentlige sektor generelt har været kendetegnet ved en gradvis udvikling fra fragmenteret styring af forskellige slags resultater i de offentlige organisationer til mere sammenhængende styring af organisationernes politiske, finansielle og ledelsesmæssige resultater dette argument findes hos Bouckaert og Halligan (2008). Det kan også tænkes, at de danske kommuner har været så præget af fagopdelt og fragmenteret styring, at det ikke tidligere har været relevant at undersøge mål- og resultatstyring ud fra et overordnet koncernperspektiv. Dette paper er imidlertid baseret på den formodning, at krisen har skabt et fokus på tværgående koncernstyring i kommunerne, som også vil afspejle sig i arbejdet med mål- og resultatstyring. Det undersøges således, hvordan kommunerne overordnet set har arbejdet med mål- og resultatstyring som led i deres håndtering af krisen. Undersøgelsen tager udgangspunkt i tre teoretisk begrundede forventninger med udgangspunkt i den internationale litteratur om kriser og styring af resultater 3

4 2. Mål- og resultatstyring i en krisekontekst Mål- og resultatstyring kan forstås som en oversættelse af det engelske performance management. I nogle dele af litteraturen defineres performance management som inkorporering og brug af kvantitativ resultatinformation i beslutningsprocesser, og det argumenteres at resultatinformation kan bruges til at skabe ansvarlighed, læring og/eller incitamentsbaseret styring og kontrol (f.eks. van Dooren et al. 2010). I denne definition lægges der stor vægt på resultatmålinger, hvorimod resultatmålingerne ikke nødvendigvis sættes i forbindelse med politiske mål. Det er imidlertid også almindeligt at forstå performance management som noget, der indebærer formulering af mål og vurdering af resultater med udgangspunkt i disse (f.eks. Pollitt 2013). I dette paper opereres med en forståelse af mål- og resultatstyring som styring med udgangspunkt i eksplicitte mål og/eller styring der inddrager målinger af den offentlige sektors outputs og effekter. I nogle tilfælde kan de mål, der styres efter, have forholdsvis bred og kvalitativ karakter, men det betyder ikke, at de ikke har betydning for beslutningsprocesser. Mål og resultatindikatorer kan således være styrende, idet de fungerer som rammesættende for beslutningsprocesser (Koch 2014), f.eks. i en kompleks politisk organisation som en kommune. I den internationale litteratur findes der endnu meget få undersøgelser af, hvordan mål- og resultatstyringssystemer har udviklet sig under den økonomiske krise, men det er alligevel muligt at udfolde nogle teoretisk begrundede forventninger til udviklingen med udgangspunkt i den internationale litteratur. I dette kapitel udfoldes tre forventninger til udviklingen af mål- og resultatstyring under krisen; mindre mål- og resultatstyring, mere anvendelse af mål- og resultatstyring som led i strategiske prioriteringer og mere anvendelse af mål- og resultatstyring til produktivitetsforbedrende formål Mål- og resultatstyring nedprioriteres til fordel for økonomisk styring Christopher Pollitt er en central bidragsyder til litteraturen om styring i den offentlige sektor, herunder resultatstyring (f.eks. Pollitt & Bouckaert 2011, Pollitt 2006, Pollitt et al. 2010). I en artikel fra 2013 kortlægger han resultatstyringens officielle og alternative logikker og overvejer, hvad der sker med resultatstyring under krisen. Hans primære forventning er, at de politiske beslutningstagere vil ønske at skrue ned for omfanget af resultatmålinger - eller i hvert fald offentliggørelse heraf - for ikke at synliggøre det fald i offentlige service-standarder, der må være resultat af krisen og de økonomiske nedskæringer. Afviklingen vil dog ikke ske pludseligt og åbent men gradvis og begrundet med en retorik om afbureaukratisering (Pollitt 2013). 4

5 Pollitt skriver med reference til en engelsk kontekst, hvor resultatmålinger nok har været emne for større offentlig bevågenhed end i Danmark, og hvor nedskæringerne har været større. Der er dog flere grunde til at fastholde forventningen om, at krise vil føre til afvikling af mål- og resultatstyring. I en dansk kontekst er det f.eks. plausibelt at regeringen vil give køb på dokumentations- og styringskrav, der opfattes som særligt formynderiske i kommunerne, til gengæld for at kommunerne påtager sig at indfri det statslige sparekrav. Hvis man fokuserer på den kommunale verden, kunne man forvente, at de strammere økonomiske rammer og kommunalpolitikeres ønsker om at spare på kolde hænder vil ramme de organisationer og medarbejdere, der udfører mål- og resultatstyring, f.eks. kommunale udviklingsmedarbejdere. Sidst men ikke mindst er det plausibelt, at det store fokus på økonomien har flyttet politikernes og topembedsmænds fokus fra de faglige og brugerorienterede resultater til de økonomiske resultater at der så at sige sker en crowding out af mål- og resultatstyring til fordel for budgetoverholdelse. Forventningen om afvikling af mål- og resultatstyring er i særlig grad relevant for den form for resultatstyring, der i høj grad bygger på en filosofi om at synliggøre servicestandarder og resultater på det borgernære niveau. Denne filosofi var udpræget i VK regeringens politik om at sætte borgeren ved roret gennem synliggørelse af den offentlige sektors mål og resultater (Regeringen 2002). Særligt i forbindelse med Kvalitetsreformen blev der lagt vægt på, at kommunerne skulle formulere borgerrettede kvalitetskontrakter, at der skulle styres med udgangspunkt i klare mål og synliggørelse af resultater på det decentrale institutionsniveau. Filosofien var, at de enkelte plejecentre, børnehaver og skoler skulle opfattes som virksomheder med kontraktligt regulerede forhold til deres kommunale principaler (AF), og regeringens ønske var, at der skulle offentliggøres brugertilfredshedsundersøgelser og faglige kvalitetsindikatorer i hver institution (Sørensen 2013). Der blev aldrig formuleret et krav om offentliggørelse af kvalitetsoplysninger, men redskabet blev fremmet overfor kommunerne som led i økonomiaftalerne (Sørensen 2013). Desuden indgik tanker om kontrakt- og aftalestyring og målopfølgning og evaluering på decentralt niveau som led i KL s Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Alle disse redskaber drejede sig om at synliggøre kvaliteten af de serviceydelser som borgeren modtager i de kommunale institutioner, og disse redskaber forventes derfor i særlig grad at være i skudlinjen for afbureaukratisering eller nedprioritering af resultatstyringen. Kravet om kommunale kvalitetskontrakter blev da også afskaffet i 2012 med udgangspunkt i Økonomi- og Indenrigsministerens politik om afbureaukratisering. Forventningen om tilbagerulning af resultatstyring efterprøves således med fokus på: 5

6 - Nedprioritering af kvalitets- og servicemål - Nedprioritering af aftalestyring - Nedprioritering af kvalitetsmålinger på decentralt niveau 2.2. Mål- og resultatstyring re-orienteres mod produktivitet Det blev ovenfor argumenteret, at kriser kan føre til afvikling af de mål- og resultatstyringsredskaber der har til formål at synliggøre kvaliteten af de kommunale services. Det er dog også oplagt at forestille sig, at mål- og resultatstyringen ikke vil blive afskaffet men derimod omformuleret og re-orienteret mod produktivitet og besparelsespotentialer. Dette argumenteres f.eks. af Christopher Hood i en artikel fra 2010 om forvaltningsreformer under krisen (Hood 2010). I en dansk kontekst støttes formodningen om re-orientering mod produktivitet af flere statslige initiativer rettet mod kommunerne. F.eks. nedsatte regeringen i 2012 en Produktivitetskommission, som skulle komme med anbefalinger, der kunne styrke produktiviteten i dansk erhvervsliv og den offentlige sektor (Produktivitetskommissionens kommissorium 2012). I kommunerne må man også formode, at produktivitet er kommet på dagsordenen i forsøget på at skaffe udgiftsreduktioner, som ikke går ud over det serviceniveau, man kan levere til borgerne. Det kan f.eks. forventes, at kommunerne vil arbejde med sammenlignelige nøgletal i forsøget på at finde områder, hvor kommunen har relativt høje udgifter, hvilket kunne indikere lav produktivitet. Et relativt højt udgiftsniveau kan også indikere, at kommunen har prioriteret et serviceområde højere end andre kommuner eller har større udgiftsbehov, men alt andet lige kan det formodes, at områder som stikker ud i en benchmarking vil komme i økonomifunktionens søgelys for potentielle produktivitetsforbedringer. Dette understøttes, når statslige benchmarkinganalyser forsøger at tage højde for forskellige serviceniveauer, som i KORA s nylige analyse af kommunernes produktivitet (Wittrup et al. 2013) Det kan også forventes, at kommunerne forsøger at adressere produktiviteten ved at skabe tættere koblinger mellem økonomiske ressourcer og aktiviteter, ikke mindst på områder hvor aktivitetsniveauet er faldende. I hidtidige undersøgelser af kommunal budgetlægning gøres ofte den observation, at et faldende antal brugere på et område har det med at føre til stigende enhedsomkostninger frem for proportionalt faldende udgifter især hvis området kendetegnes af stærke udgiftsalliancer (såkaldt asymmetrisk udgiftstilpasning) (f.eks. Pallesen 2008:51). Én måde at håndtere dette er at skabe koblinger mellem budgettildeling og aktivitetsniveau, såkaldt normbudgettering eller brug af budgetmodeller (Heeager og Olsen 2014). Budgetmodeller er dog 6

7 ikke kun relevante ved faldende aktivitetsniveau de kan også bruges mere generelt af kommunens budgetvogtere til at blive klog på, om en udgiftsudvikling på et givet område skyldes udviklinger i aktivitetsniveau eller produktivitet. Sidst men ikke mindst kunne man forvente, at kommunerne vil arbejde med at skabe klarhed over enhedsomkostningerne ved deres services som led i en markedsprøvning. Forventningen om reorientering mod produktivitet efterprøves således med fokus på: - Systematisk anvendelse af sammenlignelige nøgletal og benchmarking i budgetlægningen - Anvendelsen af budgetmodeller, der knytter tildelinger til demografi og aktivitetsniveau 2.2. Mål- og resultatstyring anvendes som led i strategiske prioriteringer Ovenfor var antagelsen, at mål- og resultatstyring er et slags overskudsfænomen, som afvikles når organisationen er under økonomisk pres, eller at mål- og resultatstyring primært anvendes til at producere de samme ydelser med lavere enhedsomkostninger. Disse argumenter indfanger dog ikke den forventning, der også findes i litteraturen, om at mål- og resultatstyring kan bruges som middel til rationel allokering af knappe ressourcer henimod de indsatser, hvor resultaterne (effekterne) i højst grad står mål med omkostningerne (f.eks. Osborne & Gaebler 1993), dvs. til prioritering. I Danmark er der mange faktorer, der taler imod at mål- og resultatstyring kan bruges til at prioritere mellem forskellige opgaver. For det første opfattes offentlige services ikke kun ud fra en programtankegang, hvor offentlige indsatser skal have en målbar effekt. De opfattes også som ydelser, borgerne har ret til, og som institutioner i lokalsamfundet. Desuden er de forbundet med vælger- og brugergrupper med forskellige grader af indflydelse på de lokale politikere (Jørgensen & Mouritzen 2002). Desuden varetages de enkelte opgaveområder af stærke faglige grupper, og kommunernes organisering følger ofte faglige grænser. Sidst men ikke mindst er kommunernes opgaver underlagt regulering fra staten, hvilket også sætter grænser for hvor meget kommunerne kan bruge mål- og resultatstyring til at foretage prioriteringer mellem opgaveområder. Alligevel kan der være argumenter for, at kommunerne i højere grad vil bruge mål- og resultatstyring til at foretage prioriteringer mellem opgaveområder. F.eks. kan man med udgangspunkt i Torben Beck Jørgensens fasemodel argumentere, at offentlige organisationer i krisetider vil bevæge sig fra de lette inkrementalistiske besparelser til besparelser der forudsætter produktionsforbedringer og strategiske prioriteringer (Jørgensen 1981). Lignende argumenter foretages i nyere bidrag til litteraturen om cutback management (Pollitt, Hood). Ifølge Torben 7

8 Beck Jørgensen fordrer de strategiske besparelser mere kapacitet til information og analyse, samtidigt med, at det i det vanskelige psykologiske klima, der hersker under en krise, vil være særligt vanskeligt at friholde analyseredskaberne fra politisk konflikt. Det kan argumenteres, at mål- og resultatstyring udgør en metode til at foretage prioriteringer, der er baseret på en kombination rationel analyse og strategiske politiske beslutninger frem for inkrementalistiske normer om fair share på forskellige områder eller pres fra brugere og vælgere. Det kan således forventes, at krisen vil føre til at kommunerne i højere grad arbejde med mål- og resultatstyring i form af: - Politiske strategier og målhierarkier som udgangspunkt for tværgående prioriteringer - Politiske mål i budgettet, budgetopfølgninger og regnskaber - Effektmålinger som led omprioriterende budgetprocesser 3. Metode I det følgende undersøges det om forventningerne til mål- og resultatstyring under krise holder stik i de danske kommuner. Metoden er kvalitative case studier i seks danske kommuner. Denne metode er valgt, fordi vi i forskningsverdenen reelt ikke ved ret meget om, hvordan mål- og resultatstyring indgår i kommunernes samlede styringspraksis, og hvilke variationsmuligheder der er mht. udformningen af mål- og resultatstyring. Med en kvantitativt anlagt undersøgelse af fænomenet baseret på vores begrænsede viden om kommunernes mål- og resultatstyrings praksis, ville der være risiko for, at de kommunale respondenter lægger en anden betydning i begreberne om mål, resultater og styring end forskeren, og/eller at forskningen fokuseres på styringsredskaber og anvendelsesformer, som er perifere i den kommunale praksis. Den strukturerede kvalitative tilgang giver mulighed for at nuancere litteraturens antagelser og samtidigt få nye og uformodede indsigter i, hvordan mål- og resultatstyring forstås og bruges i den kommunale virkelighed. De seks case kommuner er udvalgt for at sikre variation mht., hvor store besparelser kommunerne har foretaget på serviceudgifterne efter at krisen for alvor ramte den danske økonomi i 2009 (dvs. i perioden ), hvor store problemer med budgetoverholdelse de har haft op til krisen (dvs. i perioden ) og i hvor høj grad problemerne er løst eller har ændret fortegn (mål ved budgetoverholdelse i perioden ), og hvor høje serviceudgifter de har haft pr. indbygger før krisen (i 2009). Størrelsen af besparelser formodes at give et fingerpeg om, i hvor høj grad 8

9 kommunerne har været nødt til at omprioritere ressourcer. Budgetoverskridelser formodes at have betydning for, i hvor høj grad kommunerne har været nødt til at fokusere på forbedring af den økonomiske styring, og serviceudgifterne pr. indbygger formodes at give et fingerpeg om, i hvor høj grad kommunerne har haft potentiale til forbedring af produktiviteten, såkaldt slack. Dette har resulteret i at udvalg af seks kommuner, en kommune i Hovedstadsområdet (HO), en i Nordsjælland (NS), en i Vestsjælland (VS), en i Syddanmark (SD), en i Østjylland (ØJ) og en i Vestjylland (VJ). Opgørelsen af besparelsernes størrelse er baseret på de Kommunale Nøgletals opgørelse af serviceudgifter pr. indbygger. Tallene er dog omregnet til kommunens samlede besparelser, idet det formodes at være krævende for en kommune at tilpasse udgifterne i takt med et evt. faldende indbyggertal, så udgiftsreduktioner pr. indbygger ikke giver et retvisende billede af udfordringerne. HO NS VS SD ØJ VJ Hele landet Besparelser på service -5,9% -9,7% -4,9% -10,8% -7,4% -6,8% -7,9% Budgetoverholdelse pr. indb Budgetoverholdelse pr. indb Serviceudgifter pr indbygger i 2009 Egne beregninger på basis af de Kommunale Nøgletal. Faste priser med udgangspunkt i Hvert case studie er baseret på interviews med borgmesteren, kommunaldirektøren og de direktører, der har ansvar for de store serviceområder, dvs. børn og unge og social- og ældreområdet. Desuden interviewes økonomichefen og en evt. stabschef for økonomi og styring. På nuværende tidspunkt er ikke alle case studier fuldt gennemført der mangler interviews med økonomichefer i den vestjyske og syddanske kommuner, og i den østjyske kommune er der kun foretaget 3 interviews. Den østjyske kommune udelades derfor i den nærværende udgave af analysen. I alt er foretaget interviews med 27 personer i perioden fra 13. august til 6. oktober Case beskrivelserne er endnu ikke godkendt af repræsentanter for deltagende case kommuner, og der er derfor tale om fortroligt materiale og om work in progress med begrænset validitet. Interviewene har drejet sig om flere emner, herunder udgiftsprioriteringer, økonomistyring og mål- og resultatstyring, og der har derfor været begrænset fokus på mål- og resultatstyring. Dette håndteres i nærværende version af analysen ved at inddrage supplerende skriftligt materiale fra kommunernes hjemmeside og materiale, som er udleveret interviewpersonerne. I en senere version 9

10 suppleres empirien ved interviews med en medarbejder i hver kommune, der har mål- og resultatstyring som primært arbejdsområde. Det er ligeledes planen at uddybe case studierne med en interviewrunde med udvalgte centerchefer og udvalgsformænd. I det følgende præsenteres de enkelte cases som optakt til analysen af, hvordan kommunerne har brugt mål- og resultatstyring i forbindelse med deres håndtering af krisen. 4. Case præsentation I det følgende præsenteres de enkelte cases. Der fokuseres på kommunernes økonomiske udfordringer under krisen men også på enkelte andre faktorer, som kan have betydning for deres mål- og resultatstyringspraksis, herunder deres status som fortsætterkommune eller sammenlægningskommuner, deres politiske ledelse (partifarve og kontinuitet), deres administrative organisationsmodel og deres politiske og administrative styringsmodel. Hovedstadskommunen Hovedstadskommunen har et relativt godt økonomisk udgangspunkt og er desuden en vækstkommune, som oplever stigende indbyggertal indtægter. Den har et højt serviceniveau og samtidigt en tradition for god økonomistyring. Kommunens informanter giver ikke udtryk for, at krisen har været særlig vanskelig at håndtere, selv om man har gennemført samlede besparelser på 5,9% på serviceudgifterne (svarende til 9,9% pr. indbygger) Kommunen er en fortsætterkommune og har haft en stabil politisk ledelse med en socialdemokratisk borgmester. Kommunen er organiseret efter en fagforvaltningsmodel. Man har i kommunen arbejdet med mål- og resultatstyring i årtier. Kommunens overordnede styringsprincip politisk mål- og rammestyring, og man arbejder med et målhierarki fra en 4-årig Kommunestrategi til 1-årige budgetmodel, som udformes af de politiske fagudvalg med udgangspunkt i deres politikker. Den politiske målstyring udføres af en administrativ kontraktstyringsmodel. Den nordsjællandske kommune Den nordsjællandske kommune har også et godt økonomisk udgangspunkt og indbyggervækst. Den har nogenlunde gennemsnitlige serviceudgifter pr. indbygger, hvilket dog i sammenhæng med dens lave udgiftsbehov nok skal ses som udtryk for et højt serviceniveau og/eller slack i organisationen. Kommunen har imidlertid haft store problemer med økonomistyringen op til krisen, hvilket skal ses i sammenhæng med, at sammenlægnings-processen var præget af strid mellem to grupperinger, 10

11 der hver blev ledet af en tidligere borgmester fra én af de tre gamle kommuner. Den første periode var således præget af et smalt politisk flertal. Siden 2010 har man haft en mere stabile forhold og Venstre borgmester med bred konstituering. Man har i den periode gennemført relativt store besparelser og vendt budgetoverskridelserne til et underforbrug. Den administrative organisation må betegnes som en koncernmodel med administrative centre. Umiddelbart efter kommunalreformen etablerede man 15 centre. I 2012 tog en ny kommunaldirektør initiativ til, at man etablerede en ny struktur med en mindre direktion og færre centre (7 i alt). Organisationsændringen var led i et større ledelsesprojekt, som har til hensigt at styrke det tværfaglige samarbejde og tilpasse organisationen til nye tilstande med økonomisk pres. Kommunen har politisk mål- og rammestyring med udgangspunkt i de politiske fagudvalg. Desuden har man siden 2012 arbejdet med at styrke den tværgående målstyring. Byrådet har således formuleret fire 4-årige tværgående strategiske mål for Mål og Budget Målene brydes ned i 1 årige politiske mål, som fagudvalgene tager stilling til, og i indsatsmål for de enkelte centre. Disse strategiske mål er knyttet til en særlig mindre pulje i budgettet. Kommunen har tilsyneladende ikke et administrativt aftalesystem. Den administrative styringstænkning lægger stor vægt på skabelsen af en fælles kultur og på dialog mellem de administrative niveauer. Det er indenfor disse rammer centerchefernes ansvar at skabe mål og retning for centres enheder og synliggøre resultaterne. Den vestsjællandske kommune Den vestsjællandske kommune har et noget vanskeligere økonomisk udgangspunkt, og man har i løbet af krisen oplevet, at en svag indbyggervækst er vendt til en tilbagegang. Kommunen havde lavere serviceudgifter pr. indbygger end landsgennemsnittet i 2009, og besparelserne på serviceudgifterne har ligget under gennemsnittet i Informanterne giver dog udtryk for, at man nu står over for større og mere strategisk tilrettelagte besparelser. Kommunen har efter kommunalreformen haft store problemer med budgetoverholdelsen. Det skal ses i lyset af, at kommunen er en sammenlægningskommune, og at man efter kommunalreformen valgte at harmonisere skatteprocenten med udgangspunkt i den laveste skattesats. Det skabte fra starten et behov for udgiftsmæssig harmonisering, som var svær at indfri i den meget flade organisationsmodel, man havde valgt efter inspiration af den største kommune i sammenlægningen. 11

12 Kommunen har oplevet et skift i den politiske ledelse i 2010, og i dag ledes kommunen af en Venstre borgmester med en bred konstituering. Den administrative organisering blev ligeledes ændret i 2010 fra den meget flade direktions/virksomhedsmodel til en centermodel. Kommunen har også ændret styringsmodel i I kommunens første periode formulerede Byrådet en række servicemål, som var udgangspunkt for den økonomiske tildeling til virksomhederne. Under disse servicemål formulerede man service-kvaliteter, der beskrev den servicestandard borgerne skulle have. Den politiske styring blev udfyldt med en aftalestyring af de decentrale virksomheder. Ved omorganiseringen i 2010 indførte man økonomisk rammestyring og gav de faglige udvalg økonomisk ansvar for deres politikområder. De stående udvalg formulerer også politikker og strategier, som refererer til Byrådets overordnede vision og udviklingsstrategi. Ifølge informanterne har styringssystemet hjulpet kommunen til at få styr på økonomien, men der har kun været begrænset opfølgning på de ikke-økonomiske resultater. Flere af informanterne giver udtryk for, at man nu arbejder med 3. generation af resultatstyring, hvor man skal tænke i effekter på tværs af de faglige siloerne. Denne nye tilgang til resultatstyring eksemplificeres med, at man i den seneste budgetproces har arbejdet med tværgående omstillingsgrupper og effektmål. Den syddanske kommune Den syddanske kommune er en udkantskommune, som præges af betydelige sociale og økonomiske udfordringer, herunder kraftig befolkningstilbagegang. Kommunen havde høje serviceudgifter i 2009, hvilket dog skal ses i lyset af dens meget høje udgiftsbehov. Kommunen har dog reduceret serviceudgifterne med næsten 11% fra 2009 til 2013 (svarende til 4% pr. indbygger). Kommunen oplevede store budgetunderskud og faldende likviditet efter kommunalreformen, men dette er vendt til et markant underforbrug i Kommunen er resultat af sammenlægning af 7 mindre kommuner. Den har haft socialdemokratiske borgmestre siden kommunalreformen, men den seneste konstitueringsproces var lidt turbulent og resulterede i en smallere konstituering og en borgmester, der ikke kommer fra Byrådets største parti. Kommunens administrative organisering må betegnes som en koncernmodel med en direktion og chefer for 7 såkaldte driftssektorer og 6 stabssektorer. Styringsmodel tog i første byrådsperiode udgangspunkt i en Politisk Aftale mellem Byrådet og Direktionen. Aftalen var omfattende og beskrev Byrådets visioner og overordnede mål på kommunens hovedindsatsområder og angav indsatser og succeskriterier herfor. I kommunens anden 12

13 periode blev aftalen afløst af kommunens Plan- og Udviklingsstrategi 2012 som det retningsgivende dokument. Strategien har som central forudsætning, at befolkningstallet fortsat vil falde og udpeger på den baggrund fire fokuspunkter for kommunens udvikling, herunder en satsning på den næste generation. For den seneste byrådsperiode har konstitueringspartierne desuden indgået en detaljeret politisk aftale med (kvalitative) målsætninger for kommunen og de enkelte udvalg. Kommunens faglige politikker refererer dog ikke til Plan- og Udviklingsstrategien (som er nyere end de fleste politikker). Kommunen har ikke et administrativt aftalesystem. Der eksisterede ét i de første år efter kommunalreformen, men det er blevet afskaffet. Den vestjyske kommune Den vestjyske kommune havde i 2009 et gennemsnitligt økonomisk pres og forholdsvis lave serviceudgifter. Under krisen har den oplevet en vending i indbyggertallet, så den nu må vænne sig til faldende indbyggertal. Den har siden 2009 gennemført forholdsvis moderate besparelser på serviceudgifterne, men informanterne giver udtryk for, at man nu står overfor mere radikale besparelser. Kommunen har haft forholdsvis stor budgetpræcisionen både før og efter krisen. Kommunen ledes af et meget stabilt politisk flertal med borgmestre fra Venstre. Den administrative organisationen har flest fællestræk med en koncernmodel med en direktion og et antal faglige og tværgående centre. Informanterne lægger stor vægt på, at kommunen har en tværgående organisering, og direktørerne ikke skal være for fast knyttet til et opgaveområde. Kommunen beskriver sin styringsmodel som Dialogbaseret Aftalestyring. Aftalestyringen tager udgangspunkt i Direktionens 4-årige Strategiplan, og der følges op på kommunens dialogbaserede aftaler med udgangspunkt i den Fælleskommunale Kvalitetsmodel. Den administrative aftalestyring refererer til en række politiske måldokumenter, herunder Byrådets Vision, planstrategien og en lang række vedtagne politikker. De fleste af politikkerne er formet efter en fælles skabelon med politiske målsætninger, målepunkter og indsatser. Der er også en fælles procedure for opfølgning. Case kommunernes politiske og administrative karakteristika opsummeres i nedenstående tabel. HO NS VS SD VJ Sammenlægnin Nej Ja Ja Ja Ja gs-kommune Borgmesterens A V V A V partifarve Politisk Stor Middel Middel Middel Stor stabilitet Organisationsm Fagforvaltning Koncernmodel Koncernmodel Koncernmodel Koncernmodel 13

14 odel med centre med centre med centre med centre Politisk styringsmodel Administrativ styringsmodel Fælles koncernmodel for politisk mål- og rammestyring. Målhierarki fra kommunestrategi til budgetmål, som formuleres af de politiske fagudvalg. Fælles koncernmodel for kontraktstyring. Udmøntes dog forskelligt på fagområderne. Politisk mål- og rammestyring med udgangspunkt i fagudvalg. Tværgående målstyringsproj ekt med udgangspunkt i budgettet Den administrative styringstænknin g handler primært om kultur Fælles koncernmodel for politisk mål- og rammestyring Direktionens strategiplan og aftalestyring Den politiske retning sættes i Plan- og Udviklingsstra tegi og i byrådets Politiske Aftale. Dialogbaseret styring. Fælles koncernmodel for politisk mål- og rammestyring. Direktionens strategiplan udmøntes dialogbaseret aftalestyring. i 5. Analyse 5.1. Afvikles mål- og resultatstyring til fordel for økonomisk styring? Ovenfor formulerede vi en forventning om, at krisen har reduceret kommunernes ambition om at måle og synliggøre ikke-økonomiske resultater. Det forventes, at afviklingen vil være mest markant i de kommuner, hvor man har i højst grad har været tvunget til at fokusere på forbedring af den økonomiske styring, dvs. i den syddanske, vestsjællandske og nordsjællandske kommune. Der forventes for det første en nedprioritering eller afskaffelse af borgerrettede kvalitets- og servicemål. Denne forventning bekræftes for det første, idet S-SF-R regeringen i 2012 afskaffede kravet om kommunale kvalitetskontrakter, som var indført i Afskaffelsen var et led i en afbureaukratiseringspolitik, som skulle hjælpe kommunerne med at leve op til kravet om nulvækst. Ingen af case kommunerne har brugt redskabet længere end de var nødt til. Forventningen bekræftes også af udviklingen i den vestsjællandske kommune. Her havde man arbejdet med at danne budgettet på basis af såkaldte servicemål, der blev vedtaget af Byrådet og udmøntet decentralt. Servicemålene var koblet til såkaldte servicekvaliteter, der beskrev hvad borgeren kunne forvente. Systemet beskrives af informanterne som ambitiøst men uoverskueligt, og det blev i 2010 afviklet som led i kommunens overgang til rammebevillinger. I de øvrige kommuner er der ikke 14

15 tegn på, at kvalitets- og servicemål har været brugt på en lignende måde, og der forekommer i det hele taget ikke tætte koblinger mellem budgettildelingen og politiske mål. Der forventes også en nedprioritering af kontrakt- og aftalestyring af de decentrale virksomheder, og hvis aftalestyringen fortsættes, forventes en forskydning fra politiske til økonomiske mål. Dette bekræftes, hvis vi ser på den syddanske kommune, hvor man har afskaffet den administrative aftalestyring. Ifølge informanterne gav aftalestyringen ikke styringsværdi (tjek) og kommunens kortvarige arbejde med denne form for styring var mest udtryk for at den var på mode efter kommunalreformen. I den vestsjællandske kommune arbejder man med aftalestyring, men styringen er ifølge informanterne fokuseret på økonomiske resultater. I den nordsjællandske kommune har man tilsyneladende ikke arbejdet med aftalestyring, og det er op til fagcheferne at skabe retning og mål for centrets enheder og sikre at resultater synliggøres. Hovedstadskommunen og den vestjyske kommune har fortsat udbyggede systemer til kontrakt- eller aftalestyring. Sidst men ikke mindst forventes en afskaffelse eller nedprioritering af redskaber, der har til formål at evaluere og synliggøre kvaliteten af de serviceydelser der leveres i kommunens institutioner... denne del af analysen er ikke færdig..nogle af informanterne i den vestjyske kommune giver dog udtryk for, at det er for ressourcekrævende at bruge Den Fælleskommunale Kvalitetsmodel i det omfang, det var tænkt, og at man i stedet arbejder med simplere former for opfølgning. Nedenstående skema indeholder en opsummering af case kommunernes 1) tværgående arbejde med kvalitets- og servicemål, 2) aftalestyring med fokus på politiske mål 3) synliggørelse af kvalitetsoplysninger for kommunens institutioner. Det er i skemaet fremhævet med fed skrift, hvor der er tydelige tegn på, at resultatstyringen rulles tilbage som led i krisehåndteringen. Tabel 1. Nedprioritering af mål- og resultatstyring i case kommunerne? Kvalitets- og servicemål som styringsprincip Aftalestyring med fokus på politiske mål Kvalitetsoplysninger for kommunens institutioner Kommuner med størst forbedring af økonomistyringen SD Kvalitetskontrakt afskaffes Afskaffelse af aftalestyring? VS Afskaffelse af servicemål og servicekvaliteter som basis for dannelse af budgettet Kvalitetskontrakt afskaffes Aftalestyring fortsætter men med fokus på økonomiske resultater NS Kvalitetskontrakt afskaffes Fagcheferne har ansvar for at skabe mål og retning på decentralt niveau? 15

16 Kommuner med mindst forbedring af økonomistyringen VJ Kvalitetskontrakt afskaffes Aftalestyring fortsætter efter fælles koncept. Herunder fokus på politiske mål. HO Kvalitetskontrakt afskaffes Kontraktstyring fortsætter efter fælles koncept med fokus på politiske mål men med variation mellem forvaltningsområder. Fælleskommunal Kvalitetsmodel som skabelon Med udgangspunkt i den ovenstående analyse kunne det se ud til, at case kommunerne har nedprioriteret eller i hvert fald ikke opprioriteret - arbejdet med at synliggøre og styre den service kvalitet, som der leveres til borgerne. Det gælder særligt i de kommuner, hvor man i højst grad har været tvunget til at fokusere på forbedring af den økonomiske styring. Formodningen om, at krisen fører til nedprioritering af den form for mål- og resultatstyring, der handler om at evaluere og synliggøre kvaliteten af den borgernære service, er blevet styrket Re-orienteres mål- og resultatstyringen mod produktivitet? Vores anden teoretiske forventning var, at mål- og resultatstyring re-orienteres mod kommunens produktivitet. Forventningen er særlig relevant de kommuner, som i udgangspunktet har relativt høje serviceudgifter pr. indbygger, og hvor der derfor er grund til at formode, at organisationen indeholder overskydende ressourcer, slack. Det gælder særligt hovedstadskommunen, den nordsjællandske og den syddanske kommune. Vi forventer for det første, at kommunerne arbejder systematisk med sammenlignelige nøgletal og benchmarking i budgetlægningen. Dette har vi også fundet tegn på i de fleste case kommuner. F.eks. deltager Hovedstadskommunen i et fast benchmarkingsamarbejde. Ifølge en informant diskuterer man jævnligt, om det giver mening, fordi man som regel kan finde andre faktorer end produktivitet, der forklarer hvorfor kommunerne har forskellige udgiftsniveauer. Vedkommende udtrykker dog også en holdning om, at benchmarking og sammenlignelige nøgletal er vigtige som redskaber til at holde øje med om andre kommuner har løsninger, der gør at man kan producere sine services billigere. Ifølge en anden informant kan sammenlignelige nøgletal især bruges som anledning til at kigge nærmere på områder, der stikker ud. Vedkommende forklarer dog også, at det især har været simple interne nøgletalssammenligner, der kan bruges til at træffe politiske beslutninger. I den syddanske kommune inddrages nøgletal også i forberedelsen af budgettet og den løbende politikudvikling men tilsyneladende mere ad hoc. Den nordsjællandske kommune deltager 16

17 heller ikke i et fast benchmarkingsamarbejde men bruger ECO nøgletal, de Kommunale Nøgletal mv. til at bevidstgøre administration og politikerne om, hvor man ligger i forhold til andre kommuner. Nøgletallene beskrives som en anledning til at se nærmere på, hvorfor man ligger som man gør, og til at diskutere hvor der er eller ikke er spare-potentiale. I den vestsjællandske og vestjyske kommuner arbejder man også systematisk med benchmarking. Den vestjyske kommune udarbejder en årlig benchmarking rapport i forbindelse med budgetlægningen, og den vestsjællandske kommune indgår ligesom hovedstadskommunen i et fast benchmarking samarbejde, og budgetforslaget indeholder en række nøgletal baseret på dette samarbejde. Man har også fundet en del inspiration i KORA s produktivitetsbenchmarking fra Det er dog også informanternes opfattelse, at kommunen er rimelig veldreven, idet den ikke har markant højere udgifter på nogle områder end andre kommuner den buler med en informants ord ikke op ret mange steder. Vi forventer også, at kommunerne arbejder med budgetmodeller, der knytter tildelinger til demografi og/eller aktivitetsniveau. I den syddanske kommune har man i 2010 indført en demografisk tilpasningsmodel, som indebærer at hver enkelt fagområdes budget nedskrives i takt med den demografiske tilbagegang korrigeret for udviklingen i det sociale udgiftspres, som er betydeligt i kommunen. Denne model beskrives som et af de væsentligste element i den økonomiske og politiske styring sammen med Plan- og Udviklingsstrategien fra Kommunen bruger også aktivitetsbestemte tildelinger på lavere organisatoriske niveauer, f.eks. elevtalsbestemt tildeling på skolerne og BUM-modeller på ældre og social- og psykiatriområdet. Hovedstadskommunen bruger også aktivitetsbestemte tildelinger på en række områder, såsom skoler, dagtilbud, klubber, ældrepleje mv. Hun forklarer, at den aktivitetsbestemte tildeling efterspørges, især på børneområdet, som kompensation for vækst i brugergruppen. Hun mener dog også, at den aktivitetsbestemte tildeling skaber et pres for effektiviseringer, givet at de overordnede rammer for hvert fagområde er stabile. I den nordsjællandske kommune har man i de senere år indført aktivitetsbaseret budgetlægning på de nemme områder, såsom skoleområdet, men man prøver også at anvende princippet på ældreområdet, det specialiserede socialområde, mv. Det beskrives som en udfordring at sikre, at princippet ikke blive statisk og udgiftsdrivende men noget der kan bruges til at styre aktivitetsniveau og/eller prisniveau. Aktivitetsbestemte tildelinger bruges også i den vestjyske og den vestsjællandske kommune, og det beskrives som et område man vil arbejde videre med. Tabel 2. Refokusering af mål- og resultatstyringen mod produktivitet 17

18 Aktivitetsbaserede tildelinger Kommunerne med de største serviceudgifter SD Demografisk budgettilpasningsmodel beskrives som centralt instrument til at fordele smerten mellem fagområder. Aktivitetsbaseret tildeling på decentralt niveau HO Aktivitetsbaserede tildelinger på flere og flere områder. NS Aktivitetsbaserede tildelinger indført i de senere år. Kommunerne med de laveste serviceudgifter VS VJ Aktivitetsbaserede tildelinger på nogle områder. Aktivitetsbaserede tildelinger på nogle områder. Nøgletal og benchmarking Ad hoc Deltager i fast nøgletalssamarbejde. Lægger vægt på interne nøgletals-sammenligninger. Bruger nøgletal til at bevidstgøre om kommunens position i forhold til andre. Deltager i fast nøgletalssamarbejde og har også hentet inspiration i KORAs produktivitetsbenchmarking. Informanter mener at man ikke buler op. Årlig benchmarking rapport i forbindelse med budgetlægningen Alt i alt har vi fået bekræftet forventningen om, at kommunerne har brugt demografi- og aktivitetsmodeller til at forbedre produktiviteten. I den hårdt ramte syddanske kommune beskrives en demografimodel som et centralt middel til at sikre, at kommunens budget følger det faldende befolkningstal nedad på hvert enkelt fagområde. I hovedkommunen, som har befolkningsvækst, beskrives aktivitetsbestemte tildelinger som et middel til at presse fagområdernes produktivitet, idet tildelingen til de enkelte fagområde stadig følger et rammeprincip, mens der benyttes aktivitetsbestemte tildelinger på decentralt niveau. Budgetmodeller bruges således til at sikre produktiviteten både i kommuner med vækst og med tilbagegang. Der er dog også informanter, der forholder sig til faren for, at budgetmodeller med udgangspunkt i demografi skal udvikle sig til velerhvervede rettigheder for de enkelte fagområder. Hun mener at det er vigtigt, at modellerne hele tiden diskuteres og tilpasses til udviklingen f.eks. når de ældre bliver mere raske. Nøgletal og benchmarking beskrives også som et redskab til at holde fokus på produktivitet. Der er ganske vist ganske mange informanter, der fremhæver, at tilsyneladende produktivitetsforskelle som regel dækker over forskellig organisering, serviceniveau eller konteringspraksis, men de mener alligevel, at nøgletal og benchmarking er relevante redskaber i det løbende arbejde med at finde 18

19 produktivitetspotentialer. Flere af dem udtrykker forhåbninger til KL s nye ledelsesinformationssystem FLIS Anvendes mål- og resultatstyring til politisk prioritering? Vi formulerede også en forventning om, at kommunerne anvender mål- og resultatstyring som led i strategisk prioritering af udgifterne. Vi forventer at dette særligt vil være tilfældet i de kommuner, som har foretaget størst reduktioner i de samlede serviceudgifter, dvs. den syddanske, nordsjællandske og østjyske kommune. Vi forventer for det første, at kommunerne arbejder med strategier og målhierarkier som udgangspunkt for prioritering mellem opgaveområder. Dette er også ambitionen i flere kommuner. I den syddanske kommune beskriver de interviewede direktører Plan- og Udviklingsstrategien fra 2012 som et udgangspunkt for udgiftsprioritering og politikudvikling. Strategien er dog relativt ny og indtil videre er det svært at spore et målhierarki fra strategien til kommunens øvrige politikdokumenter. En af informanterne giver dog udtryk for, at det er ambitionen at etablere målhierarki til fagudvalgenes politikker og til politiske mål i budgetterne. I den nordsjællandske kommune er man netop gået i gang med at revidere kommunens overordnede plandokumenter. Desuden arbejder man med tværgående strategiske mål og målhierarkier i forbindelse med budgetlægningen. Målene er dog ikke koblet til de faglige politikker, og de har tilsyneladende heller ikke større prioriteringsmæssig betydning, idet de kobles til en særlig pulje på 4 mio. kr. i budgettet. I den vestjyske kommune har man arbejdet med målhierarkier som led i den politiske prioritering. Byrådet vedtog i 2010 vedtog fire overordnede politiske pejlemærker. Samtidigt reviderede man alle fagspecifikke politikker efter en fælles skabelon, hvori der indgår brede målsætninger og smallere målepunkter. Øvelsen blev brugt i en politisk proces, der førte til omfordeling af 280 mio. mellem de politiske udvalg. I dag findes dog ikke et overordnet måldokument. I Hovedstadskommunen har man i mange år arbejdet med et politisk mål-hierarki fra en 4-årig kommunestrategi til politiske mål i budgettet, som formuleres af fagudvalgene med udgangspunkt i deres politikker. Informanterne beskriver dog ikke målhierarkiet som et redskab til at prioritere mellem fagområder. Vi forventede også, at budgettet indeholder referencer til kommunens politiske mål, og at der følges op på målene i forbindelse med budgetopfølgningen og regnskaberne. Dette er tilfældet i nogle af kommunerne. I den nordsjællandske kommune har man således i 2012 indført et system til Mål- og 19

20 Budgetopfølgning, som indebærer, at der hvert kvartal følges op på udvalgte politiske resultat- og effektmål for hvert fagcenter. I den vestjyske kommune indeholder budgettet ligeledes referencer til politiske mål, og der følges op på politiske mål i forbindelse med den kvartalsvise budgetopfølgning. I den syddanske kommune har vi dog ikke fundet politiske mål i budgetter og regnskaber på tværs af opgaveområder. Vi forventede sidst, at kommunerne vil arbejde med effektmålinger som led i budgetprocesser. Det har vi fundet tegn på i den vestsjællandske kommune, hvor man i dette år har nedsat såkaldte omstillingsgrupper, som med udgangspunkt i 4 tværgående målbeskrivelser skal arbejde med at finde ideer, der kan omstille vores kommune til fremtiden, og skabe mere trivsel, velfærd og resultater for færre penge. Grupperne skal gentænke kommunens indsatser med udgangspunkt i målsætninger for effekten og i den forbindelse finde besparelser. I den vestjyske kommune beskrives arbejde med effektmålinger ligeledes som et redskab i et arbejde med at få fagudvalgene til at fokusere deres politik på de indsatser, der virker. I hovedstadskommunen arbejder man også med effektmål for de enkelte områder, men de beskrives ikke som middel til omprioritering. Tabel 3. Anvendelse af mål- og resultatstyring anvendes til politisk prioritering SD NS Politiske målhierarkier som middel til tværgående prioritering Effektmålinger som led i omprioriterende budgetprocesser Kommunerne med de største besparelser Plan- og Udviklingsstrategi skal ifølge Direktionen bruges til at fastholde prioritering af næste generation. Tværgående strategiske budgetmål, der udmøntes på enkelte fagområder. Dog uden større prioriteringsmæssig betydning. VJ Målstyringsprojekt i Politiske pejlemærker og revision af fagudvalgenes politikker ud fra fælles skabelon. Ja. Politiske i budget og opfølgning Ikke i budgetter og regnskaber. Politisk Målopfølgning som led i kvartalsvis budgetopfølgning til udvalgene + i regnskab. Budgettet indeholder reference til fagudvalgenes politikker. Målopfølgning som led i kvartalsvis 20

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4.1 KOMMUNERNES ØKONOMISKE SITUATION OG UDGIFTSPOLITISKE PRIORITERINGER KURT HOULBERG Baggrunden for projektet Kommunernes økonomiske situation og udgiftspolitiske

Læs mere

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse Økonomisk Strategi 2015-2018 Politisk drøftelse Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsområdet er under forandring og oplever stadig stigende pres fra det politiske og administrative niveau i forhold til budgetoverholdelse

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Målet med dagens oplæg 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 2 Målet med dagens oplæg 1. Et opgør med to gængse fortællinger Vi

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt.

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt. Økonomistyring Indledning Som led Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om styringsmodeller har de deltagende kommuner i efteråret 2008 fordelt sig på fem temagrupper. Temagrupperne blev dannet omkring

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Godkendt i Byrådet den 24.06.2014 Indledning Af aftalen om den kommunale økonomi for 2014 fremgår, at KL og regeringen er enige om, at det fremover skal være obligatorisk

Læs mere

Organiseringen af kommunernes økonomistyring i en krisetid

Organiseringen af kommunernes økonomistyring i en krisetid Organiseringen af kommunernes økonomistyring i en krisetid Side 1 af 21 Organiseringen af kommunernes økonomistyring i en krisetid Søren Kjær Foged Department of Political Science University of Copenhagen

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

Ansøgning om tilskud efter 19 til særligt vanskeligt stillede kommuner i Hovedstadsområdet

Ansøgning om tilskud efter 19 til særligt vanskeligt stillede kommuner i Hovedstadsområdet Center for Økonomi og Styring Stengade 59 3000 Helsingør Tlf. +4549282318 tlj11@helsingor.dk Dato 08.07.14 Sagsbeh. tlj11 Ansøgning om tilskud efter 19 til særligt vanskeligt stillede kommuner i Hovedstadsområdet

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1

Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1 Økonomisk politik For Faaborg-Midtfyn Kommune Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1 Indledning Faaborg-Midtfyn Kommune har siden kommunalreformen arbejdet målrettet

Læs mere

Find vej i kommunens økonomi. - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen

Find vej i kommunens økonomi. - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen Find vej i kommunens økonomi - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen Forord Med kommunalreformen blev der skabt større kommuner med flere opgaveområder

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Antal kommuner med merforbrug på service. En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger

Antal kommuner med merforbrug på service. En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger Antal kommuner med merforbrug på service En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger Den 4. maj 2011 Morten Mandøe, KL s økonomiske sekretariat Program Forhandlinger om en budgetlov Indhold

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE

ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE COK præsenterer i efteråret 2015 for første gang et fire-dages kursusforløb i kommunal økonomi og decentral økonomistyring for decentrale ledere ØKONOMI FOR DECENTRALE LEDERE

Læs mere

Øget kommunal service for de samme penge

Øget kommunal service for de samme penge Analysepapir, Februar 2010 Øget kommunal service for de samme penge Siden 2001 er de kommunale budgetter vokset langt hastigere end den samlede økonomi. Nu er kassen tom, og der bliver de næste år ikke

Læs mere

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Oplæg den 19. marts 2009 Anders Brøndum, KL Dagsorden Regeringens kvalitetsreform Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Afbryd og stil spørgsmål!

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

- Statslige vilkår - Hvordan ser basisbudgettet ud? - Særlige temaer - Videre forløb

- Statslige vilkår - Hvordan ser basisbudgettet ud? - Særlige temaer - Videre forløb Budgetlægning 2015-2018 Basisbudget 2015-18: - Statslige vilkår - Hvordan ser basisbudgettet ud? - Særlige temaer - Videre forløb MED, Råd m.fl, 21. August 2014 Danmark er presset på vækst Vækst i BNP

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Godkendt på direktionsmødet den 26. november 2012 1 Indledning Ledelsesinformation (LIS) er en af direktionens indsatsområder. De kommende års

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Udarbejdet af Team Budget, Ledelsesinformation & Analyse Vedtaget af Byrådet d. 24. juni 2014 Formål med den Økonomiske politik Den

Læs mere

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato]

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato] l Økonomisk Politik 1 Godkendt i Byrådet den [skriv dato] Forord Fredensborg Kommunes økonomi kan på mange måder sammenlignes med en almindelig husholdningsøkonomi. Vi skal have balance mellem indtægter

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen

Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Udfordringer og styring i den offentlige sektor Ansvar for styring en ny formel styringsudmelding Tænketanken

Læs mere

Budget 2013-2016 - Administrationens budgetoplæg (incl. 5. budgetstatus)

Budget 2013-2016 - Administrationens budgetoplæg (incl. 5. budgetstatus) Budget 2013-2016 - Administrationens budgetoplæg (incl. 5. budgetstatus) Sagstype: Åben Type: ØU Sagsnr.: 12/13820 Sagsfremstilling Byrådet vedtog 13-12-2011 proceduren for budgetlægningen af budget 2013-2016.

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

God kommunal økonomistyring

God kommunal økonomistyring Januar 2012 Forord Presset på samfundsøkonomien øger behovet for en stram økonomistyring i kommunerne i forlængelse af, at kommunerne i en årrække generelt har brugt flere penge, end de har fået ind i

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Økonomistyring sådan gør vi. Introduktion til den nye kommunalbestyrelse

Økonomistyring sådan gør vi. Introduktion til den nye kommunalbestyrelse Økonomistyring sådan gør vi Introduktion til den nye kommunalbestyrelse INDLEDNING... 2 1. ØKONOMISTYRING OG ØKONOMISKE STYRINGSPRINCIPPER... 2 1.1 ØKONOMISKE STYRINGSPRINCIPPER... 2 1.2 KASSE- OG REGNSKABSREGULATIVET...

Læs mere

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes.

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes. Notat En offensiv og balanceret - økonomistyring. 17. januar 2008 Forslag: I forbindelse med gennemførelsen af 3. budgetopfølgning for kunne det konstateres at det budgetværn der er afsat i 2008 ikke kan

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Agenda Økonomifunktionen skal understøtte den strategiske økonomistyring som grundlag for effektive kommuner Vi mener, at økonomifunktionen skal

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

EFTERÅR 2015 ØKONOMIKONSULENTEN

EFTERÅR 2015 ØKONOMIKONSULENTEN EFTERÅR 2015 ØKONOMIKONSULENTEN Få trænet din konsulentfaglighed og styrket dine processuelle og organisatoriske kompetencer inden for kommunikation, rådgivning og vejledning ØKONOMIKONSULENTEN 1 INDHOLDSFORTEGNELSE

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard. Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune

Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard. Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune kan hentes fra hjemmesiden www.kora.dk

Læs mere

Direktionens årsplan 2015

Direktionens årsplan 2015 SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN Direktionens årsplan 2015 Årsplan for udvikling af organisationen 1. Indledning og formål Direktionen udarbejder årligt en årsplan, som sætter retningen for organisationen det

Læs mere

DEN KOMMUNALE CONTROLLER

DEN KOMMUNALE CONTROLLER I foråret 2014 præsenterede vi en nyudviklet version af Den kommunale Controller i samarbejde med reflexio P/S. Evalueringerne efter første forløb viser meget tilfredse deltagere. Tilmeld dig efterårsholdet

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag

Favrskov Kommune Budget 2016 Driftsforslag Nr. R-101 Effektivisering på alle fagområder Politikområde Tværgående I forbindelse med Byrådets vedtagelse af budgetprocessen foreslog administrationen, at der som noget nyt udarbejdes et forslag om en

Læs mere

rollefordeling på både det politiske og administrative niveau hvilke udfordringer kommunen står overfor

rollefordeling på både det politiske og administrative niveau hvilke udfordringer kommunen står overfor Torvegade 74. 6700 Esbjerg Dato 16. december 2009 Sagsbehandler Lene Andersen Økonomistyring i Esbjerg Kommune 1. Indledning Dette notat om økonomistyring i Esbjerg Kommune er udarbejdet for at give et

Læs mere

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Udarbejdet af Team Budget, Ledelsesinformation & Analyse Formål med den Økonomiske politik Den Økonomiske politik for Helsingør Kommune

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

PLANSTRATEGISEMINAR FLYT TIL STRUER. Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia. V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune

PLANSTRATEGISEMINAR FLYT TIL STRUER. Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia. V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune PLANSTRATEGISEMINAR Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia FLYT TIL STRUER V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune STRUER KOMMUNE Befolkning 21.533 i kommunen 10.427 Struer by

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

NÆSTVED KOMMUNE. Casebeskrivelse

NÆSTVED KOMMUNE. Casebeskrivelse NÆSTVED KOMMUNE Casebeskrivelse 70 Overblik Region: Sjælland Kommunestørrelse: 81.163 Socioøkonomisk indeks: Middel Antal folkeskoler: 17 Antal elever: Total: 10505 Heraf kommunale folkeskoler: 8858 Gennemsnitlig

Læs mere

Velkommen til undersøgelse af kommunernes budgetlægningsproces

Velkommen til undersøgelse af kommunernes budgetlægningsproces Page 1 of 14 RSET-JFNJ-GY36 Velkommen til undersøgelse af kommunernes budgetlægningsproces Budgetlægningen er et centralt element i kommunernes økonomistyring. KREVI ønsker med denne undersøgelse at kortlægge

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger i dagtilbud 2012

Faglige kvalitetsoplysninger i dagtilbud 2012 R A P P O R T Faglige kvalitetsoplysninger i dagtilbud 2012 Dagtilbud og Undervisning, januar 2013 F a g l i g e k v a l i t e t s o p l y s n i n g e r 2 0 1 2 S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N

Læs mere

God økonomistyring i kommunerne. Kortlægning af økonomistyringen i 10 danske kommuner. Tværgående opsamling

God økonomistyring i kommunerne. Kortlægning af økonomistyringen i 10 danske kommuner. Tværgående opsamling God økonomistyring i kommunerne Kortlægning af økonomistyringen i 10 danske kommuner Tværgående opsamling Maj 2013 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING... 3 2 ØKONOMISK POLITIK OG MÅLSÆTNINGER, STYRINGSPRINCIPPER

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner Indledning Mellem kommunerne Ringsted, Sorø og Slagelse er indgået aftale om drift af et fælles center for Ungdommens Uddannelsesvejledning kaldet Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland (UU Vestsjælland).

Læs mere

Vækstbarometer. Juni 2011. Befolkning, erhverv og arbejdsmarked. Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus

Vækstbarometer. Juni 2011. Befolkning, erhverv og arbejdsmarked. Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus Vækstbarometer Befolkning, erhverv og arbejdsmarked Juni 2011 Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus Direktionssekretariatet 1 Sammenfatning for juni 2011 De 5 østjyske Kommuner

Læs mere

Kommunernes regnskaber 2013

Kommunernes regnskaber 2013 Bo Panduro og Jørgen Mølgaard Lauridsen Kommunernes regnskaber 2013 Overskud for første gang i 13 år Kommunernes regnskaber 2013 Overskud for første gang i 13 år kan hentes fra hjemmesiden www.kora.dk

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Vækstbarometer. Marts 2011. Befolkning, erhverv og arbejdsmarked. Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus

Vækstbarometer. Marts 2011. Befolkning, erhverv og arbejdsmarked. Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus Vækstbarometer Befolkning, erhverv og arbejdsmarked Marts 2011 Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus Direktionssekretariatet 1 Sammenfatning for marts 2011 De 5 østjyske Kommuner

Læs mere

Ordbog i Økonomistyring

Ordbog i Økonomistyring Ordbog i Økonomistyring Her kan du læse om de mest anvendte begreber i økonomistyringen i Stevns kommune. Analyse Anlægsbevilling Anlægsbudget Basisbudget Beskatningsgrundlag Bevilling Befolkningsprognose

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Budgetaftale vedr. budget 2014 og overslagsårene 2015-2017

Budgetaftale vedr. budget 2014 og overslagsårene 2015-2017 Forligsaftale af 2. oktober 2013 Budgetaftale vedr. budget 2014 og overslagsårene 2015-2017 Følgende budgetaftale for budget 2014 og overslagsårene 2015-2017, er indgået mellem følgende partier og lister

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Kommunernes økonomifunktion. Opgaver, brugere og kompetencer

Kommunernes økonomifunktion. Opgaver, brugere og kompetencer Kommunernes økonomifunktion Opgaver, brugere og kompetencer 1 2 Indhold Indledning Økonomifunktionens rolle Det strategiske samspil Sæt ord på tallene I spændingsfeltet mellem direktion og fagcentre Brugere

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Denne rapport kan bruges som undervisningsmateriale om de økonomiske aspekter af myndighedssagsbehandlernes arbejde med udsatte børn

Læs mere