P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG."

Transkript

1 P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG.

2 ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 3 POULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDGAVE

3 4 KAPITEL 1 Poula Helth (red.) Lederskabelse det personlige lederskab 3. udgave 2013 E-bogen er udgivet i 2015 Samfundslitteratur og forfatterne, 2013 Omslag: Imperiet (Annette Borsbøl) Sats: SL grafik E-bogsproduktion: SL grafik ISBN e-bog: ISBN trykt udgave: Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C samfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun efter de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

4 ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 5 INDHOLD FORORD 9 INDLEDNING 11 Af Poula Helth KAPITEL 1 SELVSKABT LEDELSE 35 Af Betina Wolfgang Rennison KAPITEL 2 LEDELSE I DEN RELATIONSSKABTE ORGANISATION 49 Af Poula Helth KAPITEL 3 STRATEGISK SELVLEDELSE OM AT LEDE SELVLEDENDE MEDARBEJDERE 67 Af Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen KAPITEL 4 LEDELSE AF VÆRDIER 79 Af Hanne Knudsen og Niels Thyge Thygesen KAPITEL 5 LEDELSE MED NARRATIVE OG POSTSTRUKTURALISTISKE PERSPEKTIVER 97 Af Allan Holmgren KAPITEL 6 COACHING SOM INSPIRATION TIL DIALOGBASERET LEDERSKAB 129 Af Reinhard Stelter

5 6 KAPITEL 1 KAPITEL 7 LEDELSE OG GRUPPENS PSYKOLOGI 141 Af Annemette Hasselager KAPITEL 8 FORANDRINGENS LEDERSKAB 155 Af Hanne Dorthe Sørensen KAPITEL 9 AT LÆRE AT SE ET FILOSOFISK PERSPEKTIV PÅ DET PERSONLIGE LEDERSKAB 171 Af Tobias Dam Hede KAPITEL 10 EKSISTENTIALISME OG LEDERSKAB 181 AF Vibe Strøier KAPITEL 11 LEDELSE OG AUTORITET 195 Af Kristoffer Lande Andersen KAPITEL 12 REFLEKSIV LEDELSE 209 Af Betina Wolfgang Rennison KAPITEL 13 FREMTIDSPARAT LEDERSKAB 225 Af Christa Breum Amhøj KAPITEL 14 HRM OG DET PERSONLIGE LEDERSKAB 245 Af Henrik Holt Larsen

6 ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 7 KAPITEL 15 LEDELSE AF LÆRING 265 Af Bruno Clematide ORDFORKLARINGER 275 LITTERATUR 293 OM FORFATTERNE 313

7 FORORD 9 FORORD Det er med glæde og taknemmelighed, at jeg kan være med til at præsentere denne nye udgave af bogen, som har stået centralt i teoriudviklingen inden for det personlige lederskab siden 2006, hvor den udkom i første udgave. I 2009 kom anden udgave. Der har siden været en rivende udvikling inden for det personlige lederskab. Tiden er derfor inde til at sætte nogle nye spor, så en så central bog som denne fortsat kan være med til at hjælpe kloge, modige, fremtidsparate ledere på vej i deres lederskab. Bogen baserer sig på en forståelse af det personlige lederskab skabt i samspil mellem individualitet og fællesskab i stadigt skiftende og bevægelige kontekster, kulturer og relationer. Kravet til en menneskelig etik er fortsat vigtig, så ledere ikke bliver robotter, der leder alene på baggrund af teoretiske kompetencer, men også ser den praksis, der er. Indholdet i bogen er ud over tidligere kapitler i en revideret form nye kapitler af tidligere forfattere samt kapitler af nye forfattere, som alle i kraft af deres forskning og praksisnære erfaringer bidrager med nye, interessante vinkler på det personlige lederskab. Samlet set tegner bogen en kvalificeret tilgang til det personlige lederskab, som opfylder behovet for litteratur om lederskab både på forskellige lederuddannelser og i en række andre lederfora. Vi håber, at bogen lever op til samme høje faglige niveau som tidligere udgaver. Der er fortsat lagt vægt på flerfaglighed, og de beskrevne teorier kan tilsammen ses som et billede på det personlige lederskab. Jeg håber, at læserne tager godt imod denne nye udgave af bogen, som er blevet til i intenst samarbejde mellem bogens forfattere og forlagsredaktør Peter Byriel. En stor tak til alle forfatterne for, at denne tredje udgave af bogen er blevet en realitet. Poula Helth Hellerup, marts 2013

8 INDLEDNING AF POULA HELTH Engang var virksomheder pyramider og bureaukratier. Det er de måske stadig. Men de er også og endda i stigende grad blevet hastigt skiftende enheder i forskellige horisontale varianter. Lederskab er derfor blevet stadig mere centralt i forhold til at lede og styre virksomheder. Lederen kan ikke længere bare fungere som en marionetdukke, der styrer pr. automatik, men må optræde som handlekraftig frelser, som er i stand til at fortolke, forløse og forlige situationer og stemninger. Dagens leder forsøger at skabe sammenhæng i det organisatoriske virvar. Han er vedvarende i gang med at pejle sig ind på nye retninger i det organisatoriske landskab. Mange organisationer fastholder billedet af, at de først og fremmest er pyramider, til trods for, at der i stigende grad er brug for lederskab, som agerer på tværs af vertikale siloer og søjler, hvis organisationer skal kunne løse de komplekse problemer, som de står over for. Derfor har også personlige egenskaber fået større og større betydning. Ledere skal i kraft af deres lederskabskompetencer kunne håndtere de mange uforudsete begivenheder, der opstår, når forandringstempoet accelererer. Ledere kan ikke hente grydeklare løsninger til ledelse, for ledelse kræver lederskab, et selvskabt lederskab. Deraf bogens titel. Bogen sætter ledelse lig med lederskab, fordi det at lede en virksomhed er at lede andre til at lede sig selv. Ledelse handler ikke længere om, hvordan man ud fra en rationel logik kan styre en virksomhed sikkert igennem fremtidens udfordringer. Heller ikke om at træffe de rigtige beslutninger, for ingen kan alligevel vide, hvad der er det rigtige, før begivenhederne indtræffer. Den rationelle logik, som klæber til forståelsen af ledelsesbegrebet, er ved at blive erstattet af en ny logik med det personlige lederskab i centrum for forståelsen af ledelse. Et lederskab, som ikke er maskinelt eller rationelt, men afhænger af den person, der leder i den givne kontekst. Lederskab skal hermed ses i et kontinuum mellem den enkelte leder og den organisatoriske kontekst.

9 12 INDLEDNING Det er en udvikling i forståelsen af ledelsesbegrebet, der understreges af, at netop lederskab er udpeget som den kreative kraft, der skal overskride paradokserne i den offentlige sektor hvor der er tale om en refleksiv kontrol af selvkontrol, en særlig dynamik mellem styring og frihed (Pedersen 2008a). Kort sagt er den direkte styring i et over-underordnelsesforhold erstattet af ledelse af selvstyrende enheder. Den traditionelle styringskæde er brudt. Og heller ikke den private sektor slipper for paradokser. Historisk set er vi nemlig ifølge professor Ove K. Pedersen hvirvlet ind i neoliberalismen, som er klangbund for vores virksomheder, ja, for samfundet. Neoliberalismen antager, at mennesket kan formes til at tænke økonomisk rationelt på samfundets vegne (Pedersen 2011). Der er bred enighed om, at lederskab er svaret på tidens komplekse udfordringer. Den neoliberale styringspolitik gør ifølge lektor og uddannelsesleder Dorthe Pedersen i princippet ledelsen af offentlige organisationer ustabil og skrøbelig (2008a). Lederskab kan ifølge Pedersen ses som et forhandlingsspil om lederens position, som varetagelse af et legitimt beslutningsgrundlag og som koordination gennem forhandlede relationer. Denne udvikling fordrer om noget etiske overvejelser om betydningen af et personligt lederskab. NY FORSTÅELSE AF LEDELSESTEKNOLOGIER De styrings- og ledelsesteknologier, vi kender i dag, er gennemsyret af en reguleret konkurrencemodel, der sikrer en dynamisk håndtering af de modsatrettede styringsprincipper, som bl.a. gør sig gældende inden for forskellige institutioner i den offentlige sektor (Greve 2008). Der er også gennemført en række styringsreformer i den private sektor, blandt andet i forbindelse med den verdensomspændende økonomiske krise i 2008, hvor vi har set mange eksempler på styring af de finansielle markeder. Som eksempel på forventninger til rationel styring blev Performance Management udviklet som en styringsteknologi på grundlag af teorier om økonomisk effektivitet. Formålet var at skabe det bedst mulige resultat med færrest mulige ressourcer, dvs. optimere output og minimere input. Performance Management har først og fremmest været brugt som organisationsudvikling for at effektivisere styringen, bl.a. også til kvalitetsudvikling og udvikling af multiple kulturer. Selv om diversitet også har været inkluderet i den organisationsudvik

10 INDLEDNING 13 ling, der er opstået i kølvandet på Performance Management, har hovedvægten dog fortsat været på bundlinjen (McKenzie 2001). Hvorfor skulle en økonomisk baseret styringsideologi ikke være en farbar vej for ledelse, kan man spørge. Hvordan adskiller den forståelse af lederskab, som denne bog udfolder, sig fra forståelsen af ledelse i en økonomisk baseret styringsideologi? Svaret er ikke enkelt, for der er ikke tale om et enten-eller. Vi har set en samfundsudvikling affødt af en økonomisk krise, hvor vi er kommet til kort i håndteringen af krisen, som også har haft en afledt effekt på udviklingen af velfærdssamfundet. I bogen Lederskabsreformen, baseret på 65 høringssvar fra beslutningstagere i den offentlige og den private sektor i Danmark, har professor Preben Melander sammenfattet nogle af de udfordringer, vi står over for i fremtidens velfærdsledelse. Lederskab har ifølge Melander i høj grad et opdragende udviklingsansvar, hvor lederen skal mobilisere sociale relationer, kollektiv responsivitet og fælles handlekraft. For at lederskabet kan rettes mod at opsøge og udvikle samfundets sociale normer, er der brug for lederskabelse eller lederdannelse, hvor lederskabet skal ses som led i en social praksis (Melander 2012). Melander er ikke den eneste, som gør op med de herskende styringsparadigmer og anbefaler kampen for det gode menneskeliv. Professor Ole Fogh Kirkeby mener, at vi står ved en skillevej i historien. Egeninteressen og et ensidigt fokus på økonomi skaber et samfund uden menneskelig handlekraft, for vi har ifølge Kirkeby lagt styringen i hænderne på marked og stat. Vi er nødt til at udvikle en bæredygtighed, hvor den radikale humanisme får en central betydning (Kirkeby 2011). Vi har, som Kirkeby påpeger, behov for at udvikle nogle universelle værdier, blandt andet igennem en ny forståelse af godhed, en form for etisk universalisme, hvor vi ved at have tillid til hinanden kan styrke og udvikle fællesskaber. Også professor Steen Hildebrandt har gennem de seneste år udtrykt nødvendigheden af et humant lederskab. For at være en god leder skal man ifølge Hildebrandt have god selvindsigt og konstruktive, realistiske relationer til andre mennesker (Hildebrandt og Stadil 2007). Et omdrejningspunkt for den menneskelige handlekraft kan ses i forhold til identitet, som i det postmoderne samfund har afgørende betydning for menneskets oplevelse af eksistens (Helth 2011). Fællesskabet opstår ikke af sig selv, fordi der er et stærkt fokus på individet, ikke mindst som følge af den betyd

11 14 INDLEDNING ning, der er lagt i forståelsen af selvrealisering og selvdannelse (Brinkmann 2005). Opfatter man med psykologen Svend Brinkmann fællesskaber som steder, hvor individer ikke blot har mulighed for at hente identitet, men også som steder, hvor individet er forpligtet på de værdier, som fællesskabet bygger på, giver det mening at tale om lederdannelse og lederskabelse i et etisk perspektiv. Lederskab kan hermed ses som betingelsen for at udvikle den organisatoriske identitet, hvor der er plads til både fællesskabet og den enkelte. Hvis lederskabet skal have en kollektivt skabende værdi, kræver det, at lederen tager afsæt i en kritisk vurdering af den vægt, der ofte bliver lagt på managementværktøjer. Vi kan ikke afskaffe styring, men ved at erkende, at vi ikke kan kontrollere organisationer med instrumentelle virkemidler, får styring et andet og mere frihedsskabende udtryk med et værdibåret og kritisk lederskab. Igennem de senere år har det været en udbredt antagelse, at ledere ikke bare kan trække på dominerende ledelsesdiskurser og styringsteknologier, men også skal kunne iagttage, hvordan ledelsesdiskurserne, styringsteknologierne og sprækkerne mellem dem skaber og leder vores organisationer, fordi de iagttager dem på særlige måder (Tangkjær og Thygesen 2008). Det er ledernes iagttagelse af deres egne iagttagelser som er konstituerende for den praksis, der skaber ledernes handlekraft (Pedersen, Greve og Højlund 2008). Organisationen er ikke længere givet på forhånd, og det bliver op til den enkelte leder konstant at definere dens præmisser og at forme sig selv i forhold til de skiftende mål (Amhøj 2010, Rose 1999). På den måde bliver det personlige lederskab til gennem det utal af måder, hvorpå den enkelte selv forsøger at forme, omforme, kategorisere, inddele og opdele sin personlighed med henblik på at lede sig selv og andre mod organisationens skiftende mål. FRA INSTRUMENTELT TIL RESPONSIVT LEDERSKAB Forudsætningerne for at begå sig som leder er således ikke blot at kunne trække på objektive styringsteknologier. Ledere må også anvende intimteknologiske greb så som coaching, for at ledelse af skiftende betingelser og mål kan finde sted. Meget tyder dog på, at bagsiden af de psykologiske og kognitive intentioner er, at de skaber en intimisering af arbejdslivet og gør grænserne i vores liv endnu mere flydende og uigennemskuelige. Ifølge arbejdslivsforskeren Anders Rastrup Kristensen skal videnarbejderen

12 INDLEDNING 15 i dag tage både hoved, hjerte og sjæl med på arbejde, for det er det hele menneske, virksomheden vil have (Kristensen 2011). Virksomheder lægger i dag vægt på, at de ansatte arbejder med selvudvikling. En antagelse om denne udvikling er, at teknologierne til udvikling i arbejdslivet ikke er gode nok, hvorfor de må udvikles og forfines og finde nye former (Åkerstrøm og Born 2001). En anden antagelse er, at intimteknologierne fortsat er vævet ind i de institutionelle forudsætninger, der ligger i den neoliberale styringsideologi. Her har den engelske sociolog Richard Senett et bud på, hvordan udviklingen af det fleksible menneske tager form under den moderne politiske økonomi. Senett skriver bl.a., at det postmoderne menneske har udviklet sig til et formbart selv, en collage af fragmenter, der uophørligt er under tilblivelse og modtagelig for nye erfaringer. Der er tale om et menneske, som kan indordne sig og tilpasse sig til fleksible institutioner og konstante risici (Sennett 1999: 150). Der er et stort behov for et lederskab, der arbejder med at transformere det udvendige forhold til et intenst og responderende forhold. Vel at mærke et responsivt lederskab med en menneskelig handlekraft. Modsat risikerer vi at lederskab legitimerer større grænseløshed og fleksibilitet uden respekt for vores eksistens som mennesker. Så bliver de nye lederskabsteknologier blot en fortsættelse af det neoliberale styringsparadigme i raffineret form. Transformationen må derfor indebære, at lederskab ikke kun tager afsæt i Performance Management, men også, som det allerede sker mange steder, i Performance Theory ud fra en række kreative, eksperimenterende former, så ledere kan afprøve og reflektere over her og nu processer som afsæt for fremtidens lederskab. I dette nye lederskab indgår blandt andet leg, spil og drama, som gennem interpersonelle relationer og sociale samspil bruges til at forstærke de horisontale aspekter i organisationer modsat de tidligere vertikale aspekter, der kan virke fastlåsende og kontrollerende (Schechner 1988, 2003). Betragter man udviklingen i ledelse som former, der i praksis lægger sig oven på hinanden, kan man se lederskab som noget, der afhænger af det strategiske i her og nu situationen. Den amerikanske forsker inden for performance studies McKenzie har udviklet en metamodel, hvor han forsøger at sammenbinde de organisatoriske paradigmer med kunstens paradigmer, således at både det det æstetiske og det sociale drama kommer i spil (McKenzie 2001). Vigtigst af alt er ifølge McKenzie, at lederskabet får mulighed for at udvikle sig i en stadig vekselvirkning mellem leg og virkelighed som gensidige bevægel

13 16 INDLEDNING ser, hvor publikum ikke er udenfor, men er medskabende deltagere i spillet i en vekselvirkning mellem leg og programmerede aktiviteter. Det er med en sådan forståelse ikke muligt at lægge en skarp sondring mellem styrings- og ledelsesteknologier. Man kan dog sige, at lederskab er nødvendigt for at realisere begge dele. Ud fra de former for lederskab, der har udviklet sig over tid, kan man opstille tre hovedkategorier, nemlig instrumentelt lederskab, diskursivt lederskab og responsivt lederskab. Instrumentelt lederskab Diskursivt lederskab Responsivt og nærværende lederskab Lineær tænkning Diversitet Stemning Single loop Double loop Virtualitet Dominans Forhandling Potentiale Delegering Funktionsspecialisering Ansvar som menneske Nedenfor er der en gennemgang af de tre former for lederskab. Instrumentelt lederskab Performance Management bygger på principperne fra Scientific Management og fastholder en lineær tænkning, selvom organisationernes intention er at arbejde med diversitet og inddrage kulturer i deres udvikling; grundlæggende fastholdes organisationen i tvangen til at maksimere output og minimere input. Fokus er på lederens ret til at have den dominerende indflydelse gennem sine beslutninger og fastholde styringen oppefra og ned. Den amerikanske professor Peter Vaill gør op med myten om, at ledere kan kontrollere det, der sker i virksomheden. Han kritiserer virksomheder for at bruge en statisk tilgang til ledelse i forhold til den omskiftelige virkelighed, han med en metafor kalder White Water, som hverken en konstant brusende flod eller stillestående vand, men nærmere en uforudset springflod (Vaill 1989). Han gør også op med myten om, at ledere kan få organisationer til at arbejde smartere. I alle tilfælde ender den slags intentioner kun med én ting, nemlig at alle skal arbejde hårdere. Desuden opridser Vaill en række myter, som fastholder billedet af et instrumentelt og rationelt lederskab, blandt andet, at lederskab bygger på forståelsen

14 INDLEDNING 17 af lederen som en person, der står i spidsen for en enkeltstående virksomhed uden indflydelse fra omgivelserne. Organisationer er ifølge Vaill baseret på objektiv målopfyldelse og brug af rationelle analysemetoder i forhold til forskellige former for indsats. Der er lagt et operationelt paradigme ned over virksomheder, som gør det vanskeligt at lede op imod den rationelle logik. Processer, relationer og intuition er ikke således ikke anerkendte fænomener inden for det instrumentelle lederskab. Samtidig er det vigtigt, at ledere kender den rationelle logik, for det instrumentelle lederskab kan ikke stå alene, når lederen skal skabe mening og fornyelse i organisatoriske relationer. Diskursivt lederskab Udvikling af systemteorier, som blandt andet har feedbackloops og anden ordens ledelse som metoder, fjerner ikke grundlæggende lederskabet fra den instrumentelle tænkning. Udviklingen inden for de kreative områder, blandt andet inspireret af systemteorier, bygger ikke på forståelse af sociale praksisser og kan derfor ikke umiddelbart integreres i organisationstænkning. For eksempel bruges refleksioner ofte til at skabe forståelse for eget lederskab i forhold til funktionsspecialisering og forhandlinger betinget af forskellige diskurser. Men refleksion har den akilleshæl, at den er bagudrettet, fordi refleksiv ledelse er optaget af det, lederen lige har gjort, og har svært ved at sige noget meningsfuldt, når det gælder fremtidens lederskab. Den bagudskuende indsigt hæmmes desuden af en hierarkisk orden, hvorfor lederen har svært ved at fjerne sig fra den magtfulde lederrolle. Der hersker et billede af, at der altid er nogen, man kan rapportere til, fordi Someone is in charge (Vaill 1989: 12). I virkeligheden hersker der ifølge Vaill en myte om ønsketilstanden i en organisation. Dette ønskebillede er en pyramide med en klar rangorden, hvorimod matrixmodeller og projektorganiseringer er uønskede og besværlige. De forstyrrer den ønskede orden. På den anden side kan man ikke, når autoriteten med Vaills udtryk først er ude af flasken, genskabe det oprindelige hierarki. Problemet med systemteorien er ifølge McKenzie, at den til trods for, at den advokerer for en mere naturalistisk tilgang, alligevel tit ender i en maskinmodel. Dog er fordelen, at systemteorien bringer performance ud af fokus på individuelle præstationer og i højere grad sætter fokus på de organisatoriske aspekter (McKenzie 2001). Det er således vigtigt, at ledere kender de diskurser, hvor deres lederskab udspiller

15 18 INDLEDNING sig, blandt andet for at kunne se betydningen af forskellige forretningsmæssige strategier i forskellige kontekster. Men den diskursive tilgang bør ikke stå alene. Der er også behov for et responsivt lederskab. Responsivt og nærværende lederskab Ved at respondere på det, der sker her og nu, kan ledere medvirke til at skabe et levende liv i organisationen, som opleves som intens og fuld af energi, fordi det også frigør potentialer. 1 Ledere såvel som deres omgivelser skal finde mod, så de kan invitere hinanden ind i arbejdet med at lede på kreative og originale måder, hvor man ser hinanden som del af en social praksis og føler ansvar for fællesskabet. På den måde kan man sammen skabe og give hinanden både individuel og kollektiv identitet. For at kunne respondere på det, der sker, skal man som leder bruge sine sanser. Sanser udmærker sig ved, at de aktualiserer vores nærvær i mødet med hinanden. Det instrumentelle og diskursive lederskab kan ikke skabe giver ikke plads til en oplevelse af stemninger, fordi de to former for lederskab har fokus på, henholdsvis hvordan fremtiden afviger fra de på forhånd givne mål, og på refleksioner over fortiden. At det ikke er let at gå skridtet til det responsive og nærværende lederskab kan bl.a. skyldes den fastholden og forskansning i organisationer, som den tysk-amerikanske ledelsesforsker Otto Scharmer har skrevet om i forbindelse med Teori U (Scharmer 2010). At også ledere kan have tendens til at holde på deres egne synspunkter og nogle gange undertrykke andres, kan være ganske udbredt i en verden fyldt med konkurrence (os mod dem) og fastlåsning af situationer som følge af kriser og konflikter. Evnen til at udvikle en dialogisk kultur som Scharmer beskriver, kræver at man som leder kan overvinde den strategiske, strukturelle og kulturelle kløft, der kan være mellem lederens ønske om den åbne dialog og udfordringen fra de ydre rammer. Det responsive lederskab skal, for at kunne virke åbnende i forhold til omgivelserne skabe et niveau for både dialog, som sker ved at lederen stiller refleksive spørgsmål, og presencing, det vil sige at lederen har mod til at tale ud fra et kreativt skabende flow, hvor han evner at lytte til den opstående fremtid. 1 Begreberne energi, intensitet og bevægelse er danske betoninger af det engelske ord affect. Affekt er et begreb, der er udviklet af den nederlandske filosof Spinoza ( ), som er kendt for at arbejde med den dobbelte bevægelse, at når vi rører andre, så bliver vi samtidig også selv rørt (Spinoza 1985).

16 INDLEDNING 19 Fremtidens responderende leder er interesseret i at aktualisere intensitet og energi, velvidende at det fortsat er nødvendigt at arbejde med et instrumentelt og diskursivt lederskab, og at der aldrig kan skabes en situation med fuld konsensus. Der vil altid kunne opstå White Water. Dilemmaerne er en iboende forudsætning for ledelse. De ødelæggende økosystemer vil ifølge Scharmer bestandig udfordre de kreativt skabende økosystemer i organisationen. Det er den udfordring, den responderende og nærværende leder skal lære at håndtere. BOGENS SIGTE Der er, som denne indledning betoner, behov for at finde nye forståelser af ledelse, som svarer til de udfordringer, ledere har i det postmoderne og poststrukturalistiske samfund, hvor rammer og strukturer løbende forandres og på mange måder kan siges at være flydende. Ofte bliver man i ledelseslitteraturen præsenteret for nye begreber, som skal skabe overblik og fornyet handlekraft. Men der findes ikke afgrænsede begreber og da slet ingen hyldevarer, som passer til alle de skiftende ledelsesudfordringer, der er i organisationen i dag. Der kan umuligt kun være en enkelt tilgang til at forstå lederskab, selv om der er en tendens til, at hver enkelt af de mange teorier på området forsøger at tage monopol på at være den rigtige, når det gælder lederskab. Denne bog lægger op til en flerfaglighed i opfattelsen af lederskab og vægter at skabe et sammensat billede af begrebet, da ingen teori i sig selv formår at beskrive det personlige lederskab i sin helhed. Formålet med bogen er desuden at samle temaer, som indgår i Diplomuddannelsen i ledelse under kurset Det personlige lederskab samt på masteruddannelser og andre steder, hvor studerende arbejder med det personlige lederskab som tema. Med denne bog får den studerende en samlet tilgang til området. Erfaringen fra undervisning i Det personlige lederskab viser, hvor stor betydning det personlige lederskab har fået, og hvor meget den bog allerede har bidraget med til dannelsen af en ny forståelse af lederskab. Bogen giver viden om centrale elementer i forbindelse med det personlige lederskab, der gør lederen i stand til at kende, vælge, anvende og udvikle forskellige ledelseskompetencer og ledelsesidentiteter i relation til egne ledelsesmæssige udfordringer. Der gives indsigt i forskellige ledelsesteorier, strategier og metoder med afsæt i et samfunds- og videnskabsteoretisk grundlag. Lederen får på baggrund af denne

17 20 INDLEDNING indsigt mulighed for at erkende, hvad forskellige ledelsesteoretiske tilgange betyder for synet på forskellige ledelsesidentiteter i relation til den helhed, som lederen er en del af. Det er vigtigt, at teorierne ikke står som uimodsagte sandheder om lederskab, men at de afprøves, udvikles og forankres i lederens egen praksis. Teorierne om det personlige lederskab bør ikke blindt overføres, men i langt højre grad tilpasses og formes afhængigt af den enkelte leders kontekst. Først her giver det mening at tale om lederskabelse. Bogen har som intention at bidrage til det ansvar, ledere har for at varetage magt på en etisk forsvarlig måde, hvor der altid må være en indre dialog hos lederen om balancen mellem hensynet til den enkelte og til helheden. Ingen leder er uden blinde pletter, om end han eller hun mestrer et nok så vellykket personligt lederskab. Derfor kan bogens forskellige bidrag forhåbentlig hjælpe ledere til at udvikle en øget menneskelig og organisatorisk opmærksomhed. Netop forskelligheden skaber mulighed for, at man med én teori kan opdage noget, som en anden teori ikke iagttager. BOGENS IDEGRUNDLAG Som optakt til bogens kapitler præsenteres en række gennemgående temaer, som på forskellig måde afspejler sig i bogens kapitler. Temaerne er: 1. Lederrollen i en ny forståelse 2 Lederen som en person i relationer 3. Metapositioner skaber diskursiv indsigt 4. Mellem kontingens og tydelighed 5. Lederen i dialogiske processer 6. Moderne magt og ledelse 7. Filosofiens bidrag til lederskabet 8. Lederskab som transformation 9. Udvikling af menneskelige ressourcer 1. Lederrollen i en ny forståelse Ledelse skabes ved, at lederen som person tager udfyldelsen af lederrollen på sig, skriver Betina Rennison i kapitlet Selvskabt ledelse. Ledelse tildeles ikke automatisk ud fra et fagligt medlemskab af en given profession eller en formel

18 INDLEDNING 21 placering i et stillingshierarki, som vi har gjort tidligere. Der tilbydes i dag ingen fast forankring, og der bliver derfor aldrig tale om en klar rollebeskrivelse med faste forventninger, som der kan knyttes an til i udøvelsen af ledelse. Der er ingen ydre instans at henvise til, ingen færdigdesignet rolle at spille. Det velkendte formelle og faglige lederskab suppleres af idealet om det personlige lederskab, hvor lederen træder i karakter som leder ved i den givne situation at vælge, skabe og lede sig selv til ledelse gennem en kontinuerlig selvrefleksion og selvtransformation. Når det personlige spiller en så fremtrædende rolle i ledelse, skyldes det, at grænsen mellem rolle og person har rykket sig. Ledelsesidealet er, at lederen selv sætter ledelsesidealet. Lederen må selv finde ud af, hvad der forventes, og selv vælge at definere sit lederskab. Lederen skal selv trække grænsen mellem, hvad der er person, og hvad der er rolle. Lederen må til stadighed arbejde med sig selv og sit eget lederskab. Lederrollen italesættes som en internaliseret praksis i den enkelte person, hvor rollen består i at skabe rollen. Ledere har også ofte flere roller afhængigt af, hvilken kontekst de indgår i. Ledere kan gå ind og ud af rollerne, og de kan indtage flere forskellige positioner. Rollen er ikke det hele menneske, men kun et begrænset, relevant udsnit heraf. Vi går ifølge Rennison fra at være rolletager til rollemager. Denne problematik beskrives af Kristoffer Lande Andersen i kapitlet Ledelse og autoritet. Når lederen mister den rollebaserede autoritet, der tidligere lå i den formelle lederrolle, må lederen forsøge at kompensere gennem en udvidelse af den personbaserede autoritet. Autoriteten hænger blandt andet sammen med, om medarbejderne anerkender den måde, hvorpå lederen som person udfylder rollen. Det er ikke tilstrækkeligt, at medarbejderne anerkender den autoritet, der ligger i selve lederrollen, de skal også anerkende den person, der udfylder rollen. Det indebærer blandt andet, at lederen må investere mere af sig selv og sin person i lederrollen og være mere til stede psykologisk set. At basere sin autoritet på personen giver ikke kun lederen større frihed til at indgå i forskellige positioner, men også større sårbarhed. Lederen skal kunne rumme både sin egen og andres opfattelse af autoritet. Det hurtige forandringstempo i organisationerne og presset fra det omgivende samfund sætter en række vilkår for, hvordan lederrollen overhovedet kan udfyldes. Udviklingen stiller nye krav til lederen som person. En af konse

19 22 INDLEDNING kvenserne af skiftet fra rollebaseret til personbaseret autoritet er, at lederen ikke længere kan udvise den sikkerhed og magt, der tidligere fik medarbejderne til at identificere sig med ham som chefen, den, man så op til. Lederen har mistet noget af sin autoritet. Dette autoritetstab forsøger lederen at kompensere for ved i højere grad at træde i karakter i lederrollen og udfylde den med personlige egenskaber, som ellers fortrinsvis hører privatsfæren til. 2. Lederen som person i relation Ligesom rollebegrebet har ændret betydning, fordi lederen gennem sin person selv skal skabe rollen, må persongrebet også tilskrives en ny betydning. Personbegrebet sigter ifølge Betina Rennison mod tilskrivning af en forventning om en bestemt adfærd hos et menneske. Personbegrebet er en forventningskonstruktion, som en organisation tillægger sine individuelle medlemmer. Organisationen gør således mennesker til bestemte personer ved at tilskrive dem bestemte, forventede egenskaber og adfærd. Det er lederen, der i kraft af sin organisatorisk tilpassede personlighed selekterer og reflekterer ledelse, og som til stadighed arbejder med sig selv og sit eget lederskab. Ingen andre kan gøre det, og dog kan lederen kun gøre det i relation til andre, ofte i en forhandlet og dermed afgrænset zone, hvor lederen har sagt ja til at stå i spidsen for og lede andre og dermed varetage en særlig opgave, et særligt ansvar, som ikke kan lukkes ned, når lederen holder fri. Selvom lederens personlighed er afgrænset til opgaven, er lederen dog fortsat et helt menneske og ikke en maskine. Her er det samtidig vigtigt at huske på, at lederrollen aldrig tilhører den enkelte leder. Den tilhører organisationen. At lederrollen i dag forudsætter et personligt lederskab og ikke som tidligere brug af hierarkier og manualer, er noget andet. Organisationer er i dag ofte relationsskabte og selvledende og vil derfor have behov for relationelt baseret lederskab. Som Poula Helth skriver i Ledelse i den relationsskabte organisation, skal man som leder kunne få holdet til at spille sammen om at udvikle strategien. Det kan aldrig blive et enkeltmandsjob, uanset hvor meget de personlige kompetencer er i spil. Organisationer omformes bestandigt, de har ofte en flydende karakter, og derfor er der behov for, at lederskabet sker gennem en løbende proces i de relevante relationer i den givne kontekst.

20 INDLEDNING Metapositioner skaber diskursiv indsigt Lederen forvalter grænsen mellem organisationen og organisationens omgivelser, hvorfor lederen også skal kunne afpasse organisationens aktiviteter og selvforståelse efter omgivelsernes behov. Lederen varetager således relationen til medarbejderne, men skal samtidig holde øje med og agere i forhold til relationerne til omgivelserne. Denne grænseposition stiller store krav til lederens vurderingsevne. Lederen skal kunne skifte mellem at iagttage og deltage i forhold til den indre organisation og den ydre verden. Der skal hele tiden findes afvejninger mellem det, der sker i relationen mellem medarbejdere indbyrdes og mellem medarbejdere og kunder, borgere og brugere. Lederens opgave er på én og samme tid at kunne iagttage og deltage i processerne og intervenere i det, der opstår. For at kunne skabe nærvær og iagttagelse på samme tid kræver det udvikling af metakompetencer hos lederen for at skabe en distance til bl.a. rutiner, rammer, retninger og resultater for derved at kunne forme dem på ny. Poula Helth beskriver i kapitlet Ledelse i den relationsskabte organisation, hvordan lederen i kraft af en metaposition kan anvende anden ordens-ledelse, hvor han stiller sig uden for handlingen og samtidig er en del af den. Lederen har her brug for refleksivt nærvær. Lederen skal kunne reflektere; det er en del af hans afsæt for at være i en metaposition. En position, der er vigtig for at varetage opgaven med at kunne forholde sig refleksivt til flere forskellige forestillede virkeligheder samtidig. Men lederen skal ikke alene kunne reflektere, han skal også kunne respondere og vise nærvær. Refleksion er en vigtig ledelseskompetence, som beskrives af Betina Rennison i kapitlet Refleksiv ledelse, hvor refleksion beskrives som det, der på én gang er at tænke sig om og at tænke sig selv om. Det er med andre ord evnen til i tid og rum at perspektivere sine tanker, tale og handlinger ved at sætte sig i andres sted. Refleksion er at anlægge en metaposition og dermed skabe tilbageblik og overblik, som muliggør, at lederen kan se og indse, hvad han har gjort, hvorfor, hvordan og med hvilke konsekvenser. Refleksionens udsyn og fremsyn muliggør, at lederen mentalt kan teste alternativer og navigere mod en forestillet fremtid. Lederen må således underlægges en selvrefleksion, hvor han ikke bare konstituerer sig selv som leder, men også reflekterer over denne konstituering og

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Læring i praksis vejen til bedre lederskab et nyt forskningsprojekt på CVL

Læring i praksis vejen til bedre lederskab et nyt forskningsprojekt på CVL Læring i praksis vejen til bedre lederskab et nyt forskningsprojekt på CVL af Poula Helth, september2012 Formål Projektet tager afsæt i virksomheders konkrete, livgivende lederskab. Projektets formål er

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

At spotte og udvikle talenter. Ole Fogh Kirkeby

At spotte og udvikle talenter. Ole Fogh Kirkeby At spotte og udvikle talenter Ordet talent Via latin talentum fra græsk talanton, balance, vægt, pengesum af stor værdi Fra PIE *tel-, *tol- at løfte, at udholde, at tåle, at tolerere. tilbøjelighed, disposition,

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

LEDELSE UNDER FORANDRING

LEDELSE UNDER FORANDRING ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9 Indholdsfortegnelse INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING............... 9 1 KOMMUNIKATIONSKULTUR.................... 13 Kommunikative kompetencer............................13 Udvælgelse af information................................14

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Af Morten Novrup Henriksen. Et begreb

Af Morten Novrup Henriksen. Et begreb Mobning under lup Et mobbeoffer, en skurk, en næsepillende tilskuer og en uduelig leder. En stærk, en svag. Måske er diskursen og de mulige positioner i psykologernes tilgang til mobning ikke så konstruktive.

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3:

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: 1) Beskriv nogle forhold ved det senmoderne arbejdsliv, der kan give anledning til opståelsen af psykiske konflikter og har betydning for

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen PÆDAGOGISK REFERENCERAMME Handicapafdelingen Februar 2009 Pædagogisk referenceramme for Handicapafdelingen i Frederikshavn Kommune Serviceloven som rammesættende udgangspunkt Handicapafdelingens pædagogiske

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Institut for Dynamisk Lederskab

Institut for Dynamisk Lederskab Grunduddannelsens formål og værdigrundlag Grundforløbet tager afsæt i humanistisk og eksistentiel psykologi med fokus på det personlige lederskab. Derved lærer du coaching, hvis særkende er anerkendende

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Indhold. Forord 9. 1 At frembringe viden om praksis 13

Indhold. Forord 9. 1 At frembringe viden om praksis 13 Indhold Forord 9 1 At frembringe viden om praksis 13 Forholdet mellem teori og praksis 14 Viden som konstruktion 15 Teori om det sociale som analyseredskab 17 Forholdet mellem intention og handling 19

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Arbejde, selvrealisering og fællesskab: Konflikter og dilemmaer. Oplæg ved lektor i Sociologi, Anders Petersen

Arbejde, selvrealisering og fællesskab: Konflikter og dilemmaer. Oplæg ved lektor i Sociologi, Anders Petersen Oplæg ved lektor i Sociologi, Anders Petersen 1. Forandrede normative krav til arbejdet hvad anerkendes? 2. Nutidens (grænseløse) arbejde og fællesskab. 3. Konflikter. Vi har de sidste 40-50 år bevæget

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Muligheder, udfordringer og dilemmaer i forbindelse med coaching i en organisatorisk kontekst.

Muligheder, udfordringer og dilemmaer i forbindelse med coaching i en organisatorisk kontekst. Muligheder, udfordringer og dilemmaer i forbindelse med coaching i en organisatorisk kontekst. Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult 1 Hvem er vi? Chefkonsulent Gert

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning FTHF s efteruddannelseskursus 17.9.2015 1 Oplæg og dialog om centrale fokuspunkter og dilemmaer i rapportskrivning. Hvordan kan tale-hørelæreren forme sin rapport,

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT TEORI U: Skabende nærvær nærvær i samskabende strategiske processer OPPMERKSOMT NÆRVÆR I ARBEIDSLIV OG LEDELSE OSLO 8.- 9. november 2013 IKKE GENTAGE FORTIDENS MØNSTRE OG VANER

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Velkommen til 4. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Velkommen til 4. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Velkommen til 4. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Karsten Juul-Olsen Dorte Venø Jacobsen Karsten@cubion.dk Dagsorden for i dag Velkomst og sang Dagens program og logbøger Hildebrandt

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI. Relationskompetent ledelse

RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI. Relationskompetent ledelse RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI Relationskompetent ledelse Den ledelsesmæssige udfordring: Åbenhed, forhandling og responsivitet versus handlekraft Ledelsesperspektiver To forskellige

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet

Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet 1 Catharina Juul Kristensen, lektor ved Institut for samfundsvidenskab og erhvervsøkonomi, RUC. Indledning I dette

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag Skabende kunstterapi Hanne Stubbe teglbjærg a arh u S u nivers itets forlag SKABENDE KUNSTTERAPI Hanne Stubbe Teglbjærg SKABENDE KUNSTTERAPI Aarhus Universitetsforlag a Skabende kunstterapi Forfatteren

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere