Forebyggelse og nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær

Transkript

1 Forebyggelse og nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær BACHELORAFHANDLING Studieretning: HA-int. (engelsk) Forfattere: Minela Drljevic Louise Hassinggaard Gitte Borgholm Knudsen Vejleder: Thomas Nagbøl Mejlgård Afleveringsdato: 2. maj 2011

2 Indholdsfortegnelse 1. Abstract Indledning Problemstilling Problemformulering Afhandlingsstruktur Emneafgrænsning Metode Metode for interview Interviewguide Sygefravær i samfundet Udviklingen i sygefraværet Det offentliges handlingsplaner Påvirkninger på trivselsrelateret sygefravær Trivsel Trivsel og tilfredshed Trivsel og sygefravær Den psykologiske kontrakt Maslows behovspyramide Hackman & Oldham Psykisk arbejdsmiljø Stress Begrebet stress Stressorer Krav-kontrol model Effort-Reward Imbalance Mobning Ledelse Ledelsens indflydelse McGregors X og Y teori Fiedlers situationsbestemte teori

3 4.6 Delkonklusion Nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær Interview Virksomhedsbeskrivelse af CABI Interviewets forløb Fokus på sygefravær Håndtering af sygefravær Udfordringer ved nedbringelse af sygefraværet Fremtidige tendenser indenfor sygefravær Trivsel Social trivsel Belønning Afstemning af forventninger Retfærdighed Belønningens karakter Måling af trivsel Den psykologiske kontrakt Maslows behovspyramide Forbedring af nedre behov Opnåelse af øvre behov Anvendelse af Maslows behovspyramide Udfordringer ved anvendelse af Maslows behovspyramide Hackman & Oldham Opnåelse af de psykologiske tilstande Udfordringer ved anvendelsen af job design Fokus på trivsel Delkonklusion Psykisk arbejdsmiljø Stress Karaseks krav-kontrol model Kritik af krav-kontrol modellen

4 Siegrists Effort-Reward Imbalance model Udfordringer ved anvendelse Effort-Reward Imbalance modellen Stress og job design Håndtering af stressbelastninger Stresspolitik Udfordringer ved håndtering af stress Delkonklusion Mobning Håndtering af mobning Udfordringer ved håndtering af mobning Ledelsesanalyse God ledelse Samtalen mellem lederen og medarbejderen Sygefraværspolitik McGregors ledelsesteori Kritik af McGregors ledelsesteori Fiedlers ledelsesteori Kritik af Fiedlers ledelsesteori Delkonklusion Konklusion Perspektivering Holdningsændringer Ændringer på arbejdspladsen Samfundsændringer Litteraturliste Bilag Bilag 1: Interviewguide til CABI Bilag 2: Ekspertens svar anvendt i afhandling 4

5 1. Abstract The purpose of this study is to examine the causes of well-being absenteeism and how organizations can most effectively reduce this. To begin with, causes which directly relate to the workplace and which the workplace has an influence on will be identified. Subsequently, it will be analyzed through relevant theories, how organizations can most effectively reduce well-being absenteeism. Furthermore, an expert interview will be performed with the purpose of getting a practical perspective on the subject. In many organizations today, there is an increased focus on the psychological working environment and on the wellbeing of employees. In order to create a working environment, where the wellbeing of employees is good and where employees are motivated to perform as good as possible, the organization must focus on causes that result in a poor psychological working environment. The wellbeing of employees is affected by several factors in the working environment. A poor working environment includes an imbalance between demand and control and an ineffective communication and a poor trust between employees and leaders. This causes a poor wellbeing and employees who are dissatisfied and uncomfortable with their working environment. If employees are dissatisfied with their tasks and their leader through a longer period, this will cause further poorer wellbeing which in many cases leads to absenteeism. The leader has a huge influence on the psychological environment and the wellbeing of employees. Not focusing on employees expectations and wants creates a poor environment where there is a huge probability that conflicts will arise. Bullying is one of the problems in organizations, which make employees feel rejected by others and thereby lose motivation to be a part of a community. One of the consequences of a poor psychological working environment is employees report sick. Furthermore people are under more stress in their workplace because of an imbalance between demand and control and effort and reward. Having too high demands compared to the level of control causes an imbalance and makes employees feel stressed. Furthermore, if employees are not rewarded according to the effort they make causes a higher risk of developing stress symptoms. In order to reduce absenteeism it is required that organizations make a lot of initiatives. It is important that organizations have an optimal leader with the right focus and leadership style in order to most effectively reduce absenteeism. This is achieved through personality tests where organizations evaluate whether the leader fits the goals of the organization. Having leaders who 1

6 focus on employees needs and wants is highly preferred. Hereby, leaders contribute to develop a good psychological working environment where employees are satisfied and comfortable. Different politics are necessary for leaders to implement in order to create a working environment where employees know who to contact and how to react if they experience dissatisfaction or are bullied by either leaders or colleagues. In addition to this, leaders must continuously keep conversations with employees to ensure that they are well and satisfied with their job. In order to develop a job design which match the employees qualifications and expectations Hackman & Oldham s theory is relevant to include. Furthermore, a job design is a method of reducing stress because a balance between the employees demand and control is hereby taken into consideration. By rewarding employees, when making a special effort on the work place this can contribute to employees being satisfied and confident with their job. The above-mentioned initiatives contribute to developing a positive psychological working environment where employees are comfortable and satisfied with their job and their surroundings. This motivates employees to make an effort with their tasks and thereby to attend work, which in the long run will reduce absenteeism significantly. 2

7 2. Indledning Samfundet er økonomisk presset. Det stigende antal ældre og en mindre arbejdsstyrke er især et problem for samfundet samtidig med, at den private sektor fortsat kæmper med at kunne være konkurrencedygtige i takt med, at verden stadig bliver mere global. På baggrund af dette er der stor fokus på besparelser. En af de måder hvorpå det danske samfund kan opretholde velfærden og forblive konkurrencedygtige, er ved nedbringelse af sygefraværet i Danmark. Ifølge en analyse fra beskæftigelsesministeriet skønnes det samlede sygefravær i Danmark at udgøre helårspersoner og koste samfundet 37 milliarder kr. (Beskæftigelsesministeriet I 2008; 3) Sygefravær er ikke kun en stor omkostning for samfundet, men det er også omkostningsfuldt for den enkelte organisation. Desuden medfører sygefravær personlige omkostninger for den sygefraværende medarbejder. Ovenstående viser således, at det er af interesse for både samfundet og organisationer at have fokus på nedbringelse af sygefravær. For staten vil et lavere sygefravær medvirke til nedsatte udgifter til blandt andet sygedagpenge og førtidspension. Regeringen udarbejdede i 2008 en handlingsplan for at nedbringe sygefraværet i danske organisationer (Beskæftigelsesministeriet II 2008). Handlingsplanen indeholder blandt andet retningslinjer for, hvordan organisationer kan fastholde syge ansattes tilknytning til arbejdspladsen, øge viden om sygefravær i organisationerne samt inddrage Arbejdstilsynet i forhold til forebyggelse af sygefravær. Derudover indførtes der i 2009 en ny lov omkring sygefravær, hvis primære formål er, at syge skal hjælpes med at fastholde tilknytningen til deres arbejdsplads gennem øget dialog og tilbud til den syge således, at sygefraværende medarbejdere kan være mere aktive under sygeforløbet (Beskæftigelsesministeriet 2009; 2). For organisationer medfører sygefravær udgifter i form af løn til den syge ansatte, eventuel vikar løn samt lavere effektivitet, mens den ansatte er fraværende. Det skønnes, at en medarbejder med en løn på kr., der er sygemeldt i et halvt år, koster en organisation ca kr. i form af udgifter til løn til den ansatte og en vikar (CABI II 2010; 8). I denne udregning er der ikke medtaget den effektivitetsforringelse, som en vikar uden kendskab til udførelse af arbejdsopgaverne medfører. Desuden viser statistikker, at hver femte langtidssygemeldte aldrig vender tilbage på arbejdsmarkedet efter et års fravær ( 2011). Dermed vil det være tydeligt på bundlinjen, hvis organisationer kan nedsætte dets sygefravær, og derfor bør det være af stor interesse for organisationer at have fokus på nedbringelse af sygefravær. 3

8 Mange langtidssygemeldte har ikke kun deres helbred at bekymre sig om, da der ofte følger sociale og økonomiske problemer i kølvandet på sygdommen ( 2011). For den pågældende person har de psykologiske konsekvenser i form af nedsat livskvalitet og tab af social identitet (Nielsen 2009; 1). Derudover har det konsekvenser for de tilbageværende medarbejdere, da disse får en større arbejdsbyrde, fordi den sygefraværende medarbejders arbejdsopgaver skal varetages. Af disse grunde kan det efterfølgende lede til udstødelse fra arbejdspladsen for den tilbagevendende medarbejder (Rhodes & Steers 1990; 8-9). Uanset hvor mange tiltag, der igangsættes fra regeringens side, er det den enkelte organisation, der i sidste ende er ansvarlig for, at implementeringen af tiltag til nedbringelse af sygefravær lykkes. Det er derfor relevant at undersøge, hvordan organisationer bedst muligt kan nedbringe og forebygge sygefravær. Som økonomistuderende er det særdeles interessant at beskæftige sig med dette emne, da det er relevant for vores fremtidige arbejde indenfor den offentlige eller private sektor. At være i stand til at identificere og forebygge eventuelle trivselsrelaterede problemer, som kan føre til sygefravær samt at kunne udarbejde løsninger til problemstillinger, er vigtige redskaber i en lederrolle. 2.1 Problemstilling Ifølge en rapport fra OECD fra 2011, er Danmark det land i verden, hvor flest mennesker må forlade arbejdsmarkedet på grund af psykisk sygdom (OECD 2011; 63). Forskning peger på, at op mod en tredjedel af det samlede sygefravær skyldes psykiske belastninger fra arbejdsmiljøet (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 21). Sammenlignet med andre lande har Danmark ikke en høj fraværsprocent, men det er tydeligt, at trivselsrelateret sygefravær 1 er et stigende problem (i afhandlingen vil psykisk sygefravær desuden blive brugt som udtryk for samme definition, som trivselsrelateret sygefravær dækker over). Det komplicerede ved håndtering af trivselsrelateret sygefravær er, at oplevelsen af trivsel er individuel, og medarbejdere kan derfor opleve de samme vilkår på forskellig vis ( 2011). Forskellige individer og årsager kræver adskillige løsninger til trivselsrelateret fravær. Derfor kan trivselsrelateret fravær være svært at identificere og løse i en organisation, da det er vanskeligt for ledelsen at vide, hvorvidt årsagen til en medarbejders 1 Trivselsrelateret sygefravær skal forstås bredt og omfatter både stressrelaterede lidelser, ikke-psykotiske lidelser (angst og depression) og psykotiske lidelser ( 2011) 4

9 sygefravær er fysisk eller psykisk sygdom. Det kræver derfor en aktiv indsats fra ledelsens side at nedbringe trivselsrelateret sygefravær. Det interessante ved trivselsrelateret sygefravær sammenlignet med fravær grundet fysisk sygdom er, at organisationer i højere grad har mulighed for at forebygge og mindske denne type fravær, da det oftest er omstændighederne på arbejdspladsen, der påvirker det psykiske fravær (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 21). For at kunne forebygge og nedbringe trivselsrelateret sygefravær, er det nødvendigt for organisationen at kende årsagerne hertil og efterfølgende vide, hvordan det effektivt kan nedbringes. 2.2 Problemformulering Ovenstående leder frem til følgende problemformulering: Hvad er årsagerne til trivselsrelateret fravær og hvordan kan organisationer effektivt nedbringe dette? Der tages udgangspunkt i årsager, der relaterer sig direkte til arbejdspladsen, og som arbejdspladsen har indflydelse på. Herunder vil teorier blive inddraget, der vil blive sammenholdt med årsagerne. Ved anvendelsen af disse teorier, vil det blive analyseret, hvordan organisationer effektivt kan nedbringe sygefravær. 2.3 Afhandlingsstruktur I de indledende kapitler præsenteres problemstilling, problemformulering, emneafgrænsning samt metode for den valgte teoretiske og praktiske tilgang. I kapitel 3 følger en beskrivelse af emnets betydning og udvikling i samfundet. Dernæst gennemgås i kapitel 4 de valgte teorier, hvori værktøjer til løsning af problemstilling fremstilles. I dette kapitel gives der desuden svar på første del af problemformuleringen. I efterfølgende kapitel 5 analyseres den valgte teoretiske og praktiske tilgang, og der gives løsningsforslag til besvarelse af sidste del af problemformuleringen. I kapitel 6 perspektiveres, på baggrund af kapitel 3, 4 og 5, til den fremtidige udvikling af trivselsrelateret sygefravær. Afsluttende konkluderes der på afhandlingen i kapitel 7. Afhandlingens struktur kan illustreres i nedenstående figur: 5

10 Alle henvisninger til litteratur vil blive angivet i parentes, hvor den første forfatters efternavn nævnes samt årstal for udgivelsen af kilden og sideangivelse. Kildernes detaljerede oplysninger fremgår af litteraturlisten. Figurer og modeller anvendes løbende i opgaven, mens der også vedlægges bilag. 2.4 Emneafgrænsning Indeværende afhandling afgrænses til udelukkende at have fokus på årsagerne til trivselsrelateret sygefravær, hvorfor det ikke er væsentligt at inddrage andre grunde til sygefravær såsom barsel, barnets først sygedag, fysisk sygdom og sygdom i nærmeste familie. Afhandlingen afgrænses til kun at omhandle trivselsrelateret sygefravær i organisationer, hvorfor der afgrænses fra at se på påvirkninger udenfor arbejdspladsen, der har en effekt på sygefraværet. Forhold udenfor arbejdspladsen som eksempelvis dødsfald i familien, skilsmisse eller andre traumatiske oplevelser 6

11 er faktorer, kan ligeledes påvirke medarbejdernes psykiske velbefindende og dermed trivselsrelateret fravær. Det er dokumenteret, at der er forskel på sygefravær på tværs af grupper heriblandt etnisk baggrund, køn, alder, geografisk bopæl og uddannelsesniveau (Beskæftigelsesministeriet I 2008; 9). Da det ønskes at udarbejde så brede løsninger som muligt på problemstillingen, er det ikke muligt at medtage alle faktorer omhandlende trivselsrelateret sygefravær. Dermed er afhandlingen afgrænset til at se på årsager, påvirkninger og løsninger af sygefraværet i organisationer. Derudover skelnes der ikke mellem den offentlige og private sektor hvorfor organisationer dækker over begge sektorer. Der er forskel på udbredelsen af trivselsrelateret sygefravær i de to sektorer, men årsagerne og løsningerne vil være de samme. I afhandlingen er nogle ellers relevante teorier ikke medtaget grundet afhandlingens begrænsede størrelse. Det kunne have været væsentligt at benytte Adams Equity teori, der giver en indsigt i forholdet mellem belønninger og den tilfredshed, som individer får af dem, hvoraf sammenligning med andre er en afgørende faktor (Brooks 2009; 97). Det vurderes, at Siegrists Effort-Reward Imbalance teori er mere relevant, da denne identificerer ubalance mellem indsats og belønning i arbejdssituationen. Herved er denne model mere væsentlig til brug i forhold til problemstillingen. En anden teori, der kunne være relevant i afhandlingen, er Aldefers motivationsteori, som er en videreudvikling af øverste behov i Maslows behovspyramide. Denne teori bygger på antagelsen om, at styrken mellem de 3 behov, som styrer adfærden, vil variere fra et tidspunkt til et andet samt, at en medarbejder kan få tilfredsstillet alle behovene simultant (Brooks 2009; 90). Aldefers teori er simplificeret i forhold til Maslows behovspyramide og Maslows fokus på nedre behov såvel som øvre, vurderes relevant for forståelsen af medarbejderes forskellige behov. Af ledelsesteorierne kunne Blake & Moutons teori være væsentlig at anvende, da de mener, at en leder kan være både resultat- og medarbejderorienteret og at den optimale leder er en leder med lige stor vægt på medarbejdere og resultat (Brooks 2009; 171). Denne er dog udeladt til fordel for de valgte ledelsesteorier, McGregor og Fiedler, da det vurderes, at den optimale leder ikke eksisterer, men at dette skal ses i kontekst med organisationen og medarbejderne. 2.5 Metode Metodisk udføres afhandlingen hovedsageligt teoretisk, hvor stress-, ledelses- og motivationsteorier er anvendt til besvarelse af problemformuleringen. Et kvalitativt ekspertinterview udføres, hvor der 7

12 endvidere opnås uddybende svar og relevant viden i forhold til problemstillingen. Det findes relevant at anvende adskillige teorier, der kan understøtte analysen og den endelige konklusion samt til opnåelse af en nuanceret og dyb forståelse af sygefraværsproblematikken i Danmark. Konsekvensen må være, at der ikke findes én rigtig model eller én rigtig løsning, der gælder for alle organisationer. I forhold til motivationsteorier anvendes den psykologiske kontrakt, Hackman & Oldhams job design samt Maslows behovspyramide. På trods af at alle teorier er motivationsteorier, har de hver især et specifikt fokus, og er derfor relevante til besvarelse af problemformuleringen. Den psykologiske kontrakt har fået stor betydning i organisationer i dag, da menneskets forventninger er ændrede samtidig med, at samfundet har gennemgået en betydelig udvikling. Teorien er relevant, da den giver et billede af konsekvenserne, hvis organisationen ikke opfylder medarbejderes forventninger. Maslows behovspyramide forsøger ligeledes at identificere de indre drifter, behov og kræfter, der motiverer menneskets handlinger og er derfor relevant. Hackman & Oldhams teori om job design ser på ydre faktorer, der påvirker medarbejdernes motivation, hvilket er relevant til at analysere, hvilke faktorer der kan motivere medarbejderen til, at trives på arbejdspladsen. For at opnå en klarere forståelse for psykologien bag begrebet stress, anvendes Karaseks og Siegrists teorier. Karakseks teori omkring krav og kontrol er anvendelig indenfor stress og medtages af denne årsag i afhandlingen, da der her analyseres på årsagerne for hvornår medarbejdere udsættes for stress. Sigerist beskriver retfærdighedens betydning mellem indsats og belønning for medarbejderens stress niveau. I forhold til besvarelse af problemformuleringen er disse relevante, da det psykologiske perspektiv medtages. Til analyse af ledelsens rolle i medarbejdernes trivsel og sygefravær, anvendes McGregors og Fiedlers situationsteori adfærdsteori, da der igennem disse opnås et billede af, hvilket fokus og hvilken type leder, der mest effektivt kan sikre trivsel og dermed forebygge og nedbringe trivselsrelateret sygefravær. Adfærdsteorien har fokus på lederens adfærd, som påvirker medarbejdernes performance og motivation, mens den situationsbestemte ledelsesteori antager, at forskellige forhold i situationen er bestemmende for, hvad god og effektiv ledelse er. Ved anvendelsen af disse teorier opnås både en forståelse af lederens adfærd og lederens rolle i en given kontekst i organisationen. 8

13 På trods af, at ovennævnte teorier er udviklet for adskillige år siden, er de fortsat relevante i mange sammenhænge og til besvarelse af problemformuleringen. Med udgangspunkt i teorierne kan det analyseres, hvad der kan nedbringe trivselsrelateret sygefravær. Videnskabelige artikler og bøger vil blive anvendt i besvarelsen. Derudover vil relevante hjemmesider anvendes, da afhandlingens emne er meget aktuelt, hvilket betyder, at mange informationer om sygefravær kun findes på hjemmesider. Beskæftigelsesministeriet og Videnscenter for Arbejdsmiljøs hjemmesider og rapporter vil anvendes, da sygefraværsproblemet her bliver omdiskuteret, organisationer sat i fokus og begreber forklaret. 2.6 Metode for interview Da der foreligger tidligere analytiske undersøgelser omkring emnet sygefravær benyttes aktørtilgangen. Aktørtilgangen er en kvalitativ analysetilgang, der giver en dybere forståelse for emnet (Flick 2006; 41). Anvendelsen af den kvalitative tilgang giver flere fordele i forhold til det emne, afhandlingen beskæftiger sig med. Metoden kan anvendes til at skabe forståelse og indsigt i et bestemt emne samt komme bag emnets umiddelbare fremtræden (Flick 2006; 14-16). I dette tilfælde handler det om at forstå trivselsrelateret sygefravær, og hvilken påvirkning sygefraværet har på organisationen og den sygefraværende medarbejder. Ydermere giver anvendelsen af den kvalitative tilgang en dybere forståelse for emnet, og hvordan problemstillingen kan løses i praksis. Der anvendes et semi-struktureret interview, da det vurderes, at den ønskede viden lettere kommer til udtryk i et åbent designet interview frem for ved et standardiseret interview eller et spørgeskema. Det semi-strukturerede interview udføres i form af et ekspertinterview, hvor Camilla Høholt Smidt, der som konsulent og temaleder på sygefraværsområdet i CABI, har en stor viden indenfor området sygefravær. Ved et ekspertinterview er det informantens viden som ekspert, der er relevant og ikke personens subjektive holdning (Flick 2006; 165). Eksperten repræsenterer en gruppe, hvilket i dette tilfælde er eksperter indenfor sygefravær. Et ekspertinterview kan anvendes til at planlægge en undersøgelse eller til at give researcheren et indblik i emnet, hvor sidstnævnte er tilfældet for nærværende afhandling. Der er en række problemer, som kan opstå under et ekspertinterview, der kan medføre, at interviewet mislykkes eller ikke bliver en succes. Nogle af de problemer, der kan forekomme er, at eksperten ikke har den forventede viden inden for det specifikke område eller, at eksperten skifter mellem sin rolle som ekspert og privatperson. Derudover er det problematisk, hvis ønskede 9

14 spørgsmål ikke besvares og der i stedet gives en form for lektion inden for emnet eller, at eksperten inddrager intervieweren i en diskussion inden for ekspertens arbejdsområde. (Meuser and Nagel 1991; ) Det vil senere blive beskrevet, hvorvidt nogle af de nævnte problemer opstod under interviewet med Camilla Høholt Smidt. Vi har valgt at udføre et personligt interview med eksperten, da vi kan få flere informationer ud af vores interview sammenlignet med eksempelvis telefon interview eller interview via (Blumberg 2008; 281). Fordelen ved denne type interview er, at man har respondentens fulde opmærksomhed, man kan aflæse respondentens ansigt og kropssprog samt observere andet, der kan påvirke respondentens opmærksomhed eller svar. Hvis det viser sig, at vi ikke har fået nok ud af vores interview, vil vi undersøge muligheden for at supplere med endnu et ekspertinterview Interviewguide Vi har udarbejdet en interviewguide (bilag 1), der skal hjælpe os gennem interviewet og sikre, at vi stiller de planlagte spørgsmål i den rette rækkefølge. Ligeledes sikrer interviewguiden, at vi kommer ind på de emner, der ønskes og efter interviewet har relevant og brugbar information. Spørgsmålene er formuleret i et simpelt og direkte sprog for at sikre, at de er lette for eksperten at besvare. Derudover har vi forsøgt at undgå ledende spørgsmål således, at det kun er ekspertens svar, vi får ud af interviewet og ikke vores egne (Blumberg 2008; 388). Vi har i interviewguiden gjort det muligt at stille eksperten yderligere spørgsmål i tilfælde af, at der er emner, som vi ønsker uddybet, eller hvis eksperten selv kommer ind på nye og interessante områder, som ønskes nærmere belyst. Der findes flere forskellige typer spørgsmål at stille i et semi-struktureret interview (Blumberg 2008; 388), og vi har valgt at gøre brug af stort set alle typer for at opnå et bredt spektrum af beskrivende, analyserende og fortolkende svar. For at gøre eksperten tilpas allerede fra interviewets begyndelse, vælger vi at starte med et par lette introduktionsspørgsmål. Dernæst går vi videre til nogle indirekte spørgsmål for at få ekspertens objektive syn på nogle problemstillinger, som vedkommende har fået kendskab til gennem sin eksperterfaring indenfor området. Herefter kommer de direkte spørgsmål for at klarlægge ekspertens syn på det givne område. Undervejs i interviewet vil der gøres brug af opfølgende, uddybende og fortolkende spørgsmål for at sikre, at vi som interviewere har forstået og fortolket ekspertens svar korrekt og for at få al den information ud af eksperten som muligt. 10

15 Vi har valgt at optage interviewet, da dette giver os mulighed for at fokusere på samtalen og spørgsmålene (Blumberg 2008; 389), at kunne være nærværende overfor respondenten og have mulighed for at uddybe, hvis eksperten er tvivl omkring formuleringen af et spørgsmål. Samtidig giver et optaget interview os den fordel, at vi kan citere direkte fra interviewet (Blumberg 2008; 389) og få nogle aspekter med, som vi ellers ikke havde lagt mærke til i første omgang, da vi efterfølgende vil kunne lytte til interviewet gentagne gange. 3. Sygefravær i samfundet I følgende vil der blive redegjort for udviklingen i sygefraværet i Danmark og endvidere vil årsagerne til udviklingen blive beskrevet. Dette vil give et billede af relevansen af at fokusere på sygefravær, og især psykisk sygefravær, både for organisationer og samfundet generelt. Derudover vil der redegøres for tiltag, der er iværksat af regeringen til håndtering af problemet med stigende sygefravær. 3.1 Udviklingen i sygefraværet Gennem de seneste årtier er der sket en stigning i danskernes sygefravær. Årsagerne til sygefravær, antal personer på sygedagpenge samt antallet af langtidssygemeldte, har ændret sig betydeligt. Siden 2004 er der alene kommet flere sygedagpengemodtagere til, hvilket svarer til en stigning på 22% på landsplan. (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 4) Grundene til den nævnte udvikling og stigning i sygefraværet skyldes flere faktorer. Nogle faktorer har især øget antallet af sygemeldte personer, mens andre forhold har bidraget til at øge varigheden af sygeperioderne. (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 9-11) Det er vigtigt for organisationer at identificere de faktorer, der kan ændres på fra organisationens side samtidig med at de lovmæssige krav overholdes. Set i et større perspektiv er der en generel tendens til, at danskerne lever længere og herved har flere længerevarende sygdomme. Desuden er der kommet langt større fokus på psykiske problemer (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 11), hvilket medfører, at sygdomme diagnosticeres tidligere og behandles bedre. Af denne grund mindskes dødeligheden, da følgerne ved psykisk sygdom reduceres. Fokus på psykiske problemer har desuden medført flere sygemeldinger, da flere bliver opmærksomme på disse problemer. 11

16 Ændringer i lovgivningen har bevirket, at flere er berettiget til at modtage sygedagpenge i længere tid, da færre personer mister retten til sygedagpenge efter 52 uger. Samtidig er der indført stramninger i lovgivningen, der har medført, at færre overgår til førtidspension og opholder sig længere i sygedagpengeordningen. (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 9) Dette er dyrt for organisationer og samfundet, men chancen for at en sygefraværende medarbejder vender tilbage til arbejdet er større, da denne ikke overgår til førtidspension så hurtigt som tidligere. Fremadrettet kan udgifterne til sygedagpenge stige yderligere, da der i 2008 blev åbnet op for, at førtidspensionister har mulighed for at arbejde uden at miste retten til førtidspension (Beskæftigelsesministeriet 2008; 76). I det omfang at flere førtidspensionister begynder at arbejde, kan det betyde stigende udgifter til sygedagpenge, da flere berettiges til sygedagpenge og har større risiko for oftere at være syge end andre grupper. Der har desuden været mange nogle omvæltninger indenfor det offentlige som har medført nogle negative konsekvenser (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 9). Dette er især sket i form af en omfattende kommunalreform i 2007, hvor der var store fyringsrunder, mange blev tvunget til at skifte arbejdsplads og der skulle læres nye systemer. De nye tiltag, forbundet med kommunalreformen, kan i sig selv have øget antallet af langvarige sygemeldinger blandt de offentligt ansatte i perioden. Endnu en grund til stigningen i sygefraværet og udgifterne til sygedagpenge er den øgede anmeldelse af erhvervssygdomme, især af psykiske sygdomme (Beskæftigelsesministeriet I 2008; 78). Samlet set er antallet af årligt anmeldte arbejdsrelaterede sygdomme til Arbejdsskadestyrelsen steget med næsten 50% fra 2003 til 2006, og en del af stigningen skyldes arbejdsskadereformen fra Arbejdsskadereformen betød blandt andet lempeligere anerkendelseskriterier for nogle erhvervssygdomme hvilket satte større fokus på psykiske sygdomme. (Beskæftigelsesministeriet I 2008; 78) Denne lempelse af anerkendelseskriterier for nogle erhvervssygdomme har medført, at flere personer er blevet opmærksomme på, at deres sygdomme kan anmeldes som en erhvervsskade og er derfor blevet klar over, at de kan søge sygedagpenge. Der kan spores en tendens til, at påvirkningerne fra det psykiske arbejdsmiljø er stigende, hvorimod påvirkningerne fra det fysiske arbejdsmiljø generelt er aftagende (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 11) grundet nye arbejdsmetoder og teknologiske forbedringer. Påvirkninger af det psykiske arbejdsmiljø er blandt andet, at flere på arbejdsmarkedet udsættes for krav om højere effektivitet. 12

17 Andelen af lønmodtagere med kronisk stress er steget over en længere årrække og har ført til et øget og længerevarende sygefravær (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 11). Før den økonomiske krise var der højkonjunktur i økonomien. Denne højkonjunktur medførte en række ændringer i det psykiske sygefravær. Sygefraværet stiger under højkonjunkturer, da en stigning i beskæftigelsen øger antallet af sygedagpengemodtagere, eftersom flere personer bliver berettiget til sygedagpenge (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 11). Før den økonomiske krise medførte den øgede beskæftigelse rekrutteringsproblemer på arbejdsmarkedet, som øgede travlheden og pressede arbejdsmiljøet, hvilket har ført til stressrelateret sygefravær. Ved højkonjunktur har væksten i beskæftigelsen tilgodeset et stort antal kontanthjælpsmodtagere og personer på ledighedsydelse, som dermed er blevet berettiget til sygedagpenge under sygdom, da disse er kommet ind på arbejdsmarkedet (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 11). Denne vækst i beskæftigelsen, før den økonomiske krise, har hjulpet flere fra de svageste grupper ud på arbejdsmarkedet, ligesom antallet af personer i fleksjob og på deltid er steget naturligt, eftersom der var mangel på arbejdskraft. Personer i fleksjob har nedsat erhvervsevne, typisk på grund af et svækket helbred, og af denne grund trækker de mere på sygedagpenge end øvrige beskæftigede (Beskæftigelsesministeriet I 2008; 76). Det korte sygefravær for fleksjobansatte medregnes i sygedagpengemodtagelsen, og den store stigning i fleksjobs ansatte bevirker til en stigning i udgifter til sygedagpenge. Tendensen med færre ledige under højkonjunktur er en positiv udvikling for samfundet, men disse ny-beskæftigede fra de svageste grupper er oftere syge og i længere tid end andre beskæftigede. Samtidig har de ledige sygedagpengemodtagere opretholdt et højt samlet sygefravær, selvom antallet af ledige på sygedagpenge er reduceret kraftigt over de seneste år. (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 11) Det er derfor ikke lykkedes samfundet at mindske udgifterne til ledige sygedagpengemodtagere, da disse er syge i længere tid, hvilket hænger sammen med den stigende fokus på psykiske sygdomme og den udvidede periode, hvori syge kan modtage sygedagpenge. Efter den økonomiske krise har der været lavkonjunktur, hvilket er kendetegnende for den danske økonomi i dag. Under lavkonjunktur har ansatte en mindre tendens til at melde sig syge af frygt for at miste jobbet (Beskæftigelsesministeriet I 2008; 74). Dermed medfører lavkonjunktur en økonomisk afmatning for organisationen, men har derimod en disciplinerende effekt på 13

18 medarbejdernes sygefravær. Denne effekt er størst på det korte sygefravær, hvilket indebærer perioder, hvor der typisk ikke modtages sygedagpenge. Modsat er der risiko for, at lavkonjunktur medfører stress hos medarbejderne af frygt for at blive fyret, og herved stiger sygefraværet. Samfundets udvikling har stor indflydelse på sygefraværet på de danske arbejdspladser, og det er vigtigt at være klar over konsekvenserne af samfundsudviklingen for at kunne forudse, hvordan sygefraværet vil udvikle sig i fremtiden. Samtidig er det vigtigt for organisationer at være bevidste om nye tiltag og love fra regeringen. Ved hensyntagen til disse love og tiltag i organisationen kan sygefravær nedbringes mere effektivt. Vigtigheden af samfundets udvikling og heraf nedbringelsen af sygefraværet for organisationer vil blive nærmere beskrevet under analysedelen. 3.2 Det offentliges handlingsplaner Regeringen har i stigende grad deltaget aktivt i forhold til at hjælpe organisationer med både at forebygge og nedbringe sygefravær (Beskæftigelsesministeriet III 2008: 4). Partierne er enige om, at der er økonomisk og menneskelig fornuft i at fastholde medarbejdere, og derfor skal der fortsat ydes en aktiv indsats overfor de sygemeldte. (Beskæftigelsesministeriet 2011; 8). Politisk set er man opmærksom på problemstillingen omkring det stigende sygefravær, og regeringens målsætning med strategien for arbejdsmiljøindsatsen frem til 2020 er, at andelen af beskæftigede, der er psykisk overbelastede, skal reduceres med 20% (Beskæftigelsesministeriet 2011; 3). I 2008 udformede partierne en handlingsplan, hvis formål er at sikre, at arbejdspladser har de bedst mulige forudsætninger for at kunne nedbringe sygefravær. Gennem en forenkling af reglerne samt afbureaukratisering af de administrative processer og arbejdsgange, kan regeringen rette organisationens fokus mod sygefraværet herunder, hvordan man både undgår, afkorter og forbedrer hele sygdomsforløbet. (Beskæftigelsesministeriet 2008; 6-12) Den mest indlysende ændring i handlingsplanen er, at ledere bliver stillet overfor større krav, og deres rolle i forhold til at hjælpe medarbejderen bliver større og mere betydningsfuld. Det er lovmæssigt bestemt, at ledere skal afholde en samtale med medarbejderen om dennes sygefravær allerede indenfor de første 4 uger af medarbejderens sygefravær. Medarbejderen er forpligtet til at møde op, medmindre sygdommen eller praktiske omstændigheder ikke giver mulighed for en personlig samtale med lederen ( 2011). Baggrunden for, at der skal ske en tidlig dialog med medarbejderen er, at samtalen kan være med til at forebygge et længevarende sygefravær. (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2009; 6) Ledere oplever ofte 14

19 samtalen som en barriere, da private emner typisk bliver berørt. Samtidig kan medarbejdere opleve samtalen som et udtryk for mistillid og overvågning. Medarbejderen skal føle sig tryg under samtalen for, at udbyttet af samtalen bliver konstruktivt. (Beskæftigelsesministeriet 2009; 1-2) I forhold til samtalens indhold skal ledere følge retningslinjer, da helbredsloven kun tillader arbejdsgiveren at spørge, om medarbejderen lider af bestemte symptomer, som har en direkte betydning for at udføre arbejdsopgaverne (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2009; 2). Ydermere er formålet at finde ud af, om medarbejderen kan varetage nogle funktioner under sygdomsforløbet (Beskæftigelsesministeriet 2009; 1-2). Samtaleprocessen er en fornuftig metode til at hjælpe med at sænke sygefraværsperioden, da problemet håndteres og der er fokus på at finde en fælles løsning for den sygefraværende medarbejder. Regeringen konstaterer, at mange sygemeldte borgere deltager i standardkurser, der ikke er effektive nok til at hjælpe den sygefraværende medarbejder i job. Derfor skal der gøres en ordinær indsats for den sygefraværende medarbejder, hvor fokus er rettet mod, at denne skal vende tilbage til arbejdspladsen. I henhold til dette har kommunen en afgørende rolle i forhold til at anvende ressourcerne på sager, hvor opfølgning og aktiv indsats gør en forskel. (Beskæftigelsesministeriet 2010; 1-2) Kommunen skal desuden forbedre kommunikationen og samarbejdet med andre organisationer således at arbejdsmarkedsstyrelsen, jobcentrene og lægerne får den rette information om den sygemeldte. Endeligt skal kommunen udsende et oplysningsskema til den sygemeldte, hvis formål er at indsamle relevant information, der kan bidrage til en mere udførlig vurdering af sygdommens karakter. (Beskæftigelsesministeriet 2010; 4-5) Det kræver hermed en aktiv indsats fra forskellige parter i samfundet for at hjælpe den sygemeldte medarbejder tilbage til arbejdet hurtigst muligt. I regeringens strategi for arbejdsmiljøindsatsen frem til 2020 pointeres, at arbejdstilsynets tilsynsvirksomhed er et nødvendigt redskab i målet om at forbedre arbejdsmiljøet i organisationer. Der er enighed om, at stress og psykisk nedslidning er alvorlige arbejdsmiljøproblemer. Derfor skal indsatsen målrettes mod organisationer, der har størst problemer med det psykiske arbejdsmiljø. De organisationer, der vurderes at have de største problemer med arbejdsmiljøet, skal have flere tilsyn. (Beskæftigelsesministeriet 2011; 1) Under tilsynsbesøgene er Arbejdstilsynets formål at øge dialogen med organisationen med det udgangspunkt, at organisationen skal fortælle om egne erfaringer med arbejdsmiljøet (Beskæftigelsesministeriet 2011; 7). Ligeledes skal Arbejdstilsynet i samarbejde med arbejdsmarkedets parter gennemføre et udredningsarbejde om metoder til, hvordan 15

20 organisationer kan forebygge og nedbringe psykiske arbejdsmiljøproblemer. Følgende vil Arbejdstilsynet indføre differentierede bøder, der har til formål at straffe de organisationer, der overtræder arbejdsmiljøreglerne. (Beskæftigelsesministeriet 2011; 1) Med formålet om at indføre en enklere rådgivningsordning, vil organisationer få rådgivning i tilfælde, hvor Arbejdstilsynet vurderer, at der er alvorlige problemer i det psykiske arbejdsmiljø eller, hvis organisationen har overtrådt arbejdsmiljølovgivningen mindst 5 gange. (Beskæftigelsesministeriet 2011; 9). 4. Påvirkninger på trivselsrelateret sygefravær I følgende vil det blive gennemgået hvilke forhold i organisationer, der har indflydelse på trivselsrelateret sygefravær. Først vil der blive redegjort for begrebet trivsel, da trivsel er nødvendigt for at forebygge og nedbringe trivselsrelateret sygefravær. Adskillige motivationsteorier vil blive behandlet for senere at kunne undersøge, hvorledes en organisation kan sikre trivsel. Efterfølgende vil det psykiske arbejdsmiljø i en organisation blive beskrevet, hvilket er afgørende for medarbejderes psykiske velbefindende. Dernæst vil begrebet stress og relevante teorier blive beskrevet, for at kunne komme frem til, hvorledes organisationer skal forebygge og håndtere stress. Vi vil desuden behandle begrebet mobning for senere at kunne analysere, hvorledes organisationer bør håndtere dette. Afslutningsvis vil det blive gennemgået, hvorledes ledelse er afgørende i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Ledelsesteorier vil blive anvendt til dette formål. 4.1 Trivsel Trivsel er relevant i forhold til sygefravær, da henholdsvis trivsel og mistrivsel har en betydelig effekt på sygefraværet i en organisation. Der vil indledningsvis redegøres for selve begrebet og derefter vil trivsels- og tilfredshedsteorien blive beskrevet. Løbende vil fokus være på hvordan medarbejderes trivsel påvirkes af arbejdspladsen. I henhold til trivsel anvendes teorierne den psykologiske kontrakt, Maslows behovspyramide og Hackman & Oldhams job design, da disse teorier giver en klarere forståelse for, hvordan trivsel kan sikres og herved give anledning til en analyse af, hvordan organisationer kan nedbringe trivselsrelateret sygefravær Trivsel og tilfredshed I forhold til forståelsen af teori omkring trivsel er det vigtigt at skelne mellem begreberne trivsel og tilfredshed, da disse ikke er to ensbetydende begreber. Tilfredshed er en aktuel og kortvarig følelsesreaktion, der opstår i forbindelse med, at en konkret forventning opfyldes (Petersen & 16

21 Albeck 2001; 126). Hver gang en forventning opfyldes, oplever medarbejderen en tilfredshedsreaktion (Petersen et al. 1997; 77), og tilfredse medarbejdere resulterer i bedre samarbejde medarbejdere imellem samt højere effektivitet og produktivitet. Tilfredshed skaber på længere sigt trivsel, hvilket medfører medarbejdere, der bliver længere tid i organisationen og har færre sygedage. (Harter et al. 2003; 2) I dag har medarbejdere en tendens til at søge nye udfordringer og erfaringer, hvilket har medført, at mange søger opfyldelsen af disse ved at søge nye jobs, hvis de ikke bliver opfyldt på deres nuværende arbejdsplads. Gennem trivsel kan organisationer fastholde medarbejdere, hvilket er af stor interesse for organisationer. Trivselsforsker Eggert Petersen fastslår, at man ved trivsel forstår personens følelsesmæssige grundstemning, som opbygges igennem personens samspil med det aktuelle miljø (Petersen & Albeck 2005; 31). Trivsel er et resultat af, hvordan samspillet har formet sig mellem en person og et bestemt miljø i dette tilfælde arbejdspladsen (Petersen & Albeck 2001; 125). Afhængig af situationen på arbejdspladsen, kan dette samspil føre til henholdsvis personlig tilfredshed eller utilfredshed, og dermed vil denne reaktion få personens trivsel til enten at vokse eller falde (Petersen & Albeck 2005; 31). Når trivslen er dannet, har den en betydelig indflydelse på de tilfredshedsreaktioner, som medarbejderen efterfølgende oplever (Petersen & Albeck 2001; 126). Selvom medarbejdere oplever tilfredshed på arbejdspladsen, er det ikke ensbetydende med, at medarbejderne generelt trives på arbejdspladsen. Det er en længerevarende proces at opbygge trivsel på arbejdspladsen, men resultatet har betydelige effekter på medarbejderne, da de heraf eksempelvis håndterer udfordringer bedre og bliver i organisationen. Når arbejdskrav ikke er forståelige for medarbejderen, resulterer det i negative følelser såsom kedsomhed og vrede. I sådanne situationer fokuserer medarbejderen mere på sin egen tilstand frem for organisationens succes. (Harter et al. 2003; 7) De bliver mindre produktive, tager dårligere beslutninger og har et stigende fravær (Danna & Griffin 1999; 358). Summen af både tilfredshedsog utilfredshedsreaktioner, der er udløst gennem samspillet på arbejdspladsen, er grundlaget for graden af trivselstilstanden (Petersen et al. 1997; 77). En medarbejder, der ikke får opfyldt sine forventninger, koncentrerer sig ikke om sine arbejdsresultater, men vil derimod forsøge at forbedre sin egen situation. 17

22 4.1.2 Trivsel og sygefravær I dagligsproget forbindes begrebet trivsel med velvære, der udløser både glæde, tilfredshed og tryghed. På arbejdspladsen handler begrebet om medarbejderes oplevelse af balance samt følelsen af at have overskud både fysisk og mentalt ( 2011), personlig vækst, formål med livet, social integration og social bidrag (Harter et al. 2003; 4). Ud fra ovenstående beskrivelse er oplevelsen af trivsel individuel og dermed en subjektiv tilstand, da opfattelsen skabes på baggrund af ens personlige forventninger til arbejdspladsen. De individuelle forventninger til arbejdspladsen analyseres yderligere i sammenhold med teorien om den psykologiske kontrakt. Analyser viser, at trivsel på arbejdspladsen hænger negativt sammen med hyppigheden og varigheden af sygefravær (Petersen 2005; 41). Dette understreger vigtigheden af, at organisationer har fokus på nedbringelse af sygefravær gennem sikring af trivsel på arbejdspladsen. Ydermere kan arbejdsbelastning skabe utilfredshed, der medfører mistrivsel på arbejdspladsen og fører til stigende sygefravær. Når ansatte ikke er tilfredse på arbejdspladsen, reagerer de ved at blive væk. (Ybema et al. 2010; ) Trivsel og mistrivsel er vigtige begreber, da disse er medvirkende til at forudsige medarbejderes adfærd. Betydningen af medarbejderes tilfredshed og trivsel er vigtig for organisationer for at kunne skabe et godt arbejdsmiljø. Medarbejdere er selv med til at påvirke trivslen, hvilket tydeliggøres ud fra følgende citat: trivsel er at få det, man gerne vil have, samtidig med at man fravælger det, man ikke kan få. (Albeck & Petersen 2005; 31). Vælger medarbejdere at acceptere, at de ikke kan få alt, de forventer af deres arbejde, kan det føre til en bedre trivsel i hverdagen. Forventer medarbejdere derimod, at alle deres forventninger bliver indfriet, kan dette føre til mistrivsel på arbejdspladsen, hvis disse ikke opfyldes. Konsekvenserne af mistrivsel er en forværring af produktiviteten og effektiviteten samt stigende sygefravær (Albeck & Petersen 2001; 125). Beslutningen om at blive hjemme fra arbejdet afhænger af medarbejderens egen oplevelse af tilfredshed og trivsel på arbejdspladsen (Nielsen 2009; 76). Dette kan sammenholdes med Vrooms forventningsteori, der forsøger at forklare og forudsige motiveret adfærd. Ifølge teorien anses mennesker som værende rationelle, og de vælger derfor de handlinger, der giver den bedste belønning for den enkelte. Forventningsteorien forsøger at forklare teorien om motivation på arbejdspladsen ud fra den matematiske ligning: Motivation (M) = Expectation (E) * Valence (V). Som det kan ses af ligningen, argumenteres der i forventningsteorien for, at medarbejderes 18

23 motivation afhænger af disses personlige forventninger til, at en bestemt adfærd vil føre til et specifikt resultat og af den værdi, medarbejderen tillægger resultatet. Medarbejdere har dermed en forventning om, at en specifik adfærd vil føre til et bestemt resultat. (Brooks 2009; 83) Ifølge teorien er medarbejderes adfærd styret af ønsket om maksimal udbytte af deres adfærd. Medarbejdere motiveres af de handlinger, de bliver belønnet for og som desuden er af værdi for den enkelte. Hvis medarbejderen ikke føler nytte af at komme på arbejde, vil medarbejderen typisk blive hjemme eller være ineffektiv på arbejdspladsen. Teorien anerkender, at individer er forskellige (Brooks 2009;), hvilket stemmer overens med konstateringen om, at opfattelsen af trivsel er individuel og subjektiv Den psykologiske kontrakt Den psykologiske kontrakt er relevant i forhold til forståelsen af, hvordan medarbejdere forbliver tilfredse samt hvad deres forventninger er til arbejdet. Teorien er desuden brugbar i forhold til forståelsen af trivsel og de bagved liggende grunde til trivselsrelateret sygefravær, da man ser på den enkelte medarbejder og hvorvidt denne er tilfreds på arbejdspladsen. Ifølge Roehling (1997) er udtrykket den psykologiske kontrakt anvendt for første gang i 1960 af Argyris, men selve konceptet blev udarbejdet af Rosseau (1989). Rosseau koncentrerede sig om forpligtelserne mellem arbejdsgiveren og medarbejderen, som ifølge teorien er baseret på de forventninger, disse har til hinanden (Brooks 2009; 69). Disse forventninger er psykologiske og repræsenterer primært medarbejdernes forventninger til arbejdet. Den psykologiske kontrakt omfatter uudtalte forventninger, som medarbejderen har til organisationen og omvendt (Brooks 2009; 98). Da forventninger ikke nødvendigvis er nogle, hverken medarbejder eller leder er klar over, de har, før de brydes, er det vanskeligt at diskutere disse og dermed forebygge et eventuelt brud. Selvom den psykologiske kontrakt er uskreven, forbliver den en meget betydningsfuld determinator for adfærd i organisationer (Schein 1988; 24). Både medarbejdere og ledere skaber deres forventninger i forhold til deres indre behov, der er bestemt af, hvad de har lært af andre gennem erfaringer, traditioner og normer. Den psykologiske kontrakt handler grundlæggende om forventninger mellem arbejdsgiver og medarbejderen, og tillid er derfor vigtigt. De forhold, som kan indgå i en psykologisk kontrakt, er materielle forhold såsom løn og fysiske arbejdsforhold, og immaterielle forhold, som omhandler moralske og følelsesmæssige forhold i relation til behovet for et godt psykisk arbejdsmiljø, socialt tilhørsforhold og gode relationer medarbejderne imellem (Schein 1988; 24). 19

24 Årsager såsom misforståelser eller ændrede omstændigheder mellem organisationen og medarbejderen kan medføre dybtgående og længerevarende følelser hos medarbejderen af at være blevet forrådt. Andre følelser kan være bitterhed, vrede og frustration, manglende motivation, utilfredshed med arbejdet eller manglende ansvarsfølelse. Hvis den psykologiske kontrakt brydes, kan det dermed eksempelvis medføre lavere jobtilfredshed, ringe arbejdsindsats, stor personaleudskiftning, følelsen af vrede og bedrag samt brud på tillid. Modsat kan en positiv psykologisk kontrakt, hvor kommunikationsniveauet mellem arbejdsgiveren og medarbejderen er højt, have en betydningsfuld virkning på organisationens performance, da medarbejderne typisk er mere engagerede og tilfredse med deres arbejde ved opfyldelse af deres forventninger. (Brooks 2009; 70-71) Hvis den psykologiske kontrakt ikke bliver opfyldt forårsager det stigende trivselsrelateret sygefravær og dette gør teorien relevant for afhandlingen og senere til analysen af, hvad der kan nedbringe sygefraværet. Betydningen af den psykologiske kontrakt er de seneste år blev større grundet udviklingen på arbejdsmarkedet. Der er adskillige faktorer der har medvirket, at mange organisationer har udviklet en flad organisationsstruktur, der blandt andet har resulteret i en reducering i antallet af medarbejdere. Blandt disse faktorer er behov for fleksibilitet, konkurrencestigning både internationalt og indenlandsk samt privatisering af organisationer (Brooks 2009; 99). Mellemlederne er fjernet og den flade organisationsstruktur giver medarbejderne mulighed for direkte at bidrage til organisationens beslutninger. Dette motiverer typisk medarbejderne, da de gennem beslutninger kan påvirke organisationen. Ændringen i organisationsstrukturen har indflydelse på den psykologiske kontrakt, da medarbejdere bliver ansat på andre vilkår end tidligere. Organisationsudviklingen har medvirket til, at den psykologiske kontrakt har en større tendens til at blive brudt. Mange medarbejdere har ikke længere en direkte kontakt til en leder, og derfor ændres den psykologiske kontrakt, da medarbejderne selv har et større ansvar for, at de eksempelvis møder udfordringer gennem arbejdet. Der er en klar sammenhæng mellem trivsel og den psykologiske kontrakt, da konsekvenserne af opfyldelsen af kontrakten er jobtilfredshed og motivation, som på sigt kan sikre trivsel på arbejdspladsen Maslows behovspyramide Behovspyramiden er anvendelig i mange sammenhænge, selvom teorien er udviklet for mange år siden. Den kan benyttes i forbindelse med organisationens og ledelsens forståelse af medarbejdernes behov for derved at sikre trivsel. Det var dog ikke Maslows hensigt, at teorien 20

25 skulle anvendes som et organisationsværktøj, da Maslow mente, at mennesker i høj grad søgte at opnå behovene udenfor arbejdspladsen (Brooks 2009; 89). Den amerikanske sociolog Abraham Maslow udarbejdede i 1943 teorien om individets behovsrangering (Brooks 2009; 88). Teorien er udarbejdet på baggrund af den amerikanske kultur (Maslow 1987; 17). Maslow modtog sin Ph.D. i psykologi i 1934, hvorefter han startede med at undervise på Brooklyns universitet (Kermally 2005; 25). Maslows teori er en indholdsteori, der forsøger at identificere de indre drifter, behov eller kræfter, der menes at styre menneskets adfærd. I forbindelse med teorien blev der sat større fokus på menneskers behov, og hvordan disse kan påvirkes. Dette har givet organisationerne anledning til forsøge at forstå menneskets adfærd for derved at kunne påvirke den. Nedenstående figur viser, hvorledes behovene er hierarkisk forbundet. Individets mest basale behov er de fysiske behov, som indebærer behov for vand, føde og husly. Sikkerhedsbehovet er det efterfølgende behov og i forhold til en organisation, opfyldes dette behov gennem tryghed og stabilitet på arbejdspladsen. Følgende behov, det sociale behov, forklarer medarbejderes behov for at være sammen med sine kollegaer og være en del af et fællesskab, der bygger på følelser. I forhold til præstationsbehovet har medarbejderen behov for at føle sig værdifulde og kompetente, og dette forsøges at blive opfyldt gennem selvrespekt og anerkendelse fra kollegaer. Afsluttende forklarer Maslow, gennem selvrealiseringsbehovet, at medarbejderen har behov for at udfolde sig selv, bruge sin kreativitet og fokusere på personlige udviklingsmuligheder. (Brooks 2009; 88) Kilde: Brooks, Organisational Behaviour 2009; 88 21

26 Ifølge teorien er mennesker motiveret til at tilfredsstille et sæt af behov, som er hierarkisk rangeret. Når individets mest basale behov, nemlig det fysiske og dernæst sikkerhedsbehovet, er opfyldt, vil individet søge at få opfyldt sit sociale behov, som indebærer en følelsesmæssig kontakt, der giver individet selvrespekt. Derefter ønskes individets behov for at føle sig værdifuld og påskønnet af andre opfyldt. For at opfylde individets sidste behov skal individet have mulighed for at kunne udfolde sin kreativitet og fokusere på sine personlige udviklingsmuligheder, for derved at kunne realisere disse (Brooks 2009; 88). Det kan variere, hvorledes de forskellige behov opfyldes ud fra individets egne præferencer. Implicit fortæller teorien, at de øverste behov først opstår, når de basale behov er opfyldt, og individet vil hele tiden stræbe efter at få opfyldt et nyt behov, når et lavere behov er opfyldt, da individet ikke bliver motiveret af behov, der allerede er opfyldte. I de fleste tilfælde i dag er de basale behov allerede dækket i organisationer, og derfor har disse ikke en stor betydning længere. Organisationer lægger derfor mere vægt på de øverste behov og opfyldelsen af disse, da det påvirker medarbejderes motivation. Teorien er en indflydelsesrig tilgang til motivation, da den giver en klar forståelse af, hvad der influerer medarbejderes personlige vækst, samt hvad der påvirker deres adfærd (Solomon 2004; ). Teorien hjælper ledere til at forstå, hvad der påvirker arbejdsmiljøet både fysisk og psykisk, og hvad der gør medarbejdere mere motiverede, tilfredse og effektive. I forhold til trivsel og nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær er det relevant at anvende denne teori, da man på baggrund af denne kan analysere medarbejderes behov og således finde løsninger til forbedringer af medarbejderes arbejdsglæde, motivation og trivsel på arbejdspladsen Hackman & Oldham Hackman & Oldhams teori kan anvendes til at undersøge, hvorledes organisationer kan opnå motiverede og tilfredse medarbejdere gennem ændring af ansattes job design. Gennem trivsel kan organisationen forebygge og nedbringe trivselsrelateret sygefravær. Teorien omkring job design blev udviklet af Hackman & Oldham for at bestemme de forhold, der sikrer, at individer er motiverede i forhold til de indre behov, og dermed kan yde mest effektivt på deres job. Hackman & Oldhams model er oprindeligt baseret på Herzbergs 2 faktor teori fra 1968, som er en teori, der har fokus rettet mod de jobbetingelser, der skal være til stede for, at mennesket udviser engagement og tilfredshed. Hackman & Oldhams model blev testet på 658 ansatte, som arbejdede i 62 forskellige stillinger i 7 forskellige organisationer. (Hackman & Oldham 1976; 250) 22

27 Ifølge Hackman & Oldham kan medarbejderes motivation øges gennem job design. Gennem 5 forskellige job karakteristika kan der således opnås 3 psykologiske tilstande, som medfører højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed samt mindsket fravær/jobskifte. Ifølge modellen er jobbets karakter afgørende for den psykologiske tilstand, som medarbejdere oplever. De karakteristika, hvorved en organisation kan forsøge at opnå de nævnte psykologiske tilstande, er gennem et fagligt afvekslende arbejde, at man har et helhedspræg, at medarbejderen føler, at jobbet har betydning, frihed i jobbet og feedback. Dette kan ses af nedenstående figur. Kilde: Hackman & Oldham, Motivation Through the Design of Work, 1976 Måden hvorpå man kan sikre, at arbejdet er fagligt afvekslende (skill variety), er blandt andet gennem graden af variation i arbejdsprocessen ved brug af forskellige færdigheder og talenter (Hackman 1976; 257). Et arbejde, som kræver forskellige færdigheder, vil af psykologiske grunde opleves som meningsfyldt. Helhedspræget (task identity) afhænger af, i hvilken grad jobbet kræver, at medarbejderen færdiggør et helt stykke arbejde fra begyndelsen til slutningen med et synligt resultat (Hackman 1976; 257). Følelsen af betydning (task significance) afhænger af, om ens arbejde påvirker andre både i og uden for organisationen (Hackman 1976; 257). Arbejdet vil opleves som betydningsfuldt, hvis det har en konkret virkning på andre mennesker. De tre nævnte karakteristika kan ifølge modellen føre til en følelse af mening (feelings of meaningfulness). Arbejdet tillader dermed frihed og uafhængighed, når det gælder planlægning af arbejdet og beslutning om, hvordan det skal udføres. Gennem selvstændighed (autonomy) kan medarbejderen opnå den psykologiske tilstand af følelse af ansvar (feelings of responsibility). Feedback i jobbet afhænger af, i hvilken grad medarbejdernes arbejdsaktiviteter giver udøveren direkte og klar 23

28 information om virkningerne af arbejdsindsatsen (Hackman 1976; 258). Feedbacken skal dreje sig om selve jobbet, hvilket eksempelvis kan være kendskab til mængde og kvalitet af det arbejde, medarbejderen har udført. Gennem denne karakteristika kan den psykologiske tilstand kendskab til resultater (knowledge of results) opnås. Hackman & Oldhams model kan anvendes til at sikre, at de 5 karakteristika er til stede i et givent job, hvorved de 3 psykologiske tilstande kan opnås, der vil føre til højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed samt mindsket fravær/jobskifte. Det er dermed relevant for organisationer at anvende modellen til opnåelse af trivsel på arbejdspladsen. 4.2 Psykisk arbejdsmiljø Beskæftigelsen med det psykiske arbejdsmiljø i forhold til sygefravær er relevant, da det anslås, at omkring en tredjedel af sygefraværet skyldes det psykiske arbejdsmiljø (CABI 2010; 3). Et godt psykisk arbejdsmiljø er med til at fremme trivsel, velvære, sundhed, effektivitet og produktivitet, og disse faktorer er med til at mindske sygefravær. Arbejdspladsen har stor betydning for medarbejderne både i forhold til effektiviteten på arbejdspladsen såvel som trivslen. Som beskrevet under afsnittet omkring trivsel, håndterer medarbejdere utilfredse situationer bedre, hvis de generelt er tilfredse med arbejdspladsen. Når medarbejderne først trives i det miljø, de befinder sig i, skal der meget til at forværre denne trivsel. Det psykiske arbejdsmiljø er ikke synligt, men når problemer heraf opstår, er disse tydelige. Psykisk arbejdsmiljø handler om påvirkninger, der skyldes indretningen af den arbejdssituation, som medarbejderne skal fungere i ( 2011), og betegner adskillige faktorer på arbejdspladsen, der hver især påvirker måden, hvorpå arbejdspladsen fungerer. Disse faktorer kan både være medarbejdernes forhold til chefen samt forholdet til kollegaerne og kunderne, men det kan også være forhold omkring arbejdets organisering og balancen mellem ressourcer og krav. ( 2011) Selvom mange faktorer kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø, er det ikke alle, der har samme effekt i alle arbejdsmiljøer. Hvis en organisation skal forbedre det psykiske arbejdsmiljø, skal de årsager, der påvirker det specifikke arbejdsmiljø identificeres. Påvirkninger i det psykiske arbejdsmiljø indebærer både psykiske virkninger (psykisk 24

29 træthed, udmattelse), sociale virkninger (isolation, udstødelse) og somatiske virkninger (blodprop eller mavesår) (Christiansen et al. 2005; 7). Grundet den økonomiske krise er nogle af de grundlæggende problemer i danske organisationer psykiske belastninger i arbejdet, som mange ansatte lider under. Den økonomiske krise har været med til at forværre ledelsesformer, kommunikations- og samarbejdsformer samt medføre flere arbejdsbelastninger. (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 21) Derudover skyldes de største ændringer i det psykiske arbejdsmiljø teknologiske forbedringer, nye arbejdsmetoder, branchemæssige forskydninger, travlhed på arbejdsmarkedet og flere individuelle krav på jobbet (Arbejdsmarkedsstyrelsen 2008; 22). Organisationer skal være opmærksomme på udviklingen og de årsager, der påvirker det psykiske arbejdsmiljø i den pågældende organisation. Ændringer kan skabe et dårligt arbejdsmiljø, fordi medarbejdere bliver pressede på arbejdspladsen. Konsekvenserne af højere krav på arbejdet vil blive belyst nærmere under afsnittet om stress og krav-kontrol modellen. Taget i betragtning, at en gennemsnitlig voksen person bruger en fjerdedel af sit liv på at arbejde (Harter et al. 2003; 2), er det nødvendigt at have et godt psykisk arbejdsmiljø i organisationer. Ved at skabe et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejdere trives, kan organisationer på langt sigt opnå fordele, der kan bidrage til, at medarbejdere forbliver i organisationen frem for at skifte arbejdsplads. Som beskrevet tidligere har medarbejdere i dag høje forventninger til deres arbejdsplads, og derfor kan et godt psykisk arbejdsmiljø have en betydelig effekt på medarbejderne. Christiansen (2005; 8) har sammen med andre forfattere udarbejdet nedenstående figur, der tydeliggør nogle af de påvirkninger, der har indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Som figuren viser, opnås overensstemmelse og på længere sigt vækst i organisationen, læring og personlig udvikling for individet, hvis organisationen stiller relevante krav i forhold til individets ressourcer. Hvis organisationen derimod stiller krav, der er for høje i forhold til de ressourcer, der er tilgængelige, resulterer dette i en uoverensstemmelse, som på længere sigt medfører utilfredshed, nedsat velbefindende, stress og andet sygdom. Disse konsekvenser er med til at påvirke det psykiske arbejdsmiljø. 25

30 Kilde: Christiansen, Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, 2008; 8 Et dårligt psykisk arbejdsmiljø er årsag til en lang række helbredsproblemer, der medfører store omkostninger for den enkelte, arbejdspladsen og samfundet (Christiansen 2005; 7). Der er adskillige symptomer, der er med til at signalere et belastet psykisk arbejdsmiljø herunder klager over manglende information, dårlig kommunikation, et stigende antal fejl i arbejdet, faldende effektivitet, dårligere arbejdsindsats, lavere produktivitet og større udskiftning af medarbejdere. ( 2011) Samtidigt viser undersøgelser, at de fleste personalegrupper årligt har op til 2-3 flere sygedage på arbejdspladser, hvor det psykiske arbejdsmiljø er dårligt (Ledernes Hovedorganisation 2002; 3). På baggrund af dette anvender organisationer begrebet det psykiske arbejdsmiljø som et redskab for at mindske sygefraværet ( 2011). Konsekvenserne af et længerevarende psykisk belastet arbejdsmiljø er forskellige fra organisation til organisation, og de kan variere i forhold til, hvor meget de påvirker organisationen og dennes ansatte ( 2011). Grundet konsekvenserne ved et dårligt psykisk arbejdsmiljø, bør organisationer forsøge at sikre et godt psykiske arbejdsmiljø. Arbejdspladsen har afgørende indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø og skal derfor tackle situationer, der kan forværre det psykiske arbejdsmiljø. 26

31 4.2.1 Stress Det er påvist, at langvarig stress er et betydeligt folkesundhedsproblem med alvorlige konsekvenser for befolkningens helbred og velbefindende, for arbejdsmarkedets funktion og for den økonomiske belastning af sundhedssektoren (Nielsen og Kristensen 2007; 6). Det anslås, at der hver dag er ca medarbejdere i danske organisationer, der sygemelder sig, fordi de føler sig stressede (Vendelbo 2009; 65). Dette understreger vigtigheden af, at organisationer kender årsagerne til stress for derved mest effektivt at kunne forebygge og nedbringe sygefravær forårsaget af stress. Der er udviklet forskellige teorier og modeller omkring stress, der er relevante. Indledningsvis vil begrebet stress blive beskrevet og efterfølgende de belastninger, der øger risici for stress. Dernæst vil begrebet blive sammenholdt med teorien om krav-kontrol samt Effort- Reward Imbalance modellen, da disse giver anledning til analyse af, hvordan organisationer kan forebygge og nedbringe stress Begrebet stress Stress kan udløses af forhold i privatlivet og i arbejdslivet. Generelt oplever omkring hver tiende erhvervsaktive dansker, at de føler sig stresset i en sådan grad, at det kræver opmærksomhed fra både arbejdspladsens side og fra den enkelte selv (Christiansen 2010; 52). Der findes mange definitioner på stress. For nærværende afhandling er definitionen for arbejdsbetinget stress den mest interessante. Arbejdsbetinget stress opstår, når kravene fra arbejdsmiljøet overstiger arbejdstagerens evne til at opfylde (eller overskue) disse. Stress er ikke nogen sygdom, men hvis den er omfattende og længerevarende, kan den føre til psykisk og fysisk dårligt helbred ( 2011). Det er vigtigt at forstå, at hvis stress opleves i en kortere periode, er det ikke nødvendigvis negativt. Har en medarbejder derimod stress i en længere periode, kan det medføre psykiske sygdomme såsom depression, som kan betyde, at medarbejderen sygemelder sig i en længere periode. Ved at arbejde under pres i kortere perioder kan ydeevnen forbedres, og derved give tilfredsstillelse i forbindelse med krævende udfordringer. I tilfælde hvor kravene bliver for høje og presset for stort eller vedvarende, kan det føre til arbejdsbetinget stress. Dette betyder forringelser i helbred, trivsel og produktivitet. (Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur 2002; 1) Arbejdspladsens symptomer på stress kan blandt andet vise sig ved sygefravær, stor personaleomsætning, manglende overholdelse af tidsfrister, samarbejdsproblemer, aggressiv adfærd, kvalitetsforringelse, faldende produktion og 27

32 dårlig kommunikation (Bredal 2005; 8). Nogle af de faktorer, der fremkalder stress, er for store eller modstridende jobkrav, arbejdspres og højt tempo, manglende indflydelse på arbejdet, modstridende og uklare arbejdsgange, dårligt arbejdsklima og dårlig ledelse ( Arbejdspladsen har derfor stor indflydelse på medarbejderes stressniveau, da man ved dialog og eksempelvis ændring af job design kan påvirke medarbejderes stressniveau. Som det fremgår af nedenstående tabel, er der en klar sammenhæng mellem stress og sygefravær. Jo mere stresset de adspurgte medarbejdere har følt sig, des flere sygedage har de ansatte haft i løbet af Stresset Gennemsnit antal sygedage fra arbejdet det sidste år Slet ikke 4,48 Kun lidt 7,49 Noget 8,82 Ret meget 15,44 Virkelig meget 29,74 Kilde: Undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt medlemmer af FTF (CASA, 2006). En repræsentativ tværsnitsundersøgelse omfattende personer. Stress medfører ofte enkelte sygedage, men kan, som tidligere nævnt, på længere sigt ende ud i en psykisk lidelse, der ofte medfører længerevarende sygefravær. Det er derfor afgørende, at organisationer har fokus på stress i forhold til nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær. Organisationer kan få øget fokus på stress gennem eksempelvis stresspolitikker, der skal sikre, at medarbejderne ved, hvem de skal gå til i tilfælde af, at de oplever stress. Der er fortsat et behov for fokus på stress i en tid, hvor mennesker generelt set sætter høje krav til sig selv og har høje forventninger til sit arbejde samtidig med, at de stilles over for høje krav af arbejdspladsen. 28

33 Stressorer Stressorer eller stressbelastninger er faktorer, der øger risici for stress. Hvorvidt belastningen får helbredsmæssige konsekvenser afhænger af en lang række faktorer såsom belastningens styrke, hvordan belastningen opleves, personlige ressourcer og hvorledes belastningen håndteres (Juel et al. 2006; 248). Undersøgelser har vist, at der er en række fælles kendetegn ved stressorer. Der er 6 centrale dimensioner for stressorer, som er beskrevet i talrige bøger omkring stress, og disse vil blive beskrevet i det følgende. Den første dimension er krav. Der skelnes mellem kvantitative og kvalitative krav, hvor kvantitative krav handler om misforholdet mellem en given opgave og den tid, man har til rådighed for at klare den. Kvalitative krav vedrører sværhedsgraden af de opgaver, vi stilles over for. Lidt sværere opgaver medfører personlig udvikling og motivation, mens alt for svære opgaver kan føre til alvorlig stress. Indflydelse er også en betydningsfuld faktor, når det kommer til stress. Mange mener, at indflydelse eller kontrol er en af de vigtigste dimensioner ved stressorer (Iversen et al. 2004; 234). Grunden til dette er, at der menes, at hvis en person har fuld kontrol over en given stressbelastning, kan denne ophøre, da personen kan vælge at regulere eller helt afbryde den. Både krav og kontrol er de to hoveddimensioner i Karaseks krav-kontrol model, som vil blive beskrevet i det efterfølgende afsnit. Forudsigelighed er også en vigtig faktor. Forudsigelighed handler i høj grad om at modtage relevant information på relevante tidspunkter (Iversen et al. 2004; 235). Mening er også en betydelig dimension i forhold til stressorer. Manglende mening, sammenhæng og formål opleves som en stressbelastning for mennesker. Det er har betydning for ansatte at føle en mening med det, de laver på deres arbejde. Manglende social støtte er endnu en grundlæggende stressbelastning for mennesker. Det er vigtigt, at medarbejdere har et godt forhold til deres kollegaer og i tilfælde af fravær føler, at de kan vende tilbage til et arbejdsmiljø, hvor man stadig er en del af et fællesskab. Den sidste dimension er belønning, hvor udgangspunktet er, at der skal være balance mellem indsats og belønning. Dette forhold uddybes yderligere i Effort-Reward Imbalance modellen, som er udformet af Siegrist. En organisation kan sikre trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø ved at tage hensyn til de seks stressorer. 29

34 Krav-kontrol model Krav-kontrol modellen er med til at forudsige hvilke situationer, der kan påvirke medarbejderes stressniveau ud fra dimensionerne krav og kontrol. Dette kan hjælpe organisationer til at sikre, at konsekvenserne i disse situationer nedbringes. Krav-kontrol modellen er en af de mest anvendte modeller indenfor arbejdsbetinget stress. Modellen er udarbejdet af den amerikanske professor Robert Karasek og blev introduceret i Teorien er udviklet på baggrund af teorier omkring stress og Hackman & Oldhams teori omkring job design, og er testet gennem nationale undersøgelser i USA og Sverige. Den oprindelige ide med modellen var, at den skulle forudsige spændende og udviklende jobs. I dag benyttes den til at forklare relationen mellem et psykosocialt arbejdsmiljø og de ansattes helbred (Santavirta 2005). Modellen opererer med de to hoveddimensioner, krav og kontrol. Dimensionen krav dækker over de krav, der stilles fra arbejdspladsen/organisationen. Kravene refererer til den arbejdsbyrde, der kræves som eksempelvis mængden af arbejde, tidspres samt modstridende krav. Omkring halvdelen der har et erhvervsarbejde i Danmark angiver, at de har alt for meget at gøre (Ekman og Arnetz 2006; 63), hvilket antyder, at mange mener, at kravene er for høje, hvilket kan have konsekvenser for medarbejderne samt organisationen. Dimensionen kontrol har to underdimensioner, som er indflydelse (descision authority) og kvalifikationer (skill discretion). Ved indflydelse menes, om den ansatte selv har indflydelse på sine opgaver som eksempelvis antallet af opgaver samt udførelsen af dem. Ved underdimensionen kvalifikationer menes i hvor høj grad, medarbejderen har mulighed for at anvende alle sider af sine kvalifikationer, lære nye ting samt udvikle nye færdigheder. (Santavirta et al. 2005; 1) Kilde: Ole Schultz Larsen, Psykologiens veje 30

35 Når de to hoveddimensioner kombineres fås fire tilstande, som er aktiv, passiv, afslappet og belastet. Jo mere man bevæger sig diagonalt mod højre i modellen og derved udsættes for både høje krav og manglende muligheder for kontrol, jo mere risiko er der for at udvikle stress. Jo mere man derimod bevæger sig diagonalt mod venstre i modellen, jo større er sandsynligheden for at finde trivsel i sin arbejdssituation. (Larsen 2008; 406) Hvis man blot har kontrol over sin arbejdssituation, er de høje krav, ifølge modellen, således ikke noget problem. Ved belastet (high strain job) har medarbejderen lav kontrol og høje krav i sit job. Ved længerevarende belastninger medfører dette, i følge Karasek et al., de mest ugunstige psykologiske reaktioner som eksempelvis udmattelse, angst, depression og fysisk sygdom (Iversen et al. 2004; 161). Har medarbejderen høje krav og høj kontrol betegnes jobbet som aktivt. Denne situation vil skabe vækst og læring for medarbejderen, og medarbejderen vil føle sig udfordret i arbejdssituationen (Iversen et al. 2004; 161). Ved afslappet (low job strain) stilles der ikke så høje krav til medarbejderen, mens medarbejderen har en høj graf af kontrol, hvilket medfører et psykisk sundt arbejde, som til gengæld ikke er personligt udviklende (Iversen et al. 2004; 161). Ved passiv er der både en lav grad af kontrol og kravene er lave, hvilket vil medføre, at medarbejderen oplever manglende motivation, lav arbejdsglæde og en lav grad af personlig udvikling (Iversen et al. 2004; 161). Ifølge en analyse udført af Det svenske Tjenestemandforbund i TCO viste det sig, at belastende jobs medførte væsentlig højere forekomst af en række fysiske og psykiske lidelser hos mænd såvel som kvinder. Analysen omfattede blandt andet søvnbesvær, besvær med at slappe af, fysisk træthed, smerter i den øverste del af ryggen eller i nakken og smerter i skuldre eller arme. Forekomsten af problemer vokser ifølge analysen fra afslappede jobs, til passive jobs, næsthøjest aktive jobs og højest var belastende jobs. (Ekman og Arnetz. 2006; 65) Dette understreger relevansen af, at organisationer forsøger at undgå, at deres medarbejdere befinder sig i kvadratet belastet, da dette har store konsekvenser for medarbejderen samt en betydelig effekt på sygefravær. Modellen blev senere udvidet af Johnson (1988) ved at supplere dimensionen social støtte. Ifølge den udvidede model er det gruppen med lav støtte, høje krav og lav kontrol, der har størst risiko for stress relaterede helbredsproblemer Effort-Reward Imbalance I forlængelse af ovenstående model kan Effort-Reward Imbalance modellen inddrages. Denne forsøger at forudsige, hvornår medarbejdere er udsat for stress i forhold til den indsats de yder og 31

36 den belønning, de opnår. Modellen er relevant til videre analyse for at vurdere, hvorledes organisationer kan undgå en ubalance i en given arbejdssituation. Modellen er udviklet af J. Siegrist til at identificere ubalance mellem indsats og belønning i arbejdssituationen for derved at kunne forudsige nedsat trivsel og øget sårbarhed overfor sygdom (Siegrist 2002; 1). Ifølge modellen findes den største risiko for arbejdsbetinget stress, hvor den ydede indsats er større end den belønning, der opnås. I modellen inddrages de krav, som personen oplever (extrinsic effort) samt personlighedstræk, der handler om overcommitment og need of control (intrinsic effort), og muligheder for anerkendelse og belønning for arbejdet (reward). Kilde: Siegrist J., Effort-Reward Imbalance at work and health. Det er Siegrists hypotese, at man har en øget sygdomsrisiko på baggrund af stress i følgende to situationer: 1) Hvis medarbejdere oplever ubalance ifølge modellen (jf. ovenfor) eller 2) Hvis man er overforpligtet (overcommitment). Kombinationen af disse to forhold, at være en overforpligtet person, der oplever ubalance mellem indsats og belønning, er den værst tænkelige situation. Det medfører den største risiko for arbejdsbetinget stress, da den ydede indsats er større end den opnåede belønning. (Christiansen et al. 2010; 13) I nogle situationer vil personen selv forsøge at regulere sin egen indsats for derved at opnå en balance. I andre situationer er det afgørende, at organisationen selv sørger for at regulere på enten indsats eller belønning, da en stresset medarbejder muligvis ikke er i stand til det. Siegrist postulerer desuden, at individer accepterer en ubalance mellem indsats og belønning i tre situationer. 1) Hvis der ikke er andre jobs at få (personer med ingen eller ringe uddannelse og i perioder med lavkonjunktur), 2) Hvis man kan gennemskue, at belønning vil opnås senere (ansatte i 32

37 en lav position med udsigt til forfremmelse) og 3) Hvis man som person er præget af overforpligtelse (overcommitment). (Rasmussen 2006; 17) Selvom det accepteres af medarbejderen, er det vigtigt at pointere, at den ansatte fortsat oplever stress grundet ubalancen, hvilket naturligvis ikke er ønskeligt for organisationen. Det er dermed relevant for organisationer at undgå, at ansatte oplever en ubalance mellem deres indsats og belønning, da det sætter dem i risiko for stress, hvilket er uønskeligt for organisationen Mobning Det er bevist, at der er en stærk sammenhæng mellem mobning og udvikling af depression (Borg 2010; 27). Det er dermed afgørende for organisationer at forebygge og nedbringe mobning for at undgå trivselsrelateret sygefravær. Resultater fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser, at gennemsnitligt 1,6% havde været udsat for mobning dagligt eller ugentligt og at 6,7% havde været udsat for mobning månedligt eller af og til inden for de seneste 12 måneder (Borg 2010; 202). Det er således tydeligt, at mobning forekommer på arbejdspladser. Einarsen og Gemzøe Mikkelsen har defineret begrebet mobning som: En situation, hvor en medarbejder gentagne gange over en længere tidsperiode udsættes for en ubehagelig, nedværdigende eller sårende behandling af én eller flere personer sådan at personen føler, at det er svært at forsvare sig. Det er derimod ikke mobning, hvis to omtrent lige stærke personer har en konflikt, eller hvis det kun drejer sig om en enkeltstående episode. ( 2011) Mobning er, ud fra ovenstående citat, ikke en almindelig konflikt mellem medarbejdere, og dette er vigtigt at have for øje, når man vil prøve at forhindre mobning. Der skal være en klar holdning til, hvornår der er tale om mobning, og hvornår der er tale om en konflikt. Lektor ved Københavns Universitet, Annie Høgh, har udtalt til magasinet Arbejdsmiljø: Folk bliver syge af mobning. De bliver deprimerede, udbrændte, sover dårligt og har ofte lavt selvværd. ( ) I det øjeblik, man bliver behandlet som luft og ikke værdsættes af omgivelserne, mister man følelsen af at være en del af fællesskabet. Og mennesket kan jo normalt ikke overleve alene. ( 2011) Mobning har alvorlige konsekvenser for den mobbede, som mister troen på sig selv, arbejdsglæden, bliver mere passiv, tilbageholden og er på vagt over for andre. Som en yderligere konsekvens af mobning isolerer individer sig, deltager mindre i det sociale liv og flere føler generelt mindre glæde ved livet ( 2011). Nedenstående model illustrerer, hvorledes en mobbet reagerer på negative handlinger eller adfærd fra kollegaer 33

38 eller leder. Den mobbedes evne til at håndtere belastninger på arbejdspladsen vil blive forringet, hvormed den mobbede vil ændre adfærd. Dette kan medføre, at andre menneskers opfattelse af den mobbede bliver negativ, hvilket vil resultere i, at den mobbedes selvopfattelse bliver negativ. Samlet set vil dette føre til, at den ansatte udvikler psykiske eller fysiske helbredsproblemer, såfremt organisationen ikke formår at løse problemet, før det når så vidt. Kilde: Mikkelsen og Høgh, 2010; 11 Der kan være mange årsager til mobning. Nogle af disse årsager kan være forskelsbehandling, uklar eller mangelfuld information, uklare værdier og normer og dårlig konfliktløsning (Borg 2010; 202) Dertil kan intern konkurrence og frygt for afskedigelse medvirke til mobning. Mobning kan forekomme i mange forskellige former, heriblandt ignorering, bagtalelse, kritik, trusler om fyring, overvågning. Det kan endvidere skabe problemer, hvis en medarbejder i forvejen har helbredsproblemer. Medarbejderens nedsatte arbejdsevne og fravær kan medvirke til at skabe frustrationer og modvilje fra kollegaernes side, hvilket kan udmønte sig i mobning af den pågældende medarbejder. Mobning og ondsindet sladder har ikke alene betydelige konsekvenser for dem, det går ud over ( 2011). Det har indflydelse på hele arbejdspladsen og kan føre til medarbejderflugt, dårligt ry, nedsat performance og forringede tal på bundlinjen. Vidner til mobning på arbejdspladsen oplever søvnproblemer og stresssymptomer og vurderer deres helbred dårligere end de personer, der ikke er vidner til mobning (Andersen 2007; 3). Mobning på arbejdspladsen, uanset om man er direkte involveret eller ej, skaber et dårligt arbejdsmiljø og en 34

39 mistillid mellem medarbejderne. Grunden hertil er, at medarbejderne ikke ved, hvem de kan stole på og frygter at blive mobbeofferet. Mobning kan være svært at undgå. Det kan opstå på alle arbejdspladser og mellem alle grupper på arbejdspladsen. Der mobbes medarbejdere imellem, leder til medarbejder, internt i ledergruppen, og ledere kan også udsættes for mobning af en gruppe medarbejdere. Erfaringer viser, at de fleste kan blive mobbere, og at alle kan blive udsat for mobning (Andersen 2007; 5). En medarbejder som bliver mobbet, har ofte ingen overskud eller lyst til at åbne op over for de kollegaer eller ledere, som de føler, har svigtet. Medarbejderen kommer dermed til at fremstå svag og mister sit selvværd, hvilket kan føre til flere fejl, som vil fastholde den ramte og dennes omgivelser i situationen. Dermed opstår en ond spiral, hvor det er svært for den mobbede at forbedre sin situation. Har en medarbejder allerede haft problemer med depression, kan dette bevirke, at mobbeofferet er mere tilbøjelig til at opfatte drillerier og sjove bemærkninger som fjendtlige. (Borg 2010; 204) Der vil hermed opstå mange misforståelser, der kan føre til konflikter med de andre medarbejdere og skabe en unødvendig mistrivsel for den person, der føler sig mobbet. Tidligere kvantitative analyser viser, at ledere og medarbejdere er uvidende og mangler kompetencer i forhold til at håndtere mobning (Høgh et al. 2009; 85). Derfor er det afgørende for bekæmpelse og forebyggelse af mobning, at begge parter får større viden for håndtering af mobning. Opsummerende har mobning store konsekvenser for arbejdspladsen i form af dårligt arbejdsmiljø, syge medarbejdere og en generel frygt for udstødelse. Derfor har mobning indflydelse på det trivselsrelaterede sygefravær. Det påvirker alle, hvis en medarbejder bliver mobbet og derfor er det afgørende for organisationer at sætte fokus på mobning for at forebygge og udbedre problemet. 4.5 Ledelse Lederne i en organisation har stor indflydelse på arbejdsmiljøet samt medarbejdernes tilfredshed og motivation, og en god leder prøver så vidt muligt at løse problemet med trivselsrelateret sygefravær. Ifølge Rhodes & Steers (1990; 11) vil dårlig ledelse medføre, at medarbejderne mister både deres motivation og arbejdsglæde, hvilket følgende vil føre til, at sygefraværet bliver mere fremtrædende. Det er dermed nødvendigt for organisationen at identificere en eventuelt dårlig leder og finde den rigtige balance mellem medarbejdertilfredshed og effektivitet for derved at identificere den optimale løsning til nedbringelse og forebyggelse af fravær. Indledningsvis vil ledelsens påvirkning 35

40 på trivsel i en organisation blive belyst, hvorefter der ses nærmere på to ledelsesteorier, McGregors X og Y teori og Fiedlers situationsbestemte teori, om den korrekte ledertype, og hvordan disse har indflydelse på medarbejderes motivation og tilfredshed på arbejdspladsen. Organisationer kan bruge disse ledelsesteorier som et værktøj til nedbringelse af sygefraværet Ledelsens indflydelse Danske arbejdspladser har generelt stor fokus på sygefravær, og ledere er meget bevidste om, hvilke omkostninger, der er forbundet med syge medarbejdere. Problemet er, at mange ledere kun fokuserer på fraværet, og ikke grundene dertil. Dermed får ledelsen ikke sat ledelsesmæssigt fokus på trivsel og nærvær. Dette kan skabe en mistillid mellem ledelse og medarbejdere, hvilket gør fraværet til et ømtåleligt emne (CABI 2008; 3). Formand for Det Nationale Netværk af Organisationsledere, Dan Boyter udtaler: hvis man som leder ikke formår at gribe en medarbejder, og hvis man ikke går ind og tager dialogen, så har man et problem som leder (CABI 2008; 2). Ifølge Dan Boyter, er der en slags berøringsangst, der kan skyldes en frygt for, at sygefraværet blandt andet handler om trivselsproblemer og dårlige relationer mellem ledelse og medarbejdere (CABI 2008; 2). Derfor kan der ofte være tale om misforståelser mellem medarbejder og leder, hvilket skaber mistillid og medvirker til, at medarbejderen ikke kan kommunikere optimalt med lederen. Hvis en leder er passiv og konfliktsky kan dette være med til at give resten af medarbejderne en ide om, at det er i orden at melde sig syg i tide og utide ( ). Samtidigt kan den medarbejder, der har et reelt problem, bliver udstødt af kollegaerne, fordi der ikke ledelsesmæssigt tages hånd om sygefraværet, og fordi medarbejderens sygefravær påvirker kollegaernes arbejde. Kollegaerne skal overtage den fraværende medarbejders arbejde og får ekstra travlt eller skal hjælpe en vikar med at sætte denne ind i den fraværendes arbejde. Dermed bliver den fraværendes kollegaer stressede. Hvis en leder ikke reagerer på en medarbejders sygefravær, kan dette skabe en skepsis fra de andre medarbejdere, fordi lederen ikke tager ansvar og denne leder kan dermed miste sin magtposition (Andersen 2007; 8). Lederens eget sygefravær har ligeledes indflydelse på medarbejderes sygefravær, og en leder med højt sygefravær vil opleve et højt medarbejdersygefravær (Nielsen 2008; 1336). Hvis medarbejderne kan se en ligegyldighed og højt fravær fra lederens side, vil denne indstilling smitte af på medarbejdernes adfærd. 36

41 Nogle ledere undgår at blande sig i konflikter mellem medarbejdere på arbejdspladsen, da problemstillingen ofte er meget kompleks. I nogle tilfælde ser lederen ikke problemet, før det er for sent og i andre tilfælde kan lederen ikke gennemskue, hvad problemet er, hvem der bærer skylden eller hvad der kan gøres. Derved reagerer lederen ved at tage den nemme løsning, lukke øjnene for problemet og håbe, at medarbejderne selv formår at løse problemerne. (Andersen 2007; 9) Dette vil føre til alvorlige konflikter og fjendskab mellem medarbejderne, der kan udmønte sig i mobning og udstødelse af en medarbejder, der til sidst kan udvikle depression og manglende lyst til at møde på arbejde. En af de andre mest fremtrædende grunde til medarbejderes sygefravær i dag er et kedeligt jobindhold uden ansvar og indflydelse på deres eget arbejde (Branchearbejdsmiljørådet 2004; 5). Hvis en leder ikke engagerer sig i den enkelte medarbejder og undersøger, hvilket job design, der er bedst, er det meget sandsynligt, at medarbejderen oplever utilfredshed. Ledelsens manglende interesse for medarbejderne samt dårlig kemi med ledelsen er meget omkosteligt for en organisation, og det er ledelsens ansvar at få et godt forhold til medarbejderne (Branchearbejdsmiljørådet 2004; 5). For at vise interesse for medarbejderen, må lederen vise hensyn til den enkelte medarbejders behov, personlighed og kultur McGregors X og Y teori Da ledelsen har stor indflydelse på arbejdsmiljøet og medarbejdernes trivsel på en arbejdsplads, er det relevant at medtage McGregors teori om lederens menneskesyn. Denne giver et godt billede af to typer ledere, og hvordan disse vil lede sine medarbejdere. Ved at have en leder med det menneskesyn, der passer til organisationen, motiveres medarbejderne bedre. Douglas McGregor blev født i 1906 i Detroit, USA (Kermally 2005; 1). I McGregors bog fra 1960, The Human Side of Enterprise, satte McGregor spørgsmål ved nogle af de fundamentale antagelser omkring medarbejderes adfærd i organisationer. Teorien er baseret på Maslows behovspyramide, hvori det er beskrevet, at når et behov er opnået, eksisterer motivationen ikke længere. En leder med et X-menneskesyn opfylder de nedre behov i behovspyramiden og forhindrer de øvre behov i at blive opfyldt. Derfor udviklede McGregor Y-menneskesynet, som gør medarbejderne i stand til at nå de to øverste behov; præstationsbehovet og selvrealiseringsbehovet. Disse to behov kan aldrig blive opfyldt tilfredsstillende, og dermed er motivationen eksisterende. (McGregor 2006; 48-50) 37

42 Ved X-menneskesynet mener lederen, at mennesker af natur er dovne, ingen ambitioner eller ansvarsfølelse har, og de bør derfor ledes med megen kontrol og ledelse samt begrænset ansvar. Medarbejderne skal motiveres via de lavtliggende Maslow-behov (fysiske behov og tryghed). Ved Y-menneskesynet mener lederen, at mennesker af natur vil have ansvar, er initiativrige og motiverede og derfor kræver begrænset ledelse og kontrol. (Brooks 2009; 170) Her skal medarbejderne motiveres via Maslows højtliggende behov, der er det sociale-, ego- og selvaktualiseringsbehov. Det var især lederens rolle, McGregor bemærkede sig ved. I stedet for at kommandere med og kontrollere de underordnede, skal lederen ifølge teori Y assistere dem i at opnå deres fulde potentiale. Dette fulde potentiale mente McGregor, at kunne opnås ved at lederen opstiller de nødvendige omstændigheder og har den rette ledelsesstil for medarbejderne. (Kopelman 2008; 1-2) Herved vil lederen kunne bruge teorien ved at have en standardtilgang til, hvordan medarbejderne skal ledes alt efter lederens menneskesyn. Fælles for de to menneskesyn er, at lederen har en klar rolle overfor sine medarbejdere. Dette gør sig gældende i organisationer i dag, da lederen er ansvarlig for arbejdets organisatoriske tilrettelæggelse, herunder uddelegering af arbejdsopgaver (Christiansen et al. 2005; 31). Det er hermed ikke et spørgsmål om lederens rolle og ansvar, men et spørgsmål om, hvilket menneskesyn, der er mest anvendeligt i organisationer i dag for, at organisationer mest effektivt kan nedbringe sygefravær. De to menneskesyn, som beskrives af McGregor, giver et godt billede af, hvordan en leders indstilling til håndtering af sygefravær og vægtning af medarbejdernes velbefindende er. Lederens tillid og uddelegering af ansvar til medarbejderne kan ligeledes ses af de to menneskesyn. Derfor kan det udledes, at en leder, der udelukkende fokuserer på sygefraværet og ikke på medarbejdernes trivsel, har et X-menneskesyn og en leder, der har tillid til medarbejderne og som lægger stor vægt på et godt arbejdsmiljø, har et Y-menneskesyn Fiedlers situationsbestemte teori En anden ledelsesteori, der er relevant i forhold problemstillingen, er Fiedlers situationsbestemte teori, der har fokus på lederen i situationen, hvori han eller hun leder. Fiedler har fokus på lederen og mener ikke at lederen kan forandre sig. Organisationen skal i stedet finde en leder med den stil, der passer til situationen, så der er et match mellem lederen og situationen. 38

43 Fred Fiedler blev født i 1922 og fik i 1949 sin Ph.D. i psykologi fra University of Chicago (Hooijberg 1999; 653). I 1960 erne præsenterede Fred Fiedler sin situationsbestemte teori, hvorved Fiedler mente, at den mest effektive ledelsesstil kræver information omkring den situation og kontekst, lederen arbejder i (Mitchell 1970; 253). Disse antagelser var bygget på analyser baseret på over 50 studier af 21 forskellige grupper, hvor Fiedler så på sammenhængen mellem gruppens effektivitet og lederens situationsbestemte lederstil. Efterfølgende er adskillige undersøgelser foretaget, som alle har fastslået validiteten af Fiedlers konklusioner (Hill 1969; 33-47). Fiedlers situationsbestemte teori er indeholdt i de situationsbestemte teorier, hvor der er fokus på lederen i situationen, hvori denne leder. De situationsbestemte teorier giver et realistisk billede af måden at lede på. (Brooks 2009; 173). Fiedler mener, at en effektiv lederstil skal ses i sammenhæng med situationen. Fiedler har fokus på lederen og fungerer under den tese, at organisationen ikke skal fokusere på at ændre en lederes lederstil (Brooks, 2009; 172). Fiedler mener, at alle ledere har et relativt stabilt menneskesyn, som viser sig i form af enten en præference for en opgaveorienteret lederstil, der indeholder en negativ opfattelse af og mistillid til ens samarbejdspartnere eller en medarbejderorienteret lederstil, der indeholder en positiv oplevelse og megen tillid til lederens samarbejdspartnere. (Brooks 2009; 172) En opgaveorienteret leder har en masse forventninger til medarbejderne, og der er meget fokus på at skabe resultater uden hensyntagen til medarbejderens velbefindende. En medarbejderorienteret leder har blandt andet fokus på medarbejderen, hvordan medarbejderens velbefindende er og hvordan arbejdsmiljøet er, men denne type lederstil har lidt fokus på at skabe resultater. Der er derfor både fordele og ulemper ved at have en leder, der er opgaveorienteret eller medarbejderorienteret, hvilket vil blive nærmere belyst i analysen. I teorien beskriver Fiedler, at der er tre situationsfaktorer, der afgør, hvilken af de to ledertyper, der er bedst i en given situation. Den første er leder-ansatte relationer, som Fiedler anser som den vigtigste faktor, da gode leder-ansatte relationer indebærer, at lederen kan stole på gruppen. Ydermere forventes det af gruppen, at denne vil søge at nå lederens mål og bidrage til, at arbejdsklimaet er præget af tillid og loyalitet. Den anden situationsfaktor er opgaveklarhed, som er den næst vigtigste faktor. Under begrebet opgaveklarhed er indbefattet strukturerede opgaver, der indeholder retningslinjer for, hvordan jobbet skal udføres af medarbejderne. Dette giver lederen mere kontrol over, hvordan jobbet skal udføres, og i modsætning giver medarbejderne mindre ansvar. Den tredje faktor er niveauet af magtbasen for lederen. Denne faktor dækker over lederens 39

44 formelle magt til at belønne, straffe eller på anden vis sikre sig lydighed fra de ansatte. (Brooks 2009; 172) Kilde: figur 1 (Bøllingtoft, 2010) Som det fremgår af figur 1, beskriver Fiedler 8 forskellige situationer, hvori nogle situationer håndteres bedst med en opgaveorienteret leder, og nogle håndteres bedst med en medarbejderorienteret leder. Hvis lederen har et godt forhold til medarbejderne, og medarbejderne accepterer vedkommende som leder, gælder det, at lederens magtposition er høj. Hvis opgaven hermed også er klart struktureret, målene klart defineret, der forefindes få korrekte løsninger, få måder at løse opgaven på og klare succeskriterier, så er lederen i en meget gunstig situation. De bedste resultater opnås her med en leder, der er opgaveorienteret. Er situationen rimeligt gunstig for lederen, betyder dette, at medarbejdernes accept af lederen er lav, lederens magtposition er ligeledes lavere og opgaven er mindre struktureret. Her er den optimale leder, som der også ses af ovenstående figur, medarbejderorienteret. Afsluttende, hvis situationen er meget ugunstig for lederen, er medarbejdernes accept af lederen lav, magtpositionen er lav og opgaven er ustruktureret. Her opnås endnu engang de bedste resultater med en leder, der er opgaveorienteret. I teorien opererer Fiedler med begrebet Least Preferred Co-worker, hvilket betegnes LPC og demonstrerer en leders personlighedstræk, som følgende referer til faktorer, der motiverer ledere. Formålet med begrebet er at definere, hvorvidt en leder er medarbejder- eller opgaveorienteret. Beskriver en leder sine LPC er i positive termer, er denne medarbejderorienteret og omvendt, hvis lederen beskriver sine LPC er i negative termer, er denne opgaveorienteret. (Brooks 2009; 172) 40

45 Afsluttende giver Fiedler et mere kompleks og nuanceret billede af, hvordan en leder skal agere i en given situation. Lederen skal indrette sig efter medarbejderne og situationen, og ikke omvendt. Der fremhæves, at ledere hensigtsmæssigt kan være mere eller mindre styrende afhængigt af deres relative magtposition over for medarbejderne og af, hvor klart formulerede målsætninger der er. Yderligere beskrives, at alle ledere har et relativt stabilt menneskesyn, som viser sig i form af enten en præference for opgaveorienteret lederstil eller medarbejderorienteret lederstil. Til sammenligning med McGregors teori, er der ikke en bedste måde at lede på, da konteksten i Fiedlers teori tages i betragtning. Det er formålet med teorien, at lederen skal vælges ud fra, hvorvidt lederens lederstil passer med situationen i organisationen. 4.6 Delkonklusion Trivsel på arbejdspladsen motiverer og skaber tilfredshed hos medarbejdere. Organisationer bør forsøge at skabe et godt arbejdsmiljø, ved at fokusere på de på de virkninger, der har en effekt på medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen samt det trivselsrelaterede sygefravær. Trivsel på arbejdspladsen er en central del af nedbringelse af psykisk sygefravær. Tilfredshed fører til trivsel, og en organisation kan skabe tilfredshed gennem opfyldelse af medarbejderens forventninger, forståelse af medarbejdernes behov samt et optimalt jobindhold for den enkelte medarbejder. For at skabe trivsel hos medarbejderne er det nødvendigt at give dem de faglige og personlige udfordringer, der ønskes. Hvis organisationen ikke kan opfylde medarbejdernes forventninger, bliver medarbejderen utilfreds med arbejdspladsen. Det centrale i forhold til trivsel er, at medarbejdere ikke er ens, og derfor skal organisationen tage hensyn til medarbejdernes individuelle behov. Lykkes det ikke for en organisation at skabe trivsel, forøges det trivselsrelaterede sygefravær. Et dårligt psykisk arbejdsmiljø er den største årsag til trivselsrelateret sygefravær. Det forårsages af symptomer såsom dårlig kommunikation, faldende effektivitet, dårligere arbejdsindsats, lavere produktivitet og større udskiftning af medarbejdere. Disse symptomer samt utilfredshed blandt medarbejderne er med til at skabe mistrivsel på arbejdspladsen og har en betydelig effekt på medarbejdernes velbefindende. Stress er en anden årsag til trivselsrelateret sygefravær og opstår, når kravene fra arbejdsmiljøet overstiger arbejdstagerens evne til at opfylde disse. Hvis medarbejderen har lav kontrol og høje krav, øges risikoen for stress, hvorved medarbejdere ikke er i stand til at håndtere belastningen på 41

46 arbejdspladsen. Ubalance mellem belønning og indsats kan ligeledes medføre stress og kan påvirke trivslen på arbejdspladsen. Mobning er en situation, hvor medarbejderen gentagne gange bliver udsat for ubehagelig og nedværdigende behandling af én eller flere personer. Dette medfører negative konsekvenser i form af isolation og generelt mindre livsglæde, der får medarbejderen til at føle mistrivsel, hvorved det trivselsrelaterede sygefravær stiger. Endeligt medfører dårlig ledelse mistrivsel og et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Hvis en leder er passiv, konfliktsky og ikke er opmærksom på den enkelte medarbejder skabes et dårligt psykisk arbejdsmiljø, hvorfor det trivselsrelaterede sygefravær stiger. Ud fra ledelsesteorierne er det muligt at finde den rette leder til organisationen, der dermed kan være med til at skabe trivsel og nedbringe sygefravær. 5. Nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær Indledningsvis vil den viden, vi opnåede under ekspertinterviewet blive behandlet, hvorefter de forskellige årsager til trivselsrelateret sygefravær vil blive analyseret. De årsager der analyseres, er der blevet redegjort for tidligere i afhandlingen. Den opnåede viden fra interviewet vil løbende blive anvendt i analysen. Først analyseres det, hvorledes organisationer kan sikre trivsel. Efterfølgende analyseres det, hvorledes organisationer kan undgå et dårligt psykisk arbejdsmiljø og herunder håndtere stress og mobning optimalt. Afslutningsvis analyseres der på, hvorledes organisationer sikrer optimal ledelse til forebyggelse og nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær. 5.1 Interview Grundet interviewet ved CABI gives der i dette afsnit en kort beskrivelse af virksomheden og deres beskæftigelsesområde. Efterfølgende gives en beskrivelse af interviewets forløb, hvorefter de mest væsentlige besvarelser fra interviewet gennemgås Virksomhedsbeskrivelse af CABI CABI (Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats) har fokus på en række områder på arbejdsmarkedet såsom, sprog- og kulturbarrierer, handicap, langtidsledighed, manglende kompetencer, misbrug, psykisk og fysisk betinget sygefravær. CABI fokuserer på vigtigheden af håndtering og opfølgning af sygefravær. Det findes derfor relevant at interviewe temaleder Camilla Høholt Smith fra CABI, som har speciale indenfor sygefraværsområdet. 42

47 CABI er en selvejende institution under Beskæftigelsesministeriet bestående af konsulenter, temaledere, markedsledere og medarbejdere i formidlingen, administrationen og service, der hver især har deres beskæftigelsesområde og speciale indenfor deres fokusområder. CABI er dannet for at servicere jobcentre og virksomheder i beskæftigelsesindsatsen, hvor de forsøger at hjælpe virksomheder med adskillige problemstillinger såsom sygefravær. (3:12 2 ) Deres arbejdsfokus ligger i at indsamle, udvikle og formidle metoder, viden, værktøjer og inspiration til at sætte et rummeligt arbejdsmarked og en aktiv beskæftigelsesindsats på dagsordenen. Udviklingen og forandringerne i samfundet har stor betydning for CABI og deres arbejde, og de følger og justerer løbende arbejdsindsatsen, så den er tidssvarende og effektiv. CABI er ligeledes med til at styrke og videreudvikle det sociale engagement og medansvar hos alle indblandede parter. ( 2011) De har størst fokus på virksomheder, der står på kanten, eller er på vej mod en dårlig virksomhedssituation. Måden hvorpå CABI samarbejder med virksomheder, er i forbindelse med projekter, som de udfører for at få erfaringer, der kan videregives. Derudover kan det ske ved kontakt fra en virksomhed, der eksempelvis har et højt sygefravær og ønsker vejledning til nedbringelse af dette (mod betaling). (4:41) Størstedelen af samarbejdet foregår med HR chefer i større virksomheder, og med ledere i mindre virksomheder (5:52) Interviewets forløb Ekspertinterviewet fandt sted i et af mødelokalerne ved CABI, hvilket gjorde omgivelserne professionelle. Interviewere var alle til stede og velforberedte i forhold til den rolle, hver især havde fået tildelt. Eksperten var ligeledes velforberedt, da hun nogle dage forinden havde modtaget en kort beskrivelse af interviewets fokuspunkter samt varigheden af interviewet. Eksperten sad overfor de tre interviewere, hvilket gjorde det nemmere for interviewerne at kommunikere med eksperten og desuden observere eksperten og omgivelserne under interviewet. Der var sørget for, at atmosfæren i mødelokalet var afslappende og indbydende. Under interviewet forekom ingen afbrydelser i form af telefonopkald eller lignende, der generede interviewet. Forberedelserne inden interviewet sikrede, at interviewerne lettere kunne stille uddybende spørgsmål i løbet af interviewet og eksperten bidrog med uddybende svar, der gav anledning til brobygningsspørgsmål, hvilket berigede svarerne med relevant information. Fordelingen af rollerne, 2 Tidsangivelse for hvornår uddrag kan findes på vedlagte cd-rom. Anvendte uddrag kan ses direkte citerede af bilag 2. 43

48 fungerede optimalt, da disse var tydelige for eksperten. Det gav anledning til, at observationer blev noteret og at der var mulighed for at stille uddybende spørgsmål Fokus på sygefravær Ifølge Camilla Høholt Smith er den alt overskyggende grund til, at man bør have fokus på sygefravær, at det er for dyrt at lade være (9:54). Derudover nævner hun, at organisationer indenfor de næste år vil have svært ved at rekruttere kvalificerede medarbejdere, og virksomheder kan dermed sikre, at de ikke får et kompetencegab ved at fastholde deres medarbejdere (10:30). Udover de gavnlige effekter for virksomheden, nævner hun, at sygefravær har en høj menneskelig omkostning. Efter 13 ugers sygefravær, vender en fjerdedel aldrig tilbage til den arbejdsplads, de er sygemeldt fra og efter et års sygefravær, er 20% på førtidspension (18:05). Grundet de menneskelige konsekvenser ved sygefravær har organisationer dermed også et socialt ansvar i at forebygge og nedbringe sygefravær. Camilla Høholt Smith fortæller endvidere, at hun aldrig har oplevet, at en organisation, der har sat fokus på sygefravær og har gjort en aktiv indsats, ikke har nedbragt sit sygefravær. Tværtimod nævner hun, at hun har set organisationer, der har nedbragt fraværet med over 10% (30:20). Ud fra dette udsagn er det tydeligt, at der er en økonomisk gevinst at hente for organisationer ved at nedbringe sygefravær. Ifølge Camilla Høholt Smith er der andre effekter end en lavere fraværsprocent, der kan opnås, når man sætter fokus på sygefravær: Hvis man gør noget ved årsagerne til sygefravær, udløseren, så gør man noget ved den generelle trivsel dvs. man gør også noget for de medarbejdere, som ikke er syge. Så man får en bedre arbejdsplads (10:50). Organisationer kan hermed opnå andre positive effekter end en lavere fraværsprocent ved at gøre noget ved den bagvedliggende årsag til, at en medarbejder eksempelvist føler sig stresset. En organisation kan, udover at sætte fokus på sygefravær, sætte fokus på trivsel. Ifølge eksperten kan det have uønskede effekter: Vi har lige haft Danmarks største trivselsprojekt i 12 kommuner, hvor der blev sat fokus på trivsel. Og hvad skete der? Fraværet steg i alle kommuner. (37:02). Heraf kan det udledes, at organisationer kan opleve uønskede effekter ved at sætte for megen fokus på trivsel i organisationen. Disse effekter kan være kortvarige, men på længere sigt kan organisationen opnå positive effekter. 44

49 5.1.4 Håndtering af sygefravær Ifølge eksperten er det at være langtidssygemeldt den største risiko for at blive udstødt fra arbejdsmarkedet (2:30). Når medarbejdere er sygefraværende, er det afgørende, at organisationen sikrer, at den ansatte fortsat har tilknytning til organisationen. Camilla Høholt Smith nævner, at: Det er lettere at vende tilbage, hvis man har noget at vende tilbage til (6:54). Når en medarbejder er sygefraværende i en længere periode, mister de ofte troen på sig selv og deres evner (7:34). Det er ikke kun ved psykisk sygefravær, at det kan være svært for medarbejderen at vende tilbage til arbejdspladsen. Man ser, at mennesker som er sygefraværende i lang tid grundet somatiske problemer, mange gange ender med at få en sygemelding pga. psykiske problemer, fordi det er så grænseoverskridende at vende tilbage til arbejdspladsen (8:18). I forhold til psykisk sygefravær nævner hun, at en leder skal have opmærksomhed på somatiske lidelser. Dette kan være en udløser af noget andet, som er svært at få frem (21:40). Ofte er det nemmere at sygemelde sig grundet en fysisk lidelse end at sige, at man eksempelvis føler sig stresset eller mobbet. Nogle medarbejdere redder sig selv fra en længevarende stresssygemelding, som de er på vej ud i ved at have sporadiske endagssygemeldinger. Det kan i flere tilfælde være måden, man får restitueret sig selv på (23:35). Det kan være vanskeligt for en virksomhed at vurdere, hvornår disse sygemeldinger er acceptable. Der er ingen tvivl om, at en organisation hellere ser, at deres medarbejdere er sygemeldte enkelte dage end, at det ender ud i en langtidssygemelding. Modsat ønskes der ikke at fostre en kultur, hvor det er acceptabelt at sygemelde sig i tide og utide. Eksperten udtaler, at Belønning eller forståelse af værdien i, at der er forskel på, om jeg er her eller ikke er her, gør en stor forskel. (52:40). Belønning er et centralt begreb i værdifølelsen hos en medarbejder, hvorfor organisationer skal være opmærksomme på dette Udfordringer ved nedbringelse af sygefraværet En af de største udfordringer ved nedbringelse af psykisk sygefravær er at tale højt omkring emnet. Udfordringen i samtalen mellem leder og medarbejder er, at samtalen bliver meget personlig, hvilket man i Danmark har berøringsangst overfor (28:05). Derudover nævnes, at det er en udfordring, hvis man ikke får fortalt, hvad værdien er af det, man gør (29:10). Det kan opfattes som et personligt angreb, hvis virksomheder ikke får fortalt sine medarbejdere, hvad formålet er med nye tiltag. 45

50 Endvidere er der brancher, hvor man er så presset, at det kan være svært at have ressourcer til at sætte ind over for sygefravær. Jeg tror helt klart også, at det psykiske arbejdsmiljø i rigtig mange brancher kan være rigtig hårdt især i den offentlige sektor, som bliver presset politisk og lokalt og af brugerne og kan ikke levere den service, man måske gerne ville, og det tror jeg også er med til at presse det op (22:40). Det er i sådanne virksomheder, at der kan være en stor gevinst ved at nedbringe fraværet. Det bliver let en ond spiral, hvor de medarbejdere, der er tilbage, ender med at må arbejde hårdere grundet den sygefraværende medarbejder. Når den sygefraværende medarbejder vender tilbage til arbejdspladsen, er der ikke ressourcer til at tage hensyn til personen, hvilket kan medføre, at personen må sygemeldes igen. Hun opfatter god ledelse som et af de vigtigste midler til at forebygge og nedbringe sygefravær. Ifølge Camilla Høholt Smith er der en kultur i Danmark, hvor eksempelvis den dygtigste ingeniør bliver afdelingsleder og den dygtigste sygeplejerske bliver oversygeplejerske. Det er faget, kundskaben indenfor det fag, jeg er i, der bestemmer, om jeg får en ledelseskarriere. Ledelse af medarbejdere, ledelse af individer og ledelse af sygefravær handler ikke om, hvorvidt du er en dygtig ingeniør, men om du har kompetencer, redskaber, værktøjer til at gøre noget i interaktion med et sårbart menneske. (31:40). Hun nævner desuden: I Danmark har vi ekstremt dårligt uddannede ledere 3, da vi ikke anerkender ledelse som et håndværk. (31:23). Flere organisationer er opmærksomme på dette og forsøger at videreudvikle ledere gennem kurser og efteruddannelse. Virksomheder skal være klar over, at det er betydningsfuldt for medarbejderen at føle sig værdsat på jobbet og vide, at det gør en forskel, at denne møder på arbejde. Opnår en virksomhed en lavere fraværsprocent, er det nødvendigt, at fokus fastholdes. Camilla Høholt Smith fortæller, at en virksomhed, der slipper fokus efter at have nedbragt deres sygefravær, hurtigt kan nå tilbage til udgangspunktet (34:18). Man skal ikke tro, at det at nedbringe sit sygefravær er et projekt. Der er ikke nogen slutdato, det er forever. Hvis man ikke har et mål, så ved man ikke, hvornår man scorer (35:32). Det er væsentligt, at virksomheden sætter nye mål, da hun mener, at når én udfordring er løst, skal andre udfordringer løses (40:10). Eksperten blev spurgt, om det er muligt for en virksomhed at undersøge, hvilke tiltag der har haft en virkning på en lavere fraværsprocent. Hun svarede, at: du kan ikke måle på, om en indsats for at højne trivsel har en direkte afledt effekt på sygefraværet (37:00). Jeg tror aldrig, at vi kommer ind i, at det her bliver evidens materiale (38:07). Camilla Høholt Smith mener ikke, at det er muligt for en 3 Veluddannede indenfor deres fag, men ikke veluddannede indenfor ledelse. 46

51 virksomhed at undersøge hvilke tiltag, der har haft en virkning på en lavere fraværsprocent. Medarbejderen er ikke nødvendigvis klar over, at et givent tiltag har påvirket dennes trivsel, hvilket kan have gjort dem stærkere i en stresset situation Fremtidige tendenser indenfor sygefravær I et fremtidigt perspektiv mener Camilla Høholt Smith ikke, at fraværsprocenten vil ændre sig meget fra i dag. Hun mener, at vores håndtering af sygefravær vil ændre sig (46:17). Med tiden vil man få en større viden inden for psykisk sygefravær, som vil medvirke til en bedre håndtering. Forebyggelsen og behandlingen af de forskellige årsager til psykisk sygefravær, vil herved forbedres. Ifølge Camilla Høholt Smith er der ikke nogen tvivl om, at den unge generation har væsentligt mere fravær, end den ældre (49:08). Hun udtaler, at hvis man ikke ledelsesmæssigt og organisatorisk får sat ind over for dette, så får man en stor udfordring (49:08). Det er nødvendigt med rammer for, hvornår man er syg, og hvornår man ikke er syg nok til at være fraværende i forhold til sygefravær generelt (51:28). Den yngre generation er vant til, at der ikke er noget, der er tabu at tale om: den generation, der er på vej ud, de næste 10 år, har været vant til, at man ikke skal tale om noget som helst, fordi det kan være, at det kommer tilbage som en boomerang (50:46). Det er positivt, hvis det fremover bliver nemmere at tale om psykisk sygefravær på arbejdspladsen, da det kan medføre, at flere medarbejdere får sagt fra, hvis de føler sig stressede eller mobbede. Flere og flere arbejder i virtuelle virksomheder, hvor man arbejder hjemmefra, og hun blev derfor spurgt, hvorvidt hun troede, det ville have indflydelse på sygefraværet fremover. Hun udtaler, at man kan godt forestille sig, at den isolerede arbejdssituation kan bringe noget med sig - altså den kan skabe noget, men det ved vi ikke noget om endnu i hvert fald (48:21). Virksomheder skal i fremtiden have fokus på den isolerede arbejdssituation, da der kan opstå nye udfordringer i denne forbindelse. 5.2 Trivsel Som beskrevet i redegørelsen hænger trivsel og sygefravær utvivlsomt sammen. Hvis en medarbejder ikke trives på en arbejdsplads, er risikoen for trivselsrelateret sygefravær større, end hvis en medarbejder trives. Arbejdspladsen skal forsøge at sikre trivsel og tilfredshed på arbejdspladsen og hos de enkelte medarbejdere. Medarbejdertrivsel resulterer i bedre samarbejde 47

52 mellem ansatte, højere effektivitet, præcision og produktivitet og medarbejdere, der bliver længere tid i organisationen og har færre sygedage. Ud fra ovennævnte er det relevant at analysere på, hvad der kan skabe medarbejdertrivsel og dermed effektivt nedbringe trivselsrelateret sygefravær. I følgende analysedel vil der blive diskuteret og analyseret på trivselsafsnittet i redegørelsen, og hvad der kan skabe trivsel på arbejdspladsen og hos den enkelte medarbejder. Dette vil blive udført på baggrund af teorien i redegørelsen herunder den psykologiske kontrakt og Maslows behovspyramide. Derudover vil der komme konkrete løsningsforslag til, hvordan man som organisation mest effektivt kan sikre trivsel og nedbringe sygefraværet Social trivsel Ifølge redegørelsen forstås der ved trivsel medarbejderens følelsesmæssige grundstemning, som opbygges igennem medarbejderens samspil med det aktuelle miljø i dette tilfælde arbejdspladsen. Samspillet med miljøet omhandler i høj grad kvaliteten af samarbejdet. Den sociale trivsel mellem kollegaer og ledere er betydningsfuld for medarbejderne. Samarbejdet skal ikke alene fungere godt fagligt, men også socialt. Har medarbejderen en forventning om, at arbejdsmiljøet er godt i en organisation, vil man forvente, at de sociale relationer er gode. Omvendt har organisationen en forventning om, at medarbejderen vil passe ind i arbejdsmiljøet, og det er organisationens opgave at forsøge at sikre, at interaktionen med de andre medarbejdere fungerer. Organisationer skal ikke udelukkende danne grupper, der komplimenterer hinanden fagligt, da samarbejdet og resultatet vil lide under den sociale mistrivsel i gruppen. Et dårligt fungerende samarbejde over en længere periode vil føre til sygefravær fra en eller flere af medarbejderne, da lysten til at møde på arbejde forsvinder. Der er mange grunde til, at samarbejdet ikke fungerer socialt og nogle vil have større konsekvenser for samarbejdet og gruppemedlemmernes trivsel end andre. Direkte mobning, ignorering og udelukkelse vil have større effekt og føre til højere sygefravær end dårlig kemi mellem medarbejdere. Alligevel skal organisationen være opmærksom på alle problemer, da harmløse konflikter kan føre til mere omfattende konflikter og problemer. Hvis medarbejderen ikke er tilfreds med arbejdspladsens sammensætning af grupper eller håndtering af konflikter, daler medarbejderens samlede tilfredshed med jobbet og trivslen falder heraf. Konflikter i grupper er vigtige at fokusere på, når man skal nedbringe trivselsrelateret sygefravær. 48

53 For at skabe optimale samarbejdsmuligheder mellem medarbejdere skal organisationen sikre, at medarbejderne stoler på hinanden og har gensidig respekt. Teambuildingture og dage, der er dedikerede til samarbejdsøvelser og sociale arrangementer, kan hjælpe medarbejderne til at kende hinanden bedre både personligt og fagligt. Ved at optimere kvaliteten af samarbejdet og den sociale atmosfære mellem medarbejderne forbedres trivslen for den enkelte medarbejder og for organisationens arbejdsmiljø. Dette har en positiv indflydelse på det psykiske sygefravær i organisationen og er et nyttigt værktøj til nedbringelsen af det psykiske sygefravær. For den isolerede medarbejder, er det nødvendigt at fokusere på andre aspekter, der sikrer trivsel eksempelvis økonomisk kompensation eller anden form for belønning. Derudover skal ledelsen være opmærksom på de isolerede medarbejderes trivsel, hvorfor jævnlige samtaler med disse bør afholdes Belønning I dag forventer medarbejdere anerkendelse og ros for at udføre et godt stykke arbejde, som Eggert Petersen forklarer i sin trivsels- og tilfredshedsteori. Medarbejderens forventninger til arbejdspladsen har indflydelse på medarbejderens tilfredshed og trivsel, og især medarbejderens forventninger til belønning er vigtige. Som Camilla Høholt Smith udtaler: Belønning eller forståelse af værdien i, at der er forskel på, at jeg er her eller ikke er her, gør en stor forskel. (52:40). Belønning har betydning for, at medarbejderen føler, at det er meningsfuldt at komme på arbejde. Hvis organisationen ikke belønner værdifulde medarbejdere, vil disse ikke føle sig værdsatte. Dette kan lede til stress og manglende tilfredshed, og her kan starten på psykisk sygdom og sygefravær tage sin begyndelse. Belønning er en måde at motivere medarbejdere og få dem til at føle sig værdsatte. Dette giver en tilfredshed hos medarbejdere som et led i sikring af trivsel. Heraf nedbringes trivselsrelateret sygefraværet indirekte gennem et bedre psykisk arbejdsmiljø. I følgende analyse betragtes belønning som værende i form af en bonus. Desuden kan der belønnes økonomisk eller i andre former, hvilket beskrives nærmere i nedenstående analyse Afstemning af forventninger Som beskrevet i redegørelsen har medarbejderen selv indflydelse på egen trivsel. Trivsel afhænger i høj grad af, hvilke forventninger medarbejderen har til sit arbejde. Accepterer medarbejderen, at denne ikke kan få alt det, der ønskes og forventes af jobbet, vil det føre til en bedre trivsel i hverdagen. Hvis medarbejderen modsat forventer, at alle forventninger bliver opfyldt, vil det 49

54 bevirke til mistrivsel på arbejdspladsen. Vrooms forventningsligning viser, at motivation opnås gennem medarbejderens forventninger til belønning og den værdi belønningen tillægges. Som organisation skal man være opmærksom på disse forventninger således, at man kan belønne retfærdigt. Medarbejderes forventninger til job og belønning varierer. Yngre medarbejdere vil typisk have flere forventninger til jobbet samt til belønning, mens den ældre generation ikke er vokset op med en kultur om at forvente meget af arbejdspladsen. Derudover har uddannelsesniveauet ligeledes indflydelse på forventningerne, eftersom folk med høje uddannelser forventer mere, fordi disse har bedre forhandlingsmuligheder sammenlignet med lavt uddannede. Organisationen skal gøre det klart for medarbejderen, hvilke forventninger den reelt er i stand til at opfylde således, at medarbejderen er i stand til at vurdere, hvorvidt nogle af forventningerne kan revurderes, hvis disse ikke kan blive opfyldt Retfærdighed Retfærdighed er et relevant aspekt i trivsel for medarbejdere. Retfærdighed fra ledelsens side er vigtig, fordi det motiverer en medarbejder at blive anerkendt for kvaliteten af dennes arbejde og ligeledes for forholdet til ledelsen og de andre medarbejdere. Hvis en medarbejder oplever forskelsbehandling, skal denne være bekendt med mulighederne for henvendelse til øverste ledelse. Den øverste ledelse skal konfrontere den pågældende leder og sikre, at forskelsbehandling ikke sker i fremtiden. Forskelsbehandling er svær at undgå, da der oftest vil være nogle medarbejdere, som lederen favoriserer. Det er væsentligt, at lederen ikke udviser denne favorisering især ikke gennem belønning. Ifølge Effort-Reward Imbalance modellen er den største risiko for arbejdsrelateret stress til stede, hvor medarbejderen føler, at den ydede indsats er større end den belønning, der opnås. Hvis medarbejderen føler, at denne ikke bliver belønnet for det arbejde, der udføres, mister medarbejderen motivationen. Medarbejdere skal behandles retfærdigt i forhold til den ydede indsats. Balancen kan sikres gennem ros og anerkendelse, hvilket virker motiverende og skaber tilfredshed Belønningens karakter Belønning er en udfordring for organisationer at implementere. Det kan være vanskeligt at bestemme, hvad der skal belønnes. Der kan eksempelvis belønnes for lavt sygefravær, hurtigheden af arbejdet og kvaliteten af arbejdet. Det kan være svært at måle på eksempelvis kvaliteten af arbejdet, som også vil være tidskrævende for organisationen at håndtere. Hurtigheden af arbejdet 50

55 kan måles i nogle jobtyper, men her kan kvaliteten af det udførte arbejde forringes, da medarbejderen er klar over denne bliver belønnet, jo hurtigere arbejdet udføres. Måling af kvalitet og hurtighed kan skabe dårlig stemning mellem medarbejderne, fordi der fokuseres på den enkeltes arbejde. Som konsekvens vil nogle medarbejdere prioritere eget arbejde højest frem for at fokusere på en fælles indsats. Det er væsentligt at fremhæve, at en medarbejder kan rumme kvaliteter, som ikke umiddelbart er synlige, men som er gavnlige for arbejdsmiljøet og det faglige arbejde. Hvis en medarbejder eksempelvis er socialt kompetent og opmærksom på sine kollegaer, er dette med til at skabe et godt arbejdsmiljø. Medarbejderen kan være behjælpelig med at snakke om ømtålelige emner, som den pågældende medarbejder ikke kan snakke med sin chef om. Et andet eksempel kan være en medarbejder, som er hjælpsom med kollegaernes faglige arbejde og herved påtager sig noget af ledelsens ansvar. Disse egenskaber kan være ligeså værdiskabende for organisationen som de håndgribelige og åbenlyse kvaliteter, man kan belønne en medarbejder for. Belønning på baggrund af medarbejderens fravær kan være risikabelt, da medarbejderen kan møde på arbejdet, selvom denne er syg. Herved forværres sygdommen og det vil tage længere tid for medarbejderen at blive rask uanset, om der er tale om fysisk eller psykisk sygdom. Ser man på sporadiske sygedage, vil en implementering af belønning grundet lavt sygefravær være en stor gevinst for medarbejderne og organisationen. De medarbejdere, der belønnes, motiveres for at fortsat at overholde deres lave sygefravær og de medarbejdere, der ikke belønnes, motiveres til at have mindre sygefravær. Man kunne eksempelvis indføre dette ved at belønne de medarbejdere, der har under 5-10 sygedage om året. Denne form for belønning vil dog ikke være motiverende for stressede medarbejdere, der vil blive yderligere stresset af presset om få sygedage. Herved vil denne belønningsform kunne skabe mere trivselsrelateret sygefravær, mens den vil være motiverende for raske medarbejdere. Hvis en organisation indfører belønningsordninger, bør medarbejderen have mulighed for at vælge mellem forskellige former for belønning som eksempelvis økonomisk belønning, gavekort, fridage eller mulighed for at optjene timer, der kan benyttes efter egne præferencer. Der er forskel på, hvor meget værdi en given belønning har for medarbejderne, og derfor er det gavnligt for organisationen at have flere slags belønninger. 51

56 Belønning kan være gavnligt og motiverende at benytte i en organisation, men det skal sikres, at formålet herved opnås. Derfor er den bedste løsning, at den nærmeste leder løbende vurderer den enkelte medarbejders kvaliteter og derved bestemmer, hvad der kan udløse en belønning, hvilket skal formidles til medarbejderen. Når belønningen er opnået, skal lederen indkalde medarbejderen til samtale og forklare, hvorfor denne er opnået. Dette giver lederen mulighed for at rose medarbejderen, udvise respekt og værdsættelse af medarbejderens tilstedeværelse. En subjektiv holdning fra lederens side kan skabe utilfredshed, hvis medarbejdere er uenige i lederens beslutning om, hvem der skal belønnes. For at belønningen er retfærdig, skal lederens personlige forhold til medarbejderne ikke have indflydelse på vurderingen af, hvorvidt en medarbejder skal belønnes eller ej Måling af trivsel Et middel til at undersøge, hvordan medarbejderne oplever den generelle trivsel samt hvilke problemer, der påvirker trivslen på arbejdspladsen, er gennem en måling af trivslen hos medarbejderne. Målet er at identificere eventuelle problemområder for derved at kunne forbedre det psykiske arbejdsmiljø og nedbringe det trivselsrelaterede sygefravær. Det vurderes, at det ved måling af trivsel, er mest optimalt, hvis interviewene foretages af et eksternt firma således, at medarbejderne ikke kender den person, der interviewer dem. Det er sandsynligt, at medarbejderne tilbageholder information og kritik, hvis det er en ansat fra organisationen, der interviewer. Der kan dog være risiko for, at respondenten udelader kritik af frygt for, at organisationen finder ud af, hvad denne har udtalt. Man kan vælge at anvende spørgeskema for at sikre anonymitet og ærlige svar fra de ansatte, men man kan ikke få uddybet besvarelser og problemstillinger. Af denne grund er et personligt interview mest hensigtsmæssigt at anvende, hvis organisationen har ressourcer til dette. Interviewet skal indeholde standard spørgsmål, der vil gøre det muligt at sammenligne svarene og bruge disse til at finde nogle generelle tendenser ud fra interviewene. Ved hjælp af disse svar vil organisationen få indblik i hvilke tiltag, der vil være trivselsforbedrende for arbejdsmiljøet og som i sidste ende kan formindske sygefraværet. For at få en mere dybdegående analyse kan organisationen skelne mellem faktorer såsom køn, alder, civilstand, geografi og beskæftigelse i målingen. Herigennem er det muligt at identificere hvilke grupper, der har brug for specifikke tiltag. Nogle afdelinger kan have bedre trivsel end andre 52

57 og herved kan organisationen identificere, hvad denne afdeling gør til forskel fra de andre. Det kan af en måling eksempelvis udledes, at mandlige medarbejdere, der har det psykisk dårligt, har brug for, at kollegaer og ledere er opmærksomme på dem modsat kvinder, der ofte er mere åbne omkring deres velbefindende. Ydermere kan målingen belyse, at eksempelvis ældre medarbejdere har sværere ved at gå til kollegaer eller ledere, hvis der opstår problemer, hvorimod den yngre generation har nemmere ved konfrontationer. Gennem målingen kan organisationen få indblik i, hvad der generelt skal forbedres og hvilken type medarbejdere, man især skal være opmærksomme på. Heraf kan organisationen udlede, hvilke løsningstiltag og faktorer, der har indflydelse på disse gruppers trivsel. Der kan opstå problemstillinger ved måling af trivsel. Som tidligere nævnt er det vanskeligt at få medarbejderne til at være ærlige under interviews, eftersom de ikke har mulighed for at være anonyme i deres udtalelser, og da der stilles personlige spørgsmål. Alt afhængig af hvilken metode, der anvendes til måling af trivsel, kan målingen forekomme personlig og for nogle grænseoverskridende, da den enkelte skal udtale sig om personlige synspunkter. Hvis undersøgelsen er for personlig og grænseoverskridende, kan det gøre resultaterne misvisende, da medarbejderen derved typisk tilbageholder information. Derudover er trivsel et flygtigt begreb, og definitionen kan være uklar for nogle medarbejdere, hvorfor svarene bliver påvirket af denne uvidenhed. Organisationen skal desuden være opmærksom på, at der kan være årsager til mistrivsel, som ikke belyses ved målingen, og derved kan nogle trivselsproblemer fortsat være til stede. Problemet ved at måle og fokusere på trivsel, er ifølge Camilla Høholt Smith: du kan ikke måle på, om en indsats for at højne trivsel har en direkte afledt effekt på sygefraværet (37:00). Hermed menes der, at det ikke er bevist, at en højere indsats for trivsel direkte nedsætter sygefraværet, og det kan være svært at måle på, om ét tiltag har forbedret trivslen. Desuden kan spørgsmål som: Har du på et tidspunkt i dit arbejdsliv oplevet, at trivselsrelaterede problemer (eksempelvis stress, konflikter, psykiske problemer), har medført sygefravær for dig? (Capacent 2010) være svære for medarbejdere at tage stilling til, da spørgsmålet kan tolkes forskelligt og medarbejderen skal tænke på historiske begivenheder, hvorfor det kan være vanskeligt at svare korrekt på spørgsmålet. Derfor skal medarbejdernes svar på denne type spørgsmål tages med forbehold. Selvom der er problemer med udførelsen og resultaterne af måling af trivsel på arbejdspladsen, vurderes det gavnligt for en organisation at udføre en sådan undersøgelse for at få klarlagt de forskellige problemer indenfor trivsel og sygefravær på arbejdspladsen. Det er nødvendigt, at det er 53

58 eksterne interviewere, der er i dialog med medarbejderne, og at undersøgelsen udformes med spørgsmål, der ikke er konfronterende for at få de mest ærlige svar ud af respondenterne. Derudover kan det hjælpe en organisation at identificere medarbejdernes oplevelse af trivsel på arbejdspladsen. Ligeledes kan der af målingen udledes, hvilke årsager de mener, er hovedårsagerne til mistrivsel samt komme med forslag til måder at sikre bedre trivsel Den psykologiske kontrakt I dag er et job mere end et arbejde, der udføres for at tjene penge. Et arbejde er blevet folks identitet og noget man i højere grad tager med hjem end tidligere. Da arbejdet optager så meget af befolkningens tid og identitet, er det vigtigt at motivere medarbejdere til at udføre arbejdet optimalt. Dette sker, når medarbejdere er tilfredse med deres arbejdsplads og trives med kollegaer, ledere og det faglige aspekt i jobbet. Den psykologiske kontrakt er et redskab for en organisation til sikring af, at medarbejderes usagte forventninger til jobbet opfyldes, og at organisationens forventninger til medarbejderen opfyldes. Hermed opnår begge parter tilfredshed og trivsel ved samarbejdet, der medfører forebyggelse og nedbringelse af trivselsrelateret sygefravær. Det varierer, hvad der får medarbejdere til at trives. Opfyldelse af den psykologiske kontrakt kræver tillid og retfærdighed for, at medarbejderen trives i jobbet. For at opnå tillid og retfærdighed skal arbejdsmiljøet og medarbejderens individuelle forventninger blandt andet imødekommes. Organisationen har visse forventninger til medarbejderen, som ikke benævnes. Eksempelvis at medarbejderen møder hver dag, møder til tiden og udfører jobbet på bedst mulig vis. Det er organisationen, der kan anvende den psykologiske kontrakt til at forsøge at forstå, hvad medarbejderen forventer af jobbet for derved at undgå brud. Som tidligere beskrevet har udviklingen i samfundet medført en genevaluering af den psykologiske kontrakt, da organisationens og medarbejdernes behov samt forventninger genforhandles konstant, hvilket gør den psykologiske kontrakt dynamisk. Forståelsen af forventningerne kan derfor have en betydelig effekt på hele organisationen, da man ved en klar forståelse af den psykologiske kontrakt kan undgå misforståelser, utilfredshed og brud på den psykologiske kontrakt. Medarbejdere har brug for individuel behandling, og det er derfor nødvendigt for ledere og medarbejdere at have fokus på forståelsen af hinandens forventninger og konstant være opmærksom på eventuelle ændringer, da forventningerne påvirkes af samfundsudviklingen og ændringer i organisationen. 54

59 I forbindelse med ændringer i samfundet eller organisationen kan der forekomme kontraktbrud. Når et kontraktbrud sker fra medarbejderens side, kan dette resultere i en påtale eller en fyring afhængig af bruddet. Når et kontraktbrud sker fra organisationens side, kan der opleves flere reaktioner, da medarbejdere reagerer individuelt ved kontraktbrud. Nogle medarbejdere føler uretfærdighed, svigt og bedrag fra ledelsens side, hvis den psykologiske kontrakt brydes. Mens nogle medarbejdere samtaler med ledelsen, tier andre og accepterer kontraktbruddet. Organisationen skal vurdere den psykologiske kontrakt for hver medarbejder for at bedømme, hvordan denne vil reagere på et forekommende, uundgåeligt kontraktbrud. Herved kan organisationen komme frem til, hvordan kontraktbruddet kan gøres så skånsomt som muligt. Organisationen kan eksempelvis afholde en samtale med medarbejderen omkring bruddet og have retningslinjer for ledelsens håndtering, når en medarbejder udviser utilfredshed eller mistrivsel ved kontraktbrud. Sker der ikke kontraktbrud, trives medarbejderen, fordi forventningerne til arbejdet er opfyldt. Organisationen skal ved brug af den psykologiske kontrakt være opmærksom på, at det er en usagt kontrakt og derfor er det vanskeligt for ledelsen at vurdere, hvad medarbejderens forventninger til organisationen er. Derudover vurderes det, at forudsigelse af en medarbejders reaktion ved kontraktbrud er kompliceret, da mennesker ofte reagerer uventet. I mange tilfælde er det ikke muligt hverken at forstå medarbejderens forventninger eller forudsige, hvordan de vil reagere ved kontraktbrud. Af denne grund skal organisationen være opmærksom på konsekvenserne af et eventuelt brud, hvilket kan være utilfredshed eller mistrivsel for at få klargjort, hvorvidt konsekvenserne skyldes et kontraktbrud. Teorien omkring den psykologiske kontrakt blev udgivet i I dag er der ikke så mange usagte forventninger som tidligere. Kommunikationen er blevet bedre mellem medarbejdere og ledere hvorfor den psykologiske kontrakt ikke har samme betydning som tidligere. Som tidligere nævnt opnår en medarbejder tilfredshed, hvis dennes forventninger opfyldes. Dermed trives medarbejderen på arbejdspladsen og det psykiske arbejdsmiljø forbedres eller opretholdes. Organisationen skal fokusere på medarbejderens personlighed og de talte forventninger således, at der kan analyseres på de utalte forventninger Maslows behovspyramide Maslows behovspyramide kan hjælpe en organisation til at identificere de behov, medarbejdere kan få dækket af arbejdet og vigtigheden af disse. Ved opfyldelse af den enkelte medarbejders behov 55

60 skabes trivsel og nedsat sygefravær gennem job tilfredshed. I nedenstående vil de enkelte behov blive analyseret for at afgøre, hvordan organisationer kan opnå motiverede medarbejdere gennem opfyldelse af behovene Forbedring af nedre behov Grundet medarbejderes høje krav til arbejdspladsen i dag forventes, at de nedre behov, fysiske- og sikkerhedsbehov, er opfyldt af organisationen. Organisationen kan sikre, at de nødvendige fysiske forhold er tilstrækkelige i form af behagelige arbejdsforhold såsom gode kontorredskaber, underlag til stående medarbejdere, køkken til fri afbenyttelse, ordentlige toiletforhold, kaffe/the maskiner og kantine. Nogle medarbejdere er interesserede i en forbedring af de nedre behov, og her kan organisationen indføre tiltag såsom gratis frugtordning, billig frokostløsning og rabatter i fitnesscentre, restauranter og forlystelsesparker. Det vurderes, at dette vil skabe værdi for medarbejderne og tilfredshed med organisationen. De medarbejdere, der vil lægge større vægt på en forbedring af de nedre behov i forhold til at opnå øvre behov, vil hovedsageligt være lavtlønnede medarbejdere med ensformigt arbejde, der ikke har mulighed eller forventning om personlig og faglig udvikling gennem de øvre behov. Sikkerhedsbehovene inkluderer eksempelvis sikkerhedsmæssige foranstaltninger på arbejdspladsen. Ved fysisk sikkerhed er der i dag lovmæssige krav til eksempelvis løft af tunge redskaber, sikkerhedsudstyr og procedurer ved arbejde med farlige maskiner. I dag handler sikkerhedsbegrebet i højere grad om jobsikkerhed. Da Maslow udviklede behovspyramiden, var der ikke samme jobsikkerhed som i dag og fagforeninger beskyttede ikke medarbejderne, som de gør nu. Dengang handlede sikkerhedsbehovet primært om fysisk sikkerhed. I dag frygter mange at miste deres jobs, selvom de fleste er medlem af fagforeninger og A-kasser. Med økonomiske kriser, nye reformer, omstruktureringer, konkurrence fra udlandet samt stigende brug af outsourcing, er frygten for fyring blevet et vilkår. Hvis en medarbejder frygter fyring, som vil betyde lønnedgang og arbejdsløshed, vil stressniveauet stige og trivslen forringes. Fyringsfrygt kan smitte af på hele arbejdspladsen, fordi medarbejderne ikke føler sig trygge. Dette vil kunne ses på faktorer såsom stigende stress, konflikter, bagtalelse, der kan resultere i mobning samt vrede mod ledelsen. Organisationen bør løbende sikre, at medarbejdere har kendskab til organisationens situation, så der ikke går falske rygter omkring sparingsrunder og fyringer. Det kan være svært for organisationer at love jobsikkerhed, men en måde at løse utrygheden er at aftale med medarbejderne, at de vil få hjælp til at finde nye jobs ved fyring, hvis organisationen da kan leve op til dette. Organisationen kan ikke 56

61 sikre ansættelse andetsteds, men en sådan aftale vil mindske fyringsfrygten på arbejdspladsen. Hvorvidt fyringsfrygten mindskes afhænger af, hvordan dette formidles til medarbejderne Opnåelse af øvre behov Det sociale behov vurderes at have større betydning end umiddelbart antaget i Maslows pyramide. Et godt samarbejde og gode sociale relationer på arbejdspladsen betyder mere end tidligere, da medarbejdere samarbejder mere grundet ændringer i arbejdsformerne. Gode sociale relationer på arbejdspladser har stor indflydelse på den enkelte medarbejders tilfredshed i dag, fordi antallet af psykiske lidelser er steget betydeligt. Gode sociale relationer gør det nemmere for den enkelte medarbejder at tale om problemerne på arbejdspladsen og gør medarbejderen mere motiveret til at vende tilbage til samme arbejdsplads efter en langtidssygemelding. Sociale relationer er især betydningsfulde for medarbejdere, der ikke forventer faglige udfordringer på arbejdspladsen. Organisationen kan forbedre de sociale relationer på arbejdspladsen, da en medarbejders trivsel blandt andet afhænger af, hvor godt et forhold denne har til sine kollegaer. Dette kan ske gennem optimal sammensætning af grupper, teambuilding og sociale arrangementer som beskrevet i afsnit om sociale relationer. Præstationsbehovet har ligeledes fået større betydning siden Maslow introducerede behovspyramiden. Som tidligere skrevet har jobbet i dag en stor betydning for vores identitet, hvilket medfører, at medarbejdere har behov for anerkendelse fra både kollegaer og ledere. Hvis en medarbejder føler sig faglig kompetent til at udføre sine arbejdsopgaver og er tilfreds med sit arbejde, vil medarbejderen føle tilfredshed med sig selv og egen arbejdsindsats. Det er desuden afgørende, at andre anerkender medarbejderens præstation. I forbindelse med dette skal medarbejderen have positiv feedback fra omgivelserne ved udførelse af kvalitetsfyldt arbejde. Positiv feedback fra kollegaer er et nødvendigt element i medarbejderes præstationsbehov, fordi det er tilfredsstillende, at andre anerkender ens arbejde. Det er ligeledes gavnligt for medarbejderen at modtage negativ feedback, så længe denne er konstruktiv. Ledelsen kan med fordel afholde samtaler med medarbejderen omkring dennes arbejdsindsats, som kan anerkendes gennem ros og belønning. Organisationen bør skabe en kultur på arbejdspladsen, hvor medarbejderne roser hinandens arbejdsindsats. En måde hvorpå en organisation kan komme med konstruktiv kritik til hver enkelt medarbejder er gennem evalueringsskemaer, der udfyldes af kollegaer. Evalueringsskemaet giver mulighed for at 57

62 komme med både negativ og positiv kritik om den enkelte medarbejder, og det bør herefter være op til ledelsen, hvordan formidlingen skal ske. Organisationen skal være påpasselig med, hvordan kritik formidles til medarbejdere. Der er risiko for, at en medarbejder påvirkes psykisk grundet negativ feedback. Håndteres dette optimalt kan det være værdifuldt for organisationen at implementere i organisationskulturen. Det er en fordel, at ledelsen formidler kritikken for at undgå splid og negativ stemning mellem medarbejderne. Der er forskel på organisationer og medarbejdere og hvorvidt denne løsning vil være optimal. Hvis organisationsstrukturen er flad og dermed langt til nærmeste leder, er det en fordel for ledelsen at få evalueringsskemaer over deres medarbejdere. Hvis organisationsstrukturen er hierarkisk, har lederen et større indblik i medarbejdernes samarbejde og eventuelle problemer og derfor kan evalueringsskemaer være overflødige. Selvrealiseringsbehovet har fået større betydning, siden modellen blev udformet, da arbejdet ikke længere er noget, man udfører. Det er noget, man er. Medarbejdere ønsker at udfordre sig selv personligt og fagligt, og derfor er det optimalt for medarbejdere, at der udarbejdes et job design eventuelt ved hjælp af Hackman & Oldhams model, der kan sikre udfordringer og dermed motivation og tilfredshed i jobbet. Det kan variere, hvor stort selvrealiseringsbehovet er hos den enkelte medarbejder, hvorfor ledere skal sikre, at der stilles nye udfordringer til medarbejderen, hvis dette ønskes. De ovennævnte ændringer i medarbejderes bevidsthed omkring jobbets betydning giver anledning til, at Maslows behovspyramide kan vendes således, at de mest betydningsfulde behov for nutidens medarbejdere står øverst, hvilket ses af nedenstående figur. 58