7 aktuelle, udfordrende spørgsmål som input til strategi- og budgetprocessen for 2015

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "7 aktuelle, udfordrende spørgsmål som input til strategi- og budgetprocessen for 2015"

Transkript

1 7 aktuelle, udfordrende spørgsmål som input til strategi- og budgetprocessen for 2015 Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Besøg os på Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Artiklens formål er at komme med input og inspiration i forbindelse med budget- og strategiprocessen ved at stille 7 spørgsmål inden for temaer, som måske kan være relevante at overveje i forbindelse med strategiprocessen for Artiklen og spørgsmålene er på ingen måde tænkt som en tjekliste til strategi- og budgetprocessen, men alene som et antal udvalgte områder især inden for kundeorientering og strategiimplementering, som man med fordel måske kan udfordre sig selv og virksomheden på. 7 aktuelle, udfordrende spørgsmål 1. Har vi en strategi for kundefastholdelse i et lavvækstmarked? 2. Money talks er vi dygtige nok til at regne på business casen i øget kundetilfredshed? 3. Kundefokuseret ledelse er det A Missing Link? 4. Strategiimplementering har vi tilstrækkelig fokus på systematisk at frigøre TID til strategieksekveringen? 5. Strategiimplementering har vores organisation nok selvværd og kampgejst? 6. Customer Experience Management fanger vi det nye? 7. Får vi kapitaliseret nok på vores mange branding millioner? SPØRGSMÅL 1: Har vi en strategi for kundefastholdelse i et lavvækstmarked? Meget tyder på, at de fleste brancher vil være i et lavvækstmarked de kommende år. Da mange virksomheder alligevel vil forsøge at vækste bare en lille smule, fordi det ofte ligger i vores ledelses DNA, så vil et lavvækstmarked de kommende år typisk betyde endnu større fokus på at jagte nogle af konkurrenternes kunder. Derfor kan det være relevant at udfordre, i hvilket omfang virksomheden har en særlig fokus og strategi for kundefastholdelse. Nogle virksomheder kan endda opnå vækst, hvis de formår f.eks. at halvere deres kundeafgang ud fra den klassiske sætning om, at det er nemmere og billigere at fastholde eksisterende kunder frem for at skaffe nye kunder. 1

2 Her er nogle inspirationsspørgsmål til overvejelse i forbindelse med en strategi for øget kundefastholdelse: I forbindelse med kundefastholdelse kan en måde at vurdere virksomhedens fokus være at opdele det i dels, hvor gode vi er til at skabe kundeloyalitet igennem selve leverancesituationen, dvs. hvordan vi helt konkret leverer de produkter og serviceydelser, vi skal, til punkt og prikke, og dels hvor gode vi er til at skabe kundeloyalitet igennem relationen, vi har til kunden, dvs. hvor tæt en personlig relation vi har til kunden på en sådan måde, at det gør en forskel for kunden. (I nogle virksomheder vil relations elementet handle om, hvor dygtige man er til Key Account Management). For de 20 % af vores kunder, som sikkert udgør 80 % af vores omsætning, ved vi da på et 1:1 niveau, i hvilket omfang de er tilfredse? Ofte spørger man direkte i kundetilfredshedsanalyser: I hvilket omfang regner du også med at være kunde hos os om 12 måneder?. Sådanne 1:1 kundetilfredshedsmålinger kan man systematisk anvende til at forebygge kundeafgang. Er vi proaktive over for vores kunder mht. til at være konkurrencedygtige, herunder på prisen? Hvis man som virksomhed får en overpris i forhold til markedets niveau, så vil man før eller siden miste sin kunde, og kunderne betragter det ofte som et tillidsbrud, hvis de opdager det, fordi en konkurrent har henvendt sig med et markant bedre tilbud, og så kan det ikke reddes ved på det tidspunkt at matche prisen. Derfor er det værd at overveje, om man måske skal være proaktiv med at sænke prisen over for sådanne kunder, for så i stedet at bevare dem i mange år fremover. I hvilket omfang har vi systematisk fokus på kundeafgangsanalyser af, hvorfor vi mister kunder, for derigennem at lære af dette til at mindske yderligere kundeafgang. Ligeledes er virksomhedens antal af fejlleverancer og reklamationsantal en god indikator på, om der er potentiale til øget kundefastholdelse. SPØRGSMÅL 2: Money talks er vi dygtige nok til at regne på business casen i øget kundetilfredshed? I tider, hvor virksomheders indtjening er under pres, som tilfældet er i disse år for mange virksomheder, vinder omkostningsbesparelser og effektiviseringstiltag oftest over tiltag, der fremmer en øget lønsomhed, der kommer fra øget kundeloyalitet. Erfaringerne viser også, at jo mere fokuseret man er på omkostnings- og effektiviseringstiltag, jo mere glemmes kunderne oftest med en faldende kundetilfredshed til følge og med deraf afledt øget kundeafgang. Det er måske derfor værd at udfordre mindsettet og tilgangen i strategiprocessen lidt i form af at tænke systematisk på en 3-spors tilgang: Øget indtjening fra et omkostnings- og effektiviseringsspor Øget indtjening fra omsætning, der kommer fra helt nye kunder Øget indtjening fra et kundetilfredshedsspor. De 2 første spor kommer ofte mere naturligt, mens årsagen til, at det sidste spor ofte forsømmes er bl.a., at man ikke regner nok på business casen i øget kundetilfredshed: 2

3 Hvad koster det at miste en kunde? Og hvor lidt skal der reelt til for at blive bedre til at fastholde de eksisterende kunder? Hvor meget mere køber en meget tilfreds kunder versus en kunde, der blot er tilfreds? Hvor mange af virksomhedens meget tilfredse kunder er helkunder versus de kunder, der kun er tilfredse? At have en business case på nogle af ovenstående spørgsmål vil ofte gøre det lettere at komme igennem med lønsomhedsfremmende tiltag, der samtidig bygger på øget kundetilfredshed. SPØRGSMÅL 3: Kundefokuseret ledelse er det A Missing Link? De første 2 spørgsmål handlede om, hvorvidt der er en kundefastholdelsesstrategi, og hvordan man arbejder med at beregne business casen i øget kundeloyalitet, men det er også værd at udfordre, hvorvidt virksomhedens ledere er klædt godt nok på at skabe en kundeorienteret kultur. Det er lidt et paradoks, at rigtig mange virksomheder fremhæver, hvilken topprioritet kundefokus har for dem og endda i disse år øget kundefokus efter en periode med finanskrise, men når jeg kommer rundt i mange virksomheder og ser indholdet af deres ledelsesudviklingsprogrammer, så er det ikke rigtig afspejlet, ganske enkelt fordi der ikke findes et eneste modul eller workshop, der omhandler teorierne og værktøjerne i Kundefokuseret ledelse (Kundeloyalitetsteorier mv). Måske der her er et Missing Link i forhold til at lykkes med at øge virksomhedens kundetilfredshed? Mange virksomheder har kundefokus som topprioritet, men mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer indeholder ikke et eneste modul om Kundefokuseret ledelse /Kundeloyalitetsteorier og værktøjer. 3

4 Måske det i forbindelse med det kommende års strategiplan er værd at gøre status på virksomhedens ledelsesudviklingsprogram for at vurdere, hvordan det understøtter det at skabe en kundeorienteret kultur, og om der måske er A Missing Link med hensyn til uddannelse af virksomhedens ledere i Kundefokuseret ledelse. SPØRGSMÅL 4: Strategiimplementering har vi tilstrækkelig fokus på systematisk at frigøre TID til strategieksekveringen? I mit arbejde med strategiimplementeringer rundt omkring ser jeg i stigende omfang, at der råbes eksekvering, eksekveringskraft, og der tales også for tiden meget om Performance Management. Det er alt sammen et udtryk for skærpede resultatkrav, som så udmønter sig i, at der opstilles klarere målbilleder med et efterfølgende ekstra stort pres på at nå i mål med disse. Det er alt sammen et godt udgangspunkt, men jeg savner en kraftigere fokus på TID og frigørelse af TID til at kunne blive bedre til at eksekvere virksomhedens strategier. TID til eksekvering At lykkes med strategieksekvering sætter i mange virksomheder fokus på ledelsesdiscipliner som f.eks.: Kommunikation fordi kendskab hos medarbejderne til retning og mål er særlig vigtigt i disse år, hvor mange virksomheder foretager radikale forandringer. Forandringsledelse fordi man skal evne at involvere medarbejderne og håndtere eventuelle modstande imod fornyelser og forandringer. Styring og opfølgning fordi kravene til målopnåelse er forøgede. Kompetenceudvikling og coaching fordi det handler om at kunne udvikle sine medarbejdere til nye, forandrede arbejdsroller og funktioner. Alle ovenstående ledelsesdiscipliner er typisk noget, som kræver TID af lederen og vel at mærke mere TID end de fleste måske hidtil har brugt på ovennævnte ledelsesopgaver. I forbindelse med virksomhedens kommende strategiimplementering er det måske værd at udfordre jer selv på, i hvilket omfang I har fokus på at arbejde med samtlige lederes TIDSANVENDELSE som et af de væsentligste aktiver for at blive bedre til strategi eksekvering? Ledelsesguruen Peter F. Drucker har engang sagt: Hvis du ikke kan styre din tid, så kan du ikke styre noget som helst 4

5 TID til eksekvering Personlig effektivitet som forudsætning for succesfulde strategieksekveringer Det tema, jeg her peger på omkring fokus på TID, er grundlæggende en relativ basal ledelsesegenskab, men det er alligevel min oplevelse, at der mangler attention på, hvor vigtig den er, og hvilket effektivitets- og strategieksekveringspotentiale der ligger gemt her. Hvis man som virksomhed vil videre med dette tema og skabe en ledelseskultur, som på organisatorisk niveau er præget af, at alle ledere har fokus på deres personlige effektivitet med en omhyggelig udnyttelse og anvendelse af tiden, så kan man bl.a. gøre dette ved: At sætte det på agendaen i selve strategiimplementeringsplanen. At etablere et fælles sprog om personlig effektivitet og klassisk Time Management. At man starter et par udvalgte steder med f.eks. at revurdere hele virksomhedens mødestruktur, fordi møder er en af de største tidslugere, og med hård hånd går formål, omfang, deltagerkreds igennem etc. Dybest bør man gøre dette én gang årligt. At man måske som en del af det at få TID på agendaen også genopfrisker ledernes værktøjskasse på dette område og måske endda deler best practices på ledernes tidsanvendelse for på den måde at signalere, at det er et vigtigt tema. Mange virksomheder har for lidt fokus på det ledelseselement, der handler om, hvordan lederne anvender deres TID som forudsætning for, at der er tilstrækkelig TID til strategieksekvering. Selvom man måske kan synes, at styring af en leders tid er en meget basal lederegenskab, så er der rigtig meget ekstra ledelseskraft at hente i mange virksomheder ved at få dette på agendaen i forbindelse med strategiimplementeringen. 5

6 SPØRGSMÅL 5: Strategiimplementering har vores organisation nok selvværd og kampgejst? Det er et meget forskelligt organisatorisk energiniveau, jeg møder pt. rundt om i erhvervslivet. Nogle har høj energi og er kommet fint igennem finanskrisens skrammer, og andre er mere slidte og mismodige i særdeleshed på medarbejderniveau. Intet stort er skabt uden begejstring. Hvis en organisation effektfuldt skal lykkes med sin strategiimplementering, er det vigtigt, at ledere og medarbejdere har masser af selvværd og kampgejst. Det er derfor et yderst relevant spørgsmål at stille sig selv i den øverste ledelse: Hvad er status på dette i vores virksomhed? Jeg har set en hel del topledelser, der til trods for store udfordringer i deres virksomheder er i top, top form, og hvor der nærmest er gået sport i at komme ekstra styrket ud af finanskrisen. Det er dog ikke det samme, som at den øvrige organisation synes, det er ligeså spændende at være en del af alle de mange forandringer og effektiviseringer. Det bør være en eksplicit opgave for direktioner og bestyrelser at danne sig et kontinuerligt overblik over organisationens samlede kampkraft. Hvad nytter en ekstra investering på mange millioner, hvis organisationen er træt eller mangler selvtillid? Alfred Josefsen Hvordan vurderer man om en organisation har selvværd? Ofte kan man i virksomhedens medarbejdertilfredshedsanalyse finde spørgsmål, der er indikatorer for, hvilken grad af selvværd organisationen har og på den måde få et billede af organisationens selvværd og kampgejst. Det behøver ikke være rocket science at få input om organisationens selvværd. F.eks. kan man stille 2 simple spørgsmål enten via en interviewbaseret temperaturmåling eller via et spørgeskema: Hvad er du stolt af ved vores virksomhed? Over for kunderne/markedet? Internt? Hvad er du mindre stolt af ved vores virksomhed? Over for kunderne/markedet? Internt? Svarene på disse 2 spørgsmål vil give en ganske klar indikation af organisationens selvværd og dermed kampkraft. Det vigtigste er dybest set, at man som topledelse får temaet Organisationens selvværd og kampkraft på dagsordenen og konkluderer, i hvilket omfang der skal arbejdes med dette i forbindelse med den næste strategiimplementeringsproces, og så kan man understøtte det mere eller mindre analytisk efter behov. 6

7 I forbindelse med at øge en organisations selvværd kan man bl.a. arbejde med: At man internt igen og igen fremhæver virksomhedens styrker baseret på de ting, medarbejderne selv har fremhævet som noget, de er stolte af. At man systematisk arbejder med at løse nogle af de ting, medarbejderne er mindre stolte af, og kommunikerer dette, så medarbejderne kan se, at det tages alvorligt. At styrke selvværdet og stoltheden hos medarbejderne ved at have særlig fokus på den anerkendende ledelsesstil. At synliggøre de gode historier såvel internt som eksternt medarbejderne får rigtig meget selvværd af at se virksomheden positivt omtalt også i pressen. At fejre succeser hellere en fejring for meget end én for lidt. For at fokus på organisationens selvværd ikke blot bliver denne måneds interne kampagne, kan det anbefales, at man har en decideret plan 12 måneder frem, hvor man løbende tager stilling til tiltag, der fremmer organisationens selvværd og kampkraft. Denne plan kan eksempelvis være forankret i HR eller salg/marketing. Afslutningsvis om dette tema blot en kommentar om, at manglende organisatorisk selvværd slet ikke har noget at gøre med organisatorisk selvfedhed, som nærmest er det modsatte, nemlig når man i en organisation er blevet lidt arrogante, halvmætte og mangler ambitionen om walk the extra mile for kunderne. Men det er en helt anden historie SPØRGSMÅL 6: Customer Experience Management fanger vi det nye? I forbindelse med den øgede kundefokus, mange virksomheder har på agendaen, er det værd at stille spørgsmålet om, hvorvidt virksomheden overser det nye eller fanger det nye i Customer Experience Management? Nogle ledelser hader, når der kommer nye buzzwords, fordi det bare er gammel vin på nye flasker, synes de. Andre elsker dem, fordi det er lejligheden til fornyet fokus fra nogle nye vinkler. Baseret på mine snart 30 års erfaring med arbejdet med Service Management, Total Quality Management, Customer Relationship Management og nu senest Customer Experience Management, er det min holdning, at der hver gang, der er kommet et nyt buzzword, så har der også været nogle nye væsentlige vinkler og værktøjer. Med andre ord er kunsten, at man som virksomhed finder ud af at fange, hvad det nye er og anvender dette til at blive endnu mere kundeorienterede end konkurrenterne. Men hvad er så det nye i Customer Experience Management? Når man taler om, hvad der er nyt, så er der sjældent tale om noget, som er så nyt, at det slet ikke er hørt før, men i højere grad om at der er ved at være mere substans, og at flere og flere arbejder med de pågældende nye elementer, således at det er ved at slå igennem som ledelsesværktøj. Således dannes der et nyt buzzword. 7

8 Noget af det nye i Customer Experience Management, som kan understøtte det at blive en mere kundeorienteret virksomhed, er bl.a.: 1. En øget fokus på de emotionelle elementers betydning for den samlede kundeoplevelse Der findes mere og mere forskningsmæssig dokumentation for, at de emotionelle elementer har afgørende betydning for den samlede kundeoplevelse. Nedenfor ses et eksempel fra en analyse af, hvad der er afgørende for en bankkundes valg af bank. Det fremgår tydeligt, at de funktionelle og mere rationelle elementer (dvs. typisk selve produktegenskaberne) har mindre betydning, mens de mere emotionelt orienterede elementer er afgørende for kundens valg. Customer Experience Management Betydningen af de emotionelle elementer set med kundeøjne Reasons Behind Purchase intent Friendly Employees/General Positive Customer Service 26 % Product Reasons 18 % Rep. Product Knowledge/Informative/Confidence in Rep. 16 % Attentive to Needs/Interest in Helping/Personalized Service 14 % Professional/Respectful Employees/Not Pushy 10 % 77 % relateret til medarbejderne og atmosfæren i banken Branch Atmosphere 8 % Felt Valued as a Customer 3 % Other 5 % Kilde: Kinesis 2. Nye teknologiske muligheder til her og nu måling af kundetilfredshed Customer Experience Management drives også af de nye teknologiske muligheder, der er for lige efter en kunde transaktion at INDSAMLE (via mail, sms etc.) og DISTRIBUERE data om kundens her og nu oplevede tilfredshed. Dette giver nogle muligheder for dels at kunne lave korrigerende handlinger direkte over for den enkelte kunde, hvis kunden har været utilfreds, og dels som grundlag for organisatorisk læring og forbedring her og nu. Dvs. nu kan man i langt højere grad måle og varsle kundernes tilfredshed på daglig eller 8

9 ugentligt basis. Denne type målinger benævnes ofte som Moment of Truth målinger (MOT målinger), fordi de har fokus lige præcis på måling af kundens tilfredshed i mødet med virksomheden. 3. Øget fokus på at udvikle selve kundeoplevelsen Hvor CRM har meget fokus på at kende og pleje relationerne til kunderne, så har Customer Experience Management ekstra fokus på at arbejde med at udvikle selve kundeoplevelsen i hele kundens vej igennem virksomheden. Derfor arbejder flere og flere virksomheder systematisk med deres Customer Journey og Touch Point Management. Customer Experience Management teorien fører uvilkårligt til, at det kan være sundt at stille sig selv nogle strategiske spørgsmål: Er vi skarpe nok i vores driveranalyser af, hvad der er de vigtigste drivere for kundetilfredshed med særlig fokus på balancen imellem funktionelle og emotionelle egenskaber? Har vi den rigtige balance i måden, vi prioriterer vægtningen af produktudviklingen af de henholdsvis funktionelle og emotionelle egenskaber i de produkter og ydelser, vi tilbyder vores kunder? Kan vi hæve kundetilfredsheden tilstrækkeligt ved alene at se på, hvordan vores produktegenskaber kan forbedres? (Ofte er der stor fokus på konkurrentbenchmarking på produktegenskaber og features frem for på selve kunde experience delen). SPØRGSMÅL 7: Får vi kapitaliseret nok på vores mange branding millioner? Får vi kapitaliseret nok på vores mange branding millioner? Budskabet i dette spørgsmål er sådant set meget enkelt. Når vi ser på, hvor mange millioner der i mange virksomheder bruges på branding og anden markedsføring, hvordan er så sammenhængen over til hvilke ressourcer, der bruges på: At sikre overensstemmelse imellem branding budskaberne, dvs. det customer promise vi kommunikerer og kundernes efterfølgende møde med medarbejderne, dvs. i hvilket omfang medarbejderne er bevidste om, hvad det kræver af deres adfærd i lige præcis deres job for at leve op til de eksterne branding budskaber. At sikre en parathed og engagement hos medarbejderne til at leve op til branding budskaberne. At sikre en intern stolthed og forståelse for den eksterne branding og kommunikation. Der 2 udfordringer i ovenstående: 1. Hvordan er vi til at bruge vores eksterne branding og markedsføringsinvesteringer til samtidig at opbygge en stolthed, et selvværd og en kampkraft internt i organisationen? Mange virksomheder har et uudnyttet potentiale i relation til at øge medarbejdernes stolthed over virksomheden ved at blive bedre til internt at markedsføre og kommunikere 9

10 hvad det er, man vil med den eksterne branding, og også løbende hvor og hvordan man kommunikerer den. Det er meget ofte stolthedsfremmende for medarbejderne, når virksomheden markedsfører sig eksternt. 2. Hvordan sikrer vi, at medarbejderne i konkret adfærd i mødet med kunderne kan leve op til vores brandingbudskaber? Jeg har ofte set nogle af vores største branding bureauer lave meget fine og farvestrålende brochurer om virksomhedens branding budskaber, men faldgruben her er, at det typisk alene er INFOMATIONSMATERIALE, der KOMMUNIKERER, hvad det er, virksomheden vil stå for. Det, der oftest mangler, er PROCESSEN, der oversætter dette til, hvad det er for en ADFÆRD, du som medarbejder skal have i lige præcis dit job. Forklaringen på, at det ofte er sådan, er i min verden ganske enkel, nemlig at branding bureauer er dygtige til kommunikation, men typisk ikke så erfarne med at arbejde med ADFÆRD og adfærdsændringer. Skal man opnå høj kundetilfredshed, skal medarbejderne kunne indfri de løfter, der afgives i branding budskaberne og i al anden markedsføring. Så anbefalingen er at øge fokus på at omsætte branding budskaberne til hvad betyder det for min adfærd? budskaber. Dermed kan man med fordel også involvere HR funktionen i arbejdet med adfærden. 7 udfordrende og aktuelle spørgsmål til strategi- og budgetprocessen I hvilket omfang er dette spørgsmål relevant for vores virksomhed? 1 = ikke relevant, 10 = meget relevant Har vi en strategi for kundefastholdelse i et lavvækstmarked? Money talks er vi dygtige nok til at regne på business casen i øget kundetilfredshed? Kundefokuseret ledelse er det A Missing Link? Strategiimplementering - har vi tilstrækkelig fokus på systematisk at frigøre TID til strategieksekveringen? Strategiimplementering har vores organisation nok selvværd og kampgejst? Customer Experience Management fanger vi det nye? Får vi kapitaliseret nok på vores mange branding millioner? 10

11 Om artiklens forfatter Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, kvalitet og Human Ressource Management. Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på 11

Strategiimplementering og kundeorientering

Strategiimplementering og kundeorientering & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Strategiimplementering og kundeorientering - Inspiration på en A4 side

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Eksekvering, eksekvering TID til eksekvering

Eksekvering, eksekvering TID til eksekvering Eksekvering, eksekvering TID til eksekvering - Øget topledelsesfokus på ledernes kompetencer til PERSONLIG EFFEKTIVITET og TIDSANVENDELSE som middel til succesfulde strategiimplementeringer Klaus Lund

Læs mere

Strategi for øget toplinje i et lavvækstmarked

Strategi for øget toplinje i et lavvækstmarked Tema: Kundeorientering Strategi for øget toplinje i et lavvækstmarked - Øget kundefokus - Organisatorisk mobilisering Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70

Læs mere

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed?

10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed? 10 trends for 2017 inden for KUNDEORIENTERING og STRATEGIIMPLEMENTERING - Hvilke trends er mest relevante for jeres virksomhed? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Kundefokus i strategiprocessen

Kundefokus i strategiprocessen Kundefokus i strategiprocessen 6 aktuelle input til strategi og budgetprocessen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg

Læs mere

De 5 drivere for vækst i toplinjen

De 5 drivere for vækst i toplinjen Trends kundeorientering: De 5 drivere for vækst i toplinjen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Klaus Lund & Partnere Boganmeldelse

Klaus Lund & Partnere Boganmeldelse Boganmeldelse Philip Kotler: Marketing 3.0 - Markedsføring med mennesket i centrum - En bog også direktører og HR chefer i allerhøjeste grad bør læse! Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle

Læs mere

Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed

Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj en intern social medieplatform i DSB S-tog til at involvere samtlige medarbejdere i øget kundefokus

Læs mere

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Tema: Kundeorientering Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Effektfulde strategiimplementeringer

Effektfulde strategiimplementeringer Effektfulde strategiimplementeringer Af Klaus Lund, adm. direktør, Klaus Lund & Partnere ApS Formålet med denne artikel er at give inspiration til, hvordan man kan få endnu mere effektfulde strategiimplementeringer.

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering Interview med professor Thomas Ritter, CBS Thomas Ritter er professor på Institut for Afsætningsøkonomi på Copenhagen Business School med særlige specialer

Læs mere

Zero Moment of Truth - Et paradigmeskift

Zero Moment of Truth - Et paradigmeskift Nye trends: Zero Moment of Truth - Et paradigmeskift Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Øget toplinje igennem øget kundefokus

Øget toplinje igennem øget kundefokus Øget toplinje igennem øget kundefokus Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Flertallet

Læs mere

Vejen til loyale kunder hos Danica Pension

Vejen til loyale kunder hos Danica Pension Case kundeorientering: Vejen til loyale kunder hos Danica Pension Key Account Management i praksis Interview med direktør Jesper Winkelmann og salgsdirektør Morten Møller, begge Danica Pension Klaus Lund

Læs mere

Customer Experience Management i Tivoli

Customer Experience Management i Tivoli Customer Experience Management i Tivoli Interview med HR Chef Dorthe Dinesen og Customer Experience Manager Stine Ringvig Marsal, Tivoli Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Topchefernes 10 bedste værktøjer

Topchefernes 10 bedste værktøjer Tema: Strategiimplementering Topchefernes 10 bedste værktøjer Sker der forandringer i topchefernes prioritering af værktøjer? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

7 overvejelser og gode råd om, hvordan man arbejder med øget kundeorientering

7 overvejelser og gode råd om, hvordan man arbejder med øget kundeorientering Tema: Kundeorientering 7 overvejelser og gode råd om, hvordan man arbejder med øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces

HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

Disney: World Class Service

Disney: World Class Service Disney: World Class Service Interview med Mike Reardon, Disney Institute Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

Fra Net Promoter Score (NPS) til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points er adfærds konceptet

Fra Net Promoter Score (NPS) til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points er adfærds konceptet Fra Net Promoter Score (NPS) til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points - 3-8-10 er adfærds konceptet Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Trends kundeanalyser på vej mod 2015

Trends kundeanalyser på vej mod 2015 Trends kundeanalyser på vej mod 2015 Integreret analyse og Customer Experience Management som nye nøglebegreber Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Kundeanalyser - Knæk kundetilfredshedskurven og få en forbedret bundlinje

Kundeanalyser - Knæk kundetilfredshedskurven og få en forbedret bundlinje Executive update: Kundeanalyser - Knæk kundetilfredshedskurven og få en forbedret bundlinje - 8 konkrete anbefalinger Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Formålet med denne artikel er at

Læs mere

Kundeorientering - Aktuelle trends de kommende 24 måneder

Kundeorientering - Aktuelle trends de kommende 24 måneder Kundeorientering - Aktuelle trends de kommende 24 måneder Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

7 gode råd om Service Design af de kundevendte medarbejderes adfærd

7 gode råd om Service Design af de kundevendte medarbejderes adfærd Tema: Kundeorientering af medarbejdere 7 gode råd om Service Design af de kundevendte medarbejderes adfærd Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99

Læs mere

Tema: Kundeorientering

Tema: Kundeorientering Tema: Kundeorientering 6 måder at skabe LØNSOM kundefokus på Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være

Læs mere

Overordnet set er den nye bog Det ny Danfoss en særdeles læseværdig bog, bl.a fordi:

Overordnet set er den nye bog Det ny Danfoss en særdeles læseværdig bog, bl.a fordi: Boganmeldelse Niels Lunde: Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Det ny Danfoss - Sådan forvandlede

Læs mere

Kursusforløb: Sæt kunden i centrum

Kursusforløb: Sæt kunden i centrum Kursusforløb: Sæt kunden i centrum Kursusforløbet Sæt kunden i centrum - hvorfor deltage? Kursusforløbet Sæt kunden i centrum, som Dansk Erhverv arrangerer i samarbejde med Networked Business Initiative

Læs mere

Tag ansvar for kunden

Tag ansvar for kunden Boganmeldelse Tomas Lykke Nielsen: Tag ansvar for kunden - og invester i din bundlinje! Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK- 2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

En fantastisk autentisk bog om ledelse i det virkelige liv skrevet af en af de ypperligste topledere, Danmark har haft igennem tiderne.

En fantastisk autentisk bog om ledelse i det virkelige liv skrevet af en af de ypperligste topledere, Danmark har haft igennem tiderne. Boganmeldelse Mads Øvlisen med Mikael R. Lindholm Heartcore Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI

DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI HVAD SKAL DER TIL FOR AT LYKKES MED DIGITAL BORGER KOMMUNIKATION? EJVIND JØRGENSEN, DIREKTØR, EJJ@RAMBOLL.COM, +4551617871 TORSDAG DEN 24. APRIL 2014 TEMAER Fakta

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

DANSKE CEO S PÅ SPORET AF

DANSKE CEO S PÅ SPORET AF DANSKE CEO S PÅ SPORET AF KUNDER OG INNOVATION CEMINDEX 2015 DE BEDSTE BLIVER BEDRE DE DÅRLIGSTE DÅRLIGERE DANSKE VIRKSOMHEDER HAR ONDT I DIFFERENTIERINGEN Det er nemt for konkurrenterne 69% at efterligne

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

HR Trends på vej mod 2015

HR Trends på vej mod 2015 Tema: Strategiimplementering HR Trends på vej mod 2015 - Interview med professor Henrik Holt Larsen, CBS Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Tema: Return On Strategy

Tema: Return On Strategy Tema: Return On Strategy de nyeste forskningsresultater om effektfulde strategier Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Fred Reichheld the father of NPS

Fred Reichheld the father of NPS Anja Bredal Fred Reichheld the father of NPS Kundetilfredshed Hvad gør dine kunder tilfredse? Hvad gør dine kunder loyale? Hvad er forskellen på kundetilfredshed og kundeloyalitet? Erfaringerne har vist

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Semler Gruppen Etablereti1917 Danmarksstørsteprivatejedebilimportør Harsolgtmere end 1.000.000 nyebilersiden 1948 Omsætning ca 9 Mia kr Supporterer144

Læs mere

Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og

Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og hvordan den omsættes til praksis. Dette white paper

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Synergiledelse - og kulturarkitekter

Synergiledelse - og kulturarkitekter Synergiledelse - og kulturarkitekter -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver organisationen

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Udvikling af strategi for kundeoplevelser

Udvikling af strategi for kundeoplevelser ARTIKEL Udvikling af strategi for kundeoplevelser Denne artikel beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og hvordan

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

HR-trends. Hvor er HR på vej hen? Tema: Strategiimplementering. Interview med professor Henrik Holt Larsen, CBS

HR-trends. Hvor er HR på vej hen? Tema: Strategiimplementering. Interview med professor Henrik Holt Larsen, CBS Tema: Strategiimplementering HR-trends Hvor er HR på vej hen? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE

VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE VÆKSTBRIEFING 27. JANUAR 2017 1. Kompetencer i virksomheder med vækstambitioner 2. Stil krav til eksterne bestyrelsesmedlemmer og rådgivere 3. Hvordan og hvor? 4. Bestyrelse

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

HR-trends på vej mod 2017

HR-trends på vej mod 2017 Tema: Strategiimplementering HR-trends på vej mod 2017 Hvad sker der med HR nu her efter finanskriseårene? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Implementering af en kundeorienteret kultur i praksis

Implementering af en kundeorienteret kultur i praksis Implementering af en kundeorienteret kultur i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere ApS Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Udarbejdelse af sponsorstrategi den kommunale model. Jeppe Madsbad Lauritzen, Promovator

Udarbejdelse af sponsorstrategi den kommunale model. Jeppe Madsbad Lauritzen, Promovator Udarbejdelse af sponsorstrategi den kommunale model Jeppe Madsbad Lauritzen, Promovator Program 1. Sponsering (Kort!) om Promovator Hvad kan sponsering, og hvad siger forbrugerne til sponsering Hvordan

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

8 TRADE MARKETING INDSIGTER MOMENT OF TRUTH

8 TRADE MARKETING INDSIGTER MOMENT OF TRUTH MOMENT OF TRUTH 8 TRADE MARKETING INDSIGTER Kunden går forbi vores produkt i butikken. Ser hun det? Stopper hun op? Tager hun det op? Ser hun på prisen? Køber hun det, eller går hun videre? Shopper Marketing

Læs mere

KUNDEKONTAKTPUNKTER DET HEMMELIGE VÅBEN I FREMTIDENS KAMP OM KUNDERNES ANBEFALINGER

KUNDEKONTAKTPUNKTER DET HEMMELIGE VÅBEN I FREMTIDENS KAMP OM KUNDERNES ANBEFALINGER DET HEMMELIGE VÅBEN I FREMTIDENS KAMP OM KUNDERNES ANBEFALINGER FRA SMARTPHONE TIL SHITSTORM Kundeoplevelse, kundetilfredshed og kundeloyalitet er blevet centrale strategiske elementer hos langt de fleste

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Lederuddannelse. Realisér dit lederpotentiale med en international uddannelse

Lederuddannelse. Realisér dit lederpotentiale med en international uddannelse Lederuddannelse Realisér dit lederpotentiale med en international uddannelse Leadership Acceleration Programme Bliv klædt på til at videreudvikle din lederrolle På vores lederuddannelse Leadership Acceleration

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014 VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET Tomas Lykke, 3. april 214 Tomas Lykke Passion for kundeoplevelser Baggrund 14 års ledelseserfaring Hildebrandt & Brandi A/S DONG Energy, CCO TDC A/S, VP,

Læs mere

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Info 3 LEDELSE Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Hvis management er udvikling af systemer og metoder - så er empati og indlevelse formlen på at involvere mennesker i udviklingsprocessen for at nå virksomhedens

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere