UNIVERSITETSBIBLIOTEKARENS MIDTVEJSSTATUS OVER KUBIS

Transkript

1 K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T Rektor Dekaner Universitetsdirektør Styregruppen for Midtvejsevalueringen af KUBIS UNIVERSITETSBIBLIOTEKARENS MIDTVEJSSTATUS OVER KUBIS 13. juli 2010 Universitetsbibliotekaren I henhold til kommisoriet for midtvejsevalueringen af KUBIS skal universitetsbibliotekaren som led i den samlede procedure afgive en status over KUBIS udvikling i den forløbne periode. Denne midtvejsstatus følger nedenstående. M.v.h. Michael Cotta-Schønberg

2 SIDE 2 AF Indledning s Organisation s Personale s Økonomi s Service s Samlet konklusion s. 17 KU = Københavns Universitet KB = Det Kongelige Bibliotek KUBIS = Københavns Universitets Biblioteks- og Informationsservice FARMA, HUM, JUR, LIFE, SAMF, SCIENCE, SUND, TEOL: Anvendes som forkortelser for de respektive fakulteter

3 SIDE 3 AF 18 1 Indledning Ligesom mange andre større, gamle universiteter har Københavns Universitet en ret kompliceret biblioteksstruktur med mange store og små biblioteker under de enkelte fakulteter og institutter, p.t. i alt 40. Til gengæld er det en helt usædvanlig situation, at en stor del af universitetets biblioteksfunktion, ca. 2/3 varetages af en biblioteksinstitution, der er placeret uden for universitetet, og under et andet ministerium. Det drejer sig om Københavns Universitetsbibliotek, der hører under Det Kongelige Bibliotek, som igen hører under Kulturministeriet. Udover at være universitetsbibliotek for Københavns Universitet er Det Kongelige Bibliotek også Danmarks nationalbibliotek, men universitetsbibliotek og nationalbibliotek er særskilte enheder under Det Kongelige Bibliotek. Indtil 2007 fungerede alle disse biblioteker som separate organisatoriske enheder med komplette sæt af service- og procesfunktioner. I 2007 besluttede universitetet at iværksætte en organisatorisk integration på biblioteksområdet og sluttede sig hermed til rækken af universiteter, der er inde i en tilsvarende proces. Baggrunden for denne beslutning var et ønske om at skabe en mere rationel drift af et væsentligt infrastrukturområde og mere specifikt at opnå ressourcebesparelser og serviceforbedringer. En stærkt medvirkende faktor var erkendelsen af, at den moderne informationsteknologi på biblioteksområdet tilsiger fællesdrift af bibliotekssystemer og af digitale videnressourcer, der er ved at afløse det trykte medie som det primære redskab for videnskabelig og faglig informationsformidling. I den særligt komplekse institutionelle situation omkring biblioteksbetjeningen af Københavns Universitet besluttede universitetet og Det Kongelige Bibliotek at samle Københavns Universitetsbibliotek (under KB) og alle Københavns Universitets enkeltbiblioteker i een biblioteksorganisation med fælles faglig ledelse dog uden at de institutionelle forhold og ejerskabet til de enkelte biblioteker blev ændret. Organisationen fik navnet Københavns Universitets Biblioteks- og Informationsservice (KUBIS). Aftalen mellem Københavns Universitet og Det Kongelige Bibliotek er dateret den 21. december 2007 og trådte i kraft 1. januar 2008 med en varighed på fem år. Efterfølgende er KUBIS-aftalen blevet suppleret med generelle såvel som årlige biblioteksaftaler med de enkelte fakulteter samt en række adhoc-aftaler med fakulteter og institutter.

4 SIDE 4 AF 18 Som chef for KUBIS blev udpeget chefen for Københavns Universitetsbibliotek (under KB), der fik dobbeltansættelse ved KB og KU med titlen Universitetsbibliotekar. I 2009 blev endvidere fakultetsbibliotekaren ved LIFE udpeget til souschef for det samlede KUBIS, ligeledes med dobbeltansættelse ved KB og KU. 2 Organisation 2.1 Struktur Strukturelt set har KUBIS-organisationen i de forløbne to et halvt år undergået en udvikling, der har været præget af begyndende forenkling, integration og differentiering. Forenklingen er sket ved, at 4 institutbiblioteker ved Det Naturvidenskabelige Fakultet er blevet nedlagt på foranledning af de pågældende institutter selv (Datalogisk Institut, Biologisk Institut, Geo-centeret og Kemisk Institut), og biblioteksbetjeningen af de pågældende institutter er overgået til Det Natur- og Sundhedsvidenskabelige Fakultetsbibliotek. Endvidere er Panum-biblioteket blevet besluttet omdannet til et studiecenter med læsepladser. Endelig er biblioteket ved bachelor- og kandidatuddannelsen i folkesundhedsvidenskab besluttet nedlagt, og bogsamlingen overført til samme fakultetsbibliotek. Integrationen er sket ved Det Samfundsvidenskabelige Fakultet, idet arbejdsrelationerne imellem fakultetsbiblioteket og institutbibliotekerne udvikles i hastigt tempo. Endvidere er der sket en lokalemæssig integration, idet fire institutbiblioteker af for-

5 SIDE 5 AF 18 tætningsmæssige grunde - er slået sammen på to fællesadresser med nogen funktionsmæssig integration. Differentieringen i form af opgavefordeling er ved at tage sin begyndelse, idet flere KU- biblioteker nu anvender den fælles KUBIS Procesafdeling til at varetage behandlingen af indkøbte bøger, og for nogles vedkommende også tidsskrifter. Det drejer sig om Det Juridiske Fakultetsbibliotek, Datalogisk Institut, Geo-centeret og for skandinaviske bøgers vedkommende Det Biovidenskabelige Fakultetsbibliotek. M.h.t. e-tidsskrifter er administrationen lagt over til KUBIS fælles Licenssekretariat. Også indlånsfunktionen under KUBIS Diamanten er ved at udvikle sig til en tværgående fællesfunktion, idet JUR har overført sine indlånsfunktioner til denne afdeling, ligesom de fleste institutbiblioteker tidligere har gjort det. 2.2 Ledelse Ledelsen af KUBIS varetages overordnet af universitetsbibliotekaren med støtte fra souschefen og med delegation af ledelseskompetence til fakultetsbibliotekarerne. Forudsætningen for denne ledelsesmæssige konstruktion er, at fakulteterne selv bestemmer, hvilke biblioteksmæssige funktioner, de ønsker at opretholde og finansiere. Universitetsbibliotekarens kompetence m.h.t. de KU-ejede biblioteker er således begrænset af dekanernes og i praksis af institutledernes bestemmelsesret, og udvikling af KU-bibliotekerne inden for rammerne af KUBIS afhænger helt af disse parters tilslutning til konkrete tiltag. Det har så til gengæld vist sig, at samarbejdsrelationen mellem universitetsbiblioteksledelsen og dekanerne fungerer særdeles positivt, herunder omkring de årlige udviklingsaftaler. Ved de tre fakulteter, som har institutbiblioteker, er udviklingen af disse i praksis helt afhængig af de enkelte institutledere. Det har vist sig, at der er store forskelle hos insti-

6 SIDE 6 AF 18 tutterne m.h.t. ønsket om at anvende KUBIS-ordningen som ramme for biblioteksudvikling og optimeret ressourceanvendelse. 2.3 Ledelsesgruppe KUBIS ledelsesgruppe består af universitetsbibliotekaren, KUBIS-souschefen og fakultetsbibliotekarerne. Der afholdes ca. 8 møder årligt og i disse deltager også (uden stemmeret) bl.a. lederne af KUBIS fællesafdelinger. Arbejdet i ledelsesgruppen har udviklet sig positivt: alle væsentlige KUBISbeslutninger behandles i gruppen, og der foregår en reel drøftelse af de fremsatte beslutningsforslag. Gruppen er dog så stor, at den må operere på et forholdsvist formelt plan og har mange sager, også mindre, på dagsordenerne. Det er min vurdering, at gruppen på nuværende tidspunkt bør opretholdes som sådan, men at dens arbejde skal koncentreres på færre, men tungere møder om de større sager. KUBIS-ledelsen må så overveje, hvordan den kan sikre sig fornøden sparring på ledelsesniveau om de løbende sager, og hvordan de mindre driftssager skal behandles. 2.4 Udvalg og tværgående ansvarsområder Udover KUBIS ledelsesgruppe findes der kun to egentlige permanente KUBISudvalg, nemlig det personalepolitiske og det kompetencepolitiske. Derudover nedsættes der efter behov tidsbegrænsede tværgående arbejdsgrupper, ligesom der udpeges koordinatorer af tværgående ansvarsområder (f.eks. generel service, forskerservice, studenterservice). Endvidere er der etableret en særlig enhed med ansvar for KUBIS initiativer vedrørende videnskabelige kommunikation, KUBIS Videncenter for Videnskabelig Kommunikation (VIVIKOM).

7 SIDE 7 AF 18 Hele denne udvalgs-, arbejdsgruppe og ansvarsområdestruktur er i sig selv kompliceret, men den kompliceres yderligere af, at KUBIS som organisation er underlagt hhv. Det Kongelige Biblioteks og Københavns Universitets tilsvarende strukturer, og mange beslutninger, der omfatter eller vedrører KUBIS forhold, træffes i hhv. Det Kongelige Biblioteks eller Københavns Universitets udvalg, f.eks. overordnede gremier som KBs direktion og SU, KUs LT og HSU, samt i deres faglige udvalg, f.eks. KBs Rex-styregruppe med underudvalg og KUs KUUR. Der er derfor intet underligt i, at den samlede beslutnings- og konsultationsstruktur vedrørende KUBIS kan forekomme uhåndterlig, uigennemsigtig og uoverskuelig. For så vidt angår uhåndterlighedsproblemet har dette i praksis vist sig at være ret begrænset. Enkelte større, tværgående sager, f.eks. sagen om en digital specialesamling for Københavns Universitet, har været ret kompliceret at få styret igennem den samlede beslutningsstruktur, men det lykkedes. Normalt kan KUBIS sager imidlertid behandles, besluttes og gennemføres på rimeligt enkel måde, og i tilfælde af at de går i organisatorisk hårdknude fungerer rekursen til Københavns Universitets rektor og Det Kongelige Biblioteks direktør som en effektiv problemløsningsmetode. For så vidt angår uigennemsigtighedsproblemet søges dette i praksis løst ved offentliggørelse af dagsordener med bilag samt referater fra alle de vigtige udvalg og møder. For så vidt angår uoverskuelighedsproblemet er dette vanskeligere at håndtere, fordi den underliggende struktur i sig selv er meget kompliceret, idet KUBIS som organisation går på tværs af to komplekse institutioner, hhv. Københavns Universitet og Det Kongelige Bibliotek. KUBIS-ledelsen arbejder med dette problem på to måder, dels ved at være opmærksom på problemet og løbende at trimme sin beslutnings- og konsultationsstruktur, dels ved at udarbejde en forståelig oversigt over denne struktur (over sommeren 2010), der skal ajourføres løbende. At KUBIS som organisation ligger i et krydsfelt mellem to institutioner hver med sin komplekse struktur er imidlertid et grundvilkår for selve KUBIS-konstruktionen. Min samlede vurdering af beslutnings- og konsultationsstrukturen ved KUBIS er, at den faktisk er ret kompliceret, men at beslutningsprocesserne normalt kan fungere ri-

8 SIDE 8 AF 18 meligt på trods af de organisatoriske komplikationer. Til gengæld er det en stadig udfordring at holde organisationen og beslutningsprocesserne overskuelige for medarbejderne. 2.5 Særlige samarbejdsformer Inden for rammerne af KUBIS-aftalen har der i den forløbne periode udviklet sig nogle særlige, lokale samarbejdsformer mellem fakulteter og institutter på den ene side og Københavns Universitetsbibliotek (under KB) på den anden. Der er to hovedformer for dette samarbejde. Den første består i, at fakultet/institut overdrager arbejdsopgaver til universitetsbiblioteket, som de tidligere selv har udført. Det drejer sig om indkøb/behandling af nye bøger og tidsskrifter, som f.eks. SUND, JUR og Datalogisk Institut har valgt at lade udføre af universitetsbibliotekets Procesafdeling. Hertil kommer i nogle tilfælde indlånsfunktioner, der overdrages til universitetsbibliotekets fælles indlånssektion, samt serviceopgaver såsom fælles hjemmesideudvikling, undervisning og andre vejlednings- og formidlingsopgaver. Den anden hovedform består i, at fakultet/institut permanent eller på midlertidig basis (f.eks. under barsel) får varetaget lokale biblioteksopgaver af medarbejdere ansat under universitetsbiblioteket. Dette er sket ved Det Juridiske Fakultetsbibliotek, Datalogisk Institut og Institut for Matematiske Fag, Institut for Tværvidenskabelige og Regionale Studier, Antropologisk Institut, Psykologisk Institut og Sociologisk Institut. Disse nye samarbejdsformer er en udvikling af tidligere ordninger, hvor universitetsbiblioteket har udført opgaver for KU-biblioteksenheder, overvejende katalogisering af nye bøger, eller har haft udstationeret personale ved sådanne enheder (Geografisk Bibliotek, Biologisk Instituts bibliotek). Jeg understreger, at disse særlige samarbejdsformer er etableret efter de pågældende KU-enheders eget ønske, og at konkrete enkeltdispositioner af personalemæssig karakter kun er foretaget i forbindelse med naturlig afgang. Det er min vurdering, at de særlige samarbejdsformer fungerer tilfredsstillende, og at de formentlig vil finde videre anvendelse i de kommende år.

9 SIDE 9 AF 18 3 Personale I relation til personalet under KUBIS-ordningen er der særligt fire områder, der påkalder sig opmærksomhed: delt ledelse, rokering, kompetenceudvikling og intern kommunikation. 3.1 Delt ledelse KUBIS har i alt 225 medarbejdere (årsværk), heraf 180 ved fakultetsbiblioteker og KUBIS fællesafdelinger og 45 ved institutbiblioteker (SCIENCE, SAMF, HUM) og Panum-biblioteket. Tallene er inkl. studentermedhjælp. De 180 medarbejdere (årsværk) ved fakultetsbiblioteker og fællesafdelinger har enstrenget ledelse, idet de i alle sager refererer til fakultetsbibliotekar hhv. førstebibliotekar. De 45 medarbejdere (årsværk) ved institutbibliotekerne har tostrenget ledelse, idet de på det biblioteksfaglige område refererer til fakultetsbibliotekaren og på det personaleadministrative/økonomiske område til institutlederen. Det er klart, at delt ledelse kan give anledning til problemer, men i praksis synes det at fungere fornuftigt. Kun ganske få problemer er i hvert fald nået frem til universitetsbibliotekaren, og disse har umiddelbart kunne løses ved kontakt til dekan hhv. institutleder. Det er dog min vurdering, at to specifikke områder kan give anledning til overvejelser om ændringer i forhold til KUBIS-aftalen, nemlig ledelse af kompetenceudvikling og medarbejderudviklingssamtalerne. For kompetenceudviklingen er det i tilfælde af delt ledelse fastsat, at ansvaret for medarbejdernes kompetenceudvikling ligger hos fakultetsbibliotekaren (efter delegering fra universitetsbibliotekaren), medens institutlederen i nogle tilfælde skal godkende konkrete ansøgninger ud fra en ressourcemæssig synsvinkel, og i andre tilfælde har overladt godkendelsen til fakultetsbibliotekaren. Ordningen med at instituttet årligt af-

10 SIDE 10 AF 18 sætter et konkret beløb til biblioteksmedarbejdernes kompetenceudvikling fungerer muligvis ikke overalt efter hensigten. Det er min vurdering, at såfremt den oven for beskrevne ordning i praksis giver væsentlige problemer, bør det overvejes, at ansvaret for institutbiblioteksmedarbejdernes kompetenceudvikling overgår fuldt ud til institutlederen. For medarbejderudviklingssamtalernes vedkommende har de 45 institutmedarbejdere (årsværk) samtaler både med fakultetsbibliotekaren og med institutlederen (i enkelte tilfælde institutadministratoren). Det er min vurdering, at såfremt den oven for beskrevne ordning i praksis giver væsentlige problemer, bør det overvejes at ændre den, f.eks. således, at fakultetsbibliotekaren og institutlederen har en fælles samtale med medarbejderen, eventuelt suppleret med en eller flere gruppesamtaler mellem fakultetsbibliotekar og institutbibliotekspersonale. 3.2 Rokering Den pligtige rokering, som er etableret under den generelle KUBIS-aftale, omfatter nye medarbejdere, der har været ansat i tre år. Da midtvejsevalueringen gennemføres efter to et halvt år, har ingen medarbejdere ved KU-biblioteksenhederne endnu skullet rokere til Det Kongelige Bibliotek. Til gengæld har 4 KU-ansatte medarbejdere i den forløbne periode søgt ansættelse ved KB-området. Ansættelsesmæssige bevægelser den modsatte vej er ikke forekommet. Der er således ikke p.t. grundlag for at vurdere rokeringsordningen som sådan. Det er imidlertid i dag min holdning, at skulle universitetet ønske det, kan rokeringsordningen ændres således, at det bliver en frivillig sag for den enkelte medarbejder, om man vil rokere mellem KB- og KU-området.

11 SIDE 11 AF 18 Ganske vist er det næppe i Det Kongelige Biblioteks eller Københavns Universitets interesse at ansætte unge medarbejdere, der selv vil ønske i resten af deres karriereforløb kun at være beskæftiget med samme funktioner i samme enhed, men på den anden side er det heller ikke i de to parters interesse at skulle overtage medarbejdere, der ikke selv ønsker at rokere på tværs af de institutionelle grænser. 3.3 Kompetenceudvikling En strategi for KUBIS kompetenceudvikling blev vedtaget af Det Kongelige Biblioteks SU og Københavns Universitets HSU i sommeren 2009, og den skal evalueres årligt. Den første evaluering vil blive iværksat efter sommeren 2010 og vil blive gennemført i samråd med tillidsrepræsentanterne. KUBIS-ledelsen er ikke bekendt med, at der skulle have været problemer vedrørende kompetenceudviklingsprogrammet, der i væsentligt omfang afvikles i Det Kongelige Biblioteks og Københavns Universitets egne regier, men den vil i den kommende evaluering ønske fokus på, om den samlede kompetenceudvikling er afstemt efter KUBIS generelle strategi. 3.4 Intern kommunikation KUBIS ledelsesgruppe besluttede tidligt, at den eksterne kommunikation skulle ske via Københavns Universitets hjemmeside, og at den interne kommunikation skulle ske via Det Kongelige Biblioteks intranet, idet dette fra grunden af er indrettet efter biblioteksmæssige forhold. Tekniske problemer har imidlertid medført, at KU-medarbejderne ikke på en hensigtsmæssig måde har kunnet få adgang til Det Kongelige Biblioteks hjemmeside, og

12 SIDE 12 AF 18 udviklingen af den interne kommunikation og videndeling baseret på denne hjemmeside har derfor ikke rigtigt kunnet komme i gang. I mellemtiden er der arbejdet med forskellige midlertidige ordninger, som har sikret, at al nødvendig nyhedsinformation er nået ud til alle KUBIS-medarbejderne, men der har ikke været adgang for alle til arkiveret materiale (tidligere referater m.v.) samt til web-baserede arbejdsfora. Denne meget uheldige situation er ophørt i sommeren 2010, idet der er gennemført en ny teknisk løsning på adgangsproblemet, og i dag har alle KUBIS-ansatte nem og smidig adgang til det fælles KUBIS intranet. Det er min vurdering, at KUBIS udvikling i den forløbne periode har været noget hæmmet af en dårligt fungerende intern kommunikationsplatform, som især har været belastende i forhold til de KU-ansatte medarbejdere. 4 Økonomi Årsregnskabet for KUBIS-området i 2009 viste samlede direkte omkostninger på ca. 157 mio. kr., fordelt med ca. 99 mio. kr. til KB-området og ca. 59 mio. kr. til KUområdet. Af de ca. 59 mio. kr. på KU-området gik ca. 33 mio. kr. til fakultetsbibliotekerne ved FARMA, JUR, LIFE og TEOL, medens ca. 25 mio. kr. gik til institutbibliotekerne ved HUM, SAMF og SCIENCE samt Panum-biblioteket (SUND). Til de direkte udgifter på 157 mio. kr. kommer indirekte omkostninger, der ansættes til ca. 172 mio. kr., heraf 86 mio. kr. både på KB-området og på KU-området. Når de indirekte omkostninger på KU-området overstiger de direkte, skyldes det ikke mindst omkostninger til lokaleforbruget ved institutbibliotekerne på HUM og SCIENCE.

13 SIDE 13 AF 18 Det er en af de eksplicitte målsætninger for KUBIS-aftalen, at den skal fremme en bedre udnyttelse af de økonomiske ressourcer, der anvendes til biblioteksformål. Den bedre udnyttelse opnås ved frigørelse af ressourcer igennem en mere rationel biblioteksdrift eller ved omprioritering. For Københavns Universitets vedkommende kan de frigjorte økonomiske ressourcer anvendes til andre biblioteksformål, overføres til andre aktiviteter end biblioteksdrift eller indgå i besparelser. Det er et grundvilkår for den økonomiske forvaltning af KUBIS, at de to institutionelle parter hver har den afgørende råderet over deres økonomiske ressourcer, og at disse disponeres af KUBIS efter delegering. På KU-området er der ikke afsat centrale biblioteksressourcer udover bidrag til universitetsbibliotekarens løn samt en årlig innovationspulje. De enkelte fakulteter disponerer selv økonomisk i forhold til biblioteksfunktionen og ved HUM, SAMF og SCI- ENCE er den økonomiske disposition vedrørende lokale institutbiblioteksfunktioner overladt til de pågældende institutter. Udover den generelle målsætning om bedre anvendelse af biblioteksressourcerne har den forløbne periode været præget dels af budgetnedskæringer som følge af generelle og særlige besparelsesrunder på KB-området og KU-området, dels af fortætningskravet på Københavns Universitet, der har medført væsentlige indskrænkninger i lokaleforbruget. På KU-området kan der peges på følgende besparelser på biblioteksområdet: På Det Biovidenskabelige Fakultetsbibliotek er den del af personalet, der varetager fakultetsbiblioteksopgaven, siden etableringen af KUBIS blevet reduceret med 10 årsværk, svarende til 1/3 af dette personale. Ca 75 % af reduktionen er sket i form af konkrete budgetreduktioner, dels ved regelmæssige inddragelser af den årlige pris- og lønregulering, dels ved en direkte budgetreduktion på 2,1 mio. ved årsskiftet 2009/10. Ressourcerne i forbindelse med nedlæggelsen af de øvrige årsværk er overført til nye og mere kost-effektive måder at afvikle administrative opgaver på, set i lyset af at Det Biovidenskabelige Fakultetsbibliotek nu er en del af den større biblioteksorganisation KUBIS. Nedlægning af institutbibliotekerne ved Datalogisk Institut, Biologisk Institut, Geo-centeret, Kemisk Institut, Institut for Folkesundhed (samt omdannelsen af Panum-biblioteket til studiecenter), idet de biblioteksmæssige betjeningsfunkti-

14 SIDE 14 AF 18 oner er overført til Det Natur- og Sundhedsvidenskabelige Fakultetsbibliotek Reduktion af 2 ud 3 årsværk anvendt til interne procesfunktioner ved JUR, som følge af at de pågældende funktioner er overført til KUBIS fællesafdelinger Reduktion af lokaleanvendelsen til biblioteksformål ved SAMF i forbindelse med omfattende kassation af lavtbenyttet litteratur og fysisk sammenlægning af institutbiblioteker Reduktion af lokaleomkostninger til biblioteksformål i forbindelse med afvikling af Fiolstrædebiblioteket Selvom de ovennævnte besparelser især på det naturvidenskabelige område er markante, er det dog min vurdering, at der stadig er potentiale for bedre udnyttelse af biblioteksressourcerne ved KUBIS som helhed ved langt bedre fælles udnyttelse af litteratur anskaffet for KU-midler ved forenkling af de mange varianter af låneregler m.v. ved KU-bibliotekerne, der dels gør bibliotekets services uigennemskuelige for brugerne, dels nødvendiggør opretholdelse og drift af særdeles komplicerede IT-systemer ved samling af alle procesfunktioner vedrørende fysiske materialer ved reduktion af lokaleanvendelsen til delvis forældede eller lavt benyttede samlinger af trykt litteratur ved reduktion af parallelfunktioner imellem fakultetsbiblioteker og institutbiblioteker

15 SIDE 15 AF 18 5 Service Den vigtigste servicefunktion er at stille videnressourcer til rådighed for Københavns Universitet. I 2009 androg benyttelsen af digitale videnressourcer mio. enheder og udlånet af trykte enheder i alt Der konstateres en fortsat stigning i benyttelse af de digitale materialer og et fortsat fald i benyttelsen af de trykte. De tre vigtigste landvindinger m.h.t. service er på licensområdet, på katalogområdet og på studiemiljøområdet. På licensområdet er der sket en gennemgribende omlægning, således at licenserne for de fleste af KUBIS digitale videnressourcer (e-tidsskrifter m.m.) er udbredt til hele eller det meste af universitetet, således at langt flere KU-brugere har fået adgang til langt flere e-ressourcer. Denne omlægning har kun været mulig, fordi KUBISkonstruktionen har medført dannelse af en ny tværgående organisatorisk identitet, der kunne bære en samlet reorganisering igennem over for forlagene. Det bemærkes, at denne omlægning er gennemført for meget begrænsede merudgifter. Samtidig med denne omlægning er licensforvaltningen blevet rationaliseret og samlet i eet sekretariat under KUBIS. Hele denne proces vurderer jeg som KUBIS største succes i den forløbne periode, og da biblioteksbetjeningen på basis af digitale ressourcer får stadig større betydning og i dag udgør 9/10 af den samlede benyttelse, har den afgørende betydning for Københavns Universitets biblioteksbetjening. På katalogområdet er der sket en samling af alle de ca. 50 separate onlinekataloger til én fælleskatalog i Rex. Hermed er Københavns Universitets og Det Kongelige Biblioteks samlede videnressourcer blevet synlige og tilgængelige for alle brugerne, hvad der må betegnes som en betydelig landvinding. Der har imidlertid vist sig flere problemer i denne sammenhæng: For det første har de mange lokale forskelle i anvendelsen af katalogregler og - formater (både i tidligere tider og i dag) haft ret uheldige konsekvenser for brugbarheden af den fælles katalog. Der arbejdes intenst med løsningen af disse brugbarhedsproblemer, og størstedelen af KUBIS innovationspulje for 2010 er afsat til dette formål.

16 SIDE 16 AF 18 For det andet medfører den konsoliderede fælleskatalog, at den meget restriktive benyttelsesadgang ved en del af institutbibliotekerne bliver synlig for lånerne og medfører frustrationer hos disse, og ikke mindst hos KU-lånerne selv. For det tredje har adgangen til søgningen på artikelniveau (i DTIC 1 s DADS 2 -system) budt på nogle problemer, fordi en vis del af KUBIS elektroniske tidsskrifter ikke er omfattet af artikelsøgningen. Ikke desto mindre benyttes systemet i rimeligt omfang. Medens 1) brugbarhedsproblemet under alle omstændigheder skal løses og er ved at blive det, er 2) spørgsmålet om adgang til institutbibliotekssamlinger ikke et teknisk men et servicepolitisk spørgsmål, som KUs ledelse må forholde sig til. M.h.t. 3) søgning på artikelniveau er dette et element i en overordnet udvikling på hele discoveryområdet, som undergår en meget hastig udvikling i disse år. Det er derfor min vurdering, at KUBIS ikke skal anvende ressourcer på at udvikle det nuværende artikelsøgesystem, men i stedet satse på nye systemer på det internationale marked. På studiemiljøområdet er der sket to væsentlige forbedringer. For det første er der gennemført en markant udvidelse af åbningstiderne, således at den gennemsnitlige åbningstid for KUBIS-fakultetsbibliotekerne nu er på 70 timer om ugen. Endvidere er der sket en forøgelse af antallet af studiepladser med ca. 40 %, således at der nu i alt er pladser til rådighed ved de syv fakultetsbiblioteker og på universitetslæsesalene i Diamanten. Udover disse tre store serviceudviklinger er der etableret tværgående lån og transport mellem alle fakulteter og magasinsamlinger, således at lånerne kan få og aflevere litteratur på alle de nævnte biblioteker (forskerne får fortsat leveret direkte til eget institut). En række andre forbedringer og udviklinger på serviceområdet er omtalt i KUBISårsberetninger for 2008 og Det er min vurdering, at de serviceforbedringer, der er opnået i perioden, samlet er tilfredsstillende, men at brugbarhedsproblemerne ved den konsoliderede katalog giver anledning til berettiget frustration og bør løses snarest. 1 DTIC: Danmarks Tekniske InformationsCenter 2 Digital Article Database Service

17 SIDE 17 AF 18 Det er endvidere et problem, at benyttelsen af en lang række af KU-bibliotekernes samlinger er uregistreret, og det er derfor ikke muligt at vurdere, om udgifterne til videreudvikling, opbevaring og drift af samlingerne står i rimeligt forhold til benyttelsen. I denne sammenhæng peges der særskilt på spørgsmålet om de store samlinger af trykte bøger og tidsskrifter, der bevares ved en række KU-biblioteker, og som efter min vurdering må rumme megen ukurant eller lavtbenyttet litteratur. Afsluttende bemærker jeg, at 93 % af respondenterne i en nylig tilfredshedsundersøgelse fandt KUBIS-bibliotekernes service meget tilfredsstillende, tilfredsstillende eller OK, medens 5 % var utilfredse eller meget utilfredse (2 % ved ikke). Jeg tillader mig at vurdere dette som et udtryk for, at KUBIS er på rette spor: der er opnået positive resultater i den første halvdel af den femårige aftaleperiode, omend der fortsat er et betragteligt potentiale for proceseffektivisering og serviceudvikling. 6 Samlet konklusion Samlet konkluderer jeg, at KUBIS-konstruktionen i organisatorisk henseende er ret kompliceret, og at den ledelsesmæssige kompetence i realiteten er stærkt begrænset. Ikke desto mindre er der foregået en reel udvikling på serviceområdet, omend der udestår visse problemer i denne henseende. Optimeringen af ressourceanvendelsen er i et væsentligt omfang sket igennem nedskæringer af ressourcer til biblioteksformål, og rationaliseringsgevinster har kun i stærkt begrænset omfang kunnet genanvendes til forbedring af biblioteksservice og udvidelse af samlingen af videnressourcer, herunder specielt samlingen af digitale videnressourcer. Jeg vurderer, at KUBIS-konstruktionen i sin nuværende form er en velegnet overgangsmodel for udviklingen af en ny, fælles biblioteksfunktion og biblioteksorganisa-

18 SIDE 18 AF 18 tion for Københavns Universitet. Skal den fortsætte udover den nuværende femårsperiode, bør den formentlig have en mere robust form, omfatte en enklere organisatorisk struktur og reducere problemerne vedrørende delt ledelse.