Projektstyring. Dag 5

Transkript

1 Akdemifget Projektstyring Dg 5 m/u PRINCE2 Foundtion certificering i smrbejde med PRINCE2 is Registered Trde Mrk of the Office of Government Commerce in the United Kingdom nd other countries.

2 Humn fctor Jeg kn kun beklge, t hver gng jeg hr brug for et pr hænder til mine fbrikker, får jeg et helt menneske Henry Ford

3 BEGRIBER BEGREBER

4 Ledelse Ledelse i gruppepsykologisk betydning: udførelse f en hndling, der fstikker en bestemt struktur for ndres smvirke som en del f processen med t løse et fælles problem Pædgogisk/psykologisk ordbog

5 Mngement mismngement - fcillity mngement Enterprise Performnce Mngement, Supply Chin Mngement, Customer Reltionship Mngement, Enterprise Asset Mngement

6 Ledelses prdoksier Lederen skl: hve et nært forhold til medrbejdere kunne gå forn vise medrbejderne tillid være tolernt plnlægge sin tid godt tænke på sin egen fdelings mål give udtryk for hvd hn/hun mener være visionær skbe enighed svære dynmisk være selvsikker Og smtidig: holde pssende fstnd holde sig diskret i bggrunden kunne følge med i hvd de foretger sig vide hvd hn/hun vil hve være fleksibel være loyl overfor resten f virksomheden være diplomtisk og smtidig holde benene på jorden være i stnd til t skære igennem reflektere sig til rigtig beslutning være ydmyg

7 Mngement Ledership Driftsledelse Hndlingsledelse Lederskb

8 Fr regel til rmmestyring Regel styring Rmme styring Autoritet Regler Kontrol Regelbrud Strf Frygt utryghed Autoritet Rmmer Selvkontrol Overtrædelser Udvikling Tillid og frihed

9 Regel styring Input Output Rmme styring Input Output

10 Regler - rmmer 10 forskelle Regel bseret Rmme bseret 1 Relistiske Reltivistiske 2 Universelle / sndhed Situtionsbestemte 3 konstitutiv / lukket Kontingent / konsensus 4 Kontrol f det ukontrollerbre Fremme hndlefrihed 5 Regulering f dfærd Fremme nsvrlighed 6 Orienteret mod noget mn ikke ønsker (væk) Orienteret mod ønskværdig fremtid (hen) 7 Begrænsende Forndrer / udvider 8 Demotiverer Motiverer 9 Nøjsomhed Overflod 10 Orienteret mod egen præsttion Forpligtiget på ndres succes Kontrolbseret ledelsesstil Dilogbseret ledelsesstil 33 % medrbejder tilfredshed 85 % medrbejder tilfredshed Regler, direktiver, overvågning, opfølgning, ordrer Dilog, holdninger, smrbejde, værdier motivtion og gensidig respekt. Top-down Bottom up Involvering f medrbejdere, smtle dilog - værdier og politikker

11 Kontekst Det store fællesskb i stt, ministerier, region og kommune Visioner, missioner Værdigrundlg Sektorpolitik Strtegier Mål Rmmer Virksomhedsplner Vision, mission Strtegier Hndleplner Interesser Det lille fællesskb i institutionen

12 Dilogisk proces Tnkepln Virkelighed Individuel fokus Vision Strt Mål Strt Mål + bstrkt (generlisering) - konkret Tnkepln Virkelighed Gruppefokus Dilogisk proces Vision Strt Mål Strt Mål - bstrkt (generlisering) + konkret (fcilitering) Forståelse, mening Tolkning, oversættelse forhndling

13 Kommuniktion Det, du tror, du siger. Det, der reelt kommer ud f munden. 4 deltgere Det, den nden fortolker ud f det, du siger. Det, den nden hører, du siger.

14 CSR Corporte Socil Responsibility bæredygtighed miljø, rbejdsmiljø, sund fornuft og dømmekrft etik i system

15 Ledelsesopgve socil kpitl Politikker Orgnistorisk fornkring Processer og rpportering Træning og uddnnelse

16 CSR - reltion Smlende socil kpitl: reltionerne internt i den enkelte enhed eller fggruppe Ledelsen Brobyggende socil kpitl: reltionerne på tværs f enheder eller fggrupper Forbindende socil kpitl: reltionerne mellem orgnistionens forskellige niveuer - fx medrbejdere, institutionsledere og topchefer Grupper, tem eller fdelinger

17 CSR Socil kpitl Ledelsesopgve Smlende (fx i fdelingen) Brobyggende (på tværs) Forbindende (vertiklt) Driftsledelse Sikre gode rmmer for rbejdet og muligheder for smrbejde Skbe knler for tværgående smrbejde Sikre kontkt til kunder og borgere Formidle informtion om topledelsens forventninger og fremdrift i egen fdeling Fglig ledelse Skbe fælles forståelse f kerneopgven Sikre kendskb til ndres opgver Oversætte forndringer til fdelingens opgveløsning Sikre kompetenceudvikling Give feedbck og Coche Tolke kunde- og borgerbehov Personleledelse Vise nerkendelse Løse konflikter Give feedbck og coche Støtte selvstændigt tværgående smrbejde Inddrge medrbejdere i beslutningsprocesser Strtegisk ledelse Oversætte overordnet strtegi til fdelingens opgver Integrere ndre enheders og kunders/borgeres behov i egen fdeling Sikre fdelingens bidrg til virksomhedens smlede strtegi

18 Forndringsledelse Centrle principper og tktikker, som kendetegner succesfulde forndringsprocesser Mckinsey undersøgelse Klre og veldefinerede mål, der repræsenterer et mrknt højere performnceniveu. 2 En meget synlig og stærkt enggeret ledelse. 3 Involvering og enggement f hele virksomheden si tidligt i processen som muligt vi en bred vifte f inititiver. 4 Smrbejde omkring forndringen på tværs f hele orgnistionen. 5 Positiv kommuniktion fr ledelsen om behovet for forndringen. 6 Tiltg, hvor medrbejdere enggeres i t bygge på styrker og succes frem for lene t fokusere på fejl og problemer.

19 Forndringsledelse Fremme medfølelse, tilgivelse, tknemmelighed Positivt klim Fremme trivsel, reltere til personlige værdier, fokus på den større betydning f rbejdet, opbygge fællesskb Positiv mening Positive reltioner Opbygge stærke netværk, bygge videre på styrke Positiv kommuniktion Anerkendelse, opmærksomhed på det, der går bedst

20 Arbejdsgruppe / TEAM Arbejdsgruppe Gruppe f individulister Medlemmer nsvrlig for egen opgve Enggeret i egne mål og resultter Fokus på sig selv og egen leder Sttisk Hr ikke et formål der forener dem Tem Medlemmer nsvrlig for t løse en fælles opgve i fællesskb Fælles nsvr klrt defineret opgve Enggeret i fælles mål Dynmisk

21 Roller i temet Formelle roller: Opnås vi titel, funktion. Kn være hæmmende for temudviklingen. Uformelle roller: Opnås vi den mængde respekt, mn får for sine kvlifiktioner og personlige kompetencer.

22 #$!$%&'(!)*+,-.,/0!0%//%'.12%3!0345$!(-,$(%3%$!51.0%/*%!($&*,%36!!"#$%&'(")**$7!*'$)&+,-$!.!%..%3!! *+-$/-0$1-2-$!.7!"0(-0(-2-$!.!40!%+%/$)%.$!34%-5&$/&$2-$!.8!! TEAM præsttionskurve Tempræsttionskurve 3%().$&$%3 91:$;*%/*%!$%&'! <,0$,0$!$%&' >32%:*(03)??% =4$%/$,%.$ $%&' A%&'!%55%-$,+,$%$!

23 TEAM udvikling Tuckmns model

24 fleste tem tger det dog væsentlig længere tid, og er en løbende proces. Skl processen blive en succes, er det fgørende, t lederen f temet hr en fornemmelse f, hvor temet befinder sig. Det vil give temlederen mulighed for t fstemme sine ledelsesinterventionsformer med temets forskellige udviklingsstdier. Det er her, modellen bliver virkelig brugbr når vi smmenstiller ledelsesinterventioner med temets forskellige stdier: TEAM udvikling Tuckmns model Temets udviklingsstdie Forming Temet dnnes. Hvem er deltgerne? Hvd skl vi? Hvordn skl vi gøre det? Hvem refererer vi til? Storming Koordinering, vnskeligheder i forbindelse med etblering f fælles forståelser, roller og rutiner. Norming Temet etblerer fælles forståelser, roller og rutiner igennem selvevluering og ftler. Fællesskbet etbleres, den enkelte underordner sig. Performing Temet kn koncentrere sig primært om sgerne, frem for om rbejdsrutiner, smrbejde og orgnisering. Smrbejdet glider. Mindre processnk og selvevluering. Ledelsesinterventioner Introduktion f deltgerne og fklring f grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier. Konfliktopløsning og udvikling f temspecifikke fælles forståelser, roller, rutiner m.m. Forstærke temspecifikke fælles forståelser, roller, rbejdsrutiner m.m. Begynde udvikling f temets fortælling med henblik på skbelse f fællesskbsfølelse. Forstærke rbejdspræsttionerne igennem fokus på toppræsttioner, potentiler, nye mål m.m.

25 Hot TEAM 6 grundpiller HOT TEAM Mål Roller Procedurer Interne reltioner Feedbck Konfliktløsning

26 Hot TEAM 6 grundpiller Mål: Temdeltgerne er involverede i udformningen f det fælles mål Målet er forstået f lle deltgere Alle er opstte på t nå målet Mål og delmål er st ind i en relistisk tidsrmme

27 Hot TEAM 6 grundpiller Roller: De enkelte roller er klrt definerede og overlpper ikke Rollerne er forstået f lle og støttes f lle Alle er fuldstændig klr over deres opgver lle deltgere, inklussiv lederen, er til rådighed, når der er brug for hjælp

28 Hot TEAM 6 grundpiller Procedurer: Møder er korte, produktive og opgveorienterede Alle deltger i møderne Der lægges vægt på t løse problemer frem for t beberejde de individer, som evt er årsg til problemerne Beslutninger må ccepteres og udleves f lle

29 Hot TEAM 6 grundpiller Interne reltioner: Stræb efter fælles ånd og stolthed over jeres rbejde Support er en nturlig ting Respekter hinnden og jeres forskelligheder Forpligtede på hinndens succes

30 Hot TEAM 6 grundpiller Feedbck: Giv jævnligt feedbck på hinndens præsttioner Hold lle deltgere informerede Kommuniktionen må være klr og forståelig - og ftlt Feedbck skl være konstruktiv - ikke destruktiv

31 Hot TEAM 6 grundpiller Konfliktløsning: Der er tolernce overfor konflikter og vilje til t løse dem Konflikter diskuteres åbent, hvilket ofte resulterer i vækst og læring Deltgerne hr lle kendskb til, hvordn konflikter håndteres Alle er indstillede på t håndtere konflikterne konstruktivt

32 Temlederrollen omftter: Temledelse: bløde færdigheder Inspirtion Motivtion Pusterum Holde gejsten vedlige Projektledelse: hårde færdigheder Plnlægning Styring Orgnisering Iværksættelse Evluering f projektet

33 Gruppetænkning på den ufede måde Usårlighed Rtionlisering Morlsk overvurdering Stereotype opfttelser Gruppepres Selvcensur Enighed Informtionsvogtere

34 Apprecitive inquiry

35 Høj grd STØTTENDE ADFÆRD Bevidst kompetent Ubevidst kompetent Bevidst inkompetent Ubevidst inkompetent Lv grd INSTRUERENDE ADFÆRD Høj grd

36 Konflikt Bg enhver konflikt ligger en frustreret drøm

37 Konflikter Definitionen f konflikt fr ordbogen Ltin: Conflictus, fledt f confligere; støde smmen En konflikt opstår når der sker et brud på vores forventninger til hinnden interessemodsætning Bg enhver konflikt...

38 Konflikt Konflikters prdoksi dræbende levende Det, vi er enige om, efterlder os inktive, mens det, vi er uenige om, gør os produktive John Wolfgng Von Goethe

39 Konflikt Smrbejde Konflikt Tid Nytænkning / uenighed

40 Interktion / reltion Negtive følelser Tvng giver ngst Mgt Mgtkmp Mgt Tb - tb Uden følelser Intellektuel system Rettigheder Rettigheds konkurrence Rettigheder Tb - vind Vind - tb Positive følelser - Forhndling - Smeksistens - Åbent smrbejde Interesser Smrbejde Interesser Vind - vind

41 Instinktive rektioner når vi møder en konflikt FLUGT At undvige Flygte, tge mske på, ignorere, udskyde, bøje f KAMP At svre ggressivt Med smme mønt, ngribe, true, verbl vold, psykisk vold FRYS At være hndlingslmmet Ude f stnd til t regere i situtionen. Rektionen/ tilstnden kn efterfølgende ofte være svær t håndtere og slippe igen

42 Individuelle konflikter Konflikter vi hr med os selv Selvopfttelse Jeg stærke personer Jeg er OK, du er OK Jeg er OK, du er ikke OK Jeg svge personer Jeg er ikke OK, du er OK Jeg er ikke OK, du er ikke OK Selvudvikling Forbillede/modbillede Læring Bevidst bruge kommuniktionsmønstre

43 } } } Konflikttrppen Udviklet f den østrigske konfliktforsker Friedrich Glsl Før konflikt Grænsen for selvhjælp smtle opgives Konflikt om konfliktløsning 1 Uenighed bolden Konflikt om konflikten } Prterne kn selv løse konflikten 2 Skænderi mnden 3 Hndling undgår mnden Hjælp fr} kolleg } 4 Allincer og ngreb 5 Tber nsigt 6 Trusler Professionel hjælp - medition 7 Destruktion 8 Eliminering f modprt Domstol 9 Ingen vej tilbge

44 Konfliktrppen

45 Konstruktiv konfliktløsning Konfrontér modstnderen Definér konflikten smmen Klrlæg de to positioner Giv udtryk for smrbejdsvillighed Forstå modprtens synspunkt Vær professionel hold konflikten væk fr scenen Motiveret forhndling i god tro Nå til enighed

46 Gode konfliktløsere Tger nsvr for egen kommuniktion Er lyttende Tler roligt Kommer ikke med forhstede meninger og vurderinger, men er god til t stille opklrende/ åben spørgsmål Hr livspositionen Jeg er OK, du er OK - betrgter ikke kunden som en fjende Irriteres ikke f situtionen

47 Sprog og dfærd Esklerer en konflikt Du udtle Fokuserer på krv Fokuserer på person Blnder person/problem Fokuserer på fortiden Afbryder Lukkede spørgsmål (j/nej) Finder fejl = Sender signler om du hr ikke ret Afspænder en konflikt Jeg udtle Fokuserer på interesser/behov Fokuserer på problem Adskiller person/problem Er specifik/konkret Lytter og lder ndre tle færdig Åbne spørgsmål Viser forståelse = Sender signler om der er en løsning

48 Linieorgnistionen

49 Funktionsprincippet

50 Linie/stbsprincippet

51 Selvstyrende grupper

52 Mtrixorgnistionen

53 Netværksorgnistion For mere informtion omkring Oticon og netværksorgnistionen, læs Lrs Kolind s bog Kolindkuren