Kompendium til faget Projekt-Praksis side 1 Performance Management / MAK Erhvervsakademi Roskilde, september Kompendium til faget

Transkript

1 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 1 Kompendium til faget Projekt- Praksis September 2004 Erhvervsakademi Roskilde Erik Staunstrup

2 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 2 Materiale til Projekt-praksis Indhold: 1. Projektstyring Om kunst og projekter Projektforståelse... 4 Et performance-projekt... 8 Gruppeopgave 1: Ansvarsfordeling i en kunstnerisk skabelsesproces Overordnet model Faser og forløb Faser Vandfald eller spiral Gruppearbejde 2: Opstil model Projektstyring Tidsstyring Indholdsstyring Gruppearbejde 3: Planlæg forløb Risikostyring Gruppearbejde 4: Planlæg forløb Opsummering Projektledelse og projektkultur Projekttyper Projektkultur Kombinationsmuligheder Projektledelse Gruppearbejde 3: Faser og ledelse Usikkerhed og samarbejde Opsummering Egen model... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3. Projektværktøj Overblik over hele processen Tommelfingerregler Værktøjer Gruppearbejde 4: Afprøv et værktøj Opsummering Færdiggør egen håndbog Evaluering... 57

3 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 3 1. Projektstyring 1.1 Om kunst og projekter Golden Days in Copenhagen er en historisk kulturfestival, som tager udgangspunkt i 1890 ernes København. Ulla Tofte, leder af Golden Days, sidder ved roret, når de gyldne tre uger for sjette gang åbnes på fredag. Her fortæller Ulla Tofte om nedtællingen til Golden Days: Vi gik faktisk i gang, da den sidste festival sluttede for 2 år siden. siger Ulla Tofte. Vi regnede med at festivalen skulle byde på 200 arrangementer, men det er faktisk endt med, at programmet indeholder 300 arrangementer, som vi har brugt tid på at passe ind. Derudover har vi også selv produceret nogle ting, blandt andet en fotoudstilling med 100 portrætter af hverdagsfolk fra København, hvor man kan se alt fra den ukendte luder på Vesterbro til den store erhvervsmand C. F. Tietgen, som blandt andet grundlagde ØK. I de sidste dage før festivalen skal jeg sørge for, at alle arrangementerne ude i byen er på plads og klar. Golden Days foregår i høj grad ude i byen, da vi gerne vil vise københavnerne den arkitektur, som blev skabt i 1890 erne, blandt andet Københavns Rådhus, D Angleterre og den spændende nouveaubygning Løvenborg på Vesterbrogade. Der vil være særåbninger og guidede ture i dele af bygningerne, hvor man ellers ikke kan komme ind. Jeg har også travlt med at forberede Golden Days-åbningsfesten på lørdag, hvor vi inviterer alle ind til dans på Plænen i Tivoli. Kulturminister Brian Mikkelsen kommer ned på Kunstindustrimuseet og åbner Golden Days, Det vil være min opgave at sørge for at få inviteret alle gæster, og at de føler sig godt tilpas, siger Ulla Tofte. (Berlingske Tidende, 30. august 2004) Denne beskrivelse af en kulturfestival viser i korte træk de arbejdsopgaver, der er forbundet med den rent praktiske tilrettelæggelse af kulturfestivalen, samtidig med at det indholdsmæssige og kunstneriske i de mange arrangementer skal afstemmes og koordineres, så det er med til at give et indtryk af København i 1890 erne. I modsætning til Golden Days er forestillinger på teatre og andre kunstneriske optrædener, filmproduktioner, musikopsætninger og lignende præget af, at det er det kunstneriske islæt, der er styrende for den pågældende forestilling/produktion, mens de praktiske og tekniske rammer nærmest tages for givet, eller i bedste fald tages som noget man rekvirerer, omstrukturerer igen og igen og ikke mindst opfinder på ny adskillige gange undervejs. Et ensidigt syn på en forestilling/produktion/optræden/event eller kulturfestival som eksemplet ovenfor som enten noget rent kunstnerisk, eller noget rent praktisk/teknisk betyder, at styring af opgaver, tid og ressourcer ofte bliver meget problematisk og ender i

4 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 4 konfliktfyldte situationer, der kan afføde store frustrationer og i værste fald dræne arrangementet for energi. Derfor er det nødvendigt ikke alene at fokusere på en professionel kunstnerisk udformning af et arrangement, men også at fokusere på en professionel styring og ledelse af den praktisk/tekniske proces, der til syvende og sidst fører frem til arrangementet. Ved at definere en forestilling/produktion/optræden/event som et projekt åbnes der mulighed for at opnå en mere afbalanceret fokusering gennem de betragtningsmåder, metoder og værktøjer, som anvendes i forskningsmiljøer og erhvervsliv, hvor styring af opgaven, tidsrammen og ikke mindst ressourcerne er af største vigtighed. Udfordringen består i, at kombinere de kunstneriske idéer, der i sin grundform er uinteresserede i ressourcer og tidsrammer med en professionel styring af netop tid og ressourcer, så der opstår den højest opnåelige grad af dynamik og kreativitet, samtidig med, at tidsramme og budget overholdes! Materialet her forsøger at forene disse to umiddelbart modstridende arbejdsmåder for gennem en anskueliggørelse af projektorganisation og dens muligheder i et kreativt miljø at åbne for forhåbentlig afklarende diskussioner undervejs. 1.2 Projektforståelse Begrebet projekt stammer fra latin og betyder at lave et udkast eller en plan. Det vil sige, at det at projektere er det samme som at planlægge. Indenfor teater, event, filmproduktion og andre kreative fag bruges ord som en forestilling eller en produktion i stedet for et projekt, men i dette materiale vil benævnelsen projekt blive brugt, for at fastholde den oprindelige betydning det at planlægge. Et projekt er løsningen af en opgave inden for en given tidsramme ved hjælp af tildelte ressourcer For at kunne gennemføre et projekt, eller det at projektere (planlægge), kræver det, at man kan definere en opgave, at der er en tidsramme og endelig, at man har nogle ressourcer til rådighed.

5 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 5 Opgavebeskrivelse Tidsramme Ressourcer Fig. 1.1: Grundelementerne i et projekt Umiddelbart tyder elementerne i figur 1.1 på, at et projekt består af nogle rimeligt håndterbare og definerbare elementer, som man let kan flytte rundt med og dermed få en planlægning til at gå op. På skrivebordet vil det naturligvis let kunne lade sig gøre, men et element som ressourcer rummer ud over økonomi, materialer og faciliteter også ressourcen menneskelig arbejdskraft, og netop den ressource kan vanskeligt styres fra et skrivebord. Det vender vi tilbage til i afsnittet om projektledelse. På figur 1.1 er der rundt om de tre elementer tegnet en cirkel, der angiver projektets grænse til omverdenen. Ud over at få afklaret de tre grundelementer opgavebeskrivelse, tidsramme og ressourcer er afklaring af grænsen i forhold til ledelse og ansvar blandt de vigtigste prioriteter inden et projekt starter. For langt de fleste virksomheder gælder, at der eksisterer en organisationsplan, der viser, hvem der har ledelsen eller kommandoretten over hvem set oppefra og ned. Hvis man læser organisationsplanen nedefra og op, giver den udtryk for hvem der står til ansvar overfor hvem. I figur 1.2 er opstillet en organisationsplan for et projekt i en virksomhed. Organisationsplanen for den eksisterende virksomhed kaldes basisorganisationen, idet man må antage, at det er nogle strukturer mellem de ansatte, der eksisterer over længere tid. Ved siden af er vist en projektorganisation, der er kendetegnet ved kun at gælde i den periode, hvor projektet løber. De tre grundelementer fra figur 1.1 er i denne tegning en del af projektorganisationen.

6 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 6 Projektorganisation Basisorganisation Direktør Styregruppe Udlvikl.chef Salgschef Prod.chef Projektgruppe Medarb. Medarb. Medarb. Medarb. Skillelinie mellem basis- og projektorganisation Figur 1.2: Projektorganisation I figuren er der vist en skillelinie mellem basis- og projektorganisationen. Det betyder, at man skal være opmærksom på, at der er tale om 2 forskellige organisationer, med hver sit kommando- og ansvarsforhold. Det er altså ikke sådan, at direktøren uden videre kan overskride skillelinien og bestemme det hele i projektorganisationen her er han sammen med udviklingschefen og salgschefen i styregruppen, og det er dermed denne gruppe, der har ansvaret for projektet. Det er vigtigt at være meget bevidst om denne ansvarsmæssige skillelinie mellem de to dele af organisationen også selv om de rent fysisk foregår i de samme rammer og deler fælles ressourcer. Hvis man ikke er i stand til at definere ansvarsområdet for projektet og overlade ansvaret til en projektleder, så er der i virkeligheden ikke tale om, at man har igangsat et selvstændigt projekt så kan man i bedste fald tale om en arbejdsgruppe! I praksis nedsætter man en projektgruppe ved at udvælge medlemmer til gruppen fra de funktioner i virksomheden, som berøres af projektet. Medlemmer af en projektgruppe vil ofte være kendetegnet af en eller flere af disse karakteristika: - at være beskæftiget inden for det fagområde, som projektet drejer sig om - at have erfaringer med at arbejde inden for området - at have indsigt i den fremtidige udvikling på området - at have indblik i teknologiske og/eller administrative opgaver knyttet til området - at have beslutningsmyndighed på området - at have ansvar for ressourcerne på området Disse karakteristika åbner for, at en projektgruppe består af medlemmer fra virksomheden, der arbejder med området til daglig. Samtidig med åbnes der for at tilknytte konsulenter til

7 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 7 opgaven. Konsulenter kan være i den klassiske forståelse: specialister udefra; men der kan lige så godt være tale om, at det er specialister, der er ansat i andre funktioner i virksomheden. Når projektgruppen er nedsat udpeges der en projektleder (eller projektgruppen udpeger selv en projektleder iblandt medlemmerne). Samtidig nedsættes der en styregruppe for projektet. En styregruppe består af ledere fra virksomheden, der har den fornødne indsigt i projektområde til at kunne udforme mål og strategier for projektet. Det er almindeligt at projektlederen er medlem af både projektgruppen og styregruppen for derved at kunne koordinere arbejdsindsatsen og virke som bindeled mellem de to grupper. I figur 1.2 er det udviklingschefen der er projektleder, og medlem af både styregruppe og projektgruppe. Formålet med at nedsætte dels en styregruppe, dels en projektgruppe er, at styregruppen populært sagt er udenrigsministerium for projektet, hvor projektgruppen er indenrigsministerium. Der er tale om en arbejdsdeling, men samtidig også en ansvarsfordeling mellem de to grupper: Styregruppens ansvar er, at repræsentere projektet overfor omverdenen, bl.a. ved hele tiden at sørge for, at omverdenen har kendskab til projektets indhold, omfang og fremdrift. Det er også styregruppens ansvar at sørge for, at der er de ressourcer til rådighed, som projektet har behov for, for at kunne lykkes. På den anden side er det også styregruppen, der overfor omverdenen står til ansvar for om projektet lykkes. Derfor er en vigtig opgave for styregruppen at formulere opgavebeskrivelse, tidsramme og ressourceramme. Projektgruppens ansvar er at udføre de arbejdsopgaver, der er knyttet til ptojektets formål. Dvs. i et udviklingsprojekt skal projektgruppen sørge for at analysere situationen, komme med løsningsforslag, beregninger af konsekvenser og planer for udførelsen. Når beslutningen om hvilket løsningsforslag der skal vælges er foretaget i samarbejde med styregruppen, så er det projektgruppen, der sørger for gennemførelse og evaluering af projektet. Projektgruppens opgaver - gennemføre analyser - udarbejde løsningsforslag - opstille planer for aktiviteterne - afprøve de foreslåede løsninger - implementer og evaluere den/de valgte løsninger - dokumenter resultaterne - udarbejde rapporter til styregruppen Styregruppens opgaver - formulere baggrunden for projektet - formulere opgavebeskrivelse, tidsramme og ressourceramme - opstille mål og strategier for projektet - sørge for de nødvendige ressourcer - overvåge og evaluere projektforløbet - deltage i valget af løsning Med denne opdeling af arbejdsopgaverne er grundelementerne fra fig 1.1: opgavebeskrivelse, tidsramme og ressourcer, tilsyneladende lagt i hænderne på styregruppen. Imidlertid kan styregruppen ofte ikke selv formulere rammerne for disse tre

8 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 8 grundelementer, uden at have et meget tæt samarbejde med projektgruppen, hvis opgave det er, at sørge for analyse af situationen og udarbejdelse af løsningsforslag og konsekvenser. Styregruppe og projektgruppe er derfor som udenrigs- og indenrigsministerium to sider af samme sag. Der er tale om en arbejdsdeling i internt arbejde i projektet og eksternt arbejde i forhold til omverdenen. I begge grupper er det grundelementerne opgave, tid og ressourcer, der er omdrejningspunktet. Det overordnede ansvar for projektet er imidlertid styregruppens, derfor er det også her de endelige beslutninger om projektets tre grundelementer træffes. Et performance-projekt I det foregående er organiseringen af et projekt beskrevet, som det typisk foregår i en virksomhed. I dette afsnit vil vi prøve at overføre dette til projekter indenfor teater, film, event eller performance. Første trin i organiseringen er at få fastlagt en organisationsplan, der angiver, hvem der har kommandoret og ansvar i basisorganisationen, der f.eks. kan være et teater eller en filmproduktion og hvem der har kommandoret og ansvar for det pågældende projekt/forestilling/produktion. Den første udfordring er, at det er de færreste kreative organisationer eller projekter, der har beskæftiget sig med at fastlægge kommandoret og ansvar, idet det tankemæssigt ligger langt fra de kunstneriske idéer, som f.eks. et teater eller en produktion baserer sig på. Selvom det virker malplaceret i en idéudviklings- og skabelsesproces, så er det af stor vigtighed for at den daglige styring af et projekt/ en forestilling/produktion kan foregå dynamisk og fremadrettet, uden til stadighed at skulle tage stilling til hvem, der skal bestemme hvad! Den følgende figur er tegnet ud fra en idé om, hvordan en ideel organisationsplan for et teater kunne se ud, sådan at både projektet/forestillingen og selve teateret på bedst mulig måde kan styre opgave, tid og ressourcer.

9 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 9 Projektorganisation Basisorganisation Teaterdirektør Styregruppe: Teaterdirektør Teknisk Chef Produktionsleder: Scenograf Kunstnerisk leder: Instruktør Instruktør Skuespiller Skuespiller Kunstnerisk Medarb. Scenograf Teknisk chef Økon.chef Projektgruppe: Produktionsleder: Scenograf Medarb. Medarb. Medarb. Medarb. Kunstnerisk leder: Instruktør Medarbejdere tilknyttet produktionen Skillelinie mellem basis- og projektorganisation Fig. 1.3 Eksempel på projektorganisation for et teater Som det ses af figuren er der væsentlige forskelle på at drive et projekt i en virksomhed og på et teater. Først og fremmest vil et projekt på teateret været præget af, at der er en kunstnerisk leder i form af en instruktør, der vil være tæt knyttet til selve projektet. Man kan diskutere hvorvidt en instruktør kan betragtes som en del af basisorganisationen, og da med direkte reference til teaterdirektøren, eller om en instruktør kan betragtes som en konsulent, som teatret henter ind udefra med direkte tilknytning til projektet. Den samme diskussion kan føres om hvorvidt skuespillere og andre kunstneriske medarbejdere egentlig har en plads i basisorganisationen eller om de udelukkende er tilknyttet et bestemt projekt. På figur 1.3 er både instruktør, skuespillere og kunstneriske medarbejdere indtegnet på basisorganisationsplanen, men dog med en stiplet linie, for at angive, at hvis der er tale om en plads i organisationsplanen, så vil det i så fald være med reference direkte til teaterdirektøren, idet man må formode, at der eksisterer en kontrakt, hvor teaterdirektøren tegner teateret.

10 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 10 Det er dog vigtigt at fremhæve, at i det øjeblik man på teateret nedsætter en projektorganisation bestående af en styregruppe og en projektgruppe, så er det ikke længere teaterdirektøren, der i det daglige umiddelbart kan råde over de kontraktansatte medarbejdere. Her skal styregruppen inddrages i eventuelle beslutninger om at flytte medarbejdere til andre projekter, indkalde nye medarbejdere eller ligefrem fyre medarbejdere. Hvis man ikke som leder i basisorganisationen respekterer skillelinien mellem basisorganisationen og projektorganisationen, så kan man lige så godt omdøbe projektorganisationen til at være en arbejdsgruppe under teaterdirektørens ledelse. Det har den fordel, at teaterdirektøren som ukronet konge råder over alt og alle i sit rige, med de spirende revolutionskræfter det bærer med sig. Til gengæld vil det være svært at få frigjort de kreative kræfter i et sådant regime. Frigørelse af kreativitet kræver respekt for andres arbejde og ikke mindst indflydelse på de daglige arbejdsopgaver og her er projektorganisationen en nærliggende måde, når man ønsker at decentralisere ansvar på teatret. Vi vil vende tilbage til det ledelsesmæssige aspekt under afsnit 2. Projektledelse og projektkultur. Et særligt kendetegn ved et kreativt projekt er som vist på figur 1.2, at projektlederrollen er delt i to. Man kan tale om, at rollen er opdelt i en kunstnerisk og en praktisk/teknisk del. Ofte vil projekter på teateret være præget af, at det udelukkende er instruktøren, der råder over projektet ud fra sine kunstneriske idéer. Imidlertid vil der i praksis være tale om, at et projekt har både en kunstnerisk og en praktisk indfaldsvinkel. De to indfaldsvinkler supplerer hinanden; men er på mange måder meget forskellige. Det kunstneriske er forbundet med at udtrykke idéen på den rette måde, hvor det praktiske skal danne rammerne om det kunstneriske udtryk, og samtidig også skal indeholde løsninger, der rimelig let kan konstrueres, opsættes, flyttes osv. Ofte er en bestemt forestillings succes en kombination af de praktiske løsningers rammer og det rent kunstneriske udtryk. I eksemplet er det scenografen, der står for den praktisk/tekniske ledelse, men det kunne naturligvis lige så godt have været den tekniske chef eller en anden, der er nøgleperson inden for de praktiske løsninger. Ser vi nærmere på selve projektgruppens opbygning, så bør tegningen på figur 1.3 yderligere detaljeres, for at give den rigtige forståelse af todelingen af projektlederrollen.

11 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 11 Styregruppe: Teaterdirektør Teknisk Chef Produktionsleder: Scenograf Kunstnerisk leder: Instruktør Projektgruppe: Projektledelse: Produktionsleder: Scenograf Kunstnerisk leder: Instruktør Produktionsleder: Scenograf Kunstnerisk leder: Instruktør Medarb. Medarb. Medarb. Skuespiller. Skuespiller Kunstnerisk medarb. Fig. 1.4 Projektorganisation med todelt projektlederrolle Som det ses af figur 1.4 så er der tale om en opdeling af det kunstneriske og det praktisk/tekniske, så de to områder i det daglige arbejde med projektet har hver sin leder. Hvis man følger denne organisationsplans kommandoveje, så vil der i det daglige opstå en meget stram og ufleksibel arbejdsform, der til stadighed vil betyde, at forespørgsler og koordineringer skal foregå gennem de to ledere. En sådan stringent læsning af organisationsplanen vil ikke fremme de dynamisk og kreative miljø, der nødvendigvis skal være i et teaterprojekt. Derfor skal den skarpe opdeling i højere grad tjene til at anskueliggøre, at den praktisk/tekniske del af et teaterprojekt har en rolle, der er ligeværdig med det kunstneriske, og at der bør være fokus på vigtigheden af, at netop den praktisk/tekniske del er en mindst lige så vigtig del af et projekt, som det kunstneriske. Hvordan koordineringen mellem den kunstneriske og den praktisk/tekniske del af et projekt forløber i det daglige arbejde i projektgruppen afhænger i høj grad af hvilket miljø/ånd/kultur, der er i det enkelte projekt/forestilling/produktion eller teater. Med en bevidsthed om denne todeling og en udpegning af ansvarlige for hver af de to dele

12 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 12 fremmes det dynamiske og kreative miljø i projektet, idet de anstødsdele, der tidligere gav anledning til sammenstød og konflikter, nu lettere kan koordineres mellem de to enheder. Det betyder naturligvis ikke at alle konflikter er fjernet, men det betyder, at der bruges færre kræfter på konfliktløsning og at disse sparede kræfter i højere grad kan bruges til inspiration og kreativitet i det daglige arbejde. Gruppeopgave 1: Ansvarsfordeling i en kunstnerisk skabelsesproces På baggrund af de foregående sider og ud fra de diskussioner vi har ført undervejs, bedes du beskrive ansvarsfordelingen mellem de kunstneriske medarbejdere og de praktisk/tekniske medarbejdere i den skabelsesproces, der fører frem til en forestilling/produktion/event el.lign. Du bedes sætte fokus på styringen af opgave, tid og ressourcer ud fra nogle generelle betragtninger om de to modstridende arbejdsmåders syn på ansvar og kommandoret. Du bedes så vidt muligt tegne en organisationsplan og/eller give et forslag til en ny, der inkluderer projektorganisation. Vi kan anbefale at du bruger følgende skabelon til opsætning af din besvarelse: 1. Beskrivelse af arrangementet/forestillingen 2. Beskrivelse af organisationen bag 3. Evt. organisationsplan 4. Kommentarer til selve skabelsesforløbet (analyse) 5. Bemærkninger til forløbet (vurdering) 6. Forslag til ny organisationsplan med projektorganisation

13 Kompendium til faget Projekt-Praksis side Overordnet model Efter introduktionen til projektbegrebet og til hvordan det kan tænkes anvendt i et miljø præget af kunstneriske idéer, vil dette afsnit tegne en overordnet model af, hvordan man kan betragte enkeltdelene i et projekt. Indledningsvis vil vi give et billede af opsætningen af en forestilling: Almindeligvis ansættes/samles et antal mennesker med de nødvendige kompetencer for at kunne starte processen, der fører fra idé til den færdige forestilling/produktion og herfra til dens afvikling et antal gange, hvorefter oprydning/nedtagning finder sted og projektet evalueres og lukkes. Vi kan sammenligne denne proces med opførelsen af et hus, hvor der først indkaldes arkitekter og byggefolk med de nødvendige kompetencer. Der skal opnås enighed om hvem der bestemmer hvad, og hvordan huset skal se ud. Dernæst går man i gang med at støbe et fundament, herefter opføres huset, det befolkes i en periode, hvorefter det rives ned og de endnu brugbare materialer oplagres til genbrug. Styringen af hele denne proces kræver som vist i figur 1.2 og 1.3, at grænsen (skillelinien) mellem byggepladsen (projektet) og omverdenen (organisdationen) er klart afstukket og at ansvaret på byggepladsen er fordelt og tegningerne er kendt af alle. Denne afklaring svarer til at man vælger at strukturere kommandoret og ansvar i basis-og projektorganisationen på en bestemt måde, som behandlet i afsnit 1.1. Arbejdet med grænsedragningen har følgende formål: 1. at afklare grænsen mellem basis- og projektorganisation 2. at afklare grænsen mellem de kunstneriske og de praktisk/tekniske arbejdsopgaver. Når man i organisationen har afklaret disse forhold, er man klar til selve byggeprocessen. Uanset om man taler om en byggeplads eller et teater, en filmopsætning eller en markedsføringskampagne, så gælder det, at processen i sig selv består af grundelementerne Opgavebeskrivelse Tidsramme Ressourcer sådan som det er vist på figur 1.1. Disse forhold vedrører styringen af selve processen, men at det kan lykkes at styre forudsætter, at man i organisationen har en fælles forståelse af omverdenen og af den interne adfærd det kalder vi her for kultur. Når disse ting er på plads skal den daglige koordinering finde sted og dette sker gennem ledelse. Der ses således en indbyrdes sammenhæng mellem styring, kultur og ledelse. I figur 1.5 har vi forsøgt at gengive denne sammenhæng, dels for basisorganisationen, hvor grundholdningerne i disse tre elementer udkrystalliseres. Disse grundholdninger vil have en tendens til at smitte af på de holdninger der råder i projektorganisationen i elementerne projektkultur, projektstyring og projektledelse.

14 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 14 Projektorganisation Basisorganisation Værdiorientering Projektkultur Kultur Projektledelse Ledelse Projektstyring Styring Resultatorientering Skillelinie mellem basis- og projektorganisation Fig. 1.5 Gennemgående træk ved resultat- og værdiorientering Ser vi nærmere på den stiplede linie, der deler figur 1.5 på langs, så er det øverste felt kendetegnet af værdiorientering og det nederste felt af orientering mod resultater i såvel basis- som projektorganisationen. Der vil være en stærk tendens til, at de grundholdninger, der eksisterer i basisorganisationen også vil kopiere sig i projektorganisationen, medmindre denne er meget bevidst om at anlægge andre grundholdninger, der i højere grad passer til det formål, som projektorganisationen er tiltænkt. Vi vender i afsnit 2.2 Projektkultur tilbage til dette. Ved værdiorientering forstås, at kulturen i organisationen er præget af de holdninger, der logisk er givet for organisationen og som samtidig også er accepteret igennem organisationens sociale samvær. F.eks. er kulturen i organisationen bag en festival præget af holdningen levende musik er bedre end indspillet musik og musik skal opleves live det må siges at være logiske holdninger i en sådan organisation. Samtidig skal de personer, der står bag organisationen og som arbejder i den også indbyrdes være enige om, at det er de rette holdninger. Hvis der opstår diskussioner, der afslører, at mange mener at indspillet musik er af en bedre kvalitet, så medfører det evt. et holdningsskifte i

15 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 15 forhold til omfanget af levende musik og ikke mindst hvordan musikken (også den levende) bliver formidlet. Ved resultatorientering forstås, at styringen af organisationen er rettet mod at opnå de mål, der er fastsat, og at man er villig til at strække sig langt for at nå målet. Også her er holdningen præget af dels en logisk indstilling, dels en social accept. Resultatorienteringen ved en festival er logisk set at få alle planlagte arrangementer sat op og afviklet som planlagt. Imidlertid kan f.eks. regn, uvejr eller hedebølge medføre, at der opstår diskussion mellem de personer, der agerer på festivalens vegne, så det medfører en revision af resultatmålene og enkelte koncerter evt. aflyses. At netop elementet ledelse står midt mellem det værdi- og resultatorienterede er eksemplerne ovenfor et godt billede af. Diskussioner mellem de logiske rigtige og de socialt accepterede holdninger og mål er grundlaget for at en ledelse kan skabe klarhed over hvordan man i organisationen kan søge at forene værdier og resultater på en måde, der giver mening for de personer, der er beskæftiget i organisationen. For den festival der er brugt som eksempel betyder det, at det er ledelsens opgave at være aktiv i kommunikation, diskussion og informationsformidling. Samtidig er det ledelsens opgave, at sørge for, at der udadtil også kan ses en klar linie i et tidsmæssigt længere perspektiv. Dette er ikke mindst afgørende for skillelinien mellem basis- og projektorganisation. Her kan der let opstå diskussioner om holdningerne mellem de to adskilte dele i organisationen. Figur 1.6 viser eksempler på de områder, hvor den umiddelbare sammenhæng mellem basis- og projektorganisation kommer til syne, hvis man ikke aktivt imødegår det i projektet. Der skal også ske en afklaring af holdninger, hvis formålet med projektet har et markant andet formål end selve organisationen. Projektkultur Projektledelse Basisorganisationens Styringsformer Projektstyring Opgavebeskrivelse Tidsrammer Ressourcer Basisorganisationens Ledelsesformer Involvering Indflydelse Samarbejde Selvorganisering Basisorganisationens Kultur Ansvarlighed Kreativitet Udfoldelse Fig. 1.6 Sammenhænge mellem elementerne i basis- og projektorganisationen Vender vi tilbage til figur 1.5 ser vi, at kultur, ledelse og styring er forbundet med pile, der angiver, at ændringer i et element automatisk vil påvirke de to øvrige. Der er altså en tæt samhørighed mellem elementerne, og det kommer til udtryk i, at helheden til stadighed indretter sig efter ændringer og tilpasses forholdene i situationen.

16 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 16 Figur 1.6 giver udtryk for, at projektorganisationen på mange måder kan opfattes som en lille model af basisorganisationen, idet det er de samme nøglebegreber, der fremhæves som vigtige elementer for begge typer af organisering. Det betyder imidlertid ikke, at man umiddelbart kan overføre kultur, ledelse og styring fra basisorganisationen til projektorganisationen. Et projekt er karakteriseret af, at det har en kortere levetid end basisorganisationen og at det er nødt til være hurtigere og mere præcis i sin tilpasning til omgivelserne for at kunne overleve. Man kan derfor hævde, at i et projekt er der større krav til at alle elementer og funktioner er optimeret end der vil være i selve basisorganisationen. I denne del af materialet fokuserer vi på projektstyring, og det er i høj grad skrivebordsarbejde. Vi vil i det efterfølgende se nærmere på styringen af de tre grundelementer ud fra en opdeling i faser og forløb. Vi vil sætte fokus på styring af tid, indhold og risiko. I afsnit 2.2 vil vi sætte fokus på projektkulturen og i afsnit 2.4 på den balancegang, der præger ledelse og dermed også projektledelse. 1.3 Faser og forløb Det er ofte svært at opdele arbejdsopgaver i klart afgrænsede funktioner. Arbejdsopgaver løses sjældent i rækkefølge. Ofte er der tale om at nogle opgaver skal løses samtidig og ofte er der overlap mellem opgaver. Det er netop skelnen mellem en fast rækkefølge på den ene side og samtidighed på den anden side, der er afgørende for om man i sin planlægning bør tage udgangspunkt i faser eller faselinier. Faser En fase definerer udførelsen af fastlagte opgaver og funktioner I den klassiske definition af projekter er afgrænsede funktioner ofte defineret til at skulle udføres i fastlagte faser, hvilket vil sige at man opfatter et projekt som en lang rækkefølge af opgaver, der afløser og afløses af hinanden. Opdeling i faser Den traditionelle opdeling i faser ser typisk således ud: - Koncept - Udvikling/opgaveløsning - Implementering/gennemførelse - Afslutning

17 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 17 Konceptfasen indeholder en afklaring af projektets formål, mål, tidsplan og ressourcer. Udvikling/opgaveløsning er selve projektets kerne, hvor der forhandles, udføres tekniske løsninger, udvikles nyt, eksperimenteres, justeres, prøveopføres etc. Implementering/gennemførelse rummer selve leveringen, igangsætningen, afviklingen af forestillinger, opsætningen, gennemførelsen eller hvad der nu er opgaven. Afslutningsfasen indeholder typisk nedtagning af materiel, afsked med de involverede, regnskabsmæssig afslutning og nok så vigtigt en evaluering, der vil kunne danne grundlag for en evt. fortsættelse, nyopsætning eller videreudvikling. Det er svært at generalisere disse faser i et Performance-projekt, idet der er stor forskel på om der er tale om en teaterforestilling, en filmoptagelse, en festival eller en event. Hver af de fire nævnte arrangementer vil have hver deres naturlige opdeling i faser, der dog alle vil have fælles træk i retning af en livs-metafor altså fødsel, opvækst, modenhed og død sådan som også den traditionelle opdeling ovenfor giver udtryk for. I planlægningen af et projekt er man nødt til at fastlægge en bestemt rækkefølge af faserne af hensyn til ressourceplanlægningen. Anderledes forholder det sig med hensyn til indholdet i de enkelte faser. Jo større usikkerhed der er forbundet med et projekt, jo sværere er det at fastlægge indholdet af de enkelte faser i forhold til udviklingen i omgivelserne. Vandfald eller spiral Grundlæggende findes der to former for livscyklus for et projekt. Den traditionelle opdeling i faser, der er præget af livs-metaforen, kan med et mere professionelt udtryk kaldes for sekventiel og er kendetegnet ved, at projektet opdeles i faser, der afsluttes en for en. Afslutningen af én fase sætter dermed næste fase igang. Der er i denne betragtning ingen mulighed for at gå tilbage til en fase, der er afsluttet derfor har denne grundform fået tilnavnet en vandfaldsmodel. Den anden grundform er præget af tilvækst i små lag, på samme måde som der lægges en årring på et træ, hver gang forår, sommer, efterår og vinter er gennemløbet. Tilvækst betegnes med et mere professionelt udtryk som inkrementel. At tilvæksten foregår efter samme mønster igen og igen kalder man for en iterativ (gentaget) proces. En iterativ, inkrementel proces er dermed kendetegnet ved, at en fase kun er afsluttet midlertidig, idet man på den næste omgang åbner fasen igen og revurderer indholdet. Denne grundform har fået tilnavnet en spiralmodel. Ved at vælge betragtninsmåden på et givet projekt, vælger man også samtidig en skabelon for faserne i projektet.

18 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 18 En projektmodel er en skabelon for et projekts forløb. 1 Der findes to hovedformer: 1. Sekventiel (vandfaldsmodel) livs-metaforen: faserne fødsel, opvækst, modenhed, død gennemløbes. 2. Inkrementel og iterativ (spiralmodel) træmetaforen: som årringe på et træ, hvor faserne forår, sommer, efterår og vinter gennemløbes igen og igen. Vandfaldsmodellen kaldes også ofte for den traditionelle projektmodel. Den er karakteriseret ved at have en afgrænset opgave og en afstukket tidsramme. Spiralmodellen er kendetegnet ved, at hverken mål eller midler er klart formuleret og forstået fra projektets start. Derfor startes projektet i midten af spiralen, og ideen er, at man gradvis udforsker og beskriver projektet og dets mål og midler. Den iterative og inkrementelle arbejdsform er dermed en væsentlig faktor i et udviklingsprojekt, der er præget af den menneskelige faktor, forandring og omgivelsernes indvirkning. Det er ikke nødvendigvis sådan, at et projekt skal gennemføre på enten den ene eller den anden måde ofte vælger man at kombinere de to former. Vi kan kort skitsere to muligheder: Hvis målet er klart og veldefineret, vil man kunne starte efter en vandfaldsmodel, hvorvidt forløbet fortsætter efter denne model, eller slår over i en spiralmodel, afhænger af hvor mange alternative løsningsmuligheder, der ses og ønskes afprøvet i udviklingsfasen. Hvis målet er uklart eller ikke er klart forstået fra starten, kan man vælge at starte med en spiralmodel, hvor man gradvis afdækket målet, dets formulering og forståelsen af det, derefter opsætter resultatmål og udstikker ressourcer osv. Resten af projektet kan herefter fortsætte efter spiralmodellen, eller man kan vælge at anlægge en mere direkte kurs efter den sekventielle (liniære) vandfaldsmodel. Kombinationsmulighederne er mange der er ingen foreskrifter for, hvilke løsninger der er bedst. Det afgørende er, at man for hvert projekt er bevidst om det valg af projektskabelon man træffer. Selvom vi i dette afsnit beskæftiger os med projektstyrin, så er det naturligt sådan at valget her også spiller en rolle for projektkultur og projektledelse og dermed for elementer som involvering, indflydelse, ansvarlighed, kreativitet mm. ifølge figur Kilde: Munk-Madsen, Andreas: Strategisk Projektledelse, Marko, 1996

19 Kompendium til faget Projekt-Praksis side 19 Gruppearbejde 2: Opstil model Jeres gruppe skal i samarbejde med vejleder finde frem til et projekt, der ennetn er reelt, eller som kan betragtes som et reelt bud på en kommende forestilling/opsætning/event. På denne baggrund skal I gruppevis fastlægge hvilke faser arbejdet med at forberede arrangementet kan opdeles i. I den forbindelse skal I tage stilling til om der er nogle faser der skal gennemløbes flere gange (Iterativ model) eller om alle faser blot skal gennemløbes en gang (vandfald). Opstil gruppevis i skitseform en model med faser, sekvenser og iterationer. Vær opmærksom på at inddrage opdelingen af opgaver i styregruppe/projektgruppe i jeres gruppearbejde!

20 Kompendium til faget Projekt-Praksis side Projektstyring Styringen af et projekt har mange facetter det kan dreje sig om alt fra styring af mennesker, materiel og økonomi under udviklingen af et projekt til styring af sikkerhed, risiko, publikum, leverandører osv. under igangsættelsen og driften af projektet. Her vil vi kort se på styring af tid, indhold og risiko som de væsentligste faktorer, hvad enten det drejer sig om udvikling eller drift. Projektstyring er en central aktivitet i projektarbejde, der kan defineres således: Projektstyring er en resultatorienteret adfærd, der er en iterativ proces mellem faktorerne målsætning, planlægning, gennemførelse, vurdering og regulering 2 Regulering Vurdering - evaluering Målsætning Planlægning: - tid - indhold Gennemførelse - evt. eksperiment - evt. prøveopsætning Vurdering - risiko Fig. 1.7 Den iterative projektstyringsmodel Som det frengår af figur 1.7, så er der i projektstyring lagt op til, at man er iterativ altså vender tilbage til de samme faser og justerer på tid, indhold og risikovurderinger igen og igen. Det iterative kan imidlertid forstås både i et stort perspektiv, hvor et forløb/en forestilling/et arrangement udgør en iteration i sig selv, hvorefter justeringer kan finde sted næste gang man opsætter noget lignende. Det iterative kan også forstås sådan, at man i det daglige anvender det som arbejdsform, hvilket betyder, at der foregår adskillige gennemløb af faserne i figur 1.7 gennem et forløb/en forestilling/et arrangement. 2 Delvis baseret på: Andreas Munk-Madsen: Strategisk Projektledelse, Marko, 1996