Jette R. Bækgaard UCN Signe N. Andersen Hovedopgave 4SØKA AALBORG FIRMAIDRÆT EN FORENING I FORANDRING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Jette R. Bækgaard UCN 30-5-2013 Signe N. Andersen Hovedopgave 4SØKA AALBORG FIRMAIDRÆT EN FORENING I FORANDRING"

Transkript

1 AALBORG FIRMAIDRÆT EN FORENING I FORANDRING Hovedopgave udarbejdet af Jette Rosenkjær Bækgaard og Signe Nygaard Andersen 4SØKA University College Nordjylland Vejleder: Peter Laigaard Antal anslag: Maj

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse... 2 Indledning... 6 Problemstilling... 8 Problemformulering... 8 Case: Danskernes motionsvaner... 9 Teori og metode SMILK Analyse PEST Analyse Forandringsteori Porter s five forces Adize s ledelsesroller AIDA Modellen Kommunikationsmodel af Shannon og Weaver Maslows behovspyramide Herzbergs motivationsteori Gantt diagram Selvledelse Konflikthåndtering Kulturniveauer Empirisk metode Primære datakilder Sekundære datakilder Afgrænsning Tilgang til opgaven Opgavestruktur

3 Reference SMILK analyse af Aalborg Firmaidræt Servicekonceptet Markedssegmentet Image Leverancesystemet De 4 p er: Kultur og filosofi Sammenfatning af SMILK analysen PEST analyse Political factors (Politiske forhold) Economic factors (Økonomiske forhold) Socio-Cultural factors (Sociale og kulturelle forhold) Technological factors (Teknologiske forhold) Sammenfatning af PEST analysen Udfordringerne for Aalborg Firmaidræt Kotter s forandringsteori i forhold til Aalborg Firmaidræts udfordringe Trin 1:Etablering af en oplevelse af nødvendighed SWOT Analyse Styrkelse af oplevelsen af nødvendighed TOWS Krisens rolle Det er ikke mange, som slukker en brand, inden det brænder Hvad koster det for Aalborg Firmaidræt at miste en stor virksomhed (og dermed medlemmer)? Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition Adize s lederoller

4 Producentrollen: Integratorrollen: Administratorrollen: Entrepreneurrollen: Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi Trin 4: Kommunikation af forandringsvisionen Kommunikationsmodel af Shannon og Weavers AIDA modellen Trin 5: Styrkelse af medarbejdernes kompetencer Maslows behovspyramide Herzberg s motivationsteori Sammenligning med Maslows behovspyramide: Hvorfor medarbejderne kan have lav tolerance for forandringer Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster Gantt diagram Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring: Selvledelse Trin 8: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Scheins - De tre kulturniveauer Konflikthåndtering Løsningsforslag Løsningsforslag 1: Løsningsforslag 2: Vurdering af løsningsforslag og anbefaling: Konklusion Litteraturliste:

5 Bøger: Websites: Artikler Tidsskrifter: Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag

6 INDLEDNING Idrætsorganisationer har eksisteret i mange år, den første af disse var de danske skytteforeninger 1, som blev oprettet i 1861, med det formål at forberede unge mænd, gennem fysisk aktivitet, så de ville kunne forsvare Danmark i krig. Derefter kom Dansk idrætsforbund i 1896, de havde til formål at danne ramme, for en fælles organisation for de mange idrætsforeninger. Der kom hurtigt flere og flere foreninger til, og i 1866 blev den første kendte firmaidrætsklub oprettet. Dette var Handels- og Contoristforeningens Kapronings-Selskab 2. Oprindeligt var forudsætningen for at dyrke idræt i en firmaidrætsklub, var at udøveren var ansat i det firma, klubben var oprettet i. Dansk Firmaidræts Forbund, (herefter DFIF) blev stiftet den 20. januar Der er ca medlemmer der dyrker motion gennem dette forbund. DFIF er hovedorganisationen, som har tilknyttet 80 lokale firmaidrætsforeninger rundt om i Danmark, hvor de fleste medlemmer er tilknyttet disse via deres arbejdsplads. De lokale firmaidrætsforeninger repræsenterer DFIF, og det er firmaidrætsforeningerne, der udbyder de fleste aktiviteter, og samtidig har den daglige kontakt med medlemmerne. DFIF s ledelse, deres medarbejdere, samt en lang række udvalg, sørger for at tage de største beslutninger, som påvirker alle foreningerne 4. De fungerer som samarbejdspartnere for foreningerne, samt rekruttering af foreningernes medlemmer 5. Aalborg Firmaidræt er en forening under DFIF, og blev stiftet den 18. februar Der er nedsat en bestyrelse som varetager Aalborg Firmaidræts interesser, herunder optagelse af virksomheder og enkeltmedlemmer. Bestyrelsen består af en formand, næstformand, sekretær og op til fire bestyrelsesmedlemmer 7. I Aalborg Firmaidræt er det generalforsamlingen der har det sidste ord, når der skal foretages store ændringer, og ellers er det bestyrelsen, som varetager den daglige ledelse af foreningen 8. Dette gør de igennem den valgte formand, som på bestyrelsens vegne tager beslutninger for Aalborg Firmaidræt (i nogle tilfælde i skal bestyrelsen tages med på samråd) Se bilag 1 5 Se bilag

7 Aalborg Firmaidræt tilbyder virksomheder og enkeltmedlemmer idræt, motion og samvær. Det er en forening i forandring, da de skal følge med udviklingen i danskernes præferencer indenfor motion, og hvilke nye trends der er i udvikling 9. Foreningen samarbejder meget med DFIF, som står for deres pressemeddelelser, markedsføring osv. 10. Dertil har de en god samarbejdspartner i Nørresundby Idrætscenter, hvor mange af deres aktiviteter bliver afholdt. Verner Sørensen, som er formand for Aalborg Firmaidræt, har været formand i de sidste 20 år, men har været tilknyttet foreningen i 42 år 11. Foreningen har aktive medlemmer fordelt på 235 klubber i Aalborg, samt nogle klubber i Aabybro og Støvring. Grunden til at Aabybro og Støvring indgår som Aalborg Firmaidræts medlemmer er, at de ikke har en firmaidrætsforening i disse byer, og Aalborg Firmaidræt vil gerne gå ind og hjælpe de mindre byer i oplandet til Aalborg 12. Foreningen bruger udelukkende frivillige til deres events, de har over 60 frivillige som de kan tilkalde når de afholder events. Disse events er den største indtægtskilde for foreningen 13. Den nyeste event, som Aalborg Firmaidræt er blevet tildelt at afholde, er Firmaidræt Open, dette vil blive en af Aalborg Firmaidræts største events, som skal afholdes i september 2014 i Nørresundby Idrætscenter 14. Eventen skal afløse de tidligere DMér som de forskellige firmaidrætter afholdte. I stedet for DM i bordtennis, vil der være et stort stævne hvor de forskellige idræts former bliver afholdt 15. Dette er en event Aalborg Firmaidræt håber, vil komme til at have en positiv indflydelse på deres medlemstal. Aalborg Firmaidræt bestemmer selv hvilke aktiviteter de vil have på programmet, hvilket betyder, at de selv kan gå ind og ændre deres udbud af aktiviteter og motionsformer, uden at skulle have accept fra DFIF først 16. Det er også en forening i forandring, da de skal flytte lokaler, op til deres samarbejdes partner Nørresundby Idrætscenter 17. De flytter administrationen til september, og resten skal gerne stå klar til Se bilag 1 11 Se bilag 1 12 Se bilag 1 13 Se bilag 1 14 Se bilag 1 15 Se bilag 1 16 Se bilag 1 17 Se bilag 1 7

8 foråret Dette vil have en stor indflydelse på foreningen, da der er mange udfordringer i at skulle flytte lokaler. Det er en stor udfordring for Aalborg Firmaidræt, som kan betegnes som en forening der er gammel af dage. PROBLEMSTILLING I dagens Danmark er de sociokulturelle elementer i samfundet i forandring. Indbyggerne bliver mere og mere individualistiske 19, og dette har også indvirkning på den motionsform der vælges. Folk vil hellere dyrke motion individuelt, og når det passer dem, frem for at melde sig til en holdsport. Motionscentrerne oplever en kæmpe fremgang, hvor folk selv bestemmer, hvad de vil lave og hvornår 20. Alt dette gør det svært for foreningslivet, da de primært tilbyder holdsport til deres medlemmer. Dette betyder at hvert enkelt medlem er afhængigt af at der kommer andre til træning og turneringer, og de er låst fast til et bestemt tidspunkt at skulle træne. Motionscentrene giver deres medlemmer mulighed for at træne, når de har lyst og uden at være afhængig af at der skal være andre tilstede, da de fleste motionscentre har åbent fra tidlig morgen til sen aften. Ydermere tilbyder motionscentrerne også holdsport, så som Thai bo, Bike Fit og lignende, som både er inkluderet i prisen, og som medlemmerne kan melde sig til og fra, når de har lyst. Disse forandringer i holdningerne til motionsformer, og de udfordringer der medfører, præger foreningerne til at tænke ud af boksen, og finde på nogle nye tiltag, der kan få medlemmer til at melde sig ind hos dem. PROBLEMFORMULERING Hvilke ledelsesmæssige udfordringer står Aalborg Firmaidræt overfor i forbindelse med de forandringsprocesser der præger foreningen og de medlemsbaserede udbud af idrætsgrene? Hvad kan Aalborg Firmaidræt gøre for at imødekomme disse forandringer? 18 Se bilag

9 CASE: DANSKERNES MOTIONSVANER Ændrede idrætsvaner og kravet om fleksibilitet 21 Samfundet er i en rivende udvikling med hensyn til danskernes idrætsvaner. Arbejdslivet har en stor indflydelse på danskernes idrætsvaner, da danskerne arbejder på andre tidspunkter af døgnet end tidligere. Dette har gjort at de organisationer, som udbyder idræt, har måttet følge med udviklingen, og har skullet tilpasse sig deres åbningstider, til hvornår medlemmer har mulighed for at træne. Det har betydet at de skal have åbent meget tidligt og til meget sent, for at danskerne kan dyrke motion. Der er firmaidrætsforeninger, som Aalborg Firmaidræt, der tilbyder idræt til virksomheder. For disse foreninger har det betydet, at det kan være meget svært ved at tilpasse sig, og der kommer mere og mere konkurrence i branchen, af idræt til virksomheder og private.ofte ligger foreningerne længere væk fra danskerne i forhold til fitnesscentrene, da foreningerne skal have plads til at udbyde mange forskellige former for sportsgrene, i forhold til de kommercielle virksomheder. Danskerne prøver de forskellige aktiviteter af, bedømmer kvaliteten af idrætsudbyderen indhold, og spørger sig selv om det er pengene værd. Hvis ikke, søger de andre steder hen. Dette fører til, at deres idrætsvaner ændrer sig flere gange i det voksne liv, så det betyder, at idrætsudbyderne hele tiden skal være på forkant med disse ændringer i idrætsvaner, og samtidig have et stort udvalg, som passer til deres målgruppe. Figur 1, som ses i dette afsnit, er en illustration af, hvordan nye foreninger, selvorganiseret idræt og privat/kommercielt organisering af idræt, præger idrætten, og sætter non-profit foreningsorganiseret Figur 1 idræt under et pres for at kunne få del i markedsandelene (mørkeblåfarve). Den selvorganiserede 21 Foreningskultur s

10 idræt (lyseblå farve) med vandre- og løbeture, som er de centrale aktiviteter, har en stor plads i danskernes idrætsvaner over de seneste årtier, samtidig med at den private/ kommercielle organisering af idrætten (grøn farve) i stigende grad bidrager til den samlede mængde idrætsaktivitet især for de unge mellem 20 og 29 år. I dag er fitnesstræning blevet meget populært blandt danskerne. Det er elementet af, at kunne vælge fra og til efter lyst og behov, som tiltaler mange danskere, og påvirker dem til at dyrke denne motionsform. Grunden til de mange fitnesscentre har stor succes er, at idrætsforeninger ikke har fulgt med tiden, og udviklingen af danskernes idrætsvaner. Gentagelser af aktiviteter fra året før, er ofte det idrætsforeningerne gør, i stedet for at forny deres udbud. I stedet for at medlemmer skal indordne sig og tilpasse sig idrættens idrætstilbud, må idrætten i højere grad tilpasse sig medlemmernes og kundernes ønsker og forventninger til idrættens udbydere. Fitnesscentrene har været bedre til at opfylde de behov, der har været for de idrætsinteresseret danskere. De har gennem markedsføring og nye tilbud været bedre i stand til at forny sig, og udbyde det, som danskerne efterspørger. Som figur 2 viser, kan man se en stigning i fitnesscentre. Firmaidrættens foreninger, altså non-profit foreninger, havde i 2009 ca medlemmer, der dyrkede fitness i en non-profit forening. Dette svarer til ca. 16 pct. af Firmaidrættens samlede medlemstal på medlemmer på daværende tidspunkt. Der er lavet en undersøgelse af, hvilken motionsform voksne danskere dyrker mest Figur 2 af. Denne analyse er lavet af Idrættens Analyseinstitut i 2011, og den viser hvilke former for motion og sport danskerne har dyrket reglmæssigt inden for de seneste 12 måneder, fordelt på både køn og alder Se Bilag 2 10

11 Dette er en analyse, som firmaidrætsforeningerne kan bruge til at se på hvilke mortionsformer de skal satse på at udbyde, for at få flere medlemmer til deres foreninger. Figur 3 er en lille præsentation over de ti mest populære voksenidrætter. Den er en kort sammenfatning af den tidligere beskrevne analyse, lavet af Idrættens Analyseinstitut. For at kunne følge med tiden og udviklingen i danskernes idrætsvaner, skal firmaidræts foreningerne forandre sig med tiden, og følge de tendenser der udvikles. Figur 3 Hvis flere medarbejdere dyrkede motion, både i fritiden og på arbejdspladsen, ville dette have en anden og væsentlig indflydelse på det danske samfund i dag med hensyn til sygefravær. Sygefravær er dyrt for virksomheder og for samfundet, ifølge tal fra Beskæftigelseministeriet svarede det samlede sygefravær i Danmark til ca fuldtidsstillinger, udgifterne er beregnet til 39 mia., hvoraf virksomhederne skal betale 27 mia., og kommunerne står for ca. 10 mia., i forbindelse med sygedagpenge. Dertil er problemet også at de medarbejdere som kommer på arbejde, skal løbe væsentligt hurtigere, for at veje op for de fraværende medarbejdere, og dette kan føre til stress og et dårligt socialt miljø blandt medarbejderne. Der er mange arbejdsløse i Danmark, så det gælder om at få flere og flere ind på arbejdsmarkedet, men med alt det sygefravær er der færre og færre til at udføre arbejdet 23. TEORI OG METODE I dette afsnit vil vi redegøre for den teori vi har valgt at bruge i opgaven, samt hvilken metodisk tilgang vi har haft til at behandle disse teorier, på de problemstillinger der eksisterer i Aalborg Firmaidræt. 23 hedsledelse.htm 11

12 SMILK ANALYSE Vi vil ligge ud med at gå i dybden med Aalborg Firmaidræts servicemanagement system, for at få identificeret hvilket servicekoncept de arbejder ud fra, hvilken målgruppe de satser på, hvilket image de har, hvordan deres leverancesystem fungerer, og hvordan kulturen i foreningen er. Vi har valgt at bruge denne model, da den giver det godt indblik i hele foreningen, og man så at sige kommer rundt i alle kanter, for at få identificeret ovenstående. Kritikken af denne analyse, kan være at det er et her og nu-billede af foreningen, som måske ikke passer om en måned, da der vil kunne ske ændringer i foreningen. PEST ANALYSE PEST analysen, kan give os et overblik over hvilke tendenser, der ses i det sociokulturelle afsnit, men denne analyse vil overordnet give os et indblik i, hvilke eksterne faktorer der påvirker foreningen, samt i hvilken retning den bliver påvirket. Disse faktorer er virksomheden ikke selv herre over, og de kan påvirke foreningen i enten en positiv eller negativ retning. Kritik af analysen kan være at den er væsentligt baseret på fortiden af foreningen, men vi har dog valgt at benytte den alligevel, da den giver det godt overblik over hvad der påvirker virksomheden lige nu 24. FORANDRINGSTEORI Vi vil gennemgående i opgaven, bruge John P. Kotters otte-trins forandringsteori 25. Denne model indeholder tre faser, som er opdelt i otte trin. Under fase et som kaldes optø status-quo, er der fire trin; Trin 1: Etablere en oplevelse af nødvendighed, som omhandler at man etablere en oplevelse af nødvendighed eller som også omtales som den brændende platform. Trin 2: oprettelse af den styrende koalition, hvor man skal sammensætte et team, der kan varetage de ting der sker under forandringen. Trin 3: udvikling af en forandringsvision og en strategi, hvor temaet udvikler en forandringsvision og strategi, som hele forandringen skal centreres omkring, og til sidst Trin 4: formidling af forandringsvisionen, hvor visionen skal formidles ud til medarbejderne i virksomheden, som ikke sidder i det team der skal håndtere forandringerne. Under fase to som kaldes ændringsmetoder er der tre trin; Trin 5: styrkelse af medarbejdernes kompetence, som handler om, at medarbejderne skal have en følelse af at de kan varetage forandringer Ledelse i praksis s

13 ne og det der følger efter, på bedst mulige måde. Trin 6: generering af kortsigtet gevinster, hvor man finder ud af, hvilke kortsigtede gevinster, som forandringen vil medføre, og til sidst Trin7: konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, som omhandler at ledere og medarbejdere fastholdes i den tilstand, som forandringen har medført. I den tredje og sidste fase, som kaldes integrere ændringer i virksomhedens kultur, er der et trin; Trin8: forankring af nye arbejdsmåder i kulturen. I dette trin skal medarbejderkulturen ændres, så den passer til den nye forandring der er implementeret i foreningen. Opgaven vil, som før nævnt, blive bygget op omkring denne teori, da den bruges i forbindelse med forandringer i foreninger. Under modellens otte trin vil vi finde relevante teorier, modeller og analyser, som hjælper til at svare på opgavens problemformulering. Kritikken af denne model kan være, at den kan virke som en omfattende måde at håndtere forandringer på i en organisation, og bruges ofte ved større organisatoriske forandringer. Figur 4 Selvom Aalborg Firmaidræt er en relativt lille forening, så har vi alligevel valgt at gøre brug af teorien, da vi mener den vil give en god, og relevant gennemgang af de forandringer der sker i foreningen 26. PORTER S FIVE FORCES Denne teori kan hjælpe med at afdække hvordan situationen er på et pågældende marked. Dette sker ved at analysere på, hvordan købernes og leverandørernes forhandlingskraft er, hvor nemt nye indtrængere kan komme ind på markedet, hvilke trusler der er fra substituerende produkter, og hvordan rivaliseringen er mellem eksisterende virksomheder i branchen. 26 Ledelse i praksis s

14 Kritikken af teorien er, at de fem ovenstående punkter ofte vægtes lige højt. Det er ikke altid tilfældet, da det er meget varieret fra virksomhed, til virksomhed, og forening til forening, hvilke elementer der er vigtigst for dem. ADIZE S LEDELSESROLLER Denne ledergruppeteori beskriver fire roller, som en leder skal kunne spille 27. Vi vil hertil få de ansatte i Aalborg Firmaidræt til at tage testen, for at få belyst, hvilke roller der regerer i foreningen. Dette gøres for at se, om der er tilstrækkelig med forskellige lederroller i foreningen, og om de på den måde er en optimal sammensætning af medarbejdere. Adizes lederrolleteori anvendes ofte til at skabe bevidsthed i forbindelse med at optimere bemandingen i et team. Kritikken af teorien er at man kan se hvad de forskellige medarbejdere er, men man kan ikke analysere videre på den 28. Den giver et her og nu billede af hvordan medarbejderne er nu, men mennesket er i konstant udvikling, og kan derfor ændre sig over tid. AIDA MODELLEN Denne model beskriver hvordan man kan opbygge en reklame, en præsentation, eller andet op, så man på bedst mulig måde kan få bragt sit budskab ud til modtagerne, som vi går ud fra ikke har nogen viden om emnet. Vi vil bruge denne model til at beskrive, hvordan Aalborg Firmaidræt bedst muligt kan fortælle deres vision for de forandringer, der sker i foreningen til bestyrelsen og medlemmerne. Kritikken af denne model er, at det er en gammel model fra 1925, og at modellen er opbygget således, at man forud indtager, at modtagerne af budskabet ikke har en viden om budskabet. I dag er der udviklet noget nyere modeller, og de fleste har et forhåndsindtryk, men dog skal det påpeges, at disse nyere modeller er primært udviklet ud fra AIDA modellen, hvor der så er tilført ny viden Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

15 KOMMUNIKATIONSMODEL AF SHANNON OG WEAVER Denne model, udviklet af Shannon og Weaver, beskriver hvordan man kan afsende signaler i form af budskaber, til en modtager 30. Denne model er delt op i tre punkter, som budskabet skal i gennem; afsenderen, kanalen og modtageren. Kritikken af denne model er at, den er afsenderorienteret, hvilket vil sige, at den ikke tilgodeser modtageren af budskabet. Det kan give visse problemer, hvis modtageren ikke er tunet ind på samme kanal, som afsenderen. MASLOWS BEHOVSPYRAMIDE Abraham H. Maslow har udviklet en teori om, menneskets behov kan inddeles i fem kategorier; fysisk behov, tryghedsbehov, sociale behov, egoistiske behov og selvrealiserings behovet 31. Hvert behov skal opfyldes, før det næste behov kan, og det starter fra det fysiske og ender i selvrealiseringsbehovet. Denne teori er valgt, da den kan belyse de behov, som de ansatte i Aalborg Firmaidræt får opfyldt igennem deres arbejde. Figur 5 Kritikken af denne teori er, at der i dag er meget stor fokus på det egoistiske behov og selvrealiseringsbehovet, men knapt så meget på de nederste behov, da de fleste, i hvert fald i den vestlige del af verdenen, får opfyldt de nederste behov uanset hvad. HERZBERGS MOTIVATIONSTEORI Herzberg har udviklet en teori, der beskriver hvilke faktorer, der motiverer mennesket i arbejdssituationen. Motivationsteorien, også kaldet to-faktor teorien, er bygget op omkring to forhold, som kan påvirke motivationen hos medarbejderne. Disse to forhold er: vedligeholdelsesfaktoren og motiva Ledelse i praksis s

16 tionsfaktoren. Kritikken af teorien er at motivation er en individuelt. Det kunne for eksempel være, at man er motiveret til at gå på arbejde, fordi man i disse tider med økonomisk krise er bange for at miste sit arbejde, hvorimod andre måske er motiveret på en anden måde, for eksempel ved at få mere ansvar overfor det man arbejder med. GANTT DIAGRAM Dette er et diagram, der giver et overblik over et givent projekt og dets forløb 32. Det skal være med til at klarlægge hvilke projekter Aalborg Firmaidræt har i forbindelse med deres forandringer, og give et overblik over hvor lang tid et projekt vil tage, og om der evt. kan køres to, eller flere, projekter sideløbende. SELVLEDELSE Selvledelse er for mange i dag en stor motivationsfaktor. Vi vil i opgaven vil belyse, hvordan selvledelse kan bruges i forhold til de forandringer der sker i Aalborg Firmaidræt, og hvordan selvledelse vil være med til at bibeholde, og skabe mere forandring 33. Kritikken af dette er, at selvledelse for nogle, kan være en stress faktor, og at det ikke i alle tilfælde vil være optimalt at medarbejderne bliver selvledende, for eksempel hvis kommunikationen mellem medarbejderne ikke er optimal, så vil begrebet selvledelse ikke være en god idé for foreningen. KONFLIKTHÅNDTERING 34 Her vil vi komme ind på konflikthåndtering, og hvordan Aalborg Firmaidræt, skal se på dette til under og efter en forandring. Vi vil kort beskrive de tre konflikttyper, Intrapersonelle, Interpersonelle, og Apersonelle, og hvordan de forskellige ser ud. Derudover vil vi komme ind på konflikttrappen, og beskrive de syv trin der er. Kritikken af konflikttrappen er at man ikke er altid gennemgår alle trinene, eller personen er på et trin ganske kort tid, at det ikke kan defineres hvilket Ledelse i praksis 34 Ledelse i praksis s

17 KULTURNIVEAUER 35 Edgar Schein teori Schein s teori for organisationskultur opstod i 1980'erne, og identificerer tre forskellige niveauer i virksomhedskulturen og organisationskulturen. Ifølge Edgar Scheins er det en kulturanalyse, som tager hensyn til de grundlæggende antagelser i foreningens kultur, når der skal forandres. Der er i teorien tre kulturniveauer, som er et vigtigt redskab til at forstå hvad organisationskultur og virksomhedskultur er. Teorien er med til at give forståelse for, hvor store udfordringer der er forbundet med at skulle ændre en virksomhedskultur 36. Teorien er ofte delt op i tre dele, hvor Artefakter og adfærd er det synlige niveau, og værdier og normer er lige under overfladen, mens de grundlæggende antagelser er helt under overfladen. Med teorien bliver de usynlige dele af kulturen fremhævet. Vores vurdering/kritik af Schein s kulturanalyse er at den ikke giver en håndgribelig fremgangsmåde, hvorpå de tre niveauer kan afdækkes i en kulturanalyse. Det er ikke en analyse der er nem at gå til, da det kan være svært at se hvor skal man starte og slutte, men analysen belyser dertil også de grundlæggende antagelser som er i kulturen, og dem som man nemt kan glemme i en forandringsproces. EMPIRISK METODE Der er igennem opgaven blevet brugt både primære og sekundære kilder. PRIMÆRE DATAKILDER Fælles for alle vores primære datakilder er, at de er kvalitative. Det er de i kraft af, at det er længerevarende interview, hvor vi ikke har stillet lukkede spørgsmål, men derimod har den interviewede haft mulighed for at afgive fyldestgørende svar. Vi har interviewet formanden Verner Sørensen, for Aalborg Firmaidræt, for at få afklaret nogle ting, som ellers ikke er tilgængelige for udenforstående. For at finde frem til hvilke lederroller (Adize) der findes i Aalborg Firmaidræt, har de fået tilsendt en test, som de hver især har svaret på. De ønsker dog at være anonyme, og det har vi valgt at efterkomme, så derfor er der ingen navne på testresultaterne

18 Vi har interviewet én af de virksomheder, der efter mange års medlemskab, har opsagt deres medlemskab med Aalborg Firmaidræt, for at finde frem til hvorfor de har valgt at opsige deres medlemskab ved Aalborg Firmaidræt. SEKUNDÆRE DATAKILDER Vores sekundære datakilder er alle fundet via desk-research. Det omhandler både artikler, tidsskrifter, publikationer, bøger og relevante websites. AFGRÆNSNING Vi har i opgaven afgrænset os fra at se på de sponsorer der har med Aalborg Firmaidræt at gøre. Det har vi valgt fordi disse ingen relevans har for den problemstilling og problemformulering vi arbejder ud fra. Vi er dog klar over, at sponsorerne har en stor indflydelse på Aalborg Firmaidræt i form af økonomisk bidrag via sponsorater. Sponsorerne betaler alt lige fra 500kr til 5000kr for sponsorater, alt afhængig af hvor stort deres logo skal være, som hænger på sponsor-tavlen i Nørresundby Idrætscenter. Vi afgrænser os fra at se på hvilke sociale betydninger de forskellige sportsgrene har, og har haft. Aalborg Firmaidræts slogan er, En foreningen for alle, og i dette ligger der også, at medlemmerne skal være sociale, mens de udøver sport. Dette sociale aspekt vil der ikke være medtaget i opgaven, da det for Aalborg Firmaidræts vedkomne, har betydet, at dette aspekt kan have været grunden til, at deres sportsgrene har givet underskud. Altså, at man ikke har været i stand til at se bort fra dette aspekt, og på den måde har kunnet forny sit sortiment. Vi afgrænser os fra at se på det markedsføringsmæssige perspektiv. Dette gør vi, dels fordi det ikke har en betydning for vores problemformulering, og vi vil derved komme for langt væk fra problemets kerne, hvis vi skulle medtage den markedsføringsmæssige del, og dels fordi det er DFIF, som primært varetager markedsføringen af Aalborg Firmaidræt og deres events/aktiviteter. I Porter s Five Forces analysen, vil vi afgrænse os til, kun at se på, branchen i Nordjylland, i stedet for hele Danmark. Dette vil vi gøre, da det ikke har relevans at se på hvordan branchen er udenfor Nordjylland, da vi subjektivt set, mener, at medlemmerne kommer fra Aalborg området. Vi afgrænser os fra at se på de events som Aalborg Firmaidræt afholder. Dette gør vi dels fordi de events de afholder, kun finder sted en gang årligt pr. event, men også fordi det er der bliver lagt størst arbejde i er de daglige aktiviteter, og det er dermed dem vi vil gå ind og undersøge. 18

19 TILGANG TIL OPGAVEN I opgaven har vi haft en hermeneutisk tilgang. Det vil sige, at vi ud fra vores analyser har prøvet at sætte os ind i de forskellige pårørende menneskers situation, ved at bruge empati/indføling. Kritikken af denne tilgang er, at denne vurdering af andre menneskers situationer ofte er individuel/subjektiv, det vil sige, at man ikke får et entydigt resultat, da man anvender sine egne erfaringer og oplevelser til at danne denne forståelse 37. OPGAVESTRUKTUR Opgaven tager sit udgangspunkt i en case om danskernes ændrede motionsvaner. Der vil efter en præsentation af teori og metode, blive analyseret på, hvordan Aalborg Firmaidræts servicemanagement system fungerer, og hvordan de eksterne faktorer påvirker foreningen til at skulle forandre sig. Derefter vil der i en opsamling af disse analyser, være en perspektivering til casen. Derefter vil vi gå i dybden med, hvordan Aalborg Firmaidræt kan håndtere de forandringer, som foregår i deres omverden. Vi vil ud fra Kotter s forandringsteori belyse, hvordan Aalborg Firmaidræt, på bedst mulige måde, kommer igennem forandringerne, og fastholder dem. Under de før omtalte trin vil vi bruge relevante teorier og modeller der kan bruges til at komme igennem trinene. Til slut vil vi opstille løsningsforslag, og der vil blive vurderet hvilket, der for Aalborg Firmaidræt, bedst kan betale sig at vælge. REFERENCE Vi har i opgaven valgt at benytte referencesystemet, Chicago, da vi mener, dette er det mest overskuelige referencesystem, som med små tal i teksten, ikke forstyrrer læseren under læsning Videnskabsteori for begyndere

20 SMILK ANALYSE AF AALBORG FIRMAIDRÆT SERVICEKONCEPTET Organisationens formål er, igennem arbejdspladsen, familien og andre fællesskaber, at fremme interessen for motion og sundhed ud på de danske arbejdspladser. Aalborg Firmaidræt er en forening, der har virksomheder og enkeltpersoner som sine medlemmer. Et af Aalborg Firmaidræts kerneprodukter er deres aktiviteterne for medlemmerne 39. De udbyder bl.a. fodbold, håndbold og curling som nogle af de primære aktiviteter, til deres medlemmer, men fodbold er dog foreningens største afdeling i foreningen 40. Et andet kerneprodukt er, at afholde events for deres medlemmer. Det er nogle sportsrelaterede events, så som Ladywalk, Xtreme Mandehørm og Bike & Run 41. Deres events afvikles udelukkende af de frivillige der er tilknyttet Aalborg Firmaidræt. Foreningen har over 60 frivillige, som de bruger både til deres ugentlige aktiviteter og deres events 42. Der er meget få personer i foreningen som får løn, da foreningen er en non-profit forening, og det derved, primært, er på frivillig basis. De lønnede i foreningen er forretningsføreren og en kontorassistent 43. Aalborg Firmaidræt er Aalborgs lokale firmaidrætsforening, de holder til i Nørresundby (Aalborg kommune) 44. Der sidder seks i bestyrelsen 45, som tager beslutningerne, men det er formanden og forretningsføreren, som tager de daglige, rutine beslutninger. Aalborg Firmaidræt har flere samarbejdspartnere, som hjælper med det daglige, såvel som til deres events. Der er bl.a. Nørresundby Idrætscenter, hvor mange af deres events bliver afholdt, DFIF, som hjælper til med pressemeddelelser, og Aalborg Kommune som støtter Aalborg Firmaidræt økonomisk. De har events, der passer til alle, og gode lokaler og steder de kan afholde deres events. Alt dette gør det til en meget alsidig forening, da de også selv bestemmer hvilke aktiviteter de har Se Bilag

21 MARKEDSSEGMENTET Markedssegmentet er virksomheder, både store som små, som Aalborg Firmaidræts slogan indikere: én forening for alle, hvor der er fokus på, at de fysisk inaktive i de tilknyttede virksomheder, skal have en mulighed for at komme ud og dyrke motion. Foreningen har, som førnævnt, forskellige events som hver især er tilpasset den brede målgruppe. Der er mange forskellige virksomheder, der er tilknyttet Aalborg Firmaidræt, og derved kommer der også mange forskellige folk til deres events. En ny stor fokusgruppe er de ni erhvervsskoler der er i, og omkring, Aalborg 46. Det er primært eleverne de henvender sig til, med bl.a. badminton, fodbold og bowling som lokkemiddel. IMAGE Under interviewet med formanden for Aalborg Firmaidræt, fortæller han, at han håber foreningens image er godt. Der er ikke mange som har udtalt sig om foreningen på nettet, men efter at have været til flere af deres events, har mange af deltagerne udtalt sig meget positivt om foreningen. I deres nuværende placering i Godthåbsgade i Nørresundby, kan deres kontor, for nogle, måske virke lidt gammeldags, så det kan være at det er det medlemmerne for indtrykket af at foreningen også er, når de befinder sig på kontoret, og det kan måske dermed give Aalborg Firmaidræt et image, som virker lidt gammeldags. De lokaler, som Aalborg Firmaidræt skal flytte til, når de flytter op i Nørresundby Idrætscenter, vil gøre, at de kommer til at være tættere på deres medlemmer, og så kan man håbe at med den nye indretning, at det vil have en positiv indflydelse på deres image, således at de kommer til at fremstå som en moderne forening. LEVERANCESYSTEMET Aalborg Firmaidræts primære indtægt kommer af at sælge serviceydelser, i form af at udbyde sport og motion til deres medlemmer. De har tilknyttet en lille kantine, hvor deres medlemmer kan få sig noget at spise og drikke, når de deltager i forskellige aktiviteter. Aalborg Firmaidræt får de leveres diverse madvare og drikke fra AB Catering

22 DE 4 P ER: PERSONALE: Der er som nævnt tidligere ikke mange lønnede ansatte i foreningen, men de har en del med medlemmerne at gøre, da der tages kontakt til de ansatte på kontoret, hvis der er problemer, eller hvis de vil melde sig til nogle events eller aktiviteter. De frivillige, som foreningen kan tilkalde til forskellige events og aktiviteter, har også meget med medlemmerne at gøre, da det er disse frivillige, som medlemmerne ser og henvender sig til, og dermed har fysisk kontakt til, når de forskellige aktiviteter og events afholdes. Så det er vigtigt de frivillige er motiveret til at udføre deres arbejde på vegne af Aalborg Firmaidræt, og at de behandler deltagerne godt, da de frivilliges opførsel har en stor betydning for foreningens omdømme og image. FYSISK: I skrivende stund holder Aalborg Firmaidræt til i kontoret i Nørresundby på Godthåbsvej, og disse lokaler huser også nogle af deres aktiviteter. De resterede aktiviteterne afholdes i, og omkring Nørresundby Idrætscenter. Aalborg Firmaidræt har længe haft et ønske om at flytte lokaler op i Nørresundby Idrætscenter, og denne flytning er vedtaget at skulle ske, i september Dette vil medføre, at næsten alle deres aktiviteter bliver samlet på ét sted, hvilket medvirker at foreningen kommer fysisk tættere på deres medlemmer. PROCESSER: Der er mange processer Aalborg Firmaidræt, skal igennem hvis de for eksempel, får nye medlemmer til. Nye medlemmer skal bl.a. godkendes af bestyrelsen inden de kan blive medlemmer. Når virksomhederne er blevet godkendt som medlemmer, vil de få invitationer til Aalborg Firmaidræts aktiviteter, derefter vil virksomhederne melde sig til de aktiviteter der opfylder deres behov. Sidst er processen at medlemmerne kommer til de valgte aktiviteter. 47 Se Bilag 1 22

23 KULTUR OG FILOSOFI Kulturen i foreningen er, som observeret, en god og loyal kultur, hvor der er fokus på at alle har det godt med hinanden. Kulturen er ånden i foreningen, og den føles positiv, med gode værdier og holdninger. Det er dertil også vigtigt at påpege at den kan ændre sig når Aalborg Firmaidræt skal flytte lokaler, og at de dertil skal have samlet administrationen med Nørresundby Idrætscenter. Nu er de, som nævnt tidligere, tre på kontoret (formanden og to lønnede), og når de flytter til de nye lokaler, vil de blive flere, i kraft af at de skal dele kontorer med Nørresundby Idrætscenter. Dermed vil de skulle arbejde sammen med de andre fra Nørresundby Idrætscenter, og deles om de opgaver der er i dagligdagen. Dette vil også ændre på jargonen og arbejdsgangen, hvilket kan føre til en ændret kultur, da man kunne forestille sig, at Aalborg Firmaidræt ville skulle påtage sig nogle af Nørresundby Idrætscenters filosofier om arbejdsgange og holdninger til arbejdet generelt, for at kunne fungere sammen med de ansatte fra Nørresundby Idrætscenter. Filosofien som Aalborg Firmaidræt arbejder ud fra er at øge medlemmernes/virksomhedernes medarbejdertrivsel og velvære både fysisk og psykisk, for at forbedre livskvaliteten, medvirke til at forebygge sygdomme og arbejdsskader, og for at mindske udgiften til sygefravær på den enkelte arbejdsplads 48. SAMMENFATNING AF SMILK ANALYSEN Igennem analysen kan man se, at Aalborg Firmaidræts servicekoncept ikke stemmer overens med de tendenser der ses i dagens Danmark (jf. casen). Aalborg Firmaidræts udbud af sportsgrene er hovedsageligt holdsport, så som fodbold, badminton og håndbold, hvor medlemmerne er afhængige af hinanden, når de skal udøve pågældende sportsgren. Analysen viser også, at Aalborg Firmaidræts primære målgruppe er virksomheder, både store og små, samt erhvervsskolerne. Dette er en forholdsvis stor målgruppe, da der kan være mange ansatte i hver virksomhed, og det kan derfor være svært at tilfredsstille alle medlemmernes behov. Dels fordi der er mange forskellige aldersgrupper i de forskellige virksomheder, som måske har forskellige præferencer, og dels fordi Aalborg Firmaidræt ikke er ude og undersøge, hvad deres medlemmer kunne tænke sig at udvalget af sportsgrene skal bestå af. 48 %20og%20m%C3%83%C2%A5lgruppe% doc 23

24 På den måde kunne man forestille sig, at Aalborg Firmaidræt mister en del aktive medlemmer, som måske søger nogle andre og mere individuelle sportsgrene. Deres image er, ifølge analysen, godt. Dog er det et subjektiv vurdering fra formanden, så man kan ikke være helt sikker på, at dette er den generelle mening. Her skal man også være opmærksom på, at der ikke er nogle der har omtalt Aalborg Firmaidræt på internettet. Dette kan have noget at gøre med, at medlemmerne generelt ikke vil udtale sig dårligt om andre virksomheder og/eller foreninger, da det måske kan få konsekvenser for deres fremtidige jobsituationer. Her er spørgsmålet så, om man på baggrund af den subjektive vurdering fra formanden, skal gå ud fra at alt er i den skønneste orden, eller om man skal tage med i overvejelserne, at antallet af aktive medlemmer godt kunne have været meget højere, hvis der havde været mere omtale af foreningen på for eksempel internettet. Deres leverancesystem afhænger meget af, hvordan de frivillige møder medlemmerne til de forskellige aktiviteter og events. Der er blot tre ansatte i foreningen, og resten af leverancen foretages af frivillige. Aalborg Firmaidræt skal altså være opmærksomme på, at de frivillige de bruger til deres events og aktiviteter, udfører leverancen af serviceydelserne, på den måde, som Aalborg Firmaidræt gerne vil have. Det skal de, fordi de frivillige, som ordet hentyder til, ikke får løn, og dermed måske ikke er ligeså motiveret til at give deltagerne til events og aktiviteter, den oplevelse, som lønnede ellers ville være. Det skal dog tage i betragtning, at de frivillige selv har meldt sig, så dermed må man gå ud fra at de dog har en interesse i at gøre for eksempel eventene til en god dag/oplevelse for de deltagende. Til sidst er vi kommet frem til at kulturen i Aalborg Firmaidræt (for de ansattes vedkomne) er en åben og loyal kultur. Der er også fokus på, at de tre der sidder på kontoret har det godt, og har et godt sammenhold, og det underbygger vores analyse af deres lederroller også. Disse lederroller omtales senere i opgaven. 24

25 PEST ANALYSE POLITICAL FACTORS (POLITISKE FORHOLD) De politiske forhold har meget at sige for Aalborg Firmaidræt. Folkeoplysningsloven fastlægger grundlaget for de frivillige foreningers rettigheder til offentlige lokaler og tilskud. Loven sikrer, som udgangspunkt, foreningernes rettigheder, men stiller til gengæld også nogle krav til foreningens indhold. Det er folkeoplysningsudvalget der afgøre om en forening opfylder betingelserne for at opnå tilskud efter loven. Aalborg Firmaidræt er ikke meget afhængig af støtte fra Aalborg Kommune, men det giver en hjælpende hånd til flere tiltag 49. Regeringen har også en stor indflydelse på Aalborg Firmaidræt, da ændringer i regeringens politik kan påvirke foreningen. Det kunne eksempelvis være en politisk beslutning om at der skal støttes op om at motivere befolkningen til at dyrke mere motion. Det ville kunne påvirke økonomien i foreningen positivt, da dette måske vil betyde, at virksomhederne tager del i ansvaret, om at få deres ansatte til at dyrke mere motion, og dermed måske ville vælge at blive tilknyttet Aalborg Firmaidræt. Der er mange positive elementer i regeringens nye arbejdsprogram, om at få flere til at dyrke idræt og motion, og dette kan, som før nævnt, spille en central rolle for firmaidrætsforeningerne, da der kan ske en positiv ændring i medlemstallet i foreningen 50. Der er allerede flere indikationer på, at regeringen har planer om, at ændre befolkningens tilgang til sundhed, dog har forsøgte tiltag måtte vige for det økonomiske perspektiv, da for eksempel sukkerafgiften blev afskaffet 51. Der er påbegyndt en debat om hvorvidt regeringen skal og må blande sig i danskernes sundhed, eller om de bare må rådgive 52, men hvis regeringen kan ændre befolkningens tilgang til sundhed og motion, så vil man kunne forestille sig, at det ville få en stor betydning for Aalborg Firmaidræt. ECONOMIC FACTORS (ØKONOMISKE FORHOLD) Økonomien påvirker foreningen meget, da de som skrevet tidligere, er Aalborg Firmaidræt ikke afhængig af Aalborg Kommune, men det forholder sig sådan, at Aalborg Firmaidræt, med de mid- 49 Se bilag t_og_motion_[a25807].aspx

26 ler, som de modtager fra Aalborg Kommune, er med til at gøre foreningen i stand til at afholde events, hvilket medvirker, til at Aalborg Firmaidræt alligevel kan sige, at være afhængig af støtte fra Aalborg Kommune. De er også meget afhængige af den globale økonomi, da de lever af deres medlemmer, som oftest er virksomheder 53. Hvis deres økonomi går dårligt, vil der som oftest blive skåret ned på de ansattes goder, og dermed vil Aalborg Firmaidræt ikke have så mange medlemmer. Så i det økonomiske forhold har krisen meget at sige, da der er flere arbejdsløse, så dermed vil der være færre der vil have råd til goder. SOCIO-CULTURAL FACTORS (SOCIALE OG KULTURELLE FORHOLD) De sociale og kulturelle forhold, holdninger og værdier er blevet ændret i en positiv retning, da flere og flere går op i sundhed 54. Dermed danner det en base for at kunne tiltrække potentielle medlemmer, som gerne vil dyrke mere sport. Der er sket en ændring i holdningen til sundhed. Der bliver kørt flere kampagner omkring emnet. Dansk Erhverv har lavet en beregning om hvordan fremtidens arbejdsstyrke vil komme til at se ud, og ud fra deres tal ses der vil være flere ældre over 65 år sammenlignet med i dag 55. Samtidig bliver der ca færre i den erhvervsaktive alder mellem 25 til 64 år. Dette skyldes en kombination mellem færre fødte børn, og at pensioneringen af de store eftertidsgenerationer. Alt dette vil have en indflydelse på Aalborg Firmaidræt, da der vil være færre medlemmer at rekruttere. Der vil dertil også komme ændringer i livsstil, værdier og holdninger, som ligeledes vil have en indflydelse på foreningen. Tendenserne indenfor valg af sportsgrene har også ændret sig. Fra at være en social begivenhed, er det blevet mere individuelt, med fokus på en enkelte sportsudøver og personens behov. Dette ses tydeligt, i indmeldinger i fitnesscentrene rundt om i landet 56. Dette menes at være fordi tendensen i samfundet er, at vi skal være unikke, og gøre tingene på vores egen måde 57, og dette gælder også når der skal dyrkes motion. 53 Se bilag

27 TECHNOLOGICAL FACTORS (TEKNOLOGISKE FORHOLD) Den teknologiske udvikling har meget at sige i forhold til en forening som Aalborg Firmaidræt 58. Der er kommet meget frem inden for teknologien siden foreningen blev grundlagt den 18. februar Foreningen har fået mulighed for at komme ud til deres medlemmer på en billigere måde med de forskellige sociale medier, så som Facebook. Det er også blevet nemmere og billigere for dem, at reklamere for dem selv og deres arrangementer, da de vil kunne bruge de sociale netværker. Men det er svært at følge med den hurtigudvikling der er på teknologien. SAMMENFATNING AF PEST ANALYSEN Som nævnt i analysen, så har de politiske forhold stor indflydelse på Aalborg Firmaidræt. Dels fordi foreningen modtager økonomisk støtte fra kommunen per aktivt medlem, og dels fordi den politiske holdning omkring idræt tager til med tiden. I dagens Danmark har politikkerne en stor fokus på motion og sundhed, hvilket smitter af på størstedelen af den danske befolkning. Den økonomiske faktor har også meget for foreningen at sige, da man kunne forestille sig, at virksomhederne, pga. den nuværende økonomiske krise, skærer i udgifterne til for eksempel personalepleje ved at måske at opsige deres aftale med Aalborg Firmaidræt, eller at virksomhedernes medlemmer ikke har råd til at betale for den aktivitet de gerne vil gå til. Det har også noget at sige, hvis virksomhederne fyrer deres ansatte, da der så vil blive færre medlemmer til at betale for aktiviteterne, og dermed en lavere indtægt for Aalborg Firmaidræt. Dog har Aalborg Firmaidræt, ifølge interviewet med formanden, oplevet en stigning i medlemmer, på trods af at den økonomiske krise ikke er ovre endnu. De sociokulturelle faktorer har også rigtig meget at sige. Da flere og flere danskere er begyndt at gå op i sundhed, så vil det for Aalborg Firmaidræt betyde, at de potentielt, med de rette midler, kunne tiltrække mange flere medlemmer i fremtiden. Dog skal de være opmærksomme på, hvilke holdninger der er til motionsform, og om foreningen kan følge med de trends der opstår, og dem der går af mode. De teknologiske faktorer har meget at sige i forhold til foreningens måde at nå ud til deres medlemmer på. Med teknologien er det blevet nemmere at kommunikere deres budskaber ud, og reklamere for deres events og aktiviteter

28 UDFORDRINGERNE FOR AALBORG FIRMAIDRÆT Ud fra ovenstående analyser kan det vurderes at Aalborg Firmaidræt står overfor at skulle revurdere deres tilgang til medlemmerne. Jf. casen, så stemmer deres servicekoncept ikke overens med, hvad befolkningens præferencer, indenfor motionsformer er, og der er dermed lagt et pres på Aalborg Firmaidræt, hvis ikke de vil miste medlemmer. Der er altså brug for at der skal ske forandringer i foreningen. I næste afsnit vil vi, ved hjælp af Kotter s forandringsteori, gå i dybden med, hvorledes Aalborg Firmaidræt, på bedst mulige måde, håndterer forandringerne. 28

29 KOTTER S FORANDRINGSTEORI I FORHOLD TIL AALBORG FIRMA- IDRÆTS UDFORDRINGE I denne teori, vil vi gå i dybden med, hvilke trin, som Aalborg Firmaidræt skal igennem, når de skal forandre foreningen, og hvordan de kan bruge nogle forskellige værktøjer til at komme igennem disse trin. TRIN 1:ETABLERING AF EN OPLEVELSE AF NØDVENDIGHED Det er meget svært at lave ændringer i en organisation/forening, men når man står overfor problemet, har folk det med at undervurdere problemerne. Dette har Aalborg Firmaidræt også haft en tendens til at gøre, da mange ting er blevet udskudt, eller ikke blevet undersøgt endnu. Det er derfor vigtigt at tage det første skridt som er etablering af en oplevelse af nødvendighed. Det vil sige at de ansatte skal sættes ind i, og forstå, at de forandringer som kommer til at ske, eller som allerede sker. For at forandringerne i foreningen kan fungere, bliver de ansatte nød til at ligge meget mere vægt på deres arbejdet end tidligere. Det er dertil også vigtigt at de ansatte får en følelse af at forandringerne er nødvendige, så de er klar over hvad der sker, og hvorfor. Hvis de ansatte ikke synes om disse forandringerne, vil forandringsprocessen gå i stå inden den overhovedet er ordentligt begyndt 59. Ud fra SWOT analysen, som er et sammendrag af SMILK og PEST analysen, så kan man se, hvilke styrker, svagheder, muligheder og trusler, som foreningen står overfor. 59 John P. Kotter - I spidsen for forandring side

30 SWOT ANALYSE Styrker: Frivillige Erfaring Gode samarbejdspartnere Solidt netværk i erhvervslivet Muligheder Politiske faktorer Sociale og kulturelle forhold Udvikling af nye trends indenfor motion Kontinuerlig it Svagheder En gammel forening Frivillige Få samarbejdspartnere Ansattes alder Ingen undersøgelser om frafald af medlemmer Servicekoncept matcher ikke efterspørgslen Ikke hoppet på de trends bølger der har været, b. la. zumba og crossfit Trusler Konkurrenter Aalborg kommunen Politiske faktorer Sociale og kulturelle forhold Udvikling af trends indenfor motion Økonomiske krise De styrker der kan findes i Aalborg Firmaidræt er, at de har mange frivillige, der gerne vil hjælpe til deres events. Dette betyder, at foreningen kan koncentrere sig om at få afviklet eventen på bedst mulige måde, da de frivillige som regel er gengangere, så de er klar over hvad der foregår, og hvad de skal lave. Dog kan de frivillige også udgøre en svaghed, da foreningen er meget afhængig af dem, for at kunne få afviklet en event, og hvis flere melder fra, så kan det medvirke, at Aalborg Firmaidræt skal ud og finde nogle nye frivillige, og det kan være, at de nye frivillige ikke er så loyale, som de forrige. Dette kan så påvirke Aalborg Firmaidræts leverancesystem, da deltagerne til et event måske vil møde noget mindre engagerede frivillige. Grunden til at de frivillige også udgør en styrke er, at Aalborg Firmaidræt, ved brug af frivillige, kan mindske deres omkostninger, da de frivillige ikke skal have løn, og dermed kan det medvirke, at Aalborg Firmaidræt kan være konkurrencedygtige, i forhold til nogle af de andre events der bliver holdt i og omkring Aalborg. Foreningen har mange års erfaring, og dette samt gode samarbejdspartnere og et solidt netværk gør, at Aalborg Firmaidræt står stærk, når der skal findes sponsorer til events og lignende, hvilket gør, at dette er en styrke. En af svaghederne i Aalborg Firmaidræt er, at foreningen har eksisteret i mange år, hvilket betyder at det er en inkarneret forening, som med deres mange år på bagen har opbygget nogle vaner og kulturer, som kan være svære at ændre på. En af disse vaner er, at foreningen ikke undersøger, hvorfor deres medlemmer vælger at opsige deres firmaaftale med Aalborg Firmaidræt, og en anden 30

31 ting, er at de er vant til at have ét udbud af aktiviteter, og det kan være svært for dem at få oprettet nye aktiviteter, som kunne svare til de trends der hele tiden udvikler sig, indenfor sport og motion. Mulighederne for Aalborg Firmaidræt er som førnævnt, at regeringen har stor fokus på motion og sundhed, hvilket smitter af på virksomhederne, som deraf laver aftaler med foreninger som Aalborg Firmaidræt. Det politiske aspekt kan dog også være en trussel for foreningen, da der på kommunalt (Aalborg Kommune) og nationalt plan uddeles penge til denne slags foreninger, og hvis der skæres i budgetterne, så kan det have store konsekvenser for Aalborg Firmaidræts overlevelsesevne i en omverden med mange konkurrenter. Den sociale og kulturelle faktor, kan også være en mulighed, da befolkningens indstilling til sundhed og motion hele tiden ændres. Der har igennem mange år, været forskellige trends, og det kan være svært for en forening som Aalborg Firmaidræt at følge med, så dette kan også være en trussel, at trends forsvinder ligeså hurtigt, som de opstår. Til sidst kan den økonomiske krise være en stor trussel for Aalborg Firmaidræt, i kraft af at virksomhederne skal spare, for at kunne bibeholde deres indtægter, så det kunne betyde, at der måske spares på medarbejdernes personalegoder, hvilket, for Aalborg Firmaidræt, kan betyde, at de får færre aktive medlemmer, og dermed lavere indtægter. STYRKELSE AF OPLEVELSEN AF NØDVENDIGHED I mange foreninger er der de samme problemer som der er i Aalborg Firmaidræt det her har fungeret i de sidste 50 år, så det gør det sikkert også nu og de undersøger ikke det marked de er på, og ser de ændringer og trends der kommer i branchen, og ud fra deres regnskaber kan man også se, at antallet af deltagere er faldende, hvilket betyder, at det der måske fungerede før, nok ikke fungerer nu. Ifølge PEST analysen kan man se, at tendenserne indenfor motion har ændret sig fra at være en social begivenhed, til at være individuelt. Dette betyder, at nogle af de sportsgrene, som Aalborg Firmaidræt har tiltænkt at skulle være for en hel virksomheds ansatte, så som fodbold, med tiden er blevet erstattet af individuelle sportsgrene, så som body bike. Dette kan dels være fordi en individuel sportsgren er mindre forpligtigende, hvor en holdsport som fodbold er forpligtigende, da man ved en sådan sportsgren skal udvikle holdet sammen, og ikke den individuelle udøver. Ved en individuel sportsgren er man heller ikke forpligtiget til at møde op til træning hver gang, hvis ikke man har tid, da man som, ved ovenstående, ikke er forpligtiget til overfor sine holdkammerater, men derimod kun sig selv. Det fremgår også af analysen at grunden til, at motion bliver mere og mere indi- 31

32 viduelt er, at vi alle sammen gerne vil være unikke. Den bedste måde at føle sig unik er igennem det man laver til hverdag. Det kunne være arbejde, madlavning eller motion. Aalborg Firmaidræt bliver nødt til at gå ind og se på de elementer, som ikke fungerer, og derefter gøre noget ved det. Der er flere ting som kan medvirke at foreningen ikke ser potentielle problemer som reelle problemer. Det kunne eksempelvis være at: lave præstationsnormer, en mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder, og en kultur der er præget af undgåelse af konfrontationer. Alt dette er med til at foreningen ikke ser de potentielle problemer, som reelle problemer 60. De ansatte skal have en oplevelse af at det er nødvendigt med ændringer, dette kan gøres ved at ændre nogle af de tidligere eksempler som er skrevet i afsnittet ovenfor. Der skal sættes højre standarter for processerne, både i den daglige ledelse, men også i de formelle planlægningsprocesser. Det er dertil vigtigt, der bliver sat nogle alternative mål op, sådan et alternativ kunne være; hvis Aalborg Firmaidræt ikke får 20 % flere medlemmer i løbet af et år, vil det ændre hele strukturen i foreningen, eller lade lønnen til de lønnede medarbejdere afhænge af deres arbejdssats, og om de når de mål der bliver sat 61. Dette vil være svært for Aalborg Firmaidræt, da der i kulturen er for meget styring og for lidt lederskab, og en formand kan være bange for at lave ændringer, da det ofte er den person med det største ansvar, og dertil også den person der vil få skylden hvis det ikke lykkes at gennemføre de forandringer. Forandringerne ses også ofte når en ny person træder til, da den person ikke bliver stillet til ansvar overfor de tidligere handlinger i foreningen. Aalborg Firmaidræts formand, kan anses som en forsigtig leder, som ikke tager de dristige beslutninger, og dermed kan initiativer til følelsen af nødvendighed, virke risikabel. Men det er vigtigt at en leder handler, dels for at vise sine medarbejdere at man må tage nogle chancer engang i mellem, og dels for at være foregangsmand, og dermed vise engagement i foreningen. Der er altså brug for, at der gøres noget, således at Aalborg Firmaidræt ikke mister flere af deres medlemmer, og dermed indtjening. Ud fra et TOWS matrix, er der opstillet hvilke trusler, muligheder, svagheder og styrker, som, af Aalborg Firmaidræt, i kombination, kan bruges til at finde udviklingsmuligheder i foreningens således at strategiske tiltag kan blive identificeret. 60 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

33 TOWS Muligheder: Udvikling af nye trends indenfor motion Kontinuerligt IT Trusler: Økonomisk krise Konkurrenter Styrker: Gode samarbejdspartnere Solidt netværk i erhvervslivet Gode muligheder for at følge med udviklingen ved hjælp af deres gode samarbejdspartnere At få skabt kunderelationer via CRM systemer, således at der er styr på netværket At få et endnu stærkere bånd med samarbejdspartnerne, for på den måde, at kunne eliminere nogle af omkostningerne. (brug Nørresundby idrætscenters administration i stedet for at have én selv, at hyre dem til at styre økonomien) Samarbejde med konkurrenterne for eksempel Fitness World, således at de også bliver en del af netværket, og kan gøre brug af hinandens kompetencer Svagheder: Servicekoncept matcher ikke efterspørgsel ikke hoppet med på de store trends igennem tiderne Tilpasse servicekonceptet til de udviklinger der sker indenfor motionstrends Få tilsendt informationer omkring fremtidige nye trends mht. alt indenfor motion og IT (pulsure, skridttæller osv.) Udvikle et billigere servicekoncept, som gør, at virksomhederne bedre har råd til at betale for at deres ansatte skal dyrke sport igennem Aalborg Firmaidræts udbud. Lære af konkurrenternes erfaringer mht. de nye trends Ud fra denne TOWS matrix, er der én udviklingsmulighed, der falder i øjnene; Tilpasse servicekonceptet til de udviklinger der sker indenfor motionstrends. Som før nævnt, så matcher Aalborg Firmaidræts servicekoncept ikke til den tendens der ses i dag, i idræt og motion udbyder branchen, så det er oplagt, at det er denne udviklingsmulighed der tages fat på. 33

34 KRISENS ROLLE DET ER IKKE MANGE, SOM SLUKKER EN BRAND, INDEN DET BRÆNDER. Det er ofte vigtigt at kriser er synlige i en forening, ellers kan medarbejderne ikke se hvorfor der skal forandringer til. Derfor er økonomiske kriser ofte en god motivationsfaktor, for både lederne og de ansatte til at komme op i gear. Firmaidræt har fået 1000 nye medlemmer 62, men der er hverken sket et boom indenfor en speciel sportsgren, eller været flere til deres aktiviteter, tværtimod så kan man se, at der har været et fald i deltagere til aktiviteterne, og dermed indbetalingerne til kontingenterne, i 2012, set i forhold til de forrige år 63. Ifølge regnskaberne fra 2009 og frem til 2012, så kan man se, at både badminton, billard, bowling og skydning alle giver underskud, og de fleste af disse sportsgrene har gjort det i de alle årsregnskaber vi har kigget på, dog har billard haft underskud alle årene 64. Hvis man kigger nærmere på fodbold, så kan man se, at der i 2009 og 2010 og 2012 har givet et lille overskud, men i 2011 gav den foreningen et underskud på kr. Selvom der har været et lille overskud i 2009, 2010 og 2012, så kan man se, at aktivitetskontingenterne, på trods af dette lille overskud, dog har været faldende. På denne baggrund, må man kunne vurdere, at der har været mindre omkostninger ved at afholde denne aktivitet, således at disse omkostninger har kompenseret for de faldende aktivitetskontingenter. Dette fremgår dog ikke af regnskabet, så dette er en subjektiv vurdering. Som det kan ses ud fra figur 6, så Figur 6 62 Se Bilag 1 63 Se Bilag 3 64 Se Bilag 3 34

35 har alle aktiviteterne, som Aalborg Firmaidræt udbyder, én ting til fælles, som er fald i medlemskontingenterne, dog med få undtagelser 65. Figur 6 er lavet ud fra de tal der er oplyst i regnskaberne for Aalborg Firmaidræt for årene 2009 til Denne negative udvikling må vurderes til at være fordi medlemmerne ikke har den samme interesse indenfor motionsformer, som de tidligere har haft. Igen er dette en subjektiv vurdering, da dette ikke fremgår af regnskabet. Det er vigtigt, at foreningen ikke er for tilfreds med 1000 nye medlemmer, når disse ikke er aktive i foreningen, da man ifølge regnskaberne ikke kan se, at der er kommet flere medlemmer til. Dels kan man ikke se dette fordi de er passive medlemmer, hvilket medvirker, at de ikke indbetaler til kontingenterne til aktiviteterne. Det er bedre foreningen selv skaber kriserne, end at de opstår af sig selv, men det bedste er, at lederen og medarbejderne får øje på mulighederne indenfor markedet, inden konkurrenterne gør 66. Det er vigtigt man tager trin for trin i denne proces, da at starte med fyringer eller flytning af location, vil virke som hastværk. Alle medarbejderne og lederne skal være med på de nye forandringer, og skal se det som en nødvendighed 67. HVAD KOSTER DET FOR AALBORG FIRMAIDRÆT AT MISTE EN STOR VIRK- SOMHED (OG DERMED MEDLEMMER)? For at gøre det klart, hvilken krise, som Aalborg Firmaidræt står overfor, så har vi nedenfor opstillet en lille hypotese, der skal illustrere, hvad der kunne ske, hvis ikke der sker forandringer. Det kan være dyrt for Aalborg Firmaidræt, hvis de skulle miste virksomheder, da det er ikke blot de 400 kr. de mister om året i medlemskab, men også kontingenterne for de forskellige aktiviteter som medlemmer betaler til. Jo flere medlemmer de mister, jo ringere må man formode, at oplevelsen af aktiviteten bliver, da der bliver færre hold at dyste i mod i for eksempel fodbold, og så ender Aalborg Firmaidræt i en ond spiral, da man må formode, at jo ringere oplevelsen ved aktiviteterne er, jo færre vil deltage og dermed betale kontingent. Ifølge Aalborg Firmaidræts formand, så har Aalborg Universitetshospitals idrætsklub forladt foreningen efter mange års medlemskab. Dette vil få følgende betydning for foreningen fremover: 65 Se Bilag 3 66 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side 60 35

36 Aalborg Firmaidræt mister først og fremmest 400 kr. om året i medlemskab, ved at Aalborg Sygehus Syd Idrætsklub forlader foreningen. Vi antager at 50 personer fra Aalborg Universitetshospital har benyttet sig af de aktiviteter Aalborg Firmaidræt tilbyder. Hvilke aktiviteter personerne dyrker: Hvor mange personer der dyrker hvad: Fodbold 16 Håndbold 6 Bordtennis 8 Badminton 12 Billard 6 Skydning 2 I alt 50 Hvad det koster at dyrke de forskellige aktiviteter: kr. om året pr. deltager: Fodbold Håndbold Bordtennis Badminton Billard Skydning I alt:

37 Aktiviteter Medlemmernes samlede udgifter Fodbold Håndbold Bordtennis Badminton Billard Skydning I alt: Ved denne udregning vil Aalborg Firmaidræt tabe kr. i kontingent = kr. om året. Denne hypotese kan være med til at etablere en oplevelse af nødvendighed, både overfor medarbejderne, men også overfor bestyrelsen. 37

38 TRIN 2: OPRETTELSE AF DEN STYRENDE KOALITION Ingen chef vil kunne gennemføre en stor forandring selv, så det er essentielt at medarbejderne er med, både til at udvikle den oprindelige vision og/eller eliminere alle de større forhindringer 68. Det er vigtigt Aalborg Firmaidræt tager højde for den hastighed, både branchen og trends, udvikler sig med. Hvis medarbejderne undersøger markedet, og opdager nye trends inden for aktiviteter, som de har mulighed for at tilbyde, er det vigtigt informationsstrømmen fungere optimalt, så formanden får de informationen hurtigt og korrekt, så han kan træffe de rette beslutninger. I Aalborg Firmaidræt er der tre muligheder, når den styrende koalition skal sammensættes, der er medarbejderne, bestyrelsen eller et mix af de to. Det er vigtigt den styrende koalition fungere som et effektivt team, så de kan behandle mere information hurtigere, her er nøgleordet teamwork. ADIZE S LEDEROLLER Det kan være svært at samarbejde, især hvis personlighederne i gruppen er for ens. Dette er tilfældet hos de ansatte i Aalborg Firmaidræt. Hvis man ser på deres lederroller ud fra Adize s analyse, kan man se at de tre ansatte besidder de samme lederroller lige meget 69. PRODUCENTROLLEN: Alle de ansatte i Aalborg Firmaidræt besidder producentrollen mest, pointmæssigt. Denne rolle kræver handlekraft, for at få tanker og planer omsat til handlinger 70. Denne form for leder er ofte utålmodig, i kraft af at disse ledere er målsøgende og handlingsorienteret. Denne utålmodighed kan føre til, at denne type leder vil gøre tingene selv, hvis ikke han stoler på at hans medarbejdere kan gøre hvad de får besked på. INTEGRATORROLLEN: Denne rolle beskæftiger sig med relationen mellem mennesker, er god til at lytte og skabe et godt sammenhold i gruppen 71. Denne type leder forsøger at løse konflikter, og få skabt et fællesskab i gruppen. Denne rolle er den anden, som alle tre medarbejdere besidder næstbedst. De ansatte ved Aalborg Firmaidræt besidder denne rolle, næst efter producentrollen. 68 John P. Kotter - I spidsen for forandring side Se Bilag 4 70 Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

39 Disse to roller giver tilsammen en form for lederskab, som er fokuseret på at få tingene gjort igennem samarbejde og samhørighed. Ved hjælp af fællesskab og sammenhold får de ansatte i Aalborg Firmaidræt tingene gjort. Dog er disse roller lettere modstridende, da man kunne forestille sig, at det møde om småting, for producentrollens vedkomne, vil være irrelevant, da denne rolle hellere vil gøre tingene selv, end at skulle sidde sammen med de andre medarbejdere, og blive enige om dette. I dette samspil mangler der, ud fra Adize s lederrolle analyse, derfor to typer, hvis den styrende koalition skal kunne fungere optimalt. ADMINISTRATORROLLEN: Denne form for leder holder orden på alt, lige fra informationer til at planlægge og fokusere på detaljer 72. Denne type leder besidder analytiske evner, samt ordenssans og rationeltankegang. Det ville være hensigtsmæssigt, at der ved forandringer er en sådan leder tid stede, da der vil være meget administrativt at skulle holde styr på. ENTREPRENEURROLLEN: Denne type er iværksætteren og analytikeren i virksomheden. Det er denne leder der sætter spørgsmålstegn ved de projekter der er gang i, i virksomheden, og spørger om det er de rigtige ting der bliver lavet 73. Denne rolle vil være god at have i foreningen, når der skal implementeres nye tiltag i forbindelse med forandringer, da denne rolle besidder innovative egenskaber, hvilket giver foreningen et udgangspunkt for nytænkning i forbindelse med forandringer i holdningerne til motionsformer. Disse roller skal man så finde i bestyrelsen, det vil sige, at der i dette tilfælde er tale om, at der skal være et mix af både medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer, for at denne koalition skal kunne fungere optimalt, hvis man skal sammensætte dem ud fra Adize s lederroller. For at sammensætte den styrende koalition mest optimalt, er der også fire personer/punkter man skal tage stilling til: Stillingsindflydelses, det er en vigtigt del af gruppen, så de kan tage beslutninger uden at det blokere deres fremskridt. Ekspertise, der skal være nogle i gruppen som har den fornødne ekspertise til at udføre opgaven korrekt. 72 Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

40 Troværdighed, det er vigtigt medlemmerne i gruppen har en troværdighed og respekt ved de andre i foreningen, så de tror på det der bliver lavet og besluttet er det rigtige. Lederskab, der skal være mindst en erfarende leder i gruppen, som kan gennemføre forandringsprocessen 74. Det er vigtigt at det ikke kun er ledere, der er i den styrende koalitions gruppen, da dette ikke vil resultere i et positivt resultat, da det ikke vil være den mest effektive gruppe, ifølge Kotter, vil være et mix af alle de fire personer/punkter være optimalt 75. Der er dog nogle typer mennesker man skal undgå, der er mennesker med et stort ego, da de ofte ikke efterlader plads til andre, og så er der mennesker som skaber mistillid i en gruppe, og som kan ødelægge arbejdet for de andre. Det skal være mennesker som har de rigtige kompetencer og der kender sine egne styrker og svagheder, dertil også gerne hinandens. Der skal skabes tillid blandt gruppens medlemmer, så de får det bedst mulige samarbejde op at køre. Her ville et teambuilding kursus have en positiv effekt på gruppen, så gruppen samarbejder mod et fælles mål 76. Uden en god styrende koalition vil forandringsprocessen skabe frustration, og forandringerne vil gå i stå John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side 81 40

41 TRIN 3: UDVIKLING AF EN VISION OG EN STRATEGI Her skal visionen udvikles, så den skaber den bedste forståelse for, hvordan man skaber den fremtid som er den bedste for forening, med også hvordan foreningen arbejder mod dette mål. Udviklingen af en god vision er vigtig for at kunne skabe forandringer. Aalborg Firmaidræt står over for en stor forandring i kraft af, at de skal ændre deres servicekoncept. Dette er en stor forandring, da deres servicekoncept er en stor del af deres forretningsgrundlag, og denne forandring vil berøre mange, både medarbejdere og medlemmer, og her vil en effektiv vision tjene tre formål: Den sætter en klar kurs for forandringer, den kan bruges til at koordinere medarbejderne i forskellige handlinger, og den kan motivere medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning. Man kan bruge visionen til at eliminere problemer, enten blandt medarbejderne, eller i selve foreningen, hvis visionen er klar og tydelig. Der vil ikke komme ligegyldige og tidskrævende projekter, og visionen kan bruges til at fremme større forandringer, ved at motivere til handling 78. Til at udvikle en vision kan Aalborg Firmaidræt bruge seks punkter til at lave en effektiv vision 79 : 1. Tænkelig, hjælper til at give et billede af hvordan fremtiden kommer til at se ud. 2. Ønskelig, appellere til de langvarige interesser hos medarbejderne og interessenter. 3. Gennemførlig, skal indeholde realistiske mål. 4. Fokuseret, skal give en instruks til når der skal tages beslutninger. 5. Fleksibel, skal være fleksibel til at give medarbejderne mulighed for at tage initiativer. 6. Kan kommunikeres, skal være nem at kommunikere ud til medarbejderne, og interessenterne, så den er nem at forstå. Disse seks punkter er et godt værktøj, når foreningen skal udvikle den nye vision. Aalborg Firmaidræt kan stille sig selv nogle spørgsmål omkring den nye vision, så foreningen kan se om den opfylder de stillede krav til en god og effektiv vision 80. Hvordan påvirker den nye vision medlemmerne, eller potentielle medlemmer? Hvordan vil den nye vision have indflydelse på interessenterne? Hvordan vil den nye vision påvirke medarbejderne? Det er vigtigt at forandringsvisionen er gennemførlig, således at den hjælper Aalborg Firmaidræt igennem forandringen. Visionen skal være i stand til at motivere til handling, hvor den effektivt 78 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side 92 41

42 beskriver hvad fremtiden indebærer. Forandringsvisionen skal have en klar og forståelig tilgang til foreningen, de markeder foreningen operer inden for, og konkurrenceudvikling. Det er her strategi kommer ind i billedet, en god strategi giver en logisk måde hvorpå visionen kan blive realiseret 81. Det er vigtigt at en vision ikke bliver til økonomiske mål, for eksempel - vi vil have en indtjeningsforøgelse på 3 % om året -. Visionen må ikke være på 20 sider med personalehåndbogslignende træk, da det kan virke demotiverende på de medarbejdere, som skal arbejde ud fra den. Visionen skal heller ikke være en opremsning af alt det positive ting der sker i og omkring foreningen 82. Der er nogle trin som Aalborg Firmaidræts forandringskoalition kan gennemgå når de skal udvikle en effektiv forandringsvision 83 : 1. Første udkast: det første udkast til en vision kommer ofte fra en enkelt person, der afspejler personens drømme og de reelle markedsbehov. 2. Rollen for den styrende koalition: det første udkast bliver ofte ændret af den styrende koalition. 3. Samarbejdets betydning: effektivt teamwork er ofte vejen til succes. 4. Hjernens og hjertets rolle: der skal både være analytisk tænkning, men også drømme er væsentlige elementer i processen om at skabe en god forandringsvision. 5. Processens uregerlighed: at skabe visionen er ofte to skridt frem, og et tilbage. 6. Tidsramme: det tager tid at skabe den helt rigtige vision. 7. Slutprodukt: processen med at skabe forandringsvisionen, skal gerne være et resultat der viser en kurs for fremtiden, er gennemførlig, fleksibel, og kan kommunikeres ud på kort tid. Det er vigtigt for processen, at den involver en stor del selvindsigt, det vil sige, at Aalborg Firmaidræt skal vide, hvilken forening de er, og hvad deres interessereområder er. Forandringskoalitionen skal huske på, at en utydelig og uklar vision kan være værre end ikke at have nogen. Så inden man sætter sig ned for at lave visionen, skal man være forberedt på det kan tage lang tid, og den skal være enkel så alle forstår den, og føler sig motiveret af den 84. For at foreningen forstår hvilket marked de operer indenfor, og hvordan branchesituationen ser ud, er der lavet en branche analyse. Ifølge Porter s analysen kan man se, at Aalborg Firmaidræt befin- 81 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

43 der sig i en branche med stor konkurrence 85. Derfor skal forandringskoalitionen være klar over, hvilken konkurrence de står overfor, og derud fra være i stand til at lave en strategi, som hele foreningen skal arbejde ud fra, når forandringerne skal finde sted. 85 Se Bilag 5 43

44 TRIN 4: KOMMUNIKATION AF FORANDRINGSVISIONEN At kommunikere forandringsvisionen rigtig ud, kan ofte være svært, da forandringsvisionen kan gå tabt i den daglige snak og forvirring 86. Ud fra John P. Kotter s model om hvordan forandringsvisionen går tabt 87, kan man se at kommunikationen af visionen fylder 0,58 % af alt det kommunikation, der er i en organisation/forening. Det er ikke meget, da det jo er visionen alle medarbejderne og interessenterne arbejder ud fra. Forandringskoalitionen skal altså være opmærksom på, at de får formidlet alt ud, i forbindelse med forandringsvisionen. For at kommunikere forandringsvisionen ud, kan man følge nogle trin som gør det mere forståeligt: 1. Enkelhed: der skal ikke bruges slang og interne udtryk. 2. Metafor og eksempler: brug billede sprog. 3. Mange forskellige publikummer: budskabet kan komme ud mange steder, og mange forskellige steder, både store/små møder, og nyhedsbreve. 4. Gentagelser: gentag, gentag, gentag. 5. Eksempler: det er vigtigt lederne agerer ud fra visionen, så medarbejderne kan følge den. 6. Uoverensstemmelser: uoverensstemmelser skal tages op med det samme. 7. Formidling: fokusere på tovejskommunikation. Personer der ikke er involveret forstår, eller kan ikke, sætte sig ind i den jargon forskellige organisationer bruger, derfor er det vigtigt at kommunikere budskabet ud, så alle forstår det, også personer fra en anden branche 88. Dertil er det vigtigt med billede sprog, da et billede siger mere end 1000 ord. Det kan ofte forstærke det budskab man gerne vil ud med, hvis der er knyttet billeder eller metaforer til 89. Et budskab rammer bedre modtagerne hvis det kommer flere forskellige steder fra, så der kan man tage forskellige midler i brug. Både gruppemøder, nyhedsblade, plakater eller små møder. Når budskabet kommer flere forskellige steder fra, har mennesker mere tendens til at forstå og huske det 90. Samtidig skal det gerne gentages mange gange før det hænger ved. Så noget af det vigtigste man kan gøre, er at gentage, gentage og gentage budskabet John P. Kotter - I spidsen for forandring side Se Bilag 6 88 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

45 Intet underminerer kommunikationen af en forandringsvision mere end nøgleaktørers adfærd, som ser ud til at være i modstrid med visionen -John P. Kotter Uoverensstemmelser er noget af det, der kan få en forandringsvision til at gå i vasken. Det er vigtigt alle er på samme hold, og samarbejder i stedet for at modarbejde hinanden. Eks: der er flere regeringer verden rundt som er gået ned i løn sammen med befolkningen 92, dette giver befolkningen en form for sammenhold, da alle er i samme båd, både regering og befolkningen. Mens den danske regering ikke er gået ned i løn, vil dette kunne føre til fremtidige uoverensstemmelser mellem befolkningen og regeringen. Når der skal ske, eller sker, forandringer er det godt alle føler de er i samme båd, og står sammen om problemerne 93. Men til sidst er det vigtigt at lytte, og blive lyttet til, så det ikke bliver en envejskommunikation, men derimod en tovejskommunikation, med feedback og konstruktiv kritik. Alt dette er vejen til succes, når en forandringsvision skal formidles ud 94. KOMMUNIKATIONSMODEL AF SHANNON OG WEAVERS Kommunikationsmodel af Shannon og Weavers, er en model som beskriver kommunikationen i kanaler, der skal kommunikeres ud i foreningen. Modellen beskriver hvordan man kan sende et signal mest effektivt, som er oppe fra og ned gennem organisationen. Kommunikationsmodellen er delt op i tre punkter: afsender, kanal og modtager. Selve kommunikationsprocessen kan sammenlignes med et budskab fra afsender til modtager, og en feedback fra modtager til afsender. Det som kendetegner kommunikationsmodellen er at den er afsenderorienteret 95. Afsender 96 : det er her budskabet skal udformes, og hvordan det skal kommunikeres ud til medarbejderne, om det skal ske skriftligt eller mundtligt. Under modellen kan man se der er et filter ved afsenderen, dette filter er, hvordan lederen tolker og forventer hvordan budskabet bliver modtager af medarbejderne. Kanal: det er kommunikationskanalen, om hvordan lederen (afsenderen) vil videre bringe sit budskab, om lederen vælger at bruge , holde et møde hvor det bliver kommunikeret ud mundtligt til medarbejderne. Hertil kommer desuden også et filter, hvordan medarbejderne opfatter budska John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side Ledelse i praksis 2. Udgave trojka af Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup og Andreas Kærgård side Ledelse i praksis 2. Udgave trojka af Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup og Andreas Kærgård side

46 bet, Er det en meget formel måde, på et stort møde, eller en uformel måde i et nyhedsbrev, vil det blive opfattet anderledes af medarbejderne (modtagerne). Modtager: det er her medarbejderne modtager budskabet, og hvordan medarbejderne opfatter det budskab som er givet til dem. Hvis det er givet meget formelt kan medarbejderne, se det som foreningen er i en krise, og de skal træde varsomt, eller se et seriøst budskab som en bagatel, hvis det bliver givet som et meget uformelt budskab. Så det kommer meget an på hvordan afsenderen vælger at sende sit budskab ud til medarbejderne, om hvordan det tolkes. Der efter kan medarbejderne have spørgsmål, eller blot ønsker at svare på budskabet, dette kaldes feedback. Men det kan være svært for medarbejderne, at give denne feedback, da de ikke vil udstille sig selv, hvis de ikke forstår budskabet, så det er vigtigt budskabet kommer nøjagtigt og effektivt ud til medarbejderne, så der ikke kommer misforståelser blandt medarbejderne. Under hele denne proces, vil der være støj i kommunikationsprocessen, som er det der sker i foreningen. Hvis medarbejderne har hørt at foreningen har mistet en masse medlemmer, kan et budskab tolkes anderledes, end hvis foreningen har erhvervet sig flere medlemmer. Så denne støj skal så godt som muligt elimineres, ved at forklare medarbejderne i foreningen, at dette ikke har indflydelse på budskabet, hvis det ikke har 97. Her under dette trin i Kotters forandringsteori, formidling af forandringsvisionen, skal bestyrelsen i Aalborg Firmaidræt vælge hvordan de vil formidle visionen ud til medarbejderne, så den bliver opfattet på den rigtige måde. Men for at formidle forandringsvisionen, kan Aalborg Firmaidræt bruge mange forskellige kanaler, både formel og uformel. Dette kan dog nogle gange skabe en forvirring omkring, hvordan medarbejderne tolker denne forandringsvision, så det er vigtigt det bliver gjort 97 Ledelse i praksis s

47 nøjagtigt og effektivt, så den ikke tolkes på forskellige måder, men den måde lederne har skrevet den på. AIDA MODELLEN Selvom vi i forrige afsnit så på, hvordan koalitionen skulle kommunikere til de ansatte, så skal koalitionen også være klar over, at de også skal have kommunikeret visionen ud til de andre indblandede i foreningen. Her menes der bestyrelsen, medlemmer og interessenter. Selve kommunikationsplanlægningen er omfattende, men da forandringskoalitionen allerede ved hvem deres budskab skal ramme, altså de før nævnte bestyrelsen, medlemmer og interessenter, så kan koalitionen koncentrere sig om, hvilken måde de skal kommunikere budskabet ud på. Koalitionen kender til målsætningen for denne kommunikation; at alle skal kunne forstå deres vision og arbejde ud fra denne, så betyder dette, at de kan hoppe videre til at vælge, hvilken kommunikationsmodel de skal benytte sig af. Der er flere forskellige modeller at bruge, men for at ramme bredest, så kan AIDA modellen med fordel bruges. Dette er dels fordi der er mange forskellige aktører der skal kunne forstå det, og dels fordi denne model er den mest direkte kommunikationsmodel man kan bruge, og denne kan også bruges til at skabe en historie. Aalborg Firmaidræt er en forening med mange år bag sig, og derfor vil denne kunne bruges til at fortælle hele historien. AIDA er en forkortelse for Attention, Interest, Desire og Action 98. Man kunne forestille sig, at denne model ville være ideel, når visionen skal viderebringes på eksempelvis en generalforsamling, hvor alle aktørerne, altså bestyrelse, medlemmer, medarbejdere og interessenter er samlet. Attention: På dette stadie skaber man opmærksomhed. Det vil sige, at Aalborg Firmaidræt skal skabe en opmærksomhed, overfor sine medarbejdere, bestyrelsesmedlemmer, interessenter og medlemmer, og fortælle dem, hvad der foregår 99. Dette skaber så en interesse, som er næste stadie. Interest (interesse): Her er opmærksomheden opnået, og så skal interessen skabes 100. Det vil sige, at man igennem retorik får skabt en interesse for, i dette tilfælde, visionen. Her skal forandringskoalitionen sørge for at vælge en passende retorik, når de skal fange tilhørendes interesse. Der tre forskellige retoriske former, som enten kan bruges hver for sig, eller kombineres; Logos, 98 International Markedsføring s

48 Ethos og Pathos 101. Logos er baseret på logik, fakta og argumentationer. Denne form appellerer til de tilhørendes sunde fornuft, og er baseret på neutrale ordvalg og to årsagsforklaringer; deduktiv og induktiv. Ethos baserer sig på, at afsenderen af budskabet skal virke troværdig hos modtageren 102. Til sidst er Pathos baseret på, at følelserne hos modtagerne er i spil, og man kan i denne form for retorik benytte sig af løfter 103. Det kunne være belønninger, behov, værdier og ønsker. Ved at basere sin retorik på følelser, kan afsenderen også benytte sig af frygt, altså frygten for at hvilke konsekvenser det vil medføre, hvis ikke budskabet bliver modtaget, taget til efterretning og derefter i brug. Desire (ønske): Igennem opbygningen af tilhørendes interesse, opbygger man også et behov for, at det man har på hjertet rent faktisk kan hjælpe dem 104. Der skabes således et ønske ved de tilhørende. Action (handling): Her skal man gøre det klart for tilhørende, hvad de skal gøre, i stedet for at koalitionen overlader det til dem, at finde ud af 105. Her skal forandringskoalitionen være meget klar i mæglet, når de kommunikerer deres budskab ud til deres målgruppe, og de skal have en handlingsplan for, hvordan arbejdet fremover skal udføres. For at medarbejderne vil agere ud fra den nye forandringsvision, er det vigtigt formanden følger den, og viser sine medarbejdere, at det er den han følger, og arbejder ud fra. Hvis der før var forvirring eller spørgsmål omkring forandringsvisionen, vil de kunne forsvinde, hvis medarbejderne ser lederne følge den 106. TRIN 5: STYRKELSE AF MEDARBEJDERNES KOMPETENCER Det er vigtigt alle medarbejderne har de rette kompetencer, så de bliver mere handlekraftige i forandringsprocessen. Hvis man gennemfører de tidligere fire trin, vil dette ifølge Kotter, til dels kunne give medarbejderne flere kompetencer. Men der er stadigvæk mange barrierer, som medarbejderne og ledelsen skal overkomme, for at få det bedst mulige resultat i forandringen. Der er tre store barrierer, som ofte skal fjernes inden man kan komme til trin seks 107. (De vil blive beskrevet i afsnittene neden for). Hvis de strukturelle barrierer ikke bliver fjernet, vil dette kunne få medarbejderne til 101 Kommunikation og forandring s Kommunikation og forandring s Kommunikation og forandring s John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

49 at falde tilbage til den gammel og vante arbejdsgang, og dette vil medføre at forandringerne går i stå. For at kunne styrke medarbejdernes kompetencer, er det vigtigt de har den rette uddannelse. Der bliver sørget for uddannelse af medarbejderne, men den er ofte ikke tilstrækkelig, eller den rette. Det forventes af medarbejderne at de kan ændre gamle vaner, som er blevet bygget op efter mange år, efter et kort kursus, men der er ofte ingen opfølgning når de efterfølgende støder på problemer. Det er to hyppige årsager til at lederne støder på de problemer. For det første bliver det ikke gennemtænkt nok, hvilke færdigheder og adfærdsmønstre medarbejderne skal have, og derfor ved lederne ikke nøjagtig hvilke uddannelser de skal give deres medarbejdere. For det andet spiller økonomien en væsentlig rolle, da kurserne ofte er dyre, og for at spare på virksomheden penge, så sender lederen medarbejderne på de billigste kurser, som ofte ikke altid er det bedste for dem. Det vigtigste på dette stadie af forandringsprocessen er, at medarbejderne får den rette uddannelse, og at lederen skal tale med dem om, hvad der bliver forventet af dem når de kommer tilbage 108. Det tredje er at systemerne skal bringes i overensstemmelse med visionen, da mange af systemerne ikke passer til den nye forandring. Så der skal tjekkes op på personalesystemer, lønsystemer, rekruttering og ansættelsessystemer 109. Her kan man også holde personalemøder, hvor kernespørgsmålet er: hvad kan vi gøre for at hjælpe dig, med at hjælpe os?. På denne måde bliver alle hørt, og de får muligheden for at snakke med lederen om de har fundet nogle forandringer svære end andre, så de ikke bliver modløse, som giver op midt i forandringsprocessen 110. Der er fem trin man kan følge for at udvikle medarbejdernes kompetencer til at gennemføre forandringer: 1. Kommuniker en fornuftig vision til medarbejderne. hvis medarbejderne har en fælles forståelse af visionen, da det gør det nemmere at samarbejde omkring forandringsprocessen. 2. Gør strukturer forenelig med visionen. hvis der er en gammel struktur, kan den blokere for den nødvendige handling. 108 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

50 3. Sørg for den nødvendige uddannelse af medarbejderne. uden den rigtige uddannelse af medarbejderne kan de føle sig magtesløse. 4. Bring informations og personalesystemer på linje med visionen. systemer der ikke er i overensstemmelser med visionen, skal ændres. 5. Konfronter arbejdsledere, der modarbejder nødvendig forandring. det er vigtigt lederne har de rette egenskaber til at udvikle og støtte medarbejderne. MASLOWS BEHOVSPYRAMIDE For at kunne begynde at styrke sine medarbejders kompetencer, skal man vide, hvad der ligger til grund for deres behov, og hvilke grundlæggende behov der skal til, før denne kompetenceudvikling kan begynde. Behovspyramiden er opdelt i fem behov, man som individ skal have opfyldt. Ifølge Maslow, skal man have opfyldt et behov, for at kunne gå videre til det næste trin. Det vil sige, at man skal have det fysiske behov opfyldt, for at få opfyldt tryghedsbehovet og så videre 111. Fysiske behov: Dette er de grundlæggende behov, som et menneske skal have opfyldt for at kunne overleve 112. For at sikre sig, at kunne overleve, så er individet nødt til at købe materielle ting, så som tøj, bolig, mad og drikke, og derfor medregnes lønnen også i det fysiske behov, da dette ellers ville være umuligt. Da to af medarbejderne får løn (forretningsføreren og kontorassistenten) er de, i kraft af at være lønnede er sikre på at kunne købe de fornødne ting, for at kunne overleve. Formanden får ikke løn for det arbejde han ligger hos Aalborg Firmaidræt (han får dog sin folkepension), og på denne måde kan han igennem det arbejde han ligger hos Aalborg Firmaidræt, ikke få opfyldt sit fysiske behov. Det skal dog her nævnes at formanden er der frivilligt, det vil sige, at han fra første dag er klar over, at hans arbejde ikke er lønnet. Tryghedsbehov: Når de fysiske behov er helt dækket, så betyder det, at tryghedsbehovet også er blevet dækket, da individet er sikret en ansættelse, og derved er sikret at kunne købe tingene til at få de fysiske behov dækket, i fremtiden Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

51 I kraft af at medarbejderne har en ansættelse hos Aalborg Firmaidræt, giver det dem tryghed i at vide, at de får udbetalt løn, og derved kan få opfyldt de fysiske behov. På den måde bliver tryghedsbehovet opfyldt. Det sociale behov: Dette behov dækkes ved at omgås andre mennesker og at blive accepteret i en gruppe. Det er vigtigt, at der på arbejdspladsen er tid til at kunne omgås sine kollegaer, og derved skabe relationer. Disse relationer kan opnås i pauserne, ved sociale aktiviteter m.v 114. Der er i Aalborg Firmaidræt afsat pauser, til at medarbejderne kan sætte sig sammen og spise frokost, hvorvidt de skaber relationer til hinanden er op til dem selv. Men grundlæggende er arbejdspladsens fysiske indretning, som også spiller en rolle i forhold til at kunne skabe relationer, da den gerne skulle være indrettet således at der er plads til at kunne omgås hinanden, med et køkken, hvor medarbejderne kan lave mad og snakke om andet end arbejde. Dette betyder, at der er grundlag for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø 115. De egoistiske behov: Dette behov har to dimensioner: Selvtillid og omdømme. Den første dimension er at vi har brug for at have selvtillid, og dette opbygges gennem ros og anerkendelse fra lederen 116, dermed opnår medarbejderen selvtillid og derfor også et godt omdømme. Der skal selvfølgelig kun roses når det er berettiget. Det er også vigtigt at arbejdspladsen har et godt omdømme i dens omverden 117. Selvrealiseringsbehovet: Dette er det sidste og højeste behov i behovspyramiden. Dette behov dækkes, hvis individet laver noget, der for personen er grænseoverskridende, og hvis det lykkes, så opnår personen et kick 118. På arbejdspladsen kan dette behov dækkes ved at individet får lov at få nogle nye opgaver personen måske ikke er vant til at løse, men det er dog vigtig at påpege, at medarbejderen selv skal være klar 114 Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

52 til nye og anderledes opgaver, end hvad personen er vant til, og at personen har fået opfyldt de første fire behov inden 119. HERZBERG S MOTIVATIONSTEORI Ifølge Herzberg, så er tilfredshed på arbejdspladsen lig med motivation. Der er to faktorer der påvirker tilfredsheden; Vedligeholdelsesfaktoren og tilfredsheds eller motivationsfaktoren. Vedligeholdelsesfaktoren: Denne faktor vedrører alt det fysiske ved arbejdspladsen. Det kunne eksempelvis være beliggenheden, altså om den ligger langt udenfor byen, og man skal køre langt, eller om den ligger midt i byen, således at man kan nøjes med at køre/gå et lille stykke for at være på arbejde. Det kunne også være i form af arbejdssikkerhed, hvor man ved, at man er sikret arbejde under gode arbejdsvilkår, med gode interpersonelle relationer. Lønnen og jobsikkerhed er i Aalborg Firmaidræts tilfælde ikke relevante, da det er frivilligt arbejde, som man udfører i sin fritid, derfor kan disse to ting ikke være en vedligeholdelsesfaktor i denne situation. Motivationsfaktor: Denne faktor vedrører det der er kilden til tilfredshed. Disse faktorer er ikke fysiske, men derimod de udfordringer som arbejdet giver, så som ansvar, indflydelse, avancement og anerkendelse og som er kilden til selvtilfredshed, og dermed tilfredshed med arbejdet og giver medarbejderne et indtryk af at det er meningsfyldt arbejde, de går og laver til hverdag. SAMMENLIGNING MED MASLOWS BEHOVSPYRAMIDE: Sammenligner man Herzbergs motivationsteori med Maslows behovspyramide, så kan man sige at vedligeholdelsesfaktorerne dækker over de tre nederste behov i behovspyramiden; fysiske behov, tryghedsbehov, og de sociale behov. Motivationsfaktorerne dækker således over de to øverste behov; ego behovet og selvrealiseringsbehovet, og det er disse behov, som Aalborg Firmaidræt skal bruge, til at motivere medarbejderne til at ville være med til at forbedre, eller lære nye, kompetencer. 119 Ledelse i praksis s

53 HVORFOR MEDARBEJDERNE KAN HAVE LAV TOLERANCE FOR FORAN- DRINGER Når man påbegynder forandringer, så skal lederen være opmærksom på sine medarbejdere, og deres reaktion, når de bliver bekendt med forandringer. Generelt mener Kotter og Schlesinger ikke at medarbejderne har noget imod forandringer, men at de frygter selv, personligt, at blive forandret 120. Listet nedenfor, er nogle af de elementer, som medvirker, at medarbejderne har en lav tolerance overfor forandringer 1. Medarbejderen mener ikke, at have den fornødne viden, kompetence og evne som kræves i "Det nye." 2. Medarbejderens angst for at skulle lære noget nyt, er større end angsten for at ikke at slå til. 3. Medarbejderen prøver at "redde ansigt." Hvis medarbejderen accepterer forandringen, er det samtidig en indrømmelse af, at deres tidligere adfærd, handlinger og beslutninger var forkerte. 4. Medarbejderen føler sig sikker og tryg med "Det kendte." Medarbejderen mener, at det er bedre at fortsætte arbejdet i "Det kendte" med de fejl og mangler som der nu er, end at skulle arbejde i det ukendte og usikre. 5. Pga. solidaritet og gruppepres, vil medarbejderen ikke supportere og acceptere forandringen, når andre medarbejdere i deres gruppe, afdeling eller division er imod forandringen. 6. Hvis dominerende medarbejdere, eller medarbejdere med en uformel høj lederstatus, er modstandere af forandringen, kan det være svært at gå imod "strømmen." Dele af frygten kan være, at nogle af medarbejderne måske ikke føler sig kompetente nok, til at varetage de eventuelle nye opgaver der måtte følge i kølvandet på forandringer, andre frygter måske, at de vil miste deres job, hvis ikke de kan leve op til de nye standarder der måtte blive lagt for virksomheden eller foreningen. I forhold til Aalborg Firmaidræt, hvor de fleste tilknyttede er frivillige, kunne man forestille sig, at problemerne med lav tolerance overfor forandringer kunne være, at man skal til at sætte sig ind i noget helt nyt, og for mennesker med et 37 timers job, børn, og andre ting der skal passes, så kan

54 det måske være svært for dem, at skulle varetage noget nyt, hvis deres hoved er fyldt med andre ting, som måske er mere relevante for dem. Et eksempel kunne være et bestyrelsesmedlem, som har et fast job, foruden at være en del af Aalborg Firmaidræts bestyrelse. Han skal så, igennem forandringer, sætte sig ind i eksempelvis, en ny måde at drive foreningen, nye måder at tage beslutninger på, og andre ting at tage stilling til, end hvad han har været vant til før. For ham der har et arbejde, som han får løn for og måske er mere engageret i, så vil han nok modsætte sig forandringer, der gør, at han skal hives ud af den daglige tankegang omkring foreningen, og derigennem at skulle tage stilling til noget helt nyt. Her vil det kendte for ham være meget nemmere at skulle forholde sig til, da det ikke er noget der kræver nær så meget engagement, som det nye. Det er altså her vigtigt, at medarbejdernes angst for at slå til, skal være større end angsten for at lære noget nyt, da det for forandringskoalitionen er nemmere at motivere de involverede til at slå til. Hos nogle medarbejdere kan frygten for at lære noget nyt blive så stor, at frygten for at slå til fuldstændig overskygges, hvilket kan medføre, at de i nogle tilfælde kan miste deres job 121. TRIN 6: GENERERING AF KORTSIGTEDE GEVINSTER Det er vigtigt at give de kortsigtede gevinster en god betydning, kan man ofte ikke vedligeholde sine initiativer i det lange løb 122. En god kortsigtet gevinst skal indeholde mindst tre ting 123 : 1. Den skal være synlig, medarbejderne skal kunne afgøre om resultaterne er reelle eller blot snak. 2. Den er tydelig, der skal ikke kunne diskuteres om hvordan den skal tolkes. 3. Den er klart knyttet til forandringen. Når man er i trin seks, skal man kunne se nogle kortsigtede gevinster efter ca. seks måneder. Dette giver et energi til videre forandring. De kortsigtede gevinster hjælper forandringerne på mindst seks måder 124 : De giver energi til videre forandring, og retfærdiggøre de kortsigtede omkostninger John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

55 Det giver små sejre, efter en masse hårdt arbejde styrker de små sejre arbejdsmoralen og motivationen. Den styrende koalition kan afprøve visionen, og se om det er den helt rigtige, så den kan tilpasses, og de kan se om deres ideer fungere. Det giver modstandere af forandringsprocessen, et vink om at det virker, og i stedet for at være passive, kan de blive til aktive hjælpere. Lederne vil se gevinsterne og blive ved med at støtte forandringsprocessen. De kortsigtede gevinster er med til at opbygge fremdrift. Forandringsprocessen kan køre af sporet, hvis lederen ikke systematisk planlægger hvordan foreningen opnår de kortsigtede gevinster. Ofte planlægger organisationer ikke de kortsigtede gevinster nok, de får ikke den tilstrækkelige opmærksomhed som de fortjener, og lederne ser ikke hvor vigtige disse gevinster er, da de fleste tænker på fremtidens store gevinster. Som følge her af forløber forandringerne ikke så godt, da medarbejderne ikke har nogen korte mål at gå efter 125. De kortsigtede gevinster/mål, giver en oplevelse af nødvendighed, og kan presse medarbejderne og ledelsen i at opnå delmålene. Her er nøgleordet; lidt pres er godt, for meget pres er dårligt 126. For alt dette kan opstå, er det vigtigt der er en god leder der indeholder mange ting; lederen skal både have styr på økonomien, og hvor foreningen er på vej hen, samt være karismatisk så lederen kan sælge sine ideer til medarbejderne, og de vil følge lederen John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

56 GANTT DIAGRAM For bedst at kunne planlægge de kortsigtede gevinster strategisk, kan Aalborg Firmaidræt med fordel bruge et Gantt Diagram. Dette er et diagram, hvor man opstiller relevante delmål, som man skal arbejde hen i mod, for at kunne nå sit primære mål 128. Dette værktøj giver et godt overblik, og er god til at illustrere hvordan tiden skal administreres. Det kan bruges til både små og store projekter, men det er ikke et værktøj man kan bruge til at skrive detaljer, da det ville være for svært at tegne ind i diagrammet, og dermed blive for uoverskueligt 129. Da forandringen består i at ændre servicekonceptet, som er foreningens forretningsgrundlag, så skal der sættes god tid af, til at få alle aspekterne med. I diagrammet nedenfor er der afsat tid, til at foreningen kan komme på plads i de nye lokaler. De resterende felter er ikke udfyldte, men blot en illustration på, hvordan et forløb på et år kunne arrangeres. Figur

57 TRIN 7: KONSOLIDERING AF RESULTATER OG PRODUKTION AF MERE FORANDRING: I det her trin er det vigtigt man ikke hviler på laurbærrene, men fortsætter, da forandringsprocessen ikke er overstået endnu. Oplevelsen af nødvendighed skal fortsat være der, så alt det hårde arbejde ikke går tabt 130. Langtidsarbejde kan gå tabt på meget kort tid, hvis man ikke fuldføre forandringerne som man er startet med. I Aalborg Firmaidræt er alle elementerne i foreningen forbundet med hinanden, og hvis man laver en ændring et sted, vil der med højest sandsynlighed også ændre sig noget et andet sted, hvis ikke med det samme, så på et senere tidspunkt. (The butterfly effect) 131. Eksempel: Man går ind på et kontor og bryder sig ikke om indretningen, så man flytter en stol, et bord og nogle bøger, dette er lige til, da det ikke tager ret lang tid, og det er ikke svært da delene ikke er forbundet. Men så går man ind på et andet kontor, hvor delene er blevet forbundet med reb, og prøver man at flytte på stolen, så flytter sofaen sig. Flytter man på bøgerne, så falder der et maleri ned. Her vil alt hvad man ændrer på, få en konsekvens, da delene hænger sammen, ligesom ledere, organisationsstruktur, kulturen i foreningen og personalesystemer hænger sammen, og har en indflydelse på hinanden 132. Det er derfor at en forandring er tidskrævende, og man kan ikke nøjes med at ændre en lille del, uden at berøre de andre dele i foreningen. Men det er forskelligt fra forening til foreningen, hvor meget, eller hvad der måske hænger sammen. 130 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

58 Figur 8 Figur 8, illustration1 er det et system hvor delene ikke hænger sammen, og derfor er det ikke svært at flytte A. Ved illustration 2 er der en nogle af delene der hænger sammen, så for at flytte A kan det være nødvendigt at ændre på A-E-D. Ved illustration 3 hænger de fleste dele sammen, så der kan det være nødvendigt at flytte på alle delene, for at flytte A 133. Jo flere gange man har prøvet at lave forandringer, jo bedre bliver man til det, både med at se hvad der kommer til at påvirke hinanden, men også hvordan man skal lede medarbejderne i den retning man gerne vil have dem. Der er derfor flere forandringsprocesser i gang på samme tid, og derfor skal chefen være god til at uddelegere arbejdet til sine medarbejdere. Men fejlen er ofte at lederstilen er for forældet, til at kunne klare de forandringer der er i gang. Det er også muligt at have flere forandringsprocesser i gang, hvis den overordnede leder primært koncentrerer sig om overordnede ledelsesopgaver, og derfor delegerer ansvar ud til flere medarbejdere for styring og mere detaljeret ledelse 134. I det her trin, har medarbejderne ofte mange spørgsmål, omkring forandringen, og de kan ofte se, hvis der er nogle ting eller processer, som kan køre mere optimalt. Dette kan hjælpe lederen til at få delene skilt af, så for eksempel stolen og sofaen ikke behøves at hænge sammen, og lederen kan samtidig gå ind og gøre hverdagen på arbejdspladsen nemmere, ved at lytte til de spørgsmål 135. Sådan ser trin syv ud i en vellykket, større forandringsproces: Den styrende koalition bruger den energi, ved glæden af de kortsigtede gevinster, til at gå videre med større forandringsprojekter. 133 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

59 Flere medarbejdere hjælper til med forandringsprocessen. Den øverste ledelse fokuser på den samlede indsats, og at medarbejderne har en fortsat følelse af nødvendighed for forandringer. Medarbejderne har fået mere ansvar, og står for ledelse og styring af nogle projekter. Lederen fjerner de ting som får unødvendige ting/systemer til at hænge sammen, så det bliver nemmere for medarbejderne. Dette trin kan tage meget lang tid, så en god ide ville være at sætte en tidsbegrænsning på det, så i et hurtigt udviklende samfund kan forandringerne og udviklingen i foreningen følge trop 136. SELVLEDELSE Da der er mange forandringer i gang på samme tid, da man som ovenstående ikke kan ændre på én ting, uden at det vil have konsekvenser for noget andet, så er det vigtigt at lederen er i stand til at kunne uddelegere ansvaret til sine medarbejdere. Dels fordi det er medarbejderne der sidder med det daglige arbejde, og det er derfor dem, der bedst kan se, hvordan tingene bedst kan optimeres. For at kunne uddelegere ansvaret til medarbejderne, så er det vigtigt, at medarbejderne er i stand til at tage ansvar, og dette kan gøres, ved at lede dem til at blive selvledende. Det er en slags videreudvikling på Hersey og Blanchard, hvor de skitserer fire forskellige lederstile 137, hvor delegerende er den sidste, og som selvledelse er en videreudvikling af. Selvledelse er hvor lederen giver sine medarbejder kompetencer til at kunne påtage sig mere ansvar, dette fører så til medarbejderen bliver sin egen leder. Medarbejderen som skal være selvledende, skal selvstændigt kunne tage beslutninger, komme med nye initiativer og skal kunne motivere sig selv til at få arbejdet gjort. Dette kan også gøres for at medarbejderen får en slags ejerskabs følelse af foreningen, og derved bliver mere motiveret til at yde en større og mere ansvarsfuld indsats. Der er mange fordele ved selvledelse, dog også nogle ulemper 138. Nogle af fordelene er: Medarbejderen vil føle ejerskab, og dette fremhjælper engagement og initiativ hos medarbejderen. Giver flere og større udfordringer for medarbejderen. Færre sygedage. 136 John P. Kotter - I spidsen for forandring side Se Bilag Ledelse i praksis s

60 Medarbejderen kommer tættere på foreningen. Nogle af ulemperne kan være: Medarbejderen kan føle sig stresset og blive overkørt, da fritid og arbejde kan komme til at hænge sammen. Hvis en medarbejder siger op, tager medarbejderen meget og ofte uundværlig viden med sig. Lederen kan have svært ved at vide hvad medarbejderen laver. Selvledelse afhænger ofte af medarbejderen og den forening medarbejderen er ansat i, om det er en god, og lønsom ide. I en forening som Aalborg Firmaidræt vil forretningsføreren, kunne blive selvledende, men dette vil kræve at bestyrelsen giver personen mere ansvar til at tage nogle mindre beslutninger selv. For hvis beslutningerne stadig skal tages af formanden og bestyrelsen, bliver det svært at have det ansvar det kræver for at blive selvledende. Motivation: For at medarbejderne kan blive motiveret til at blive mere selvledende, så kan man med fordel se på Herzbergs motivationsteori, som omtalt i trin fem. Her kan man se, at et af de elementer, der motiverer medarbejderne, er hvis de kan få lov til at tage ansvar under arbejdet. Grunden til at medarbejderne skal motiveres, er at det ellers vil være meget svært at nå målet, hvis medarbejderne, grundet manglende motivation, modarbejder pågældende projekt Jørgen Lægaard - Lær nemt! Organisation s

61 TRIN 8: FORANKRING AF NYE FREMGANGSMÅDER I KULTUREN Når forandringerne er ved at være gennemført, eller er ved vejs ende, så kan det ske, at lederne ofte glemmer kulturen i foreningerne. Dette kan medføre at foreningen går tilbage til de vante vaner før forandringsprocessen startede, og dermed vil alle de nylig vundne forandringer gå tabt 140. Der er tre grunde til at kulturen i en forening eller organisation har en stor indflydelse 141 : 1. Medarbejdere bliver meget omhyggeligt udvalgt og informeret. 2. Kulturen ses gennem alle medarbejdernes handlinger. 3. Alt dette sker uden bevidst hensigt, og er derfor meget vanskeligt at påvirke eller bare diskutere. En kultur ændrer sig først når man har ændret medarbejdernes handlinger. Den nye adfærd grundet forandringerne er impliceret i medarbejderne, og har vist at være en fordel, og når medarbejderne kan se at disse ændrede handlemønstre og præsentationsforbedringer hænger sammen, kan man ændre kulturen. Derfor ændres kulturen først til sidst i forandringsprocessen. Men der vil ofte komme spørgsmål omkring den begyndende ændrede kultur i foreningen, i nogle af de tidligere trin, og de skal tages seriøst, da desto bedre man kender den kultur man har, desto bedre mulighed kan man skabe en følelse af nødvendighed, etablere den styrende koalition, skabe visionen osv. Både holdnings og adfærdsændringer begynder ofte tidligt i forandringsprocessen, men det er hele kulturen der skal ændres i dette trin 142. Forankring af forandring i en kultur: De fleste ændringer i kulturen, holdninger, adfærd og fælles værdier kommer til sidst i forandringsprocessen. Medarbejderne vil først tage den nye kultur rigtig til sig, når de kan se positive resultater, og fungere bedre end de gamle metoder. Ledelsen skal kommunikere den nye kultur ud til medarbejderne. Nogle gange kan de være en nødvendighed at udskifte noget personale. Hold godt øje med at kulturen bliver ændret, så medarbejderne ikke går tilbage til den gamle kultur, og dermed tilbage til de gamle processer før forandringsprocessen gik i gang. 140 John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side John P. Kotter - I spidsen for forandring side

62 Foreningen skal altid have i mente at det tager lang tid at ændre en kultur, og det ikke er noget man kan lære på et kursus, men kan tillægger sig ved handlinger, værdier og normer 143. SCHEINS - DE TRE KULTURNIVEAUER Ifølge Edgar Scheins er der tre kulturniveauer, som er vigtigt til at forstå hvad organisationskultur og virksomhedskultur er. Modellen er med til at give forståelse for, hvor store udfordringer der er forbundet med at skulle ændre en virksomhedskultur 144. Ofte er modellen vist som et isbjerg, hvor Artefakter og adfærd er det synlige niveau, og værdier og normer er lige under overfladen, mens de grundlæggende antagelser er helt under overfladen. Figur 9 Modellen beskriver tre forskellige niveau i en virksomhedskultur: Artefakter og adfærd Værdier og normer Antagelser, grundlæggende 143 John P. Kotter - I spidsen for forandring side

63 De tre kulturniveauer henviser til forskellige lag i organisationen. Artefakter og adfærd: Artefakter og adfærd er de overfladiske ting, en person udefra vil kunne se og høre. I dette niveau er der flere ting, både hvordan medarbejderne går klædt, taler sammen, har indrettet sig, og parkeringsregler, om der er faste pladser, eller medarbejderne parkere hvor de vil. Det omfatter også virksomhedens faciliteter, kontorer, møbler, og hvordan medarbejderne og interessenter, agere med hinanden på 145. Værdier og normer: Det næste niveau er organisations værdier, som er foreningens anførte eller ønsket kulturelle elementer. Dette omhandler medarbejdernes måde at tale med medlemmer eller interessenter på, og hvordan de udføre deres arbejde. Man kan se foreningens værdier og normer ved at anvende spørgeskemaer, og/eller interview af medarbejderne, hvor man spørger ind til holdninger og værdier. Man kan også se foreningens værdier og normer ved at se på deres hjemmeside, regler de følger, og de skrevne værdier foreningen har. Grundlæggende antagelser: På tredje og sidste niveau er foreningens grundlæggende antagelser. De grundlæggende antagelser er de uskrevne regler som viser interaktionen mellem medarbejderne i foreningen. De grundlæggende antagelser er ofte tabuer som der ikke tales om i foreningen. De grundlæggende antagelser er de faktiske værdier som kulturen repræsenterer. De grundlæggende antagelser er typisk meget integreret i foreningens miljø, at de er svære at identificere for medarbejderne. Det er medarbejdernes attituder, og hvordan beslutningerne bliver taget, der er de grundlæggende antagelser. Medarbejderne ligger ikke mærke til det i dagligdagen, da det er noget der kommer over tid. Kulturanalysen: Det er vigtigt man tager hensyn til de grundlæggende antagelser i en forening, når den skal forandres. Der er ikke nemt at ændre dem, men ved at bruge Scheins model, bliver de Artefakter og adfærd, værdier og normer og de grundlæggende antagelser mere synlige for foreningen. Det er ikke

64 sikkert de forskellige trin passer sammen, da man kan have høje moralske standarder under værdier og normer, men foreningen ikke agere efter det under de grundlæggende antagelser 146. KONFLIKTHÅNDTERING Det er svært at undgå konflikter, og i en forandringsproces, som den Aalborg Firmaidræt skal igennem, kunne man forestille sig, at der på et eller andet tidspunkt vil opstå en eller anden form for konflikt. Hvis foreningens kultur ikke er en kultur, som medvirker til at der bliver sat skub i tingene, eller én kultur som gør, at man er langsom til at give tilbagemelding på forespørgsler, kan dette føre til konflikter. Derfor sørger foreninger at kommunikere med medarbejderne på en måde, så uoverensstemmelser ikke bliver til en direkte konflikt. Det generelle mål er, at skabe en kommunikation i foreningen der er udviklingsorienteret og i samspil med visionen. Det er vigtigt for foreningen at kunne forstå at konflikter, så som et ønske om at arbejdet bliver gjort på en anden måde, og/eller misforståelser, er nogle konflikter, som de kan lære noget af 147. Kommunikationen er blevet mere direkte i de fleste virksomheder og foreninger, dette kræver at man kan give ros og ris som knytter sig til det arbejde medarbejderne udføre, men at man som leder eller medarbejder også selv skal være i stand til at kommunikere direkte. Ofte kan kritik opfattes som en negativ og ressourcekrævende konflikt 148. En konflikt kan gemme på nyttig viden, til nye muligheder for udvikling og løsninger, så det kommer an på hvordan man som leder ser på konflikter, om det er på en prostiv eller negativ måde. I dag er der blevet en tilbøjelighed til, at flere og flere ser positivt på konflikter, som nogle man kan lære af og på den måde udvikle sig via. For at dette kan ske skal kommunikationen være åben og ske på en konstruktiv måde, så både lederen og medarbejderne får noget ud af det 149. Der er tre slags konflikttyper: Intrapersonelle: hvor vi er i konflikt med os selv. Interpersonelle: hvor vi er i konflikt med andre. Apersonelle: hvor der er konflikter uden for os Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

65 Billedet på næste side viser, at man kan se forskelligt på konflikter, og at det blot afhænger af hvad man, i konflikten, fokuserer på, om det er den enkelte deltager, omgivelserne eller interaktionen mellem de deltagende. Det er forskelligt hvordan mennesker opfatter konflikter. Dette har noget at gøre med hvilken kultur man kommer fra. Det er efterhånden blevet mere og mere normalt at stille spørgsmål til love og regler, da det er et meget JEG - fokuseret samfund, hvor man selv kommer i første række, og så alle andre bagefter. Mange foreninger har ikke så meget tid til de store konflikter, da det koster tid, og dermed penge, at håndtere 150. Der er to måder man kan opfatte en konflikt på 151 : Konsensusperspektiv: som er hvor man stræber efter at have, og skabe, harmoni på arbejdspladsen. Der skal være ro og orden, og der arbejdes på at tilpasse sig efter sine kollegaer. Her vil en konflikt være meget forstyrrende, og ses som et spild af ressourcer, og skal derfor løses hurtigt. Konfliktperspektiv: her har man et mere afslappede forhold til konflikter, da det opfattes som en naturlig del af at arbejde sammen med andre. Her er en konflikt velkommen, da det giver plads til udvikling og nytænkning blandt medarbejderne 152. Når en forening er i gang med forandringsprocessen, samarbejder medarbejderne for at nå det fælles mål, men hver medarbejder, der arbejder med forandringsprocessen, har også hver der egne formål, som for eksempel kunne være at tjene ekstra penge ved hjælp af overarbejde, eller at nå længere op ad foreningens rangorden. Hvis medarbejderne ikke får opfyldt deres egne mål kan dette føre til konflikter, men en konflikt starter ofte i det små, og arbejder sig op, og efter noget tid, kan en lille konflikt blive stor og uhåndterbar, og der skal gribes ind, før dette sker. 150 Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

66 Dette kan man se på konflikt trappen. På konflikttrappen kan man se, at hvis der ikke gribes ind i god tid, eller hvis medarbejderne ikke selv får løst problemet, kan det eskalere og ende med at medarbejderne ikke længere kan samarbejde. 153 I konflikttrappen er der syv trin, disse syv trin hedder 154 Uoverensstemmelse første trin er ofte at der er en faglig uoverensstemmelse mellem medarbejderne. Personificering hvis konflikten forsætter efter trin et vil der blive sat fokus på personerne bag konflikten. Problemet vokser i dette trin bliver der lagt vægt på gammel konflikter, som bliver taget op igen. Samtale reduceres i dette trin distancere medarbejderne fra hinanden og konflikten kan blive skriftlig, idet de ikke længer kan tale sammen. Fjernbilleder i dette trin vil man skabe fjernbilleder af den anden medarbejder Åben fjendtlighed i dette trin er konflikten forværret væsentligt og medarbejderne vil søge sympati og alliancer blandt de andre medarbejder. Poirsring mægling er meget svært på dette trin, da der er krigs lignende tilstande. Figur Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

67 Der er fem forskellige konfliktstile, dette er stilarter man bevidst erhverver, ud fra egne erfaringer og handlingsmønstre. Hvis man ved hvilken konfliktstil man oftest tyer til, kan man ændre denne, eller vælge imellem de andre handlingsmønstre. Den første af konfliktstilene er konkurrenterne denne konfliktstil går ud på at man sætter sine egne mål højere, frem for andres, fordi man vil vinde frem for alt andet. Den næste er kompromisøgning denne konfliktstil søger hen imod et kompromis, men har tendens til delvist at give op, og overtale andre til det samme. Tilpassende her er man parat til at opgive sine egne mål for at bevarer relationen til andre. Samarbejde denne konfliktstil prioriterer både sine egne og andres mål. Undvigende ved denne konfliktstil har man mest tendens til at trække sig tilbage, idet man gerne vil undvige konflikten og bevare relationen. 155 Figur 11 Mange undersøgelser viser at konflikter kan være positive, da de er med til at skabe udvikling, men det er vigtigt at skabe en balance mellem konflikterne, dermed også sagt at man skal huske at vælge sine kampe med omhug Ledelse i praksis s Ledelse i praksis s

68 LØSNINGSFORSLAG Der er i opgavens analyse blevet gennemgået, hvordan Aalborg Firmaidræt på bedst mulig måde kan gennemgå at skulle forandre deres servicekoncept. I efterfølgende afsnit, vil vi se nærmere på, hvilke forslag der kunne gøre sig gældende, for at foreningen får det mest optimale servicekoncept, som passer til de tendenser der ses hos befolkningen. LØSNINGSFORSLAG 1: Kort og godt: Aalborg Firmaidræt skal ændre deres servicekoncept, således at det matcher de tendenser der ses indenfor motionsformer hos befolkningen. I Aalborg Firmaidræts nuværende servicekoncept, som er behandlet under SMILK analysen, fremgår det, at foreningen udbyder forskellige former for sportsgrene, både holdsport og individuelle sportsgrene, men det står klart, at langt de fleste af deres udbudte sportsgrene er holdsport. Ud fra analysen står det klart, at deres nuværende udbud ikke stemmer overens med de tendenser der ses hos den danske befolkning, og derfor må det vurderes at dette skal ændres, for ikke at foreningen mister flere medlemmer. Det nuværende servicekonceptets uoverensstemmelse med tendenserne Hvis man kigger på de tendenser der findes i dag, så kan man se, at individet bliver mere og mere JEG - fokuseret og individualistiske. Dette har også indflydelse på, hvilke sportsgrene der vælges. Som første del af analysen også fortæller os, så vælges de sportsgrene, hvor man ikke er afhængig af andre, frem for holdsport. En del af grunden til dette er ændrede arbejdstider og omfanget af arbejdet, samtidig med at langt de fleste har hus og familie, som også skal passes. Derfor er der ikke tid til, at et helt for eksempel fodboldhold der er afhængig af, at man skal deltage i træning og udvikling af holdet. Det er også ofte børnene der går til hold sport, og så har forældrene sjældent også tid og mulighed for at gøre det samme. Derfor er det nemmere at give sig i kast med en sportsgren, som giver plads til, at man en gang i mellem kan stå over, hvis ikke det passer ind i kalenderen. Her har Aalborg Firmaidræt ikke fulgt med udviklingen af motionsformer og tendenser, og man må derfor gå ud fra, at de, på baggrund af dette, er gået glip af en del aktive medlemmer i foreningen. For at få nogle af disse medlemmer tilbage, så foreslår vi, at Aalborg Firmaidræt går i dybden med at finde ud af, hvilke sportsgrene der er i udvikling, og hvilke der er ved at forsvinde, for på den måde, at kunne målrette deres udbud til den målgruppe de har. 68

69 Hvilke sportsgrene skal der så udbydes? Hvis man kigger på de trends der er indenfor motionsformer i dag, så kan man se, at Bike Fit, også kaldet Body Bike, er meget populært. Næsten alle fitnesscentrene udbyder denne sportsgren i en eller anden form 157, men også rytmiske træningsformer er i den seneste tid blevet meget populært, det kunne være Zumba, Afropowerdance, og noget mere koreografisk, så som Thai Bo, StepFit eller Aerobic 158. Fælles for alle disse sportsgrene er, at de alle sammen udføres på holdbasis, men at hvert enkelt medlem ikke er afhængig af at være til stede hver gang, eller at der skal være andre tilstede før de kan udøve disse. Hvad kræver det, at skulle satse på disse sportsgrene? Næsten alle de ovennævnte sportsgrene, kræver ikke andet, end at Aalborg Firmaidræt kan komme i besiddelser af nogle lokaler, med et musikanlæg. Dog skal det nævnes at BikeFit/Body Bike kræver, at Aalborg Firmaidræt kan låne de body bike cykler der står i Nørresundby Idrætscenters motionsrum. Det eneste alle disse sportsgrene kræver, er at der skal være nogle instruktører tilstede, for at instruere medlemmerne. Forandringerne: Under trin et, etablering af en oplevelse af nødvendighed, skal bestyrelsen og medarbejderne have opfattelsen af, at det er nødvendigt, at ændrer servicekonceptet til at svare til tidens tendenser, på trods af, at det er et meget konkurrenceplaget marked. Under trin to, oprettelse af den styrende koalition, skal Aalborg Firmaidræt udvælge personer til at være foregangsmænd for denne forandring. Her kunne det være en god idé at få nogle personer med udefra, som har en erfaring med nogle af disse sportsgrene, og som kan være med til at motivere til, at bestyrelsen og medarbejderne føler, at dette er en rigtig god idé. Under trin tre, udvikling af en vision og strategi, skal der her formuleres en forandringsvision og strategi for, hvordan man bedst opnår denne forandring. Det er vigtigt visionen, passer til den nye forandring og at den beskriver den godt, så alle både medarbejdere, ansatte og interessenter forstår den, og har samme opfattelse af den

70 Under trin fire, kommunikation af forandringsvisionen, skal forandringskoalitionen have kommunikeret forandringsvisionen ud til de resterende medarbejdere og bestyrelsen. Hvis der er valgt en eller flere personer med erfaringer indenfor sportsgrenene, så ville disse personer være gode at have med, når forandringsvisionen skal gennemføres, da de ville kunne svare på de eventuelle spørgsmål omkring sportsgrenene, der kunne opstå. Under trin fem, styrkelse af medarbejdernes kompetencer, skal medarbejdernes kompetencer styrkes. Det kunne de for eksempel blive ved at medarbejderne selv skulle prøve de forskellige sportsgrene, således at de, på den måde, blev sat ind i dem, og derfor ville være i stand til at kunne råde og vejlede medlemmerne, hvis der var nogle spørgsmål angående disse sportsgrene. Der vil skulle være nogle instruktører som enten har de forskellige uddannelser i de sportsgrene Aalborg Firmaidræt vil satse på, ellers skal Aalborg Firmaidræt ansætte nogle som er interesserede i at blive instruktører i de sportsgrene. Dette vil kræve at Aalborg Firmaidræt vil give de nye instruktører et eller flere kurser i de forskellige sportsgrene. Under trin seks, generering af kortsigtede gevinster, kan Aalborg Firmaidræt bruge det før nævnte Gantt diagram, således at de kan planlægge hvornår de forskellige ting skal træde i kraft, og på den måde kan bestyrelsen og medarbejderne se, at der sker nogle forandringer i stedet for bare at høre om disse. Under trin syv, konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, kan Aalborg Firmaidræt se de forandringer der er sket, og hvilke betydninger disse har haft for foreningen. Dette skulle gerne medføre, at både bestyrelsen og medarbejderne får lyst og kompetencer til at skabe endnu flere forandringer i fremtiden, og dette skulle gerne medvirke at, som trin otte omhandler, forankring af nye fremgangsmåder i kulturen, at medarbejderne har fået viden og indsigt i at, det også er foreningens kultur der skal forandres. Her kan man gå ind og se på Scheins kulturniveauer, som kan være med til at give medarbejderne, men også bestyrelsen en indsigt i hvordan en kultur tager sig ud, og på den måde være bedre i stand til at kunne forandre den. Økonomisk perspektiv i denne forandring Omkostninger: Uddannelse af instruktører Timeløn til instruktører Leje af lokaler Leje af cykler til BikeFit/Body Bike 70

71 Indtægter: Kontingenter for aktiviteterne Års kontingent for virksomhederne (400kr) Der skal først findes nogle medarbejdere, der kunne tænke sig, at blive instruktører. De behøver nødvendigvis ikke fastansættelse, da Aalborg Firmaidræt kan nøjes med at aflønne dem ud af de timer de bruger på at være instruktører. Der kunne med fordel tages kontakt til UCN s sundhedsafdeling, som huser fysioterapeuter, og høre om nogle af de studerende kunne tænke sig et studie job, som relaterer sig til deres uddannelse. Ellers kunne man også søge efter andre på diverse jobsites på internettet. Omkostninger: I alt omkostninger ved denne forandring: Omkostninger i alt Timer Kr. i timen I alt Udannelse* kr** Forandringskoalition 4*** kr Adize s test 2**** kr Omkostninger i alt kr *Her er der ikke medregnet løn til instruktørerne, kun udgifterne på deres uddannelse *Udregnet efter kurser, som udbydes på internettet: Zumba: kr BodyFit: 9.750kr Aerobic: 6.495kr 161 ***Forandringskoalitionen tager fire timer at sammensætte, og to af medarbejderne er ulønnede fra bestyrelsen. ****Det er kun de to lønnede medarbejdere (dem der er ikke er tilknyttet foreningen), der får løn for dette

72 Vi har nedenfor lavet en udregning på, hvad de månedlige omkostninger vil være, ved at vedtage at man vil udbyde BikeFit, Aerobic og Zumba: Omkostninger ved Timer om ugen Kr. pr. time Kr. i alt BikeFit Ansættelse kr (800*4) Leje af cykler kr/mdr. (400*4) Omkostninger i alt 4.800kr/mdr. Omkostninger ved Timer om ugen Kr. pr. time Kr. i alt Aerobic Ansættelse kr/mdr. (400*4) Leje af lokaler kr/mdr. (400*4) Omkostninger i alt 3.200kr/mdr. Omkostninger ved Timer om ugen Kr. pr. timer Kr. i alt Zumba Ansættelse kr/mdr (400*4) Leje af lokaler kr/mdr. (400*4) Omkostninger i alt 3.200kr/mdr. Omkostninger i alt ved disse aktiviteter pr. måned:

73 Indtægter: Vi antager at der i alt er 50 virksomheder der vælger at blive aktive, og 70 af deres ansatte vælger at deltage i aktiviteterne, der vælger at blive aktive, og deltage i de aktiviteter der udbydes, så vil indtægterne pr. måned se således ud: Indtægter: Antal Kr. pr/mdr Flere medlemmer til Aalborg Firmaidræt(kontingent): 70* kr/mdr Antal virksomheder der melder sig som aktive brugere 50** 1.650kr/mdr kr. i alt: kr/mdr *Disse 70 deltagere er fordelt på de tre ovenstående aktiviteter Zumba: 25 deltagere * 32kr. pr. gang (udregnet efter breakeven) BikeFit: 20 deltagere* 60kr. pr gang (udregnet efter breakeven) Aerobic: 25 deltagere * 32kr. pr. gang (udregnet efter breakeven) Virksomhederne giver 33kr. om måneden for at være tilknyttet Aalborg Firmaidræt, og derigennem få tilsendt oversigter over aktiviteter. Ud fra ovenstående udregning kan man se, at Aalborg Firmaidræt har et månedlig overskud på 1.650kr. Dog skal vi gøre opmærksom på, at der ikke er medregnet det tilskud, som Aalborg Firmaidræt kan få fra Aalborg Kommune, hvilket kan medføre, at Aalborg Firmaidræt kan vælge at sætte prisen på deltagelse ned, eller at gemme dem, og derved få et større overskud. Priserne på leje af cykler og lokaler er antagelser, som er baseret på, at de skal lejes af Nørresundby Idrætscenter, som Aalborg Firmaidræt arbejder meget sammen med, og skal flytte op til, og dermed må vi formode, at de kan leje dem til en god pris. 73

74 LØSNINGSFORSLAG 2: Dette løsningsforslag ligger til baggrund for de undersøgelser omkring mindskning af sygefravær på arbejdspladerne grundet motion. Kort og godt: Aalborg Firmaidræt skal hjælpe deres medlemmer (virksomhederne) i at mindske sygefravær, ved at tilbyde motion på og udenfor arbejdspladsen. De skal sælge ideen om sundhedsledelse for virksomhederne, ved at de nedsætter sygefravær, og øger motivationen, arbejdsglæden og forebygge stress for deres medarbejdere. Foreningen skal dertil også bevare nogle af deres aktiviteter, så de har noget at tilbyde virksomhederne efter arbejde. Forandringerne: Aalborg Firmaidræt skal lave deres strategi om til at skabe rammer, på deres medlemmers arbejdsplads, der gør det nemmere at træffe sundere valg på arbejdspladsen 162. Aalborg Firmaidræt skal henvende sig til lederne af de virksomheder der er medlem hos foreningen, og sælge budskabet at det kan betale sig for virksomhederne at investere i sundheden for den enkle medarbejder. Motion på, og udenfor arbejdspladsen er med til at forebygge stress, giver et bedre socialt arbejdsmiljø, øger motivationen og derved arbejdsglæden, og vigtigst af alt sygefraværet. For at kunne opnå de bedste resultater for virksomhederne, skal de være villig til en forandring, da medarbejderne skal have et medansvar for deres egen trivsel, sundhed og arbejdsglæde. Virksomhederne skal have en ny eller lave ændringer i deres vision, så den bygger på sikkerhed, sundhed og trivsel på arbejdspladsen, og den understøtter virksomhedens mål. Der er dog mange virksomheder der har meget fokus på hvad motion kan gøre for deres virksomhed og ansatte, men det er der Aalborg Firmaidræt har en fordel, de har allerede alle remedierne til at starte dette op, foreningen skal bare fokusere mere på at sælge sig selv til virksomhederne, som deres nye samarbejdspartnere i en sund virksomhed med lavt sygefravær grundet dette. Men for at blive en sund virksomhed er frugtordninger, rygeafvænning og sundere mad i kantinen ikke nok, der skal motion til

75 Hvorfor skal virksomhederne tage imod dette? Det er ikke kun sygefraværet der falder ved motion på arbejdspladsen. Det har også en væsentlig indflydelse på virksomhedens økonomi, øge produktiviteten og image. Men det er vigtigt virksomheden vil arbejde 100 % for den nye sundhedsledelse, hvis de gør dette, vil virksomheden kunne opnå 163 : Sundere medarbejdere Mulighed for at øge sundheden hos medarbejderne Bedre image Større arbejdsglæde hos medarbejderne Bedre socialt miljø på arbejdspladsen Tiltrække gode medarbejdere Mulighed for at mindske sygefravær Sunde medarbejdere er et plus for virksomhederne, da medarbejderne er ofte det største aktiv for virksomhederne, og sygefravær og stress kan være en dyr omkostning for virksomhederne. Så hvis virksomhederne kan ændre på disse ting, ved lidt ændringer og forandringer i virksomheden vil den fremstå ansvarlig for sine medarbejdere. Hvordan kan der arbejdes med sundhedsledelse? For at fremme sundheden i virksomheden er det vigtigt, at alle engagerer sig. Virksomheder er meget forskellige, og derfor er det forskelligt, hvilke sundheds bedrende initiativer, det er muligt at indføre. Behov og ønsker i virksomhederne kan også være meget forskellige 164. Det er ikke uden problemer at indføre nye initiativer om motion i virksomhederne. Hvad er det den pågældende virksomhed ønsker at få ud af de initiativer der bliver sat i gang?, og kan man være sikker på at indsatsen har en effekt på bundlinjen i virksomheden? Der er mange måder at fremme sundheden på i virksomhederne, det er dertil Aalborg Firmaidræts og lederne af virksomhederne at finde ud af hvad de ønsker, og har mulighed for at udføre. Det 163 ndhedsledelse.htm 164 ledelse/hvordankanderarbejdesmedsundhedsledelse.htm 75

76 kommer også an på hvad det er for en arbejdsplads, og hvilken aldersgruppe de har, om hvad de ønsker. Der er mange muligheder inden for sundheds fremmende initiativer: Rygepolitik/rygestopkurser Sund mad i kantinen Frugtordning Cykle på arbejde Slankehold Ordning med motionscenter Kanoture Svømning Motionsløb/idrætsdag Aerobics Personaledag med indlagt fysisk aktivitet Sende nyheder og ideer med sundhedsfremmende nyheder rundt Førstehjælpskursus Livsstilsanalyse Kontingent til sportsklub herunder Aalborg Firmaidræt Der er som skrevet tidligere flere og flere virksomheder der har sundhed på dagsordnen, men som mange af dem har de et par af de nævnte initiativer, men mangler at gå skridtet videre, for at få projektet gennemført, og det er der Aalborg Firmaidræt kan gå ind og hjælpe dem med de sidste stykke arbejde hvis de er startet, men ikke har fået den ønskede effekt ud af det. Men det vigtigste af alt er, at medarbejderne skal have lyst til at indføre de initiativer, så det ikke bliver en konflikt på arbejdspladsen, i stedet for et positivt tiltag. 10 gode råd til motion på arbejdspladsen Der er mange virksomheder der har meget stillesiddende arbejde, så der er brug for de bliver skubbet i gang med nogle øvelser eller initiativer som kan fremme sundheden i virksomhederne. Her er 10 råd som Aalborg Firmaidræt kan give til de virksomheder der gerne vil i gang med deres nye sundhedsordning https://www.lederne.dk/sundhedsledelse/vaerktoejer/goderaad/tigoderaadtilmotionpaaarbejdspla dsen.htm 76

77 1. Tag trapperne frem for elevatoren hver gang! 2. Sørg for man arbejder i varierende arbejdsstillinger. 3. Indfør walk & talk møder i virksomhederne, da man på den måde kommer ud og bevæger sig. 4. I de små pauser i løbet af dagen, kan man gå en lille tur, eller lave øvelser. 5. Brug Aalborg Firmaidræt til at dyrke motion efter arbejde sammen med kollegaerne, og lave aftaler, så er det ofte nemmere at komme af sted når man står til regnskab over for nogle. 6. Tag cyklen både til og fra arbejde, og lav eventuelt cykelkæder, hvor kollegaerne følges på arbejde. 7. Når telefonen ringer, så kan man tage en trådløse og gå rundt samtidig med man taler i telefon. 8. Gå en tur udenfor, det giver energi til resten af dagen. 9. Hvis tid er, så gå hen og tal med kollegaerne i stedet for at sende mails. 10. Lav konkurrencer for medarbejderne, med eks. Den der har cyklet på arbejde flest gange på et år vinder. 10 gode råd til fraværspolitikken Det er vigtigt for virksomhederne, at de har en god politik til at håndtere deres medarbejders fravær. Dette kan Aalborg Firmaidræt være behjælpelig med at lave nogle ideer til hvordan virksomhederne skal justere deres fraværspolitik. En god fraværspolitik indeholder klare retningslinjer for hvordan virksomheden håndtere fravær. Pointen med en fraværspolitik er at medarbejderne og lederne ved hvilke regler der er, og hvilke processer der er ved sygefravær 166. Virksomhedens holdning til fravær, hvad er acceptabel og ikke acceptabel. Virksomhedens mål, er der et bestemt mål virksomheden gerne vil holde sig indenfor. Registrering af fravær er vigtig, men dertil er det også vigtigt den bliver analyseret og vurderet rigtigt. Retningslinjer for hvem og hvornår man melder sig syg. Hvem der holder kontakt til den sygemeldte, og hvor længe den sygemeldte skal være syg inden der afholdes en samtale. 166 https://www.lederne.dk/sundhedsledelse/vaerktoejer/goderaad/10goderaadtilfraevaerspolitikken.ht m 77

78 Lav en tidslinje over retningslinjerne for fravær, hvad der skal gøres hvornår og af hvem i fraværdforløbet. Så kan alle i virksomheden se hvad der skal ske, så der ikke er nogle der er i tvivl. Retningslinjer for fraværssamtaler, hvornår skal der indkaldes til samtale, ved både gentagende fraværsperioder, længerevarende fravær, eller løst fravær. Lave en fastholdelsesplan. Måder man kan få en fraværende tilbage i arbejde, deltid, tilpasse arbejdsopgaver eller omplacering. Information om hvilken hjælp arbejdspladsen eventuelt tilbyder den sygemeldte. Behandlingsformer, og i hvilke situationer. Retningslinjer over hvornår virksomheden skal have en lægeerklæring over fraværet. 5 gode råd sådan forebygger du et højt fravær Det bedste virksomheder kan gøre er at forebygge et højt fravær, dertil kan Aalborg Firmaidræt også henvende sig til virksomheder som endnu ikke har problemer med fravær, men ønsker at forebygge det 167. Have en fraværspolitik Sørg for at have en god fraværspolitik, så der ikke opstår misforståelser omkring, hvad der skal ske hvornår, og hvem der skal handle hvornår. Dette er med til at give tryghed for både medarbejderne og lederne, men det er vigtigt den bliver godt forklaret i virksomheden, så alle ved hvordan fravær håndteres i virksomheden. Den skal rettes til efter behov. God ledelse Lederen i virksomheden skal kunne kommunikere med sine medarbejdere, Som leder er det vigtigt, at man er synlig, og har en god kommunikation med dine medarbejdere. Lederen skal udstråle at medarbejderne kan komme til ham/hende, hvis der skulle opstå konflikter, eller tegn på stress. 167 https://www.lederne.dk/sundhedsledelse/vaerktoejer/goderaad/saadanforebyggerduethoejtf.htm 78

79 Grib tidligt ind Hvis der opstår konflikter, eller en medarbejders fravær er for svingende eller højt, skal lederen gribe tidligt ind. Find årsagen til konflikten, eller medarbejderens fravær, og løs det. Desto tidligere man griber ind, jo mindre er konflikten eller fraværet er, jo nemmere er det at rette op på. Skab et godt arbejdsmiljø for virksomhederne Hvis der er et godt arbejdsmiljø i virksomheden vil der ofte også være et lavt sygefravær og dermed mindre konflikter. Skab plads til medarbejdere der har behov for nedsat tid. Der kommer, i de fleste virksomheder tilfælde, et tidspunkt, hvor en medarbejder der bliver ramt af sygdom. Der skal virksomheden være parat til at skabe plads til den eller de medarbejdere. Det er vigtigt virksomheden har fokus på hvad medarbejderen kan gøre, i stedet for hvad medarbejderne ikke kan gøre. Aalborg Firmaidræt og Kotters forandrings model: Aalborg Firmaidræt skal under det første trin, etablering af en oplevelse af nødvendighed, have medarbejderne og bestyrelsen, til at indse der findes et godt marked, der endnu ikke er blevet udfyldt endnu. Foreningen har alle værktøjerne til at sætte denne forandring i gang, da de tilbyder mange forskellige former for motion og holdsport, som er med til at styrke det sociale bånd for medarbejderne, men også vil nedsætte fravær hos virksomhederne. Aalborg Firmaidræt har dertil også DIFI som kan være behjælpelig med at gøre tiltaget en realitet, da de har mange gode tilbud de allerede tilbyder, så som et sundhedscertificering 168. Under det andet trin, oprettelse af den styrende koalition, skal Aalborg Firmaidræt vælge hvilken gruppe som skal planlægge, og lave den nye vision og strategi, som foreningen skal arbejde ud fra. Om det skal være medarbejderne, bestyrelsen eller et mix af de to, er lige meget, bare det er nogle som brænder for idéen, og som kan gennemføre den, dertil også et mix af nogle som har beføjelserne til at tage beslutningerne. Her kan Aalborg Firmaidræt lave en Adizes test på bestyrelsen og medarbejderne, så der kommer nogle af alle personligheder i gruppen, så der kommer dynamik i koalitionen, og så de dermed bedre vil kunne udføre opgaven

80 I det tredje trin, udvikling af en vision og en strategi, skal Aalborg Firmaidræt have udarbejdet en vision, der dækker over alle de aspekter de vil udnytte. Den skal indeholde en klar vision, som kan gennemføres og kommunikeres ud til medarbejderne, interessenterne og de frivillige. Der skal dertil lægges en strategi for hvordan hele processen skal fungere optimale. I det fjerde trin, kommunikation af forandringsvisionen, skal forandringskoalitionen kommunikere den nye forandringsvision ud til de resterende medarbejdere og bestyrelses medlemmer, der ikke sidder i koalitionen. Det er vigtigt den bliver kommunikeret ud på en klar og effektiv måde, gerne gennem forskellige medier. Her er det vigtigt alle forstår visionen, og forstår den på samme måde, så den nye vision og strategi, der er lagt for foreningens arbejde med forandringen, ikke kan fortolkes så medarbejderne kommer til at modarbejde den i stedet for. Hertil kan Aalborg Firmaidræt med fordel anvende Kommunikationsmodellen af Shannon og Weawers, så de får brugt de rigtigt kanaler/medier til at kommunikere visionen ud, og der bliver taget hånd om de eventuelle misforståelser der kunne komme, dette kunne eventuelt være at medarbejderne får følelsen af der er noget galt i foreningen, siden der skal en forandring til, så de frygter at miste deres job. Det femte trin, styrkelse af medarbejdernes kompetencer, er Aalborg Firmaidræt, nød til at ansætte en medarbejder, som kan tage ud til virksomhederne, og sælge ideen om mere motion, og forklare virksomhederne fordelene ved dette tiltag. Den nye medarbejder skal dertil også kunne forskellige motionsformer, da nogle af virksomhederne vil kunne være interesseret i at dyrke motion på arbejdspladsen, i eksempelvis en halv time med forskellige øvelser, eller en omgang Zumba. Den nye medarbejder skal kunne organisere motionsdage, og fortælle virksomhedernes medarbejdere om de forskellige ting de selv kan gøre, for at holde sig i form. Det kunne være, som skrevet tidligere, en konkurrence om hvem der cykler mest på arbejde i løbet af et år, eller måned. De eksisterende medarbejdere, skal dertil kunne hjælpe den nye medarbejder, og de vil have brug for kurser i forskellige ting, så de bedst muligt kan hjælpe. Dette kunne eksempelvis være kurser i organisering af motionsdage, kurser i hvad der er af nye motionsformer og tiltag, så de kan have en finger på pulsen, og dermed være i stand til at identificere hvilke tendenser der opstår og hvilke der udgår. Der kan Aalborg Firmaidræt bruge Herzberg s motivationsteori, så medarbejderne er motiveret til at ville de nye forandringer der sker i foreningen, og samtidig er motiveret til at skulle på de kurser der er planlagt de skal på. 80

81 Det sjette trin i Kotters forandringsteori, generering af kortsigtede gevinster, skal Aalborg Firmaidræt bruge det Gantt diagram de har lavet til at se de små mål som er gennemført. Dette kan være med til at skabe et overblik over hvor langt de er kommet, og måske har du grund til at glæde sig over der er kommet flere virksomheder til, grundet deres nye tiltag. Det er vigtigt at glæde sig over de små sejre, i stedet for at vente til man er helt færdig med forandringsprocessen, da man ellers kan miste interessen for denne. Hertil kan motivation også gøre sig gældende, da der er sket mange nye tiltag i foreningen, og for at bevare entusiasmen, skal man motiveres og fejre at man har nået de små mål. I det syvende trin, konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, her vil man kunne se de forandringer, der er sket igennem hele foreningen, ved at lave dette nye tiltag. Der vil skulle skæres nogle af de aktiviteter fra som ikke giver et overskud. (og ja man skal ikke altid se på overskud, men se på hvilken social effekt det har for medlemmerne, men dette er der ikke råd til her). Her ville pengene skulle bruges på at sætte dette nye tiltag i gang. Her vil medarbejderne, bestyrelsen, medlemmerne og de frivillige have nogle spørgsmål, dette skal den styrende koalition være forberedt på, og de skal kunne svare seriøst for sig. Den styrende koalition, skal svare på de spørgsmål og bekymringer der måtte komme, så alle føler sig trykke, således at der ikke kommer unødvendige konflikter. Hertil skal medarbejderne (eller den nye medarbejder) være meget selvledende, da personen ikke vil bruge meget til på kontoret, men mere ude ved virksomhederne. Dette skal de andre medarbejdere og formanden især, gå ind og motivere, så den nye medarbejder føler sig som en del af teamet. I det sidste og ottende trin, forankring af nye fremgangsmåder i kulturen, skal kulturen følge med forandringerne. Her kan den styrende koalition gå ind og se på Scheins - De tre kulturniveauer, og blive mere beviste omkring de kulturniveauer der er i kulturen i foreningen, og sørge for at den også følger med i forandringen, så foreningen ikke går tilbage til det der var før. Økonomien i denne forandring Omkostninger: Ansætte en ny medarbejder, og hvad der dertil hører, med mandetimer i lave opslag af annonce, afholde jobsamtaler, og udarbejde kontrakt. omkostninger ved at ansætte ny medarbejder. Mandetimer i at finde ud af hvilke aktiviteter der skal skæres fra, og organisere dette. Omkostninger i form af kurser det medarbejderne 81

82 Omkostninger til oprettelse af den styrende koalition Omkostninger i form af Adizes test til bestyrelsen og medarbejderne. ( testen er gratis, men timerne der er lagt i det) Omkostninger i form af de møder den styrende koalition skal afholde i løbet af forandringsprocessen. Indtægter: Flere virksomheder vil være medlem.= Mere i virksomheders kontingent på 400 kr. om året Mere i indtægt ved de nye medlemmer melder sig til de forskellige aktiviteter Mere i indtægt ved de nye medlemmer melder sig til det nye tiltag med mere sundhed på arbejdspladsen. Der er mange opstarts omkostninger ved dette tiltag for Aalborg Firmaidræt, men når forandringsprocessen er gennemført, vil omkostningerne falde, da det er et éngangsbeløb, som kun skal betales når det nye tiltag er etableres. Derefter vil indtægterne stige i form af at flere og flere virksomheder vil ligge mærke til det nye tiltag Aalborg Firmaidræt satser på, og melde sig til. Omkostninger Omkostninger Timer Kr./time Kr. i alt Ansættelser kr 3.750kr Kurser til medarbejderne kr kr kr for diverse kurser = kr Oprettelse af den kr* styrende koalition Adize s test på medarbejderne kr** Afholdelse af møder 28*** kr Diverse omkostninger kr**** *Tre medarbejdere holder møde om oprettelse af den styrende koalition. To af disse er ulønnede. **Der udføres Adize s test på den styrende koalition. Denne test er gratis, så det er er anført, er løn til den timelønnede. 82

83 ***Der er afsat 28 timer til at få holdt diverse møder med hensyn til forandringsprocessen. ****Der er yderligere afsat til uforudsete omkostninger. Dette kunne være i form af flere kurser til de ansatte, eller lignende. Indtægter Indtægter Antal Kr. om året Nye virksomheder i Aalborg 50* kr/året Firmaidræt Kontingenter for aktive medlemmer 350** kr/året Virksomheder der melder sig 39*** kr/året til det nye tiltag Indtægter i alt kr/året *Kontingentet er 400 pr. virksomhed **Der er i gennemsnit 7 personer fra hver virksomhed der melder sig til, og prisen pr. aktivitet er 500kr hvert halve år (dette er for de nuværende aktiviteter, som ikke bliver lavet om på) ***Der er 39 virksomheder, der melder sig til det nye tiltag, og det bruger de i gennemsnit kr på om året. Den økonomiske gevinst for virksomhederne som melder sig til det nye tiltag, vil være færre udgifter til medarbejdere, der er fraværende, mindre timer på konflikter, og et bedre arbejdsmiljø både for lederne men også medarbejderne i virksomhederne. Den økonomiske gevinst for virksomhederne, kommer meget an på hvor stor en del af medarbejderne der melder sig til aktiviteterne, om der skal afholdes motions dage, osv. Det har også en indflydelse hvor stor virksomheden er, der melder sig til, og hvor stort et problem virksomheden har med fravær, og dårligt arbejdsmiljø. 83

84 VURDERING AF LØSNINGSFORSLAG OG ANBEFALING: Vores vurdering af de før nævnte løsningsforslag er, at de begge sagtens ville kunne implementeres i Aalborg Firmaidræt, når de er blevet installeret i de nye lokaler. For at skabe et bedre overblik over, hvilket løsningsforslag der kan vurderes til at være det bedste, vil vi nedenfor opstille de to løsningsforslag opdelt i fordele og ulemper, og ud fra det, vil vi vurdere hvilket Aalborg Firmaidræt skal vælge. Løsningsforslag 1: Fordele: Flere medlemmer fra virksomhederne Kræver ikke en stor omstrukturering af midlerne Følger de trends der opstår indenfor motion, hvilket gør Aalborg Firmaidræt opstillingsparate og nutidige. Få mulighed for at skabe et større overskud, hvilket giver Aalborg Firmaidræt mulighed for at kunne lave større eller flere hold, og eventuelt flere events. Mulighed for at kunne udbyde nichesport, som nogle af deres aktiviteter. Hurtig aflysning af sport, hvis der er for få deltagere. Ulemper: Kræver at man har fingeren på pulsen indenfor de trends der opstår indenfor motionsformer, hvilket kan være en stor udfordring Skal kunne træffe nogle hurtige beslutninger, når trends skifter. (omstillingsparate) Altså at de skal kunne eliminere de aktiviteter de har, hvis ikke de passer til de trends der ses. Virksomhederne og deres ansatte skal vide, at der ændres i udbud. Konstant forandring i trends Flere konkurrenter 84

85 Løsningsforslag 2: Fordele Markedsfordele, da de kender de virksomheder der allerede er tilknyttet til Aalborg Firmaidræt. Vores vurdering er, at det er et forholdsvist overset marked, hvilket også giver en stor markedsfordel. Win-win situation i forhold til, at den de hjælper ude i virksomhederne, måske får lyst til at dyrke mere motion, hvilket kunne komme Aalborg Firmaidræt til gode. Her er Aalborg Firmaidræt ude ved virksomhederne og kan derved gøre opmærksom på deres eksistens Har en god samarbejdspartner i DFIF, da de har sundhedscertificering som de kan være behjælpelige med. Ulemper: Kræver stor omstrukturering af midler De ikke har virksomhederne som kunder særlig lang tid, da det er dyrt, og at man kunne forestille sig, at virksomhederne på et tidspunkt selv ville kunne administrere tiltaget. Flere ansatte flere omkostninger. Ud fra ovenstående vurderer vi at Aalborg Firmaidræt skal vælge løsningsforslag 1. Dette mener vi, fordi dette løsningsforslag er forholdsvist nemt at gå til, da det ikke kræver så meget omstruktureringer. Det kræver, at Aalborg Firmaidræt er ude og undersøge hvilke trends der opstår, og derfra tager det til sig, således at de kan opfylde medlemmernes efterspørgsel. Skulle Aalborg Firmaidræt komme i en situation, hvor der ikke dukker nogle op til en aktivitet, så er det forholdsvist nemt for instruktøren at aflyse timen, hvilket, for Aalborg Firmaidræt, vil betyde at de kan spare penge på instruktør, og leje af lokaler. Det er ikke kun medlemmerne, men også de ansatte, der skal være omstillingsparate, når der opstår nye trends, da de er i konstant udvikling, hvilket nogle gange kan være svært at følge med i. Dette kan også medvirke, at Aalborg Firmaidræt kan komme til at ligne de kommercielle fitnesscentre for meget, da disse fitnesscentre ofte er dem, der er hurtigst til at tage de nye trends til sig. Derfor skal Aalborg Firmaidræt også kunne differentiere sig fra dem, og dette kunne de for eksempel gøre ved at udbyde nichesport. Nichesport er en sport, som kun få dyrker, men som man måske i fremtiden kan se en mulighed i. 85

86 For at give et eksempel kan man se på sporten poledance. Da denne sport startede, var den ikke populær, dels fordi det var forbundet med natklubber med letpåklædte piger, men langsomt har den vundet ind på de andre sportsgrene, og i dag udbydes den af de store fitnesskæder og det er blevet en populær træningsform. Dette løsningsforslag kræver, at Aalborg Firmaidræt, uden tøven, kan ændre deres udbud af sportsgrene, uden at skulle drøfte det med bestyrelsen m.m. Det kræver også at de ansatte og formanden skal sætte sig i hvordan markedet ser ud, og derudfra vælger, hvilke nye sportsgrene der skal udbydes. Dette kan gøres efter løsningsforslag 1, men Aalborg Firmaidræt skal dog være opmærksomme på, at løsningsforslag 2 kræver en del omstrukturering af deres midler. Der skal ansættes instruktører, som kan tage ud og instruere virksomhedernes ansatte i både forebyggelse af sygefravær og sundhedsledelse generelt, men løsningsforslag 2 ville kunne gavne Aalborg Firmaidræt fordi de på denne måde kan komme ud blandt deres målgruppe, og gøre opmærksomme på, at der er lavet nye tiltag i foreningen, og på den måde reklamere for dem selv, på en mere konstruktiv måde, end bare at omdele flyers, og sende s. Vi vurderer dertil også at dette vil være en økonomisk gevinst for Aalborg Firmaidræt, da det vil kunne få flere medlemmer til foreningen, men for at dette løsningsforslag skal kunne implementeres skal Aalborg Firmaidræt have lysten til at forandre sig. Dog skal det nævnes, at løsningsforslag 2 vil kunne implementeres i foreningen efterfølgende, da de to løsningsforslag, sagtens kan fungere samtidigt, da de kan kompensere for hinanden. 86

87 KONKLUSION De udfordringer, som Aalborg Firmaidræt står over for, er at der mange, og skiftende, trends, som præger det marked de befinder sig på. Det medvirker, at en etableret forening, som Aalborg Firmaidræt skal være omstillingsparate. Dette indebærer, at foreningen, som har eksisteret i mange år, og som har nogle indgroede vaner, kan have svært ved at følge med udviklingen, og det kan dermed resultere i, at foreningen kan miste medlemmer, fordi de ikke kan følge med. Samfundsmæssige tendenser antages at påvise, at der sker en individualisering, hvorfor dispositioner og valg foretages på baggrund af denne individualistiske tankegang. Denne samfundsmæssige tendens begrundes med resultatet af PEST analysen, der er foretaget i opgaven. Dette antages også at gøre sig gældende på sports- og idrætsområdet. De udfordringer Aalborg Firmaidræt står overfor, på grund af tendenserne i samfundet viser, at det er de individualistiske sportsgrene, der vælges frem for holdsport, hvor udøverne er afhængige af hinanden, for at kunne udøve sporten. Dette betyder, at Aalborg Firmaidræt skal ændre deres servicekoncept, da man ud fra SMILK analysen kan se, at deres servicekoncept, og dermed servicemanagement system ikke matcher den samfundsmæssige tendens. Det kan begrundes med, at hovedparten af de sportsgrene, som Aalborg Firmaidræt udbyder, altså deres serivcekoncept, hovedsageligt er holdsport, så som fodbold, badminton m.m., som er sportsgrene, hvor udøverne er afhængige af hinanden, for at kunne dyrke pågældende sportsgrene. For at imødekomme disse samfundsmæssige forandringer på bedst mulige måde, er der i Kotter s forandringsteori opstillet otte trin, der kan bruges til at give et ledelsesmæssigt overblik over, hvilken rækkefølge elementerne i Aalborg Firmaidræts servicekoncept, samt foreningens ansatte, der skal forandre. Dette bevirker således, at den pågældende forandring administreres på bedste vis, og at Aalborg Firmaidræt kommer igennem forandringen, som en forening med et nyt syn på branchen, de befinder sig i. Denne forandring kræver, at forandringskoalitionen er sammensat, og besidder evnerne, således at de kan motivere de resterende ansatte til at komme i besiddelse af viljen til at ville forandre. Motivationen af medarbejderne er en vigtig del, da det kan ske, at forandringsprocessen kan gå i stå, eller bryde sammen, hvis medarbejderne ikke er motiverede. For at få den bedste koalition, kan man ud fra Adize s lederroller få identificeret hvilke roller, de ansatte i foreningen besidder. Ud fra resultaterne af den Adize s test, som de ansatte har taget, kan man se, at der mangler to roller, før koa- 87

88 litionen har det bredeste spekter af roller, og dermed de bedste samarbejdsbetingelser, til at kunne få forandringsprocessen sat i gang. For at Aalborg Firmaidræt kan imødekomme forandringerne i samfundet, så skal de gå ind og se på, hvilke elementer i foreningen, som de kan ændre på. I begge løsningsforslag er der blevet lagt vægt på at Aalborg Firmaidræt skal ændre deres service koncept. I løsningforslag 2 foreslås foreningen at skulle satse på, at skulle tage ud til virksomhederne, for at instruere de ansatte i virksomhederne i motion på arbejdspladsen, for at mindske sygefraværet. Det er et helt nye koncept for Aalborg firmaidræt, hvorimod løsningsforslag 1 kan relateres til det servicekoncept, som de kender fra det nuværende. I vurderingen af løsningsforslag, så mener vi, at den bedste måde, hvorpå Aalborg Firmaidræt hurtigt kan tilpasse sig de samfundsmæssige tendenser er ved at ændre deres udbud af sportsgrene, således at de passer til tendenserne. Dette betyder ændringer i deres servicekoncept, men det betyder også, at Aalborg Firmaidræt bliver nødt til, kontinuerligt, at ændre deres servicekoncept, således at det matcher den efterspørgsel, som deres medlemmer har. På denne måde bliver Aalborg Firmaidræt konkurrencedygtige, og de kan på denne måde konkurrere med de store fitnesskæder og sportsklubber, om medlemmerne. Dog skal man huske på, at Aalborg Firmaidræt er en non-profit foreningen, hvilket betyder, at det overskud de måtte få, skal bruges på forbedringer i foreningen. Dette vil samtidig have en positiv effekt, da dette overskud kan bruges på eventuelle nye sport eller idrætsgrene, således at Aalborg Firmaidræt på denne måde kan bruge overskud til kontinuerlig udvikling af deres servicekoncept og servicemanagement system. Denne forandring vil kræve omstrukturering af midler, både i form af likvider, men også indsatserne, som de ansatte skal gøre, for at kunne vedholde denne kontinuerlige udvikling af servicekonceptet. Det kræver, at de ansatte skaber en kontakt til deres medlemmer, som de ikke har haft før, hvor de forhører sig om, hvilke sportsgrene de kunne tænke sig, at Aalborg Firmaidræt skal udbyde. 88

89 LITTERATURLISTE: BØGER: Andersen, Finn Rolighed; Jensen, Bjarne Warming; Jepsen, Kurt; Olsen, Mette Risgaard; Schmalz, Peter; International Markedsføring; 4. udgave, 2. oplag 2012; Trojka/Gads Forlag A/S Kotter, John P.; I Spidsen for Forandringer; 1. udgave, 3. oplag 1999; Peter Asschenfeldts nye Forlag Kærgård Andreas, Skriver Hans Jørgen, Staunstrup Erik; Ledelse i praksis, 2. udgave, 1. opslag 2009, Trojka Lægaard, Jørgen; Lær nemt! Organisation Håndbog for nye ledere; 2006, Ventus Publishing Thurén, Torsten; Videnskabsteori for begyndere, 2. udgave, 3. oplag 2008, Rosinante/Rosinante&Co WEBSITES: (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) 89

90 (Hentet den ) (Hentet den ) : (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) 20og%20m%C3%83%C2%A5lgruppe% doc: (Hentet den ) _og_motion_[a25807].aspx: (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) 90

91 (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) hedsledelse.htm: (Hentet den ) delse/hvordankanderarbejdesmedsundhedsledelse.htm: (Hentet den ) https://www.lederne.dk/sundhedsledelse/vaerktoejer/goderaad/tigoderaadtilmotionpaaarbejdspladse n.htm: (Hentet den ) https://www.lederne.dk/sundhedsledelse/vaerktoejer/goderaad/10goderaadtilfraevaerspolitikken.ht m: (Hentet den ) https://www.lederne.dk/sundhedsledelse/vaerktoejer/goderaad/saadanforebyggerduethoejtf.htm: (Hentet den ) 91

92 (Hentet den ) (Hentet den ) (Hentet den ) ARTIKLER Pjetursson, Leif; Petersen, Helle; Kommunikation og forandring; (Hentet den ) TIDSSKRIFTER: Kirkegaard, Kasper Lund; Østerlund, Karsten; Fitnesskultur mellem forening og forretning 2010, 1.udgave; Idrættens Analyseinstitut 92

93 BILAG 1 Interview med Verner Sørensen, formand for Aalborg Firmaidræt, 18/ Har Aalborg Firmaidræt en vision, mission og mål I går ud fra? hvorfor, hvorfor ikke? 1. Formålsparagraf gælder over hele landet. Har i en medlemsliste over jeres medlemmer? hvis ja, køre i noget CRM system over det? 2. Ja. og nej, vi har ikke nogle CRM- systemer. Ved i hvorfor der er nogle medlemmer som hopper fra? 3. Nej, men det der er tydeligst når vi sender medlemskontigent ud, (års), så er der nogle der vender tilbage og melder sig ud fordi de finder ud af, at de ikke har været aktiv det sidste år. Vi arbejder på, at få lavet et system, hvor medlemmerne får mulighed for at give til kende, hvorfor de melder sig ud, og hvad der kan gøres bedre. Hvordan får I nye medlemmer til? 4. Brian, som sendes i marken, og kører offensiv markedsføring Er det jeres events eller aktiviteter der tjener mest ind? 5. Events Hvor længe har du været formand for Aalborg Firmaidræt? som formand, og i alt 42 år tilknytning til Aalborg Firmaidræt Skal i flytte lokaler til Nørresundby Idrætscenter? hvis ja, hvornår? 7. Ja, det skal vi. Vi flytter administrationen til september, resten skal gerne stå klar til foråret Vil flytningen have indflydelse på de ansatte, (flere ansatte eller mindre)? 8. Det ved vi ikke endnu. Vi har aftalt at have fælles administration med Nørresundby idrætscenter, hvor vi forestiller os at spare lønkroner, men fremadrettet håber vi på at blive flere ansatte i foreningen Vil Aalborg Firmaidræt få flere eller mindre aktiviteter ved at I flytter op i Nørresundby Idrætscenter? 9. Vi skulle gerne få flere Får Aalborg Firmaidræt flere medlemmer hvert år eller færre? 10. I år har vi fået ca flere medlemmer end sidste år. Vi har haft perioder (sidste år) har vi stået staus quo. Hvad har i gjort for at få flere medlemmer? 11. Det ved vi faktisk ikke. 93

94 Samarbejder i meget med forbundet? hjælp til problemer eller en god sparringspartner? 12. Ja, det er en meget god sparringspartner, både på den administrative side, men også på konsulentsiden, hvor vi får nogle gode råd og tips til hvordan vi bedst kan gøre tingene. Og vi ringer bare til forbundet, og får lavet plakater til events og lignende. Hvad er Aalborg Firmaidræts fremtidsplaner? 13. At vi flytter op til Nørresundby Idrætscenter Bruger I nogle kendte ledelses værktøjer når der sker ændringer? 14. Det bruger vi ikke. Får du (formanden) en form for bonus eller løn ved at være formand for Aalborg Firmaidræt? 15. Jeg får ikke noget, andet end fornøjelsen Samarbejder i meget med Nørresundby Idrætscenter? vil dette ændre sig når i flytter jeres kontor der op? 16. Ja, og det vil forhåbentlig ændre sig til endnu bedre samarbejde. Vil i satse på nogen nye aktiviteter, når I har flyttet lokaler? 17. Ja, vi vil være omstillingsparate, hvis der opstår nye interesser, da vi med vores kommende placering kan få hjælp til det administrative, men samtidig også hjælp til finansiering ved at man måske kan dele omkostningerne med NI, hvis det også er nogle aktiviteter de også har lyst til at have på deres program. Er der nogle af jeres aktiviteter der falder fra ved at I flytter - hvis ja, hvilke/n? 18. Der er ikke nogle der afvikles som det ser ud nu, men da vi gerne vil være mere omstillingsparate, så vil vi selvfølgelig gå ind og se på, om der er nogle vi kan undvære. Har i lavet en undersøgelse på hvorfor nogle medlemmer hopper fra? 19. Nej, men vi arbejder jo som sagt på, at få et system op og køre, hvor medlemmerne kan give til kende, hvorfor de melder sig ud, og hvad der kan gøres bedre. Hvad gør i for at de passive medlemmer bliver aktive medlemmer? 20. første version: dem der melder sig ud, får tilbud om at gå over til at være passiv medlem, og får så stadig invitationer til events osv. Kontingentet er det samme (400), om man er passiv eller aktivt, men hvis man er passiv medlem så skal man ikke indsende optagelsespapirer til os. Dette gør vi for at bevare kontakten til medlemmerne. Aktive: 6000 aktive, fordel på 235 klubber fordel på Aalborg, samt bl.a. nogle klubber i Aabybro og Støvring, da de ikke har en firmaidrætsforening, og der vil vi som forening gerne gå ind og hjælpe de små byer i oplandet. 94

95 Bruger i medierne aktivt til reklame? 21. Nej, det må jeg nok sige nej til. Annoncekroner kan vi ikke betale, da det er for dyrt for os. Vores journalister i Nyborg laver pressemeddelelser og sender ud til medierne. Hvordan reklamere/markedsføre i jer? 22. Vi prøver at få så godt materiale og prof, som de journalister i Nyborg laver, så vi scanner ind, og sender til vores medlemmer. Vi er ikke klar over om medlemmerne hænger disse markedsføringsmaterialer op på opslagstavlen i virksomheden, men det er den måde vi benytter. Hvordan kan i godt tænke jer, jeres image er udadtil? 23. Det skal være godt. Har i nye events på programmet? 24. Ikke på nuværende tidspunkt. Vi arbejder på at opretholde de events vi allerede har. Bike and Run, og ladywalk, som har været arrangeret de sidste 10 år i træk. I skal afholde Firmaidræt Open i efteråret 2014, hvad er det, og hvad går det ud på? 25. Ja, og 7. september. Det er en afløsning for de tidligere DM er i f.eks. Billiard. Kommer eventen til at have indflydelse på Aalborg Firmaidræt? 26. Vi håber der kommer flere medlemmer ud af denne event. Og vi regner med at kunne tjene godt på dette event. Forbundet giver tilskud til dette event, og tilskud til pressedækning, og stiller ekspertise til rådighed, såkedes at foreningerne kan få hjælp til afholdelse af disse sportsgrene. Får i økonomiskstøtte? Hvis ja hvorfra? 27. Ja, vi får fra forbundet, hvor vi får 14 kr. pr, medlemmer, plus ovennævnte service. Derudover kr. til kontorhjælp om året kr. til indkøb af tekniske hjælpemidler. 28. Kommunen giver tilskud ved at refundere kursusgebyrer, og i år får vi kr. for de medlemmer der er under 25 år gamle. De er også meget afhængige af den globale økonomi, da de lever af deres medlemmer, som oftest er virksomheder. er de det? 29. Ja, det er vi, for ligeså snart arbejdspladserne skærer på medarbejderne, eller at virksomheden går dårligt, så skærer man selvfølgeligt på det unødvendige, og det vil sige et kontingent hos os. Har krisen haft en indflydelse på foreningen? 30. Ikke rigtigt. Jeg vil ikke bruge krisen som undskydning for at medlemmerne bla bla 95

96 Har i kunne mærke et boom i medlemstallet da der kom mere fokus på sundhed? 31. Ja, det er en af de ting vi kan mærke det på. Det kan vi se på de events vi afholder. Alle vil være aktive i dag. Har den teknologiske udvikling haft en indflydelse på foreningen? 32. Vi kan jo ikke undvære teknologien i hverdagen. Har i en kantine tilknyttet? 33. Nej. Har i frugt ordning eller lignede goder til personalet(medarbejder pleje)? 34. Nej. Bruger i frivillige til jeres aktiviteter? 35. Ja. Bruger i frivillige til jeres events? 36. Ja. Er det de samme frivillige i bruger? 37. Vi har 60 frivillige, og dem bruger vi når der afholdes event og lignende. Har i nok frivillige til det i skal bruge dem til? 38. Vi har heldigvis aldrig stået og manglet, men vi vil da altid gerne have flere frivillige, så vi er sikre på at vi ikke kommer til at stå og mangle. Bestemmer forbundet hvilke aktiviteter i skal have, eller bestemmer i selv? 39. Det gør vi selv. Må i lave helt om på hvad i tilbyder af aktiviteter, eks. Mere teambuilding orienteret. 40. Ja, det kunne vi sagtens. 96

97 BILAG 2 Danskernes foretrukne motionsformer 97

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

FAKTAARK - YDERKANTSOMRÅDET

FAKTAARK - YDERKANTSOMRÅDET FAKTAARK - YDERKANTSOMRÅDET Det brændende spørgsmål Yderkantsområdets centrale karakteristika Hvordan skaber vi mere og bedre idræt og bevægelse i "yderkantsområdet? Definition af yderkantsområdet Yderkantsområdet

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

ÆLDREIDRÆT. i foreningen. livsglæde samvær motion

ÆLDREIDRÆT. i foreningen. livsglæde samvær motion ÆLDREIDRÆT i foreningen livsglæde samvær motion Forord Uge 17 i foråret 2005 blev der gennemført en landsdækkende kampagne "Gang i ældre". Kampagnens formål var at få flere ældre over 60 år til at motionere

Læs mere

Frivillighed i Dansk Svømmeunion

Frivillighed i Dansk Svømmeunion Frivillighed i Dansk Svømmeunion Baseret på den hidtil største undersøgelse af frivilligt arbejde i danske idrætsforeninger foretaget af Syddansk Universitet og Idrættens Analyseinstitut for Danmarks Idræts-Forbund

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Danske Idrætsforeninger (DIF)

Danske Idrætsforeninger (DIF) Danske Idrætsforeninger (DIF) - Hvorfor, hvordan, hvornår Visionen Vi har en vision om at gøre Danmark til det bedste land i verden at dyrke idræt i. Vi skal være en nation, hvor idrætten indgår som en

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

KOM MED PÅ DANMARKS STØRSTE HÅNDBOLDPORTAL

KOM MED PÅ DANMARKS STØRSTE HÅNDBOLDPORTAL KOM MED PÅ DANMARKS STØRSTE HÅNDBOLDPORTAL M E D I E I N F O R M AT I O N 2 LANDETS BEDSTE HÅNDBOLDSITE HBOLD.dk er Danmarks bedste og største håndboldsite. I løbet af de sidste tre år, har HBOLD.dk manifesteret

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Institutionen er oprettet ved Aalborg Byråds beslutning på mødet den 13. august 2001, og dens navn er Elitesport Aalborg.

Institutionen er oprettet ved Aalborg Byråds beslutning på mødet den 13. august 2001, og dens navn er Elitesport Aalborg. 1 Elitesport Aalborg 1 Institutionen er oprettet ved Aalborg Byråds beslutning på mødet den 13. august 2001, og dens navn er Elitesport Aalborg. 2 Institutionens formål er: at styrke og vedligeholde talentudvikling

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Aabenraa Svømme- og idrætscenter som DGI-hus

Aabenraa Svømme- og idrætscenter som DGI-hus Aabenraa Svømme- og idrætscenter som DGI-hus Indledning Aabenraa Kommune har igangsat en proces i forhold til udvikling af Aabenraa Svømme- og Idrætscenter. En udvikling, der skal munde ud i et nybyggeri

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

Kvinder på Toppen i DFIF. Tiltag og handleplaner år 2007+

Kvinder på Toppen i DFIF. Tiltag og handleplaner år 2007+ Kvinder på Toppen i DFIF Tiltag og handleplaner år 2007+ 1 2 Indholdsfortegnelse Indledning... side 4 Tiltag og handleplaner... side 5 Tiltag 1... side 5 Tiltag 2... side 7 Tiltag 3... side 8 Tiltag 4...

Læs mere

FODBOLD FITNESS DIN SUNDE OG FLEKSIBLE MULIGHED MINDRE BANER OG ALTID MED BOLD SPIL NÅR DU HAR TID OG LYST SUNDT, SJOVT OG SOCIALT DBU.

FODBOLD FITNESS DIN SUNDE OG FLEKSIBLE MULIGHED MINDRE BANER OG ALTID MED BOLD SPIL NÅR DU HAR TID OG LYST SUNDT, SJOVT OG SOCIALT DBU. DIN SUNDE OG FLEKSIBLE MULIGHED MINDRE BANER OG ALTID MED BOLD SPIL NÅR DU HAR TID OG LYST SUNDT, SJOVT OG SOCIALT DBU.DK/ KOLOFON: Udgiver: Dansk Boldspil-Union DBU Allé 1, 2605 Brøndby Tekst: DBU Kommunkation

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Fodbold: En folkebevægelse i forandring

Fodbold: En folkebevægelse i forandring v/bent Clausen, formand for Fodbold: En folkebevægelse i forandring Idrættens største udfordringer II Vejen Idrætscenter 30. 31. maj 2012 Vision 2015: At være den mest attraktive sport for Aktive spillere

Læs mere

Synlighed DBBU s strategiplan

Synlighed DBBU s strategiplan Synlighed DBBU s strategiplan Den Danske Billard Union 1 Hvor befinder billardsporten sig om 5 10 år? For at DDBU skal fremstå stærkere og mere moderne, er det nødvendigt, at der arbejdes målrettet med

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

En sommerdag i 2011 stillede vi os selv en opgave.

En sommerdag i 2011 stillede vi os selv en opgave. En sommerdag i 2011 stillede vi os selv en opgave. Mange af vores lokale idrætsforeninger stod med ledige hold, tider, baner og havde svært ved at nå ud til nye idrætsaktive med deres tilbud. Omvendt efterspurgte

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Frederiksværk Fodbold Klub (FFK) blev stiftet i november 2004 som en fusion mellem Frederiksværk Boldklub og Brederød Idrætsforening.

Frederiksværk Fodbold Klub (FFK) blev stiftet i november 2004 som en fusion mellem Frederiksværk Boldklub og Brederød Idrætsforening. Præsentation Frederiksværk Fodbold Klub (FFK) blev stiftet i november som en fusion mellem Frederiksværk Boldklub og Brederød Idrætsforening. Selvom FFK er en forholdsvis ny klub, der bygger på fornyelse,

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013 Guide til awareness om informationssikkerhed Marts 2013 Udgivet marts 2013 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015

SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015 SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015 - Det lette valg bliver det gode og sunde valg - Mere lighed i sundhed - Et aktivt fritidsliv for alle - Arbejdspladsen, et godt sted at trives INDLEDNING Sundhed vedrører alle

Læs mere

Som meddelt i indkaldelse af 13. august afholder Dansk Arbejder Idrætsforbund sin 41. kongres lørdag, den 15. november i Idrættens Hus i Brøndby.

Som meddelt i indkaldelse af 13. august afholder Dansk Arbejder Idrætsforbund sin 41. kongres lørdag, den 15. november i Idrættens Hus i Brøndby. Forbundsledelsen 9. oktober 2014 Til regioner og foreninger DAI's 41. kongres 15. november 2014 i Brøndby Som meddelt i indkaldelse af 13. august afholder Dansk Arbejder Idrætsforbund sin 41. kongres lørdag,

Læs mere

Ældrepolitik Fokusgruppeinterview om Sundhed og forebyggelse på ældreområdet Referat den 12. september 2011 af Rune Thielcke

Ældrepolitik Fokusgruppeinterview om Sundhed og forebyggelse på ældreområdet Referat den 12. september 2011 af Rune Thielcke Ældrepolitik Fokusgruppeinterview om Sundhed og forebyggelse på ældreområdet Referat den 12. september 2011 af Rune Thielcke Hvad forstår vi ved sundhed og forebyggelse på ældreområdet? Kan det defineres?

Læs mere

Kapitel 14. Motionsvaner hvorfor, hvordan og hvor?

Kapitel 14. Motionsvaner hvorfor, hvordan og hvor? Kapitel 14 Motionsvaner h v o r for, h v o rdan og hvor? Kapitel 14. Motionsvaner hvorfor, hvordan og hvor? 143 Motion er kendt for sine mange sundhedsfremmende effekter (nærmere beskrevet i kapitel 6),

Læs mere

Disposition for dette oplæg:

Disposition for dette oplæg: Muligheder for at aktivere de inaktive Præsenteret på Idræt, fysisk aktivitet og kommunal velfærd 2009 Laila Ottesen, lektor, ph.d. Dias 1 Disposition for dette oplæg: 1. Indledende betragtninger om idræt,

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

En undersøgelse af de inaktive danskere (2005-06)

En undersøgelse af de inaktive danskere (2005-06) En undersøgelse af de inaktive danskere (2005-06) Præsenteret på Idræt, sundhed og sociale faktorer 2008 Laila Ottesen, lektor, ph.d. Institut for Idræt, Københavns Universitet Institut for Idræt Dias

Læs mere

Massiv interesse for psykisk arbejdsmiljø også uden for sikkerhedsorganisationen

Massiv interesse for psykisk arbejdsmiljø også uden for sikkerhedsorganisationen ønskes: overblik, praktiske værktøjer og konkrete eksempler sammenfatning af brugerundersøgelse for Videncenter for Arbejdsmiljø 2006 Operates brugerundersøgelse for Videncenter for Arbejdsmiljø viser,

Læs mere

Sådan får jeres klub et godt idrætsmiljø for børn!

Sådan får jeres klub et godt idrætsmiljø for børn! Sådan får jeres klub et godt idrætsmiljø for børn! Danmarks Idræts-Forbund Stil skarpt på klubbernes vigtigste råstof: Børnene. Kvalitet er nøgleordet Børnene Konkurrencen er hård Tilbud til børn er der

Læs mere

Frivilliges behov og motivation for uddannelse

Frivilliges behov og motivation for uddannelse Frivilliges behov og motivation for uddannelse Henriette Bjerrum, Vejen 31. maj 2012 Foto: Colourbox Dagens program Brændende platform for uddannelseskulturen i idrætsforeninger? Stærk uddannelsestradition

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Idrætskonference i Randers 2010. lørdag den 18. september 8:30-15:00

Idrætskonference i Randers 2010. lørdag den 18. september 8:30-15:00 Idrætskonference i Randers 2010 lørdag den 18. september 8:30-15:00 SIKR (Samvirkende Idrætsklubber i Randers) arrangerer i samarbejde med Kultur- og fritidsforvaltningen en konference for idrætsforeninger

Læs mere

Statistisk oversigt Spørgeskema resultater

Statistisk oversigt Spørgeskema resultater Statistisk oversigt Spørgeskema resultater 1 Vi har lavet to forskellige spørgeskemaer. Et spørgeskema til Biibo.dks eksisterende brugere, hvor vi fik lov til at bruge Biibo.dks brugerdatabase og et til

Læs mere

Beskrivelse af Små Skridt

Beskrivelse af Små Skridt Beskrivelse af Små Skridt Indledning De sidste 1½ år har Hanne Folsø og Ditte Østenkær, to specialuddannede jordemødre ved Aalborg Jordemodercenter, kørt et projekt for overvægtige gravide. De har haft

Læs mere

CSR Speed Dating. Partnerskaber mellem foreninger og virksomheder. Opskrift for CSR-Partnerskaber Speed Dating

CSR Speed Dating. Partnerskaber mellem foreninger og virksomheder. Opskrift for CSR-Partnerskaber Speed Dating CSR Speed Dating Partnerskaber mellem foreninger og virksomheder Opskrift for CSR-Partnerskaber Speed Dating Hvem er målgruppen? Hvad går metoden ud på? Hvilke forudsætninger beror metoden på? Trin 1 Trin

Læs mere

Idræt med børn - for børnenes skyld. 10 bud på bedre børneidræt

Idræt med børn - for børnenes skyld. 10 bud på bedre børneidræt Idræt med børn - for børnenes skyld 10 bud på bedre børneidræt Vi vil være bedre; og vi har lagt en plan Idræt er danske børns vigtigste fritidsaktivitet. Ni ud af ti danske børn under 12 år er medlem

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Kortlægning af nyankomne og unge grønlændere i Aalborg i perioden 1.1.2008 31.12.2008

Kortlægning af nyankomne og unge grønlændere i Aalborg i perioden 1.1.2008 31.12.2008 Kortlægning af nyankomne og unge grønlændere i Aalborg i perioden 1.1.2008 31.12.2008 En undersøgelse foretaget af Brobyggerselskabet De udstødte ved CMU i Aalborg kommune, perioden 1.1.2008 31.12.2008

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

HR og ledelse ledelse med vilje

HR og ledelse ledelse med vilje HR og ledelse ledelse med vilje Tue Byskov Bøtkjær, Vice President, HR & Communications Om Ledelse af medarbejdere Agenda Ledelse af medarbejdere inspiration i om kompetenceudvikling, fastholdelse l og

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER 17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER Indholdsfortegnelse INTRODUKTION...3 ONLINE MARKEDSFØRING MED GAVEARTIKLER...4 Promovér din virksomheds hjemmeside...4 Konkurrencer...4

Læs mere

Årsberetning for Samværs- og Aktivitetsstedet Hjorten 2014 2015

Årsberetning for Samværs- og Aktivitetsstedet Hjorten 2014 2015 Årsberetning for Samværs- og Aktivitetsstedet Hjorten 2014 2015 Mål for 2014 Evaluering af mål A: Arbejde med den narrative metode og brugen af FIT Da erfaringerne fra 2013 med den narrative metode og

Læs mere

Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet?

Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet? Hvor og hvordan kan man være tilstede på nettet? 1) Den klassiske tilstedeværelse Visitkort hele pakken blogs Fora Netbutik Distribueret indhold 2) De sociale medier Facebook LinkedIn Twitter Faglige blogs

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

A) Medlemsadgang til tennisbanerne

A) Medlemsadgang til tennisbanerne Kære sponsor eller kommende sponsor i tennisklubben - Et tilbud du næsten ikke kan sige nej til! VIL DU SELV SPILLE TENNIS ELLER TILBYDE DINE ANSATTE AT SPILLE TENNIS GRATIS? Har du selv, din familie eller

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

En digital lydtegneserie til unge ordblinde

En digital lydtegneserie til unge ordblinde En digital lydtegneserie til unge ordblinde I det følgende ses resultatet af fire studerendes projektarbejde på efterårssemesteret 2011, 5. semester på Interaktive Digitale Medier på Aalborg Universitet.

Læs mere

Sundhedsundersøgelse

Sundhedsundersøgelse Sundhedsundersøgelse Hovedkonklusioner Virksomhedens kostordninger: 73 af deltagerne har en kostordning gennem arbejdspladsen. Frugt- og kantineordning er de mest benyttede. Jo flere ansatte virksomheden

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Markedsføringsplan værktøj

Markedsføringsplan værktøj Markedsføringsplan værktøj Ud fra nedenstående spørgsmål og skemaer kan I trin for trin gøre jeres markedsføring mere overskuelig for jer selv og jeres projektgruppe. 1. Trin I har sammen med jeres projektgruppe

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Om Promovator A/S. Etableret 1998 som Danmarks første sponsorbureau, ejet af Aegis Media siden 2006

Om Promovator A/S. Etableret 1998 som Danmarks første sponsorbureau, ejet af Aegis Media siden 2006 Om Promovator A/S Etableret 1998 som Danmarks første sponsorbureau, ejet af Aegis Media siden 2006 Promovator A/S består af: Promovator (strategisk sponsorrådgivning) Promovator LIVE (strategisk brand

Læs mere

Talentudvikling i sportens verden

Talentudvikling i sportens verden Talentudvikling i sportens verden Konference 22.9.2008 Michael Andersen, direktør man@teamdanmark.dk tlf: 43 26 25 00 eller 51 26 60 62 Kort præsentation - MA Cand. mag. (samfundsfag idræt) Adjunkt og

Læs mere

Gruppeinterview med unge fra 8. klasse fra Maglehøjskolen 24. februar 2015

Gruppeinterview med unge fra 8. klasse fra Maglehøjskolen 24. februar 2015 1 Gruppeinterview med unge fra 8. klasse fra Maglehøjskolen 24. februar 2015 Deltagere 6 unge fra 8. klasse, 4 piger, 2 drenge. Tilstede Interviewe og referent ---------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Nye arenaer på nettet

Nye arenaer på nettet Nye arenaer på nettet Internettet forandrer idrætten Projektet er støttet af: 2 X 10 10 facts om projektet 10 perspektiver fra rapporten 10 facts om projektet Nye arenaer på nettet 1. Udløber af andet

Læs mere

Arbejdsprogram 2015-2016

Arbejdsprogram 2015-2016 Arbejdsprogram 2015-2016 safu s mission er på en nærværende og kompetent måde at sikre enkeltmedlemmer sparring og hjælp i arbejdslivet samt styrke foreningers vilkår på arbejdsmarkedet. safu s vision

Læs mere

DR Byen Emil Holms Kanal 20 0999 København C. Att.: DR Jura, Politik og Strategi. Klage over skjult reklame for Fitness World vist i nyhederne på DR1

DR Byen Emil Holms Kanal 20 0999 København C. Att.: DR Jura, Politik og Strategi. Klage over skjult reklame for Fitness World vist i nyhederne på DR1 DR Byen Emil Holms Kanal 20 0999 København C Att.: DR Jura, Politik og Strategi Radio- og tv-nævnet 19. december 2013 Sagsnr. 2013-014871 Louise Nygaard Andersen Fuldmægtig, cand.jur. lna@kulturstyrelsen.dk

Læs mere

Det gode unge liv. 1. Det gode liv

Det gode unge liv. 1. Det gode liv Det gode unge liv De unge fra 16-24 år forbinder i høj grad det gode liv med familie, venner og kærlighed. De fleste unge føler sig generelt lykkelige, men mere end hver tredje af de unge føler sig altid

Læs mere

Rapport under Koordineret markedsføring af folkebibliotekerne Nationalt tilskudsprogram

Rapport under Koordineret markedsføring af folkebibliotekerne Nationalt tilskudsprogram Film - Få fuldt udbytte af biblioteket Rapport under Koordineret markedsføring af folkebibliotekerne Nationalt tilskudsprogram Maj 2010 Projektleder: Sonja Ibach Nissen sin-kultur@aalborg.dk Se filmen:

Læs mere

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv.

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. PROJEKTBESKRIVELSE Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. Baggrund for projektet Sundhed er på dagsordenen i kommunerne. Med start i strukturreformen

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

AKON Arbejdsmiljøkonsulenterne AS - Tlf.: 96 44 40 08 - www.akon.dk

AKON Arbejdsmiljøkonsulenterne AS - Tlf.: 96 44 40 08 - www.akon.dk Gør det ondt? -- kan vi undgå muskel- og skeletbesvær? -v. Pia Jakobsen Program Forebyggelse af MSB i tre led Den bio-psyko-sociale model Egenindsats Virksomhedens indsats Drøftelser undervejs Ondt i kroppen

Læs mere

Fremtiden for idrætten på Bornholm Temaaften 3. oktober. Partnerskab Partnerskaber..? hvem hvad -hvor

Fremtiden for idrætten på Bornholm Temaaften 3. oktober. Partnerskab Partnerskaber..? hvem hvad -hvor Fremtiden for idrætten på Bornholm Temaaften 3. oktober. Partnerskab Partnerskaber..? hvem hvad -hvor Hvad er et partnerskab? Hvad er et partnerskab? Et partnerskab er et ligeværdigt, forpligtende og tillidsbaseret

Læs mere

Anmeldt tilsyn på Holbølls Minde Centret, Svendborg Kommune. Mandag den 23. august 2010 fra kl. 11.30

Anmeldt tilsyn på Holbølls Minde Centret, Svendborg Kommune. Mandag den 23. august 2010 fra kl. 11.30 TILSYNSRAPPORT Anmeldt tilsyn på Holbølls Minde Centret, Svendborg Kommune Mandag den 23. august 2010 fra kl. 11.30 Indledning Vi har på vegne af Svendborg Kommune aflagt tilsynsbesøg på Holbølls Minde

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Forandringsledelse. Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring. Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr.

Forandringsledelse. Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring. Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr. Forandringsledelse Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr. k09vulip2421 Morten Grouleff Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Problemformulering...

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

Projekt Forskel gør en forskel

Projekt Forskel gør en forskel Projekt Forskel gør en forskel Resumé Projekt Forskel gør en forskel sigter mod at optimere processen mht. at få flere højtuddannede nydanskere i arbejde i små og mellemstore virksomheder (SMV). Det gøres

Læs mere

Dagsorden til møde i Folkeoplysningsudvalget

Dagsorden til møde i Folkeoplysningsudvalget Gentofte Kommune Dagsorden til møde i Folkeoplysningsudvalget Dagsorden åben Mødedato 17. juni 2014 Mødetidspunkt 17.00 Mødelokale Gentofte Sportspark, lokale 24 ved Ishallen Side 1 af 9 Indholdsfortegnelse

Læs mere