Internetbaseret indkøb - et undervisningsnotat

Transkript

1 Internetbaseret indkøb - et undervisningsnotat Morten Rask INTRODUKTION...2 NYE ORGANISATORISKE PROCESSER OG DEN NYE VIRKELIGHED I INDKØB...4 SCM OG NYORIENTERINGEN AF INDKØB NOGLE KONCEPTER OG KONSTATERINGER...5 SCM GRÆNSEFLADEN TIL LEVERANDØRMARKEDET...8 Implementering af nøgleindkøber i indkøbsfunktionen...9 Brugen af tvær-organisatoriske og -afdelings arbejdsgrupper...13 Indkøbsafdelingens forandrede strategiske betydning og færdighedsprofil...14 NYORIENTERING OG NYE SAMARBEJDSFORMER SAMMENFATNING...15 INDKØBSFUNKTIONENS ANVENDELSE AF INTERNET...16 INTRODUKTION OG METODEMÆSSIGE OVERVEJELSER...17 Forforståelsen...17 Forståelsen...19 Efterforståelsen...23 ANVENDELSEN AF INTERNET-GRÆNSEFLADERNE OG TRANSFORMATIONSPROCESSERNE...25 Anvendelse af Web-baserede grænseflader ved søgning, evaluering og operationel integrering af ukomplicerede produkter leveret af forsynere...26 Anvendelsen af Web-baserede grænseflader overfor partnere i.f.m. søgning/evaluering og operationel integration...29 Erkendelse af og forsøg på at løse problemstillingerne ved Internetsøgning...35 Anvendelse af Postbaserede grænseflader overfor partnere i.f.m operationel integration...38 Anvendelse af dialog-baserede grænseflader til fælles produktudvikling...42 Ledelsens politik for anvendelse af Internet som grænseflade overfor partnere...43 ANVENDELSE AF INTERNETTET TIL SØGNING OG EVALUERING AF LEVERANDØRER...45 Søgning af forsynere udfra kvantitative og partnere udfra kvalitative kriterier...46 Anvendelse af Internettet ved lav og høj teknisk og kommerciel produktkompleksitet...48 INTERNETTET ØGER DEN OPERATIONELLE INTEGRATION AF LEVERANDØRER...50 Partnere er det primære fokus...51 Koordinationsomkostningerne falder og kommunikationshyppigheden stiger...52 Informationsdelingen og switching costs stiger...54 INTERNET ÆNDRER AFSTANDSOPLEVELSEN...55

2 Nye ledelsesformer udvikles omkring indkøbsløsninger for individuelle leverandører...55 Sproglige kompetencer og kulturforståelse udvikles...56 DELKONKLUSION...57 Internetgrænseflader som katalysator for transformationsprocesserne...57 REFERENCER...62 Introduktion Undervisningsnotatet handler om købssiden af e-handlen, altså om de organisatoriske processer, der finder sted i den købende organisation, når den ønsker at opbygge købscentre på Internettet, og endelig hvad virksomhederne får ud at bruge Internettet som en infrastruktur for indkøbsfunktionen. I første del af undervisningsnotatet om de nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb lærer vi en ny social grænseflade til leverandørmarkedet at kende. Denne nøgleindkøber er en aktør, som i en supply chain management kontekst bliver i stand til at etablere ansigt-til-ansigt relationer. Dette er udgangspunktet for at forstå, hvorledes indkøbsfunktionen anvender Internettet til at håndtere de interorganisatoriske relationer. Det handler den anden del af undervisningsnotatet om, hvor det centrale i forståelsen er anvendelsen af Internettet som infrastruktur for indkøbsfunktion. Budskabet er, at de forskellige Web-grænsefladers anvendelse afhænger af virksomhedens situation, hvor Internettet øger den operationelle integration såvel som anvendes til søgning og evaluering af leverandørerne. Dette betyder samlet, at afstandsoplevelsen ændres. Endelig reflektere konklusionen over dette og med henvisning til det næste undervisningsnotat, hvad betydning det har for leverandørerne, når de ønsker at opbygge Internetbaserede salgscentre. I løbet af 2000 er den danske debat (Baadsgaard, 2000; Holme & Dalby, 2000; Sommer, 2000) begyndt at fokusere på brugen af Internettet i danske virksomheders indkøbsprocesser. Denne proces undersøgte jeg sammen med Poul H. Andersen i slutningen af 1999 og i starten af år 2000, hvor vi via interview af indkøbsansvarlige i 15 danske industrivirksomheder, undersøgte deres opfattelse af fremtidige krav til underleverandørernes IT-kompetence. Disse interviewede virksomheder var strategiske udvalgt for at dække tydelige adskilte industrielle sektorer ifølge industrisektor taksonomien, som er udviklet af Pavitt (1984). Resultater fra denne undersøgelse er bl.a. offentliggjort i Andersen og Rask (2001) og er blevet præsenteret på workshops og seminarer 1. Dette arbejde danner ligeledes baggrund for undervisningsnotatet. I en dansk kontekst er case-virksomhederne relativt store med 400 eller flere ansatte. Den relative høje eksportandel såvel som andelen af udenlandske leverandører viser, at virksomhederne har en international orientering. Desuden udgør indkøbte varer ca. halvdelen af virksomhedernes produkters kostpris, hvilket indikerer, at indkøbsfunktionens arbejde ikke er uden betydning, da besparelser på indkøbte varer har en relativ stor betydning for dækningsbidragets størrelse. En 1 International Virksomhedsøkonomi, Aalborg Universitet,10. marts Department of Marketing, University of Rhode Island, USA, 13. april Institut for Produktion, Aalborg Universitet, 7. maj th Workshop on Interorganisational Research, Trondhjem, Norge, 18.august 2000

3 lignende undersøgelse (Christensen, Anderson, & Blenker, 1992) blev gennemført i starten af 90 erne, hvor medianen af outsourcingsgraden var ca. 40%. Da nærværende studies median af indkøbte varers andel af produktets købspris er på 50%, er nærværende studie ikke helt urealistisk. Tabel 1: Case-virksomhedernes demografi Eksportandel Andel af udenlandske leverandører Indkøbs andel af produktets kostpris Omsætning i millioner kr. Medianen af alle 76% 67% 50% Antal ansatte Medianen af SCM brugere Medianen af SCM ikkebrugere Median af Internet proaktive Median af Internet reaktive 76% 73% 50% % 50% 40% % 75% 50% % 65% 40% De deltagende virksomheder blev opdelt i virksomheder, som eksplicit (under interviewet, i deres missionsbeskrivelse, interne memoer, etc.) gav udtryk for, at de fulgte principperne i Supply Chain Management (SCM). Ni brugere af SCM og 6 ikke-brugere kunne identificeres. Syv proaktive brugere af Internettet blev ligeledes identificeret, hvor de reaktive brugere af Internettet udgjorde 8 virksomheder. De proaktive virksomheder opdeltes efter, at de proaktive anvender Internettet som infrastruktur i indkøbsfunktion, hvilket var baseret på, at de under interviewet fortalte, at de var opmærksomme på den mulige integration af leverandørerne via Internettet og samtidig stillede krav til leverandørerne om en integration via Internettet. Da implementeringen af SCM såvel som Internet i indkøbsfunktionen er en længerevarende proces, må dette case-materiale anses for at fange den organisatoriske dynamik i implementeringen af SCM metoder og Internettet som infrastruktur i indkøbsfunktionen. Denne dynamik afspejles ligeledes i, at ikke alle SCM brugere var proaktive og vice versa. Tabel 1 viser, at der er nogle markante demografiske forskelle af spore mellem bruge af SCM/Internet proaktive på den ene side og ikke-brugere af SCM/Internet reaktive på den anden. Virksomhederne, der bruger SCM såvel som de Internet proaktive virksomheder, har indkøb en anderledes funktion sammenlignet med ikke-brugerne af SCM/de Internet reaktive virksomheder. Indkøbs andel af virksomhedens produkters kostpris er højere for brugere af SCM/Internet proaktive, og indkøbsfunktionen er mere internationalt orienteret selvom den international orientering på salgssiden målt på eksportandelen er lavere sammenlignet med ikke-brugerne af SCM/Internet reaktive. Tabel 1 viser derfor også, at SCM/Internet dedikerede virksomheder i højere grad anvender udenlandske leverandører end virksomheder, som ikke bruger SCM/Internet reaktive. Med andre ord, kan man herudaf udlede, at skabelsen af et globalt leverandørmarked er en tilstrækkelig grund til at indføre SCM principperne/internet som infrastruktur i indkøbsafdelingen. Det kan med andre ord tyde på, at SCM/Internet er en måde, hvor med man udvikler den traditionelle opfattelse af afstande og internationaliseringsmønstre. Tabel 1 viser ligeledes SCM brugerne er overvejende større målt på omsætning og antal ansatte end ikke-brugerne, hvor det er de

4 Internet proaktive virksomheder, som er de mindste sammenlignet med de reaktive virksomheder. Det tyder altså på, at store virksomheder har mere brug for SCM og sværere ved at gennemføre en brug af Internettet som infrastruktur i indkøbsfunktionen. Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Grundlæggende er SCM en fælles betegnelse for et sæt af praktiske metoder i sikringen af en kosteffektivt strøm og beholdning af materialer og færdige produkter fra råvarer til slutbrugerne. Denne fælles betegnelse har sin rod i logistik, hvor man i militæret havde brug for koordinationsmekanismer, til betydningen i dag, hvor SCM har fokus på interorganisatorisk integration. SCM er i dag en metode for skabelse af en fælles forståelse i en gruppe af individer (Møller, 2000). SCM er altså en fælles forståelse af grænsefladen til markedet, som gør aktørerne i stand til at etablere ansigt-til-ansigt relationer. Aktørerne skaber en fælles forståelse af interaktionen. Denne interaktion støttes af sociale regulativer, der gør aktørerne i stand til at sædvanliggøre forretningsgange (Andersen, 1995). Aktørerne oplever at have en fælles virkelighedsbillede. Man kan forvente en yderligere udvikling af indkøbsfunktionen, da SCM indebærer et mere intenst fokus på strategisk indkøb som et ledelsesværktøj til at skabe og tilpasse det relevante leverandørmarkedet til at være købers marked, således at relationerne kan kontrolleres (Semlinger, 1993). Denne standard for interaktion mellem købere og sælgere betyder, at køberne og sælgerne kommer tættere på hinanden og indkøbsfolkene i SCM-dedikerede virksomheder har lettere ved at håndtere de afstande en globalisering af markedet indebærer. Underleverandører, hvis primære konkurrencefordel hovedsageligt lå i deres beliggenhed tæt ved producenten, oplever i disse år, at denne konkurrencefordel forsvinder. Denne udvikling beskrives af koncernchefen for indkøb og leverandørrelationer i Wittenborg, som fremstiller selvbetjeningsautomater til varme drikke og fødevarer: Konkurrencen fra fjerntliggende steder bliver meget større for underleverandørernes vedkommende. Før jul havde vi besøg af en delegation fra jernets arbejdsgivere til et aftensmøde. Jeg præsenterede vores tanker omkring Supply Chain Management. Deres konkrete spørgsmål til en sådan præsentation var selvfølgelig: Hvordan er fynske underleverandører i forhold til andre set med Wittenborgs øjne. Jeg havde lavet nogle trendpile indenfor hvert indkøbssegment (elektronik, stål og plast) og flere af dem pegede nedad... udviklingen er, at brugen af udenlandske underleverandører er i vækst i Danmark. (Morten Nyholm Jensen, Wittenborg) SCM er den teoretiske forforståelse, som nu udfordres. Den tekniske side af det logistiske og transportmæssige beskæftiger jeg med andre ord ikke med. Dette kan virke paradoksalt, da det i julen 1999 var mangler i logistikken, der næsten forårsagede et sammenbrud for e-handelen og skabte dermed øget opmærksomhed omkring sammenhængen mellem e-handel og SCM (Tulip, 2000). Imidlertid beskæftiger denne bog sig ikke med relationer til forbrugeren, men med relationerne mellem virksomheder og her logistik og transport kun er et af de aspekter, og som først bliver aktuel, når produktet er produceret. Her fokuserer vi på indkøberens upstream opgaver, som oftest stopper, når produktet produceres, og indkøberen vil derfor ikke blive involveret i logistiske og transportmæssige problemstillinger. Selv kritikere af SCM litteraturen gør opmærksom på, at vedligeholdelsen af stærke og effektive relationer til leverandørerne og operationel integration på

5 tværs af de organisatoriske grænser, er særlige kvaliteter i SCM princippet (New & Ramsay, 1997). En konsekvens af dette er uklare organisatoriske grænser mellem køber og sælger. Til gengæld medfører SCM principperne om koordinering og integration af produktet fra leverandører til køberen en restrukturering af indkøbsafdelingens rolle i styring af køber/sælger relationerne, hvor især en øget tovejskommunikation er vigtig, da den øger købernes muligheder for at give tilbagemeldinger til leverandørerne såvel som involverer leverandørerne i et arbejde, der øger deres effektivitet (Carr & Smeltzer, 1999). Når virksomheden implementerer SCM opstår nye ansvarsområder og praktiske metoder for indkøbschefen. Større produktions- og produktudviklingsansvar bliver givet til en udvalgt gruppe af strategiske indkøbere og dannelsen af det optimale leverandørbase bliver af afgørende vigtighed. Indkøb spiller en afgørende rolle i en implementeringen og ledelsen af denne proces. Indkøb bliver nødt til at indføre nye metoder og skabe nye opfattelser af grænsefladen mellem købere og sælgere ved integrationen af interne og eksterne produktudviklingsaktiviteter. For den enkelte indkøbschef kan dette ofte være en vanskelig proces, der består af aflæring af gamle metoder og tilpasse sig til nye realiteter. Indtil videre, har opmærksomheden på den interne organisatoriske udfordring været begrænset. Emnet, der her vil undersøges nærmere, er derfor udviklingen af de indkøbsansvarliges jobindhold og arbejdsopgaver i virksomheder, der transformerer deres produktions- og outsourcingsaktiviteter i henhold til SCM principperne sammenlignet med indkøbsansvarlige i andre organisationer. SCM og nyorienteringen af indkøb nogle koncepter og konstateringer Skiftet i leverandørpolitikken hen imod principperne omkring strategisk outsourcing kræver en radikal nyorientering af indkøbsfunktionen; nogle vil endda beskrive dette som et paradigmeskift fra transaktionsorienterede til relationsorienterede processer (Sheth & Sharma, 1997), hvor paradigmeskifte indikerer en radikal ændring af virkelighedsopfattelsen blandt de involverede aktører. Traditionelt set har indkøbsaktiviteterne ikke været et centralt emne på det strategiske niveau for ledelsen, og normalt er kommandovejen mellem indkøbspolitikken og den overordnede virksomhedsstrategi svag. Indkøb har været begrænset til operationelle funktioner som at håndtere ordreafgivelse og lagerstyring, samt at kontrollere leverandørernes leverancer. Således har indkøb ofte været en underafdelingen af produktionsafdelingen. Nyorienteringen indebærer en ledelse af relationerne til leverandørerne som et centralt element i indkøbsfunktionen såvel som i hele virksomhedens forretningsgang. Øget outsourcing medfører en større afhængighed mellem købere og sælgere på alle niveauer i virksomheden. Leverandører overtager produktionsansvaret i køberens fabrik. Uklare organisatoriske grænser mellem køber og sælger bliver resultatet. Beslutninger om lager, produktionsplanlægning og andre administrative aktiviteter sammenkædes, og er forbundet med at fremstillingen af produkter bliver mere og mere indbyrdes afhængige og kræver derfor en øget grad af formidling af information og nye tvær-organisatoriske kommunikationsaktiviteter (Germain, 1997). Internt i organisationen vil udviklingen af tvær-funktionelle aktiviteter være en nødvendighed for at kunne gentænke og integrere indkøbs- og produktionsaktiviteterne i nye former (Monczka & Trent, 1995).

6 Den voksende gensidige afhængighed mellem købere og sælgere øger behovet for interaktion og informationsudveksling. Derfor bliver køber-sælger grænsefladen dramatisk bredere, når ansatte fra forskellige afdelinger i den sælgende og købende organisation er involveret i beslutninger i en mængde af aktiviteter og processer. Ledelsen af et sådant kompliceret net af relationer med vigtige partnere mod en sikring af effektivitet og fremdrift er en udfordring for marketing såvel som for indkøb. I marketing litteraturen har dette været diskuteret som ledelsen af salgs (og købs) grænseflader (Spekman & Johnston, 1986). Denne proces ledes af en person som ofte kaldes for en Key Account Manager, og som er en person, der er ansvarlig for at udvikle relationer med formålet at øge salget og at varetage relationerne til køberen efter et salg har fundet sted (Spekman & Johnston, 1986). På trods af, at denne proces er lige så vigtig for indkøbssiden i en SCM kontekst, er en lignede organisatorisk rolle (så vidt vides) ikke beskrevet i den del af SCM litteraturen, der handler om ledelsen af indkøbsfunktionen. Alligevel må det forventes, at et lignende forbindelsesled er krævet af indkøb i virksomheder, der følger en SCM strategi, når ekstensive kontakter eksisterer både ekstern og internt. Denne person som varetager dette relationsplejende arbejde i indkøb kunne kaldes for Key Supply Puchaser, som altså er en nøgleindkøber, der er ansvarlig for koordineringen af de komplekse mønstre af informationsudvekslinger og formidler kontakter og hjælper til at eliminere barrierer mellem eksterne og interne grupper. Desuden kan man forvente, at udvikling og integration af informations- og kommunikationsteknologier sammen med strategisk vigtige leverandører, bliver et essentielt værktøj for nøgleindkøberen, når hun skal styre leverandørkommunikationen. Brugen af eksterne såvel som interne Internetbaserede grænseflader, EDI og rammesystemer (SAP m.v.) vil søge at strømligne processerne (Evans, Towill, & Naim, 1995; Stump & Sriram, 1997; Yücesan, Wassenhove, & Vos, 1999). Detaljerede informationsmønstre vil afløse sikkerhedslagre i sikringen af en jævn produktstrøm (Stump & Sriram, 1997). Den geografiske spredning af værdikæder vil blot forstørre behovet for en udvidet praksis i anvendelse af kommunikationsteknologi, da globale leverancer øger dette behov, og skubber dermed til denne udvikling (Germain, 1997). Ifølge principperne i SCM vil et intensiveret samarbejde på tværs af inter- og intraorganisatoriske grænser kræve informationsdeling, fælles handlinger og koordinering af forskellige aktiviteter. Afdelingens såvel som organisationens grænser bliver uklare, når leverandøren bliver involveret i produktionsaktiviteter eller i produktudviklingsaktiviteter, hvor ansvaret traditionelt set har været placeret i en enkel afdeling (Heide & John, 1990; Monczka, Trent, & Handfield, 1998). Dette forventes at skabe et organisatorisk pres mellem afdelinger, som traditionel set har haft hver sit ansvarsområde for magtbaser og beslutningsmønstre mellem kommercielle og tekniske ansatte og dette vil medføre, at nye praksiser opstår (Monczka & Trent, 1995). En almindelig brugt praksis i håndteringen af disse mulige koordinations- og kommunikationsaktiviteter er at etablere tværfaglige arbejdsgrupper, der arbejder i relation til leverandørudvælgelse og involverer leverandøren i aktiviteter angående produkt/proces strømligning og/eller udvikling (Katzenbach & Smith, 1993; Monczka et al., 1998). For indkøbsafdelingens reorganisering kan det forventes, at revideringen, udvælgelsen og forhandlingen af og med leverandøren, der før var indkøbsafdelingens ansvar alene, nu vil bliver foretaget i samarbejde med ansatte fra andre afdelinger såvel som tværorganisatorisk med ansatte fra leverandørens organisation. Dette slører eller måske ligefrem udvisker beslutningsansvaret, når indkøbsafdelingen i højere grad rådgiver om en mængde forskellige emner

7 i stedet for at arbejde med en mere afgrænset opgavefordeling. Disse arbejdsgrupper kan forventes at blive en integreret del af organisationens operationelle procedurer. Derfor kan de blive adskilt fra andre former for tværfagligt samarbejde, da de er opgave orienterede arbejdsgrupper, der arbejder på kontinuerlig basis i stedet for at være dem som en gang imellem fungerer som problemløsere. Endvidere vil disse indkøbspersoner deltage i beslutninger om produktion, kvalitetsledelse og produktudvikling, der tidligere blev håndteret af andre afdelinger alene. I relation til disse ændringer oplever indkøbscheferne en ændring af deres ansvarsområder, omkring udvikling internt og ekstern erhvervelse af nye færdigheder hos de ansatte i indkøbsafdelingen. Disse ansattes nye rolle som formidler og mægler mellem eksterne og interne enheder kræver en udvikling af deres tekniske forståelse om produktudvikling og produktion, såvel som en mere kommerciel forståelse af virksomhedens placering i værdikæden og de processer, der foregår heri (Germain, 1997). Endvidere kan det forventes, at den øgede strategiske betydning af indkøb i forhold til virksomhedens samlede strategi vil medføre en udvikling både uformelle og formelle forbindelser mellem indkøbschefen og topledelsen. Yderligere vil de daglige operationelle aktiviteter, som dokumentation, prisforhandling, ordreafgivelse, ordrestyring og lagerkontrol, som tidligere var en central del af den indkøbsansvarliges job, er enten rationaliseret væk eller bliver varetaget af andre (f.eks. den tekniske afdeling eller af leverandøren). Denne proces fremmes yderligere af en øget brug af informations og kommunikations teknologi som et udtryk for en strømligning af informationsdelingen i indkøbs- og materialestyringsprocesser. Tabel 2 nedenfor sammenfatter den teoretiske forforståelse som blev udviklet under og efter interviewrunden med de 15 danske industrivirksomheder. Konstateringerne udgør byggestenene i en nyorientering af indkøb, når man konsulterer SCM litteraturen omkring upstream aktiviteterne i værdikæden, hvor en forfølgelse af SCM strategien skulle betyde, at det er muligt at genfinde de nævnte indikatorer i case-materialet. Tabel 2: En forudsigelsesmatrix for nyorienteringen af indkøb Konstateringer ID Indikatorer 1a Repræsenterer indgangsportalen for en enkelt eller udvalgt gruppe af leverandører til andre afdelinger i den købende organisation Formidler kontakter mellem eksterne og interne grupper SCM brugere Ja SCM ikkebrugere Nej 1. Implementering af nøgleindkøber i 1b Ja Nej indkøbsfunktionen 1c Vedligeholder relationer med udvalgte leverandører Ja Nej 1d Bruger informations- og kommunikationsteknologi i Ja Nej relationen til den operationelle integration 2a Deltager i formaliserede tværorganisatoriske Ja Nej 2. Brugen af tværorganisatoriske arbejdsgrupper på kontinuerlig basis og 2b Deltager i formaliserede arbejdsgrupper på tværs Ja Nej afdelingsmæssige af virksomhedens afdelingen på kontinuerlig basis arbejdsgrupper 2c Involveret I produktudvikling og/eller Ja Nej produktionsmæssige beslutninger 3a Efterspørgsel af et udvidet udvalg af tekniske Ja Nej færdigheder 3b Ja Nej 3. Indkøbsafdelingens forandrede strategiske betydning og færdighedsprofil 3c Efterspørgsel af mere holistisk orienterede og specialiserede ansatte ellers optrænes færdighederne hos de eksisterende ansatte Ordrestyring og lignende dagligdagsopgaver i indkøb vender tilbage til andre afdelinger Ja Nej

8 3d Formelle forbindelser til topledelsen etableres Ja Nej Tabel 2 afklarer hvilke organisatoriske processer indkøbsafdelingen gennemfører, når de arbejder efter en SCM strategi, som her opfattes som en metode som udvikler den traditionelle opfattelse af afstande og internationaliseringsmønstre. Senere i dette undervisningsnotat diskuteres, hvorledes indkøbsfunktionen anvender Internettet til at håndtere de interorganisatoriske relationer. Nu vil vi først fastslå, at SCM skaber en fælles grænseflade til markedet. SCM grænsefladen til leverandørmarkedet Tabel 3 skitserer mønstret af træffere og forbiere i case materialet. Identifikationsnummeret i den første række henviser til konstateringerne (Tabel 2). Den første kolonne angiver de interviewede virksomheder. Den første gruppe af rækker (over den stiplede linje) af SCM-brugere, hvor ikkebrugerne er at finde under den stiplede linje. En celle markeret med (+) tegnet illustrerer en træffer, hvor (-) tegnet illustrerer en forbier. Et (+) tegn er ved en SCM virksomhed et udtryk for, at indikatoren kan genfindes i casebeskrivelsen, hvor et (+) tegn for en virksomhed, der ikke bruger SCM, er et udtryk for at indikatoren ikke kan genfindes i casebeskrivelsen. Disse markeringer er fremkommet ved gennemlæsning af case-materialet (mange gange), og hvor mangler eller uklarheder forekom, blev case-virksomheden kontaktet igen. Case-beskrivelserne er derefter blevet gennemskrevet. De færdige beskrivelser findes i bilagene på den vedlagte Cd-rom (se casebeskrivelser.htm). Tabel 3: Nyorienteringen af indkøb SCM træffere og forbiere Konstatering 1 Konstatering 2 Konstatering 3 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 3a 3b 3c 3d Træfrate Danfoss % Fritz Hansen % Kansas Weenas % Bang & Olufsen % FFE % Wittenborg % LR af % Nordisk Wavin % Crisplant % Micro Matic LTV % Anonym % Maersk Medical % Chr. Fabers Fabrikker % Terma Elektronik % Gram Equipment % Træfrate 73% 67% 80% 93% 73% 73% 73% 80% 87% 67% 67% Generelt er der en god sammenhæng mellem de beskrevne forudsigelser og casebeskrivelsene. I tre af virksomhederne finder vi dog undtagelserne. Crisplant, en producent af automatiske sorteringsanlæg; Terma Elektronik, som laver radarudstyr og overvågningsanlæg; og

9 Gram Equipment, som fremstiller procesudstyr til produktion af forskellige former for ispinde. Crisplant er startet på en SCM stratgi som dog ikke er fuldt implementeret. Således er samarbejdet omkring de tegningsbestemte varer tættere med nogle underleverandører end med andre. Disse relationer er afhængige af frekvensen af og volumen i samarbejdet. Nogle af dem sender man en ordre en gang imellem, og dem køber man ikke ret meget ved. De andre hvor man køber for 20 millioner...det er klart at der har man et tættere samarbejde og kontrakter og fortæller lidt mere om, hvad man forventer af hinanden...der er nogen (underleverandører) hvor vi decideret...vi kalder det ikke Supply Chain Management, men det er det egentlig aftaler på den facon. (Søren Svendsen, Crisplant) De to andre virksomheder har en vigtig ting tilfælles. De udvikler og producerer begge avancerede, ekstremt kundetilpassede og nøglefærdige løsninger, som bygges op fra grunden. Derfor er deres produktionsteknologi baseret på en projektorienteret organisering, der har en mængde fællestræk med SCM, som indbyrdes afhængige opgaver og tværfaglig dialog mellem afdelingerne. For indkøbsafdelingen er det et spørgsmål om at være involveret i forretningsgangene i en mere interaktiv måde, end det er tilfældet for virksomheder med en mere masseproduktionsorienteret produktionsteknologi. Ved Terma Elektronik er denne interaktivitet tæt forbundet til udvikling af tilpassede leverancer, hvor leverandøren tilfører viden om et konkret produkt. Som logistikchefen siger: Der sker tit det, at vi skal ud at finde de nyeste ting og de nyeste måder at anvende ting på. Så starter vi det op og der kan vi godt skabe en interesse for, at det vi vil som måske er lidt ekstremt, det kan faktisk blive fremtidens produkt. Underleverandørerne kan være drevet af, at vi synes, det er interessant, og at vi er med til at flytte det. At det så ofte er sådan, at de er på markedet med et kommercielt produkt, der udnytter teknologien længe før os, er bare fint for dem og os, for så har de motivationen og viljen til at gå med på det her Jeg plejer at sige, at når B&O køber en million enheder et sted og optimerer på det, så køber jeg 1 million forskellige enheder samme sted, og optimerer på det. (Lars Weibel, Terma Elektronik) Implementering af nøgleindkøber i indkøbsfunktionen I virksomheder, der følger en SCM strategi var forventninger, at nøgleindkøberen varetog det relationsplejende arbejde i indkøb ved at være ansvarlig for koordineringen af de komplekse mønstre af informationsudvekslinger og være formidler af kontakter og at vedkommende ville hjælpe til at eliminere barrierer mellem eksterne og interne grupper samt at bruge informations- og kommunikationsteknologier til styring af leverandørkommunikationen. Denne jobbeskrivelse var bekræftet i mange tilfælde og er godt beskrevet af koncernchefen for indkøb og leverandørrelationer i Wittenborg: Det jeg forsøger at skabe er en aftalt måde at kommunikere med leverandører på og sørge for at bringe udvalgte leverandører tættere sammen med nogen af vores de vigtige funktioner som regel udviklingsfolk som vi prøver at bringe tættere sammen med udviklingsfolk...jeg er en katalysator for en dialog, som helst skal være selvhjulpen. gør jo, at man bliver bundet tættere sammen. I forbindelse med, at man vil have leverandøren til at blive en del af ens egen proces, altså hans proces vil blive en del af vores proces, så vi ser det som en helt naturlig kæde, som om han sad her. (Morten Nyholm Jensen, Wittenborg) B&O har også formaliseret nøgleindkøberfunktionen med leverandørstyring som formål, hvor en indkøber har ansvaret for at vedligeholde kontakten til underleverandøren gennem strategimøder hvert år, der er ledet af den specifikke indkøber. Således går alt kontakt gennem indkøberen og indkøberen er med til alle møder, inklusive dem som udviklingsafdelingen initierer. Ligeledes er denne person mægler mellem produktions- og underleverandørernes medarbejdere. Danfoss har i

10 flere divisioner indført såkaldte lead buyers, som har til formål at håndtere kontakten til en bestemt underleverandør eller leverandør for hele divisionen. Fritz Hansen, som er en af Danmarks største producenter af arkitekttegnede møbler, er ligeledes i processen hen imod skabelsen af nøgleindkøberfunktionen. Logistikchef Lars Christensen beskriver dette som»en færdiggørelse af vores decentraliseringsstrategi«, hvor de nuværende indkøbere skal involveres i opgaver, som relaterer sig til udvikling, ledelse og vedligeholdelse af relationer til underleverandører. Det skal i fremtiden være sådan, at der kun er een disponent, der har ansvaret for kontakten til en leverandør. Dette er blandt andet foranlediget af, at underleverandører og leverandører bliver forvirret over at blive kontaktet af fire forskellige disponenter og blive kastet rundt i systemet, når der skal aftales specifikke forhold, eksempelvis om miljøkrav til leverancer og lignende. Arbejdsdelingen mellem det strategiske og det taktiske indkøb er udtrykt således: Det er kritisk, at der formuleres en klar rollefordeling imellem det kommende strategisk indkøb (STIND) og centerindkøberne. Det foreslås, at strategisk indkøb med deltagelse af direktionen varetager ansvaret for de største og mest kritiske/taktiske leverandører. Derudover varetager STIND indkøb af eksterne logistikydelser, herunder transport & TPL produkter. Det er STIND s ansvar, at Fritz Hansen s leverandørforhold udvikler sig i overensstemmelse med ovenstående målsætning. Ansvaret for den resterende del af leverandørporteføljen varetages af indkøberne i fabrikscentrene. Som hovedregel er det fabrikscentret, der har den største samhandel med leverandøren, der har ansvaret for den pågældende leverandør. Andre forhold kan dog ændre på dette, f.eks. det forhold at en mindre del af leverandørens volumen, er meget kritisk for et fabrikscenter med en mindre omsætning hos den pågældende leverandør. (Internt memo af Lars Christensen, Fritz Hansen) I Kansas Weenas, der er en af Europas førende virksomheder indenfor kvalitetsarbejdsstøj, er det logistikchefen Sicco Roorda, som udfylder nøgleindkøberfunktionen. Han beskriver sine arbejdsopgaver som produktion, indkøb, forsyning og planlægning. Koncernens indkøbsaftaler og andre kommercielle aftaler udformes af virksomhedens administrerende direktør, mens, at Sicco Roordas opgave i forbindelse med indkøb er at føre disse aftaler ud i praksis og sikre, at leverandører og underleverandører efterlever dem. Som det fremgår af ovenstående, arbejder virksomhederne, som forfølger en SCM strategi, med at indføre nøgleindkøberfunktionen. Nogle af de virksomheder, der ikke forfølger en SCM strategi, bruger også nøgleindkøberfunktionen især, når det gælder formidling af kontakter mellem eksterne og interne grupper såvel som at vedligeholde relationer med udvalgte leverandører. Et eksempel er Terma Elektonik, der har gennemført tiltag for personer med ansvar for at styre relationen til bestemte leverandører, herunder at afvikle en møderække hvert år, hvor ydeevne priser og leveringstider diskuteres. Ligeledes afholder disse personer seminarer om nye teknologier og udviklingsaktiviteter sammen med underleverandørerne. nøgleindkøberener som regel en indkøber, men kan også være en tekniker eller en ingeniør, der forhandler med underleverandørernes Key Account Managers. De skal holde sig orienteret om alle de relationer der måtte være mellem Terma Elektronik og den pågældende underleverandør på tværs af de enkelte salgsdivisioner. Med andre ord, tyder det på, at spørgsmålet om virksomheden bruger eller ikke bruger SCM er et prædikat virksomheden bruger om sig selv i stedet for et udtryk for, hvordan virksomheden organiserer sin indkøbsafdeling. Ovenstående diskussion af nøgleindkøberfunktionen har belyst de sociale grænseflader til markedet. De teknologiske grænseflader til markedet belyses af nøgleindkøberens anvendelse af

11 informations- og kommunikationsteknologi i relationen til den operationelle integration. Denne indikator er med 93% SCM træffere den stærkeste af alle indikatorer. Som beskrevet i undervisningsnotat 1 om interaktionsformer kan de tekniske interaktionsformer opdeles i Internet, Device-to-Device (D2D) og EDI grænseflader. SCM virksomheders brug af andre tekniske grænseflader end Internettet vil diskuteres her. Et senere afsnit vil fokusere på Internet som grænseflade til markedet for indkøbsfunktionen, hvor vi vil fokusere på, hvad der sker, når indkøb forsøger at opbygge Internetbaserede købscentre, og hvad virksomheden får ud af dette arbejde. Ingen nævner direkte D2D som en interaktionsform, der anvendes på nuværende tidspunkt. Fritz Hansen forventer på længere sigt, at indkøbsprocessen automatiseres, således at materialestyringssystemet af sig selv genererer indkøbsordrer. Til gengæld bliver EDI sammen med brugen af ERP-systemer ofte diskuteret med de virksomheder, der forfølger en SCM strategi, som en fremmende faktor for operationel integration og en forudsætning for optimering af SCM strategien. Nogle af virksomhederne venter endda på implementeringen af nye ERP-systemer før de tager yderligere skridt i retningen af at bruge informations- og kommunikationsteknologi til operationel integration. Crisplant er i gang med at implementere ERP-systemet Baan. Når Baan implementeringen er færdig i starten af 2001, tager man fat på EDI, E-handel og andre elektroniske værktøjer. Dette vil give Crisplant mulighed for at stillede øgede IT-krav til sine underleverandører. Løgstør Rør (LR) har endnu ikke en EDI-løsning. Denne løsning har trukket ud i et par år, da LR s edb-afdeling har haft travlt med implementeringen af LR s SAP-system. Det er ligeledes LR s rammesystem, der til en hvis grad er med til at bestemme, hvornår LR begynder at anvende e- handel. E-handel uden SAP ville gøre hverdagen endnu mere kompliceret for indkøbsfolkene på LR. Mange ting skulle da gøres to gange. Generelt rangerer underleverandørernes IT kompetence ikke højt, når LR prioriterer underleverandøremner, og virksomheden har ikke tænkt sig fravælge nogle af de eksisterende underleverandører ud fra manglende kendskab til IT. Derimod vil det blive et krav, at de skal kunne kommunikere via SAP. De første underleverandører bliver koblet på LR s SAP-system i løbet af LR vil ikke kræve, at underleverandørerne har et bestemt system, men der vil hos underleverandørerne blive etableret en terminal med forbindelse til LR s SAP-system. Om de vil integrere dette i deres eget system, er op til den enkelte underleverandør. Denne terminal skal anvendes til, at underleverandøren kan følge med i LR s behov for at få suppleret deres lager. Der vil dog stadig komme en ordre fra indkøbsafdelingen i LR. Terminalen skal bruges til, at informere underleverandøren om de kommende træk af beholdninger, således at underleverandøren kan planlægge sin kapacitet i forhold til det. Senere forventes en automatisering i form af, at underleverandørerne kan tilgå oplysninger om maks./min. lager status hos LR. LR forventer ikke, at opsætningen af terminalen vil give de store problemer, da man først går efter underleverandører, der i forvejen har SAP. De underleverandører, der ikke har SAP, må forventes at skulle have instruktion og oplæring i brugen af terminalen. Mange af LR s underleverandører har i flere år efterspurgt en SAP-lignende løsning. Udviklingen af samarbejdet med underleverandører indenfor muffepakning, bliver således, at de først skal have produktionen til at køre. Derefter får underleverandøren adgang til lagerstyring via SAP. Herefter skal underleverandøren have adgang til salgsordren og til vareforsendelsen. Dette betyder, at LR strømliner forsyningskæden til kunden, hvilket i sidste ende betyder, at LR ikke selv har med produktionen og lagerføringen at gøre.

12 Fritz Hansen anvender EDI mulighederne for at integrere ordrebestillinger, således at dokumentation og finansielle transaktioner håndteres via EDI. Indkøbsafdelingen i Nordisk Wavin, der er Danmarks største producent af rør og rørsystemer i plast, er ved at indføre EDI og Internet i deres arbejde med underleverandørerne. EDI køres overfor Nordisk Wavin s kunder i forvejen, så implementeringsprocessen forventes at være håndterbar. Dette projekt udarbejdes sammen med en udvalgt underleverandør, hvor Nordisk Wavin har mange ordrelinier og fakturer. Processen kører i tre trin: 1) Ordre fra Nordisk Wavin, 2) Ordrebekræftelse og 3) Faktura, således at næste trins først påbegyndes, når det tidligere trin fungerer. Dette bygges op ud fra en gængs standard (EDIFACT). Anden fase omhandler udveksling af forecast. Når denne løsning er færdigimplementeret vil Nordisk Wavin stille EDI som et ufravigeligt krav overfor udvalgte underleverandører. EDI løsningen indebærer udviklingsomkostninger hos både Nordisk Wavin og underleverandøren. Netop dette er et problem for nogle virksomheder, at de dels skal stille krav til deres leverandører om en medfinansiering, og dels at implementeringsomkostningerne generelt er høje. Dette er baggrunden for, at B&Os eneste EDI forbindelse er til Philips, som er den største leverandør. Wittenborg køber endnu ikke via EDI, da de vurderer, at EDI grænseflader mellem producent og leverandør kan være en (for) kostbar affære og forbundet med meget udviklingsarbejde. FFE har overvejet EDI men finder, at etableringsomkostningerne til transmission og opsætning er alt for store. En række af de opgaver som IT-teknologien kan understøtte (eksempelvis underleverandørsstyrede lagre) er ikke relevante i sammenhæng med FFE. Samtidig er flere af de relevante opgaver allerede varetaget af andre systemer, såsom fragtstyklister (eksempelvis overvågning af leverancer ud til de enkelte byggepladser). I Danfoss har EDI i en årrække været anvendt i nogle fabrikker til indkøb af komponenter, men meget lidt i forhold til indkøb af underleverancer. Problemet er også her de høje etableringsomkostninger og at EDI også vurderes som for formalistisk på andre punkter. Indkøbschef, Central Service, Danfoss sammenfatter den omkostningsmæssige problemstilling: Problemstillingen er, at det koster temmelig meget at etablere en EDI-platform. Selv om vi pressede alle mulige løsninger ned over dem, ville vi alligevel havne et sted hvor vi skulle fordele full-cost på en en-til-en relation, så er det kr. man skal finde pr. leverandør inden man er klar og så kan du jo gange det med leverandører. (Michael Saxtorph, Danfoss) Med andre ord kan den teknologiske grænseflade baseret på ERP-systemer og EDIopkoblinger anvendes som interaktionsform for SCM virksomhederne overfor leverandører med stor volumen, som de har haft et langvarigt samarbejde med. I disse tilfælde er den teknologiske interaktionsform en aflastning for parterne, hvor så der bliver plads til en tættere social interaktionsform. Det skulle hermed være muligt at bekræfte, at implementering af nøgleindkøberen i indkøbsfunktionen er en social grænseflade til markedet, hvor nøgleindkøberen repræsenterer indgangsportalen for en enkelt eller udvalgt gruppe af leverandører til andre afdelinger i den købende organisation; formidler kontakter mellem eksterne og interne grupper og vedligeholder relationer med udvalgte leverandører. Samt at denne sociale grænseflade (nøgleindkøberen) hænger sammen med den teknologiske grænseflade til markedet i form af en brug af informations- og kommunikationsteknologi i relationen til den operationelle integration.

13 Brugen af tvær-organisatoriske og -afdelings arbejdsgrupper I de virksomheder, der fulgte en SCM strategi, var forventningen, at indkøbsopgaverne ville foregå i arbejdsgrupper sammensat på tværs af afdelinger og på tværs af de organisatoriske grænser mellem den købende og sælgende virksomhed. Yderligere var forventningerne, at indkøberne deltog i beslutninger om produktion, kvalitetsledelse og produktudvikling. Tabel 3 på side 8 viser, at disse forventninger blev understøttet i case-materialet, når det handlede om virksomheder, som forfulgte en SCM strategi. Når fokuset imidlertid er på de virksomheder, som ikke bruger SCM, er billedet lidt mere uklart. Det gælder især de to ikke-brugere af SCM (Terma Elektronik og Gram Equipement), der begge udvikler og producerer avancerede, ekstremt kundetilpassede og nøglefærdige løsninger, som bygges op fra grunden. Det tyder derfor på, at en projektorienteret organisering, har en mængde fællestræk med SCM, som indbyrdes afhængige opgaver, tværfaglig dialoger mellem afdelingerne. Nytænkningen og reorganiseringen af indkøbsfunktionen er dog forskellig, når brugere og ikke brugere af SCM sammenlignes. De virksomheder der forfølger en SCM strategi plejer at arbejde mere i projektgrupper, hvor ikke brugerne har en mere indbakke/udbakke organisering med fokus på traditionelle indkøbsopgaver. Blandt SCM virksomhederne er det forskelligt, hvem der leder aktiviteterne. Et eksempel er Wittenborg, der ligger vægt på, at indkøberen har ansvaret for at lede arbejdsgruppen: Den måde vi styrer vores produktudvikling i dag, da har vi nogle projektledere som har stort kendskab til hele forretningsprocessen og faktisk ikke slipper et projekt før kunderne har givet tilbagemelding på, at de er tilfreds med produktet. De skal vide, at deres ansvar ikke stopper ved at en vare er leveret. De skal optimere på de totale omkostninger Det er et meget meget langt forløb. (Morten Nyholm Jensen, Wittenborg) Løgstør Rør har den samme projektgruppe tilgang, men her er det en person fra produktudvikling, der er projektlederen. Samtidig inddrages leverandørerne i arbejdsgruppen: Så starter vi en gruppe op med en udviklingsmand som projektleder og så sidder der en indkøber, en produktions mand og hvad der ellers er de kan trække på, når de kører dette projekt. I forbindelse med det forløb bliver der trukket nogle leverandører ind en for en. (Claus Vibe, Løgstør Rør) Et eksempel på den traditionelle måde at organisere indkøb på er Chr. Fabers Fabrikker, der producerer forskellige former for vinduesafskærmning, hvor processen beskrives således: De (produktudviklingen) laver en tegning på det emne, vi nu skal bruge, og den tegning kommer de ned til os med, og beder om, om vi vil forespørge på den... og på et tidspunkt kobler vi så dem på, og siger:»vil I godt tale med den pågældende leverandørs teknikere«, så de kan få den snak om, hvad der skal være mest optimalt. (Carsten Pedersen, Chr. Fabers Fabrikker) Tabel 3 viser imidlertid også, at ikke alle virksomheder uden en SCM strategi arbejder på denne måde. Generelt er tendensen, at en SCM strategi skaber en mere projektgruppeorienteret indkøbsafdeling med en større engagement i produktudvikling og produktionsplanlægning, men fraværet af en SCM strategi afskærer ikke arbejdsgrupper i indkøbsprocesserne. Dette kunne tyde på, at SCM skaber en mere fokuseret optimering af indkøb som sådan. Nyorienteringen og reorganiseringen af indkøb kan også give nogle interne magtkampe mellem teknisk og kommercielt orienterede ansatte (Monczka & Trent, 1995). Dette kommer til udtryk i bemærkningen fra indkøbschefen i Nordisk Wavin:

14 Der er sket en del i indkøb de sidste halvandet år, og man er ved at ændre sig fra at være en aftrækkerfunktion til at være mere fremadrettet... Det er os der skal komme med initiativer til forbedringer. Det skal ikke bare være produktingeniørerne kommer og siger: Nu har vi et nyt produkt og vi har fundet en leverandør lav lige en aftale. For resten vi har aftalt prisen på plads! (Kim Lahnen, Nordisk Wavin) Ifølge koncernchefen for indkøb og leverandørrelationer i Wittenborg tager en sådan reorganisering af beslutningskompetence tid: Det er først nu her inden for de sidste 5 år det er begyndt at gå op for folk. Nu er der mere pop i supply change management, men der i disse år blevet mere attention fra ledelsen, men det er stadigvæk når alt kommer til alt er det stadigvæk svært for en indkøbschef at få en direkte linje til den administrerende direktør. Hvis du ser på de fleste jobannoncer, vil du se at en indkøbschef typisk bliver ansat under en produktionschef og det er altså på tredje niveau, som regel, hvis det ikke oven i købet er på fjerde niveau. Her er jeg på vej til at have en reference til direktøren. Det er den eneste måde, at vi kan køre sådan noget igennem på i en koncern. (Morten Nyholm Jensen, Wittenborg) Brugen af tvær-organisatoriske og afdelingsmæssige arbejdsgrupper kan derfor også være relateret til anerkendelsen af indkøbsfunktionen har en vigtig strategiske betydning end det er et udtryk for virksomheden arbejder med SCM principperne. Vigtigheden i at vedligeholde gode relationer til leverandøren er anerkendt uanset om virksomheden forfølger en SCM strategi eller ikke. Det er derfor muligt, at man finder flere arbejdsgruppebaserede indkøbsafdelinger blandt de virksomheder, som følger en SCM strategi og blandt dem, der ikke følger en SCM strategi, men alligevel har opnået opmærksomhed og anerkendelse fra topledelsen. Indkøbsafdelingens forandrede strategiske betydning og færdighedsprofil Tabel 3 på side 8 viser, at indførelsen af SCM principperne har indflydelse på indkøbsafdelingens ansattes færdighedsprofiler. I de fleste tilfælde har introduktionen også betydet, at dag-til-dag indkøbsaktiviteter som ordreafgivelse osv. er blevet reduceret eller uddelegeret til andre afdelinger. Disse ændringer har hovedsageligt været støttet af ændringer i informationssystemerne som håndterer dokumentationsmateriale og reducerer papirarbejdet i interaktionen med leverandørerne, hvilket vil uddybet senere i dette undervisningsnotat. Imidlertid er der i nogle tilfælde, som f.eks. B&O, hvor indkøbsafdelingen deltagelse i ordreafgivelse og lignende opgaver er blevet reduceret, men ikke totalt elimineret. Grunden er, at det anses som værende af stor betydning, at indkøberen har et ansvar for materialestyringen, således opmærksomheden på produktionen ikke svækkes. Det er vigtigt, at indkøberne ikke fuldstændigt slipper ansvaret for disponeringen, så de ikke mister følingen med produktionen. (Steen Bilde Jørgensen, B&O) Det tyder imidlertid på, at forskelligheder i den organisatoriske praksis blandt SCMvirksomheder også kan forekomme. Ovenstående citat kan sammenlignes med udtalelserne fra koncernchefen for indkøb og leverandørrelationer i Wittenborg, hvor omlægning til en SCMstrategi har betydet, at indkøberen ikke længere har med den daglige disponering at gøre. Hans holdning er, at i modsætning til tidligere tiders lagerforvaltere, skal moderne indkøbere have kendskab til, hvordan man strategisk udvikler sine underleverandører og have et blik for den totale forretningsproces samt have en længere eller som minimum en mellemlang akademisk uddannelse. Dette viser en stærk relation mellem faldet i dag-til-dag indkøbsopgaver og opgaver af mere strategisk betydning. Derfor kræves en mere holistisk orientering af indkøberne, som dermed influerer kravene til indkøberens færdigheder. Dette blev nævnt af mange indkøbsansvarlige. Hos

15 Fritz Hansen skal de nuværende indkøbere i langt højere grad involveres i opgaver, som relaterer sig til udvikling, ledelse og vedligeholdelse af relationer til underleverandører, der i øjeblikket i alt for høj grad påhviler den strategiske indkøbsfunktion. En konsekvens af SCM som øget outsourcing og reduktion dag-til-dag opgaver kan være at indkøbscheferne opnår en større indflydelse i organisationen gennem formelle forbindelser til topledelsen. Dette er tilfældet i de fleste SCM virksomheder. I Kansas Weenas, udformes koncernens indkøbsaftaler og andre kommercielle aftaler af virksomhedens administrerende direktør. Men i nogle virksomheder tyder det på, at administrative traditioner forhindrer dette. Et eksempel er en virksomhed, hvor indkøbte varer udgør over 70% af produktionens kostpris, og derfor er en meget stor del af virksomhedens omkostninger afhængig af indkøbsfunktionens arbejde. Derfor ville indkøbsafdelingen (teoretisk set) have stor opmærksomhed fra topledelsen. Dette er imidlertid ikke tilfældet, da man i højere grad ønsker at bevare den nuværende interne magtbalance, end man ønsker, at afgive en øget beslutningskompetence til indkøbsfunktionen. Nyorientering og nye samarbejdsformer sammenfatning Nyorienteringen af indkøbsfunktionen placerer indkøb som en central del virksomhedens samlede strategi. Organisatorisk betyder dette, at indkøbschefens og vedkommendes ansattes jobbebeskrivelse ændres. Indkøbschefen må gentænke de ansattes færdighedsprofil, deres brug af informations- og kommunikationsteknologi og endelig virksomhedens sociale grænseflade til leverandørmarkedet. Et resultat af nyorienteringen er, at de ansatte indenfor indkøb bliver nødt til at udvikle deres kompetencer. Færdigheder indenfor sprog, anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi og evner til at arbejde på tværs af afdelinger og de organisatoriske grænser er nogle vigtige udfordringer, ansatte i indkøbsfunktionen bliver sat overfor. På den anden side, indlæring af nye kompetencer kan også kræve aflæring af gamle rutiner samtidig med, at dagtil-dag indkøbsaktiviteter bliver erstattet af opgaver på strategisk niveau, hvilket betyder, at indkøbscheferne må fokusere på deres rolle i forretningsprocessen, og hvordan de kan komme med værdiforøgende bidrag til denne proces. Et resultat af denne nye rolle er behovet for en implementering af nøgleindkøberen i indkøbsfunktionen som kan formidle kontakter mellem interne og eksterne grupper. Som key account manageren i den købende virksomhed, vil nøgleindkøberen være indgangsportalen for en enkelt eller en gruppe af udvalgte leverandører til andre afdelinger i købssituationen. Nøgleindkøberen er den primære social grænseflade til markedet for leverancer, da nøgleindkøberens opgave er at skabe tættere relationer med leverandøren. Dette indkøbsjob fungerer som formidler og mægler med fokus på både eksterne og interne spørgsmål. Nøgleindkøberens eksterne ansvar relaterer til styringen af dele af den relative komplekse værdikæde med mange internationale sourcing aktiviteter, hvor det interne ansvar er at være en del af de arbejdsgrupper, som er involveret i produktudvikling produktionsplanlægning. For at kunne håndtere denne opgave, er det nødvendigt med en omfattende anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi.

16 Denne anvendelse betyder, at detaljerede informationsmønstre vil afløse sikkerhedslagre i sikringen af en jævn produktstrøm, der igen betyder at leverandøren må opleve krav om præcise specifikationer for levering og lagerkontrol, da den operationelle integration mellem sælger og køber øges. Sådant et krav komme nødvendigvis ikke kun fra køber. Sælgeren kan også have denne interesse, da en tættere operationel integration betyder, at sælgeren opnår, at vedkommendes kunder får sværere ved at bruge konkurrentens produkter, da selve produktet kun er en del af den ydelse, der leveres. Indkøbsfunktionens anvendelse af Internet Brugen af e-handel manifesterer nøgleindkøberens rolle fra at være lagerforvalteren, der kun håndterer ordreafgivelsen til en rolle, hvor aktiviteterne omfatter operationel integration af leverandørerne. I den nye rolle er anvendelse af Internet teknologier kritisk vigtige i integration og koordination af tværfaglige arbejdsgrupper på tværs af organisatoriske grænser (McIvor, 2000). Når Internettet som grænseflade til markedet anvendes i indkøbsfunktionen, er Internettet således et supplement til den sociale grænseflade (nøgleindkøberen) og til den tekniske grænseflade (integration af rammesystemer mv.). Med andre ord, er Internetgrænsefladen både præget af ansigttil-ansigt interaktioner og af tekniske interaktionsformer. I denne proces udvikles viden. Handlingerne kan give nogle oplevelser med leverandøren og de anvendte Internetværktøjer. Disse oplevelser kan gennem en refleksionsproces give viden som danner udgangspunkt for nye handlinger. Imidlertid kan disse handlinger give nogle data fra eller om leverandøren og vedkommendes processer og produkter, der sammensættes til information, som gennem en fortolkningsproces giver viden. Pointen er, at primære kilder for den rene sociale grænseflades vidensudvikling er oplevelser/erfaring og den sekundære kilde er data/information. Ved den rene teknologiske grænseflade er udveksling af data/information som er det primære, hvor oplevelser hermed er det sekundære. Da Internet grænsefladen ligger imellem den sociale og den tekniske grænseflade, kan kilderne til denne vidensudviklingsproces ikke opdeles så skarpt mellem primære og sekundære, hvor vi blot kan konstatere, at kilderne er både data/information og oplevelser/erfaring. Når indkøbsfunktionen investerer i brugen af Internet er det et signal til leverandørerne om at indkøbsfunktionen har fået en øget strategisk betydning. Når disse Internetværktøjer er succesfuldt implementeret kan de reducere indkøbsfunktionens ordreprocestid og automatisere mange rutineprægede opgaver og dermed reducere omkostningerne og tillade, at indkøbsfunktionen har bedre tid og evner at engagere sig i mere sofistikerede evalueringsprogrammer og værdianalyser, sørge for tættere relationer til vigtige leverandører og rationalisere leverandørbasen (Stump & Sriram, 1997). Det kræver dog, at ledelsen søger at skabe en infrastruktur, der udnytter mulighederne for integration af leverandørerne via Internettet og samtidig sikrer, at der stilles krav til leverandørerne om en integration via Internettet. Denne type af virksomheder kalder vi for de proaktive virksomheder. Emnet, der vil undersøges, er derfor de processer, som foregår i virksomhederne, når Internettet bruges som infrastruktur i virksomhedens indkøbsfunktion sammenlignet med de reaktive virksomheder, der ikke har etableret en sådan infrastruktur. Inden vi

17 når til selve virksomheders faktiske processer, er det nødvendigt at opstille en teoretisk forforståelse omkring Internettet i indkøbsprocessen. Formålet med dette undervisningsnotat er at beskrive og analysere e-handel i et indkøbsperspektiv. I centrum er at skabe en forståelse af virksomhedens håndtering af afstande i den globale industrielle e-handel under transformationsprocesserne i købende mus-og-mørtelvirksomheder. Målet med denne afstandshåndteringen er, at skabe en integration, hvilket vil sige et samarbejde og en forståelse mellem de enkelte aktører, således at leverandørernes processer bliver en del af den købende virksomheds processer. Internettet opfattes som infrastrukturen for indkøbsfunktionen i denne afstandshåndtering, da Internettet kan være et fundament for at holde mus-og-mørtel-virksomhedens produktion i gang. Først introduceres den empiriske og metodemæssige baggrund. Dernæst fokuserer næste afsnit på anvendelsen af Internettet og de transformationsprocesser, der foregår, når købende virksomheder forsøger at bedrive global industriel e-handel. Herunder diskuteres også digitaliseringen af produkter, aktører og handelsprocesser. De næste afsnit uddyber betydningen af disse digitaliseringsprocesser. Efterfølgende afsnit fokuserer på de første dele af handelsprocesserne, nemlig søgningen og evalueringen af leverandørerne, hvor digitaliseringen af forskellige aktør- og produkttyper diskuteres. Herefter fokuserer vi på anden del af handelsprocesserne, som er den operationelle integration, hvor aktørerne og betydningen af digitaliseringen af den operationelle integration diskuteres. Næstsidste afsnit samler op og diskuterer betydningen af at afstandsopfattelsen ændres. Endelig reflekteres i delkonklusionen over forskningsresultaterne. Introduktion og metodemæssige overvejelser De følgende afsnit vil på samme tid udgøre en introduktion til analysen samtidig med, at afsnittene vil præcisere og diskutere den anvendte metode udfra principperne i dannelse af væsenstyper. Der skal dog gøres opmærksom på, at i selve den iterative forskningsproces var jeg igennem disse kundskabstrin mange gange. Her fremlægges disse trin ikke iterativt, da dette ville gøre teksten mindre læseværdig. Forforståelsen Forforståelsen er delprocessen, hvor forskeren forsøger, at tage udgangspunkt i virkeligheden, konfrontere sig og interagere med fænomenet. Denne delproces omkring Internetbaseret indkøb startede for mit vedkommende i vinteren 1999/2000. Det var imidlertid først i løbet af 2000, at den danske debat (Baadsgaard, 2000; Holme & Dalby, 2000; Sommer, 2000) begyndt at fokusere på brugen af Internettet i danske virksomheders indkøbsprocesser. Undervisningsnotatets problemstilling afgrænser denne del af virkeligheden til håndteringen af afstande i mursten-og-mørtel-virksomheder, som transformeres til mus-og-mørtel-virksomheder igennem deres anvendelse af global industriel e-handel i deres indkøbsprocesser. Indkøbsfunktionens anvendelse af Internettet undersøgte jeg sammen med Poul H. Andersen fra Handelshøjskolen i Århus i slutningen af 1999 og i starten af år 2000, hvor vi via interviews af

18 indkøbsansvarlige i 15 danske industrivirksomheder undersøgte deres opfattelse af fremtidige krav til underleverandørernes IT-kompetence. De interviewede virksomheder var strategisk udvalgte for at dække tydeligt adskilte industrielle sektorer ifølge den industrisektortaksonomi, som er udviklet af Pavitt (1984). Dette skete for at sikre en forskellighed i virksomhedernes anvendelse af underleverandører. Man kunne også have undersøgt IT- og produktudviklingsfunktionernes relation til underleverandørerne, men man kan ikke indsamle data omfattende alle sider af fænomenet, så centrum for undersøgelsen blev indkøbsfunktionens relation til underleverandører og ITanvendelse. Det viste sig dog, at mange af de indkøbsansvarlige ikke kunne skelne mellem underleverandører og leverandører, så analysen blev bredere end for forventet. IT-anvendelse var ligeledes et bredt begreb, men som i mange tilfælde kom til at handle om Internettets applikationer såsom hjemmesider, intranet, extranet og . Andre IT-systemer som EDI og databaser blev ligeledes nævnt af nogle indkøbsansvarlige. Interviewene blev foretaget på baggrund af en meget bred interviewguide (Bilag 20), således at så mange aspekter ved indkøbsfunktionens anvendelse af Internettet som muligt viste sig. På denne måde skabes en usorteret datamængde. Denne datamængde blev dog sorteret, idet hvert interview (Bilag 21) blev skrevet som en case (Bilag 22-36) og hver af disse cases indeholdt overskrifterne Introduktion og baggrund, Indkøbsfunktionens rolle og Brug af IT. Udover interviewene, var baggrunden for disse cases avisartikler om den givne virksomhed. Tabel 4 viser, at case-virksomhederne (i en dansk kontekst) var relativt store med 400 eller flere ansatte. Den relative høje eksportandel såvel som andelen af udenlandske leverandører viser, at virksomhederne havde en international orientering. Desuden udgjorde indkøbte varer ca. halvdelen af de producerede produkters kostpris, hvilket indikerede, at indkøbsfunktionens arbejde ikke var uden betydning. Besparelser på indkøbte varer kunne have en relativ stor betydning for dækningsbidragets størrelse. En lignende undersøgelse (Christensen et al., 1992) blev gennemført i starten af 90 erne, hvor medianen af indkøbte varer var ca. 40%. I nærværende undersøgelse er medianen af indkøbte varers andel af produktets salgspris på 50%. Tabel 4: Case-virksomhedernes profil Eksportandel Andel af udenlandske leverandører Indkøbsandel af produktets kostpris Omsætning i millioner kr. Medianen af alle 76% 67% 50% Median af Internet proaktive Median af Internet reaktive Antal ansatte 73% 75% 50% % 65% 40% De deltagende virksomheder blev opdelt i proaktive og reaktive virksomheder. En proaktiv virksomhed er karakteriseret ved at anvende Internettet som infrastruktur i indkøbsfunktionen, dvs. at de under interviewet fortalte, at de var opmærksomme på den mulige integration af leverandørerne via Internettet og samtidig stillede krav til leverandørerne om en integration via Internettet.

19 Syv proaktive brugere af Internettet blev på denne måde identificeret, hvor de reaktive brugere af Internettet udgjorde 8 virksomheder. Tabel 4 viser, at der var nogle markante forskelle mellem Internet-proaktive og Internet-reaktive virksomheder. De indkøbte varers andel af produktets kostpris var højere for Internet-proaktive virksomheder og indkøbsfunktionen var mere internationalt orienteret, selvom den internationale orientering målt på eksportandelen var lavere sammenlignet med de Internet-reaktive virksomheder. Tabel 4 viser også, at Internet-proaktive virksomheder i højere grad anvendte udenlandske leverandører end de Internet-reaktive virksomheder. Det kan med andre ord tyde på, at Internet havde betydning for håndteringen af afstande og internationaliseringsmønstre. Endelig fremgår det af Tabel 4, at de Internet-proaktive virksomheder var mindre end de Internet-reaktive virksomheder. Det antyder, at mindre virksomheder har lettere ved at bruge Internettet som infrastruktur i indkøbsfunktionen. Forståelsen Efter endt dataindsamling anlagdes et teoretisk perspektiv med det formål, at skabe orden i de empiriske data og komme til en mere grundlæggende forståelse af Internetanvendelse i indkøbsfunktionen. Udgangspunktet for analysen er, at brugen af e-handel kan ses som en manifestation af, at indkøberens rolle transformeres fra at være lagerforvalteren, der kun håndterer ordreafgivelsen til en rolle, hvor aktiviteterne omfatter operationel integration af leverandørerne. I denne nye rolle er anvendelse af Internet-teknologier vigtige for integration og koordination af tværfaglige arbejdsgrupper på tværs af organisatoriske grænser (McIvor, 2000). Det er ledelsens opgave at sikre et klima i organisationen, der omfatter en effektiv brug af Internettet til internt/eksternt udveksling af informationer, serviceydelser og produkter (Avlonitis & Karayanni, 2000). Investeringen i brugen af Internettet er også et signal til leverandørerne om, at indkøbsfunktionen har fået en øget strategisk betydning. Forventningen er, at anvendelsen af Internettet som infrastruktur for indkøbsfunktionen kan være med til at reducere dens ordreprocestid og automatisere mange rutineprægede opgaver. Dette skal ideelt set være med til at reducere transaktionsomkostningerne og tillade, at indkøbsfunktionen har bedre tid til at engagere sig i mere sofistikerede evalueringsprogrammer og værdianalyser, sørge for tættere relationer til vigtige leverandører og rationalisere leverandørbasen (Stump & Sriram, 1997). Derfor må integrationen af leverandørerne via Internettet være mulig, og samtidig må der stilles krav til leverandørerne om en integration via Internettet. Kun på denne måde kunne der etableres et gensidigt engagement køber og sælger imellem. Det er ikke nok at have en Internetopkobling. Det kræver, at ledelsen søger at skabe en infrastruktur, der udnytter mulighederne for integration af leverandørerne via Internettet og samtidig sikrer, at der bliver stillet krav til leverandørerne om en integration via Internettet. Disse tilfælde kalder jeg for de proaktive virksomheder, hvor de reaktive virksomheder ikke i samme grad har kombineret de traditionelle forretninger og indkøbskanaler med Internetbaserede. Der findes ikke en samlet teori for Internetbaseret indkøb. Det følgende afsnit vil beskrive, hvorledes forskellige videnskabelige artikler kan sammenfattes til et teoretisk perspektiv.

20 Skabelsen af et teoretiske perspektiv Formålet med analysen er at få en ide om de transformationsprocesser, som foregår i virksomhederne, når de bliver mus-og-mørtel-virksomheder i den globale industrielle e-handel. Dette formål søges opfyldt ved at undersøge forskellen på anvendelsen af Internettet som infrastruktur i de proaktive virksomheders indkøbsfunktion sammenlignet med de reaktive virksomheder, der ikke havde etableret en sådan infrastruktur. I de proaktive virksomheder foregår der en digitalisering af handelsprocesserne, når indkøberne finder leverandørerne på Internettet, når indkøberne bruger Internettet i vurderingen af leverandørernes kvaliteter, og når Internettet bruges som grænseflade for operationel integration af leverandørenes produkter og serviceydelser i virksomhedens daglige drift. Disse produkter og serviceydelser kan være digitaliseret i en grad så de kan indgå i den operationelle integration. Empirien muliggjorde ikke en specifik opdeling i industrielle, handelsmæssige og service/vidensmæssige underleverancer (Andersen & Christensen, 1998b), men de industrielle underleverancer såsom bearbejdningsprocesser, komponenter, delsystemer, og hele produkter, som ikke udgør selvstændige slutprodukter var meget i fokus sammenlignet med de handelsmæssige leverancer af hyldevarer, der ikke indgik direkte i produktionen i købers virksomhed. Det viste sig, at indkøberen samlet set, opdelte produkter efter deres kompleksitet i et kommercielt såvel som i et teknisk perspektiv. Denne opdeling i lav og høj kompleksitet gav mening i forhold til digitaliseringen af handelsprocesser og vil derfor blive anvendt i denne undervisningsnotat. Et af de centrale karaktertræk ved underleverancer er den direkte kontakt og dialog mellem ordregiveren og underleverandøren. Derfor har underleverancer været knyttet nært sammen med arbejdsdelingen i afgrænsede geografiske områder (Andersen & Christensen, 1998b). Imidlertid var det indkøbernes forventninger, at indkøbsfunktionen kunne anvende Internettet til at overkomme de traditionelle afstande, som forekommer i globaliserede indkøbsprocesser. Aktørerne var her indkøberne og leverandørerne. Med hensyn til leverandørerne kan der skelnes mellem leverandører af standardydelser, hvor behovet for koordination mellem leverandør og køber er mindre, de traditionelle underleverandører med et større behov for koordination af deres mere komplekse leverancer og udviklingsorienterede underleverandører med stort behov for koordination af meget komplekse leverancer (Andersen & Christensen, 1998b). Imidlertid havde indkøberne svært ved at skelne mellem underleverandører og leverandører i det hele taget, så derfor anvender jeg her en mindre finkornet opdeling af leverandørerne baseret på typen af relationer mellem indkøberne og leverandørerne. Relationerne til leverandører af standardydelser (kaldes her for forsynere) er præget af modsatrettede interesser og relationer til den anden gruppe af leverandører (partnere) er præget af fælles interesser. Relationerne til forsynende leverandører er efter den strakte arms princip og er ofte beskrevet som en vind-tab situation, der er karakteriseret ved mangel på tillid mellem køber og sælger. Modsætningen er partner synsvinklen, som er baseret på stor tillid mellem køber og sælger, der er etableret over længere tid og hvis mål er at skabe vind-vind situationer. Derfor er forsynernes leverancer typisk engangskøb eller relationer af kortere varighed medens partnerskaber er associerede med længerevarende strategiske alliancer. Nogle relationer mellem køber og sælger udvikler sig fra at være præget af modsatrettede til at blive præget af fælles interesser. Hyppig