SVPManagement. Porteføljeledelse

Transkript

1 Porteføljeledelse

2

3 MÅLET MED EN PORTEFØLJELEDELSE Rigtige projekter Effectiveness Strategi Programmer Portefølje Projekt Kompetencer Organisation Projektorientering Individ Efficiency Rigtige måde

4 Udfordringer for organisationer For mange projekter Forkerte projekter Kobling til strategi mangler Porteføljen er ubalanceret Dynamisk brug af porteføljeledelsen Og sikkert mange flere PL LL PD Og jeg oplever at man mange gange glemmer de fordele, linie ledere kan have af en velfungerende porteføljeledelse Virksomhed med høj effektivitet både rigtige og rigtigt - projektivitet Undersøgelse fra Kendall & Rollins 2003 PEV forskningsprojekt 2006

5 Porteføljeledelse er både Governance og Management Governance / Vil vi? BIZ INTEL CONCEPT ROADMAP Commercial view MARKET ANALYSIS CONCEPTS Projekt kontor Management / Kan vi? Prioritering Business Cases Beslutning Programmer Projekter Opgaver TECH ROAD MAP Technology view NEW TECH TECHNOLOGIES TECH ANALYSIS Portefølje Governance sætter scenen omkring start/stop/vent af projekter (frigive strategi) Portefølje Management sætter scenen omkring ressourcer/komponenter/kompetencer (udfolde kapabilitet) Begge dele skal sikre forbedring af eksekveringsevnen (effektivitet, udnyttelsesgrad, genbrug, kompetencer etc.)

6 Porteføljeledelse er både Governance og Management Portfolio Governance (Organize business growth) Portfolio Management (Optimize resources and reduce risk)

7 Baseret på kobling til strategi (Business) Portfolio Governance Fastlægge kriterier til igangsættelse af projekter Prioritering Beslutningsproces PMO Sammenhæng mellem projekter (Programmer) Dokumenter ved gates (Business Case, ændringer, effektmåling etc.) Proces til valg af den rigtige projektleder til projektet Hvad er formålet med at prioritere projekterne? Grundlag for at indsætte ressourcerne så de strategiske mål nås Modvirke at prioritering foregår tilfældigt og divergerende Modvirke projektforstoppelse Skabe rum til nye projekter Skabe grundlag for at sige ja eller nej til nye projekter/opgaver Skabe grundlag for at beslutte fremtiden for projekter som er below the line Afstemme omgivelsernes forventninger til projekterne gennem synliggørelse af prioriteringen Differentiering af hvad der er vigtigt og hvad der haster Prioriteringerne skifter konstant og selvom projekter er vigtige kan der kommer andre projekter der haster mere ind. Den fleksibilitet er nødvendig Business

8 Portfolio Management PMO Capability Baseret på kobling til organisationen (Capability) Fastlægge kriterier til opgørelse af : Ressourcer Tid Kompetence (læring) Life based management Beslutningsproces Løbende med justeringer Igangsættelse af nye projekter Bemanding af projekter Anvendelse af teknologier og komponenter (platforme eller genbrug) Statusinformationer som er nødvendige for at beskrive øjebliksbilleder og forecast Dokumenter ved gates (planer, fremdrift, ændringer, læring etc.)

9 Strategi Udvikling Eksterne analyser Makro niveau Sociokulturelle Mikro niveau Demografiske Konkurrenter Teknologiske Leverandør Økonomiske Aktører Politiske Kunder Trends Business Model Generation Forandringsbehov Mission Vision Strategiske mål Strategiimplementering Gevinstmåling Strategiudvikling Kultur, Ressourcer, kapabilitet og kompetencer Struktur, systemer og processer Ejere og lederes præferencer Værdigrundlag Gevinstrealisering Interne analyser STRATEGISK ANALYSE STRATEGISK UDVIKLING STRATEGISK HANDLEKRAFT 9

10 SAMMENHÆNG MED PORTEFØLJEN Fun nel 40 ideer Tragten 10 muligheder 5 projekter Linien sikrer at funktionsstrategierne eksekveres enten sammen med besluttede projekter eller som projekter/opgaver i linien Ide skabelses proces, hvor komponent ansvarlige fra funktionerne deltager Pipeline Board Ny meldinger om potentiale og krav til funktionerne kommunikeres Beslutning Board Kortsigtede problemer, prioritering er og langsigtede valg for i gangsætning Projekt kontor V I L KAN Projekt Linien bidrager i strategi processen fokuserer på kapabilitet Linien bidrager med komponent ansvarlige Linien får input om langsigtet ressourcer, kompetencer og bidrager med komponenter Linien får input om kortsigtede flaskehalse og beslutninger omkring prioriteringer Derfor er det vigtigt at linien er med ved bordet når der træffes porteføljebeslutninger

11 Projekter Marketing Development Dev. Supp. SE HX Technology TDK HX Planning TDK HX FP 1.0 TDK , HX FP 2.0 TDK ACx Planning TDK AC0 FP 3.0 TDK AC1 FP 4.9 TDK AC1 FP 5.0 TDK AC4 FP 5.0 TDK AC4 FP 6.0 TDK Technology TDK 6200 Planning TDK 6200 FP 3.0 TDK FP 3.1 TDK FP TDK LX Technology TDK LX Planning TDK -1 LX FP 1.0 TDK LX FP 1.1 TDK LX FP 2.0 TDK LX FP 3.0 TDK DXX2100 TDK MS Technology TDK MS Planning TDK NM AC1 4.8 EA TDK EA for Global DWDM TDK NM FP 8.0 TDK NM FP 8.1 TDK NM FP 8.2 TDK NM FP 8.3 TDK NM FP 8.4 TDK NM FP 9.0 TDK Other TDK Sustaining - Acx TDK -1 Sustaining TDK -0,5 Sustaining - NM TDK Sustaining - EM TDK Sustaining - LX TDK Sustaining - Man. Eng. TDK ME Planned: 37, Approved: Actual: 37, SIT QA HVAD FOKUSERER LINIEN PÅ 1/2? Fokusområde Analyse fra Porteføljeledelsen Teknologi Concept proven Kapitalbinding Fuld investeringsanalyse Genbrug af komponenter Pre-jekt/løsningscheck for at se hvor stor del af eksisterende komponenter der indgår (QFD) Samarbejde Omkostninger ved at involvere for bredt i en organisation Linie Funktioner Stoplight Chart Flaskehalse Stop-light charts Division VR Date (QR1) Management/Administrative Technical Documentation Planning Program Management Product Management Market Management VLSI PCB Design MS (INDIA) MS (DK) ESW (DK) ESW (INDIA) HW (OPTO) Laboratory Support NST SNTG (Network test) EM (Element Management) NM (Network Management) Regulatory/Reliability Dev.Tools & Libraries Ressourcer Mountain charts for typer over tid Belægning af hensyn til livsforløb Kompetencer Kende, Kunne og Beherske Kort og lang sigt Skabe læring

12 HVAD FOKUSERER LINIEN PÅ 2/2? Fokusområde Balance Analyse fra Porteføljeledelsen Risiko, tid, timing, kort og lang sigt, indsats, sourcing etc. Forudsigelighed Risikoprofil baseret på styrbarhed og kontrollerbarhed Collaboration premium = Return on project Opportunity Cost Collaboration Cost Ex: Return on project (= Business Case) 40 mill Opportunity Cost (= alternative activities) 25 mill Collaboration Cost (= cost for get the collaboration work) 20 mill Collaboration Premium= - 5 mill

13 Steen Vierø Petersen Randvolden 21 DK-2730 Herlev Tel Mobile Erfaring: Mere end 30 års erfaring som aktiv projektleder både i Danmark og internationalt, og arbejder dagligt med projektledelse på strategisk og taktisk niveau i mange virksomheder som inspirator, underviser og projektleder. Indførelse af projektvenlighed, porteføljestyring, programledelse er kerneområderne. Fokus: Frigøre hvad vi kan, så vi når det vi vil Handle sig ind i nye måder at tænke på Tænke strategisk, klare holdninger taktisk og handle operationelt Projektleder siden 1976 Leder siden 1978 Konsulent siden 1989 Medlem/Aktiv: IPMA (Bestyrelsen i 16 år, certificeringsgruppen (NCB), aktiv seminarer/symposier) PMI (Bestyrelsen, aktiv seminarer, artikler, EDSig) Projektleder:netværket (Bestyrelsen, aktiv seminarer, artikler) CMC-Denmark (Bestyrelsen, aktiv seminarer, artikler) Uddannelse: Erhvervsøkonom, MDM i Virksomhedsledelse og BA i ledelse Certificeringer: Proceskonsulent, Personlighedsanalyse WAVE og MBTI, PMI / PMP. På vej med CMC