KONFLIKTHÅNDTERING. Masterafhandling, MIG-ledelse, modul 4. Juli Udfærdiget af: Susan Pedersen. Vejleder: Marianne Abrahamsen

Transkript

1 Masterafhandling, MIG-ledelse, modul 4 Juli 2013 KONFLIKTHÅNDTERING Udfærdiget af: Susan Pedersen Vejleder: Marianne Abrahamsen Antal anslag: Der findes to måder at løse konflikter på. Gennem forhandling eller gennem vold. Den første vej er for mennesker, den anden for vilde dyr. Cicero, romersk forfatter og politiker, f.kr. Side 1 af 46

2 ABSTRACT The purpose of this dissertation is to establish a connection between the leadership styles of an upper secondary school headmaster, and the way he handles the specific conflict in February-March of 2013 in connection with the collective bargaining agreement. The collective bargaining agreement is a part of a wide range of changes that the upper secondary school in Denmark has undergone the past ten years. In this dissertation, the upper secondary school is limited to the common academic gymnasium (stx). The agreement will influence the way the teachers are paid, i.e. the way their working hours are calculated. At the same time the agreement increases the headmaster s capacity for management. This is a problem for the teachers and their professional typology. The investigation is limited to three different schools, where I have carried out semi-structured interviews with the headmasters. The interviews have been used to determine the leadership styles of the headmaster, their relationship with their staff, their perception of the conflict potential in connection with the collective bargaining agreement, and their choice of conflict management style. The conflict in connection with the collective bargaining agreement has two sources. First of all it is a misattributed conflict, since the agreement is coming from the teachers union and not the headmaster himself. This conflict is handled by all three headmasters with avoidance as a conflict management style. The second conflict is a structural or institutional conflict, since it involves distribution of resources, and is at the same time a vertical conflict, involving two parties on different hierarchal levels in the organisation. All three headmasters are handling this conflict with the dominating conflict management style. The three headmasters are placed in different positions on the McGregor/Lewin leadership style continuum. Headmaster 1 is an autocratic leader, but sees himself as a laissez-faire leader. Headmaster 2 is also an autocratic leader, but is probably changing his leadership style towards the democratic leader. Headmaster 3 is a laissez-faire leader. The investigation shows that there is no connection between the leadership styles of the headmasters and the choice of conflict management style, which is probably made on the basis of the source and level of the conflict, the timeframe for resolving the conflict, i.e. presenting the actual realization of the agreement to the teachers, and prior experiences with conflict management.the conflict in connection with the collective bargaining agreement, and the increased capacity of management for the headmaster clashes with the self-perception of the teachers and their specific type of professional typology. Teachers are academic knowledge-workers, finding their identity in their subjects and their work. It is difficult to manage or lead this type of workers, since they are rather autonomous. The changes with the collective bargaining agreement of 2013 will not only create a conflict, but will also change the basic underlying assumptions of the schools cultures. The cultures are unique for each school, but a part of the basic underlying assumptions are shared, because these assumptions are based on the professional typology of the teachers and thereby their self-perception. This change will eventually internalize.the investigation must be seen as part of the changes, that the headmaster s profession has undergone in recent years, with the schools being changes from institutions to organisations as part of the New Public Management, and the headmasters change from leader to manager. Side 2 af 46

3 INDHOLD Abstract... 2 Indledning... 4 Problemformulering... 5 Opgavens opbygning... 5 Empiri og metode... 6 Opgavens teoretiske rammer... 7 Rahims konfliktteori... 8 Lewins lederstile Analyse af empiri Analyse af empiri, skole Analyse af empiri, skole Analyse af empiri, skole Sammenligning af de tre rektorinterviews Gymnasielærernes faglige identitet Diskussion og perspektivering Kulturteori og forandringsledelse Opsummering af diskussionen Konklusion Litteraturliste Bilag 1, Interviewguide, rektorinterview Bilag 2, Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer Bilag 3, Kurt Klaudi Klausen, fire væsentlige ledelsesroller Side 3 af 46

4 INDLEDNING Igennem de seneste 10 år er der sket store og gennemgribende forandringer for gymnasierne i Danmark. Den første kom med gymnasiereformen i 2005, den næste med selvejet, der blev indført i forbindelse med strukturreformen i 2007, og her i foråret 2013 kom den nye overenskomst (herefter OK13). Rektorer på landets gymnasier har dermed været nødsaget til at ændre deres tilgang til ledelse af den organisation, som den fremstår som resultatet af de ovenfor nævnte ændringer. De nye vilkår for rektorerne anbringer ledelsen i et krydspres mellem de krav, der opstår udefra, og de forventninger eller den modstand, som medarbejderne på skolerne udviser herfor. 1 Jeg har valgt at lægge fokus på den sidste større ændring eller reform, nemlig OK13, og vil i det følgende beskæftige mig med det ledelsesrum, rektor som leder af en gruppe vidensarbejdere kan navigere indenfor, når udefrakommende beslutninger, der skal implementeres i gymnasieskolen, ikke opleves som positive af medarbejderne. I denne sammenhæng har jeg lagt fokus på OK13, der har været forhandlet af GL (AC) og moderniseringsstyrelsen/finansministeriet. Allerede udspillet til forhandlingerne blev på landets gymnasier opfattet problematisk, idet finansminister Bjarne Corydon italesatte et ønske om at normalisere gymnasielærernes arbejdstid og dermed ophæve gældende arbejdstidsbestemmelser. Fredag d. 8. februar 2013 blev overenskomsten indgået, trods delte meninger i såvel GLs hovedbestyrelse som repræsentantskab. 2 Resultatet og de deraf følgende ændringer af arbejdsvilkårene er ikke blevet modtaget positivt af størstedelen af medarbejderne. Konflikten opstod altså allerede med forhandlingsudspillet, men den udvikler sig løbende her i foråret, og kan være vanskelig at håndtere, idet det nye arbejdstidssystem med OK13 leverer: - Et opgør med aftaleretten mellem rektor og tillidsrepræsentanten (TR), hvilket som konsekvens medfører en udvidelse af ledelsesrummet for rektor. - Usikkerhed omkring aflønning generelt og honorering af ekstracurriculære aktiviteter som f.eks. studiekredse, ekskursioner, lektiehjælp, deltagelse i arbejdsgrupper og lignende. Det støder imod den almindelige selvopfattelse hos underviserne på landets gymnasiale uddannelser, der er vidensarbejdere og regnes for fagprofessionelle. Denne type medarbejdere er i deres tilgang til arbejdet idealistiske og uden speciel interesse i økonomisk gevinst, men opbygger deres identitet i deres faglighed og tilgang til undervisningen. De lader sig ikke lede på samme måde som medarbejdere med en anden faglig profil, f.eks. i en produktionsvirksomhed, og netop derfor er det udvidede ledelsesrum for rektor og usikkerheden omkring fordelingen af forberedelsestid og merarbejde konfliktskabende for denne type medarbejdere. 1 Peter Henrik Raae (2008) 2 Side 4 af 46

5 Konflikten omkring OK13 er forholdsvis ny og kan eskalere. Dermed skal rektor først og fremmest berolige lærerstaben, og dernæst overveje, hvorledes han vil implementere den konkrete udmøntning af OK13 på sit gymnasium. Udmøntningen er væsentlig, da OK13 giver gymnasielærerne en lønstigning, der skal finansieres ved besparelser på de enkelte gymnasier. Disse besparelser kan først og fremmest findes i aflønning og en alternativ fordeling af ressourcer i forhold til planlægning og afvikling af undervisning, og andet relateret arbejde. Hvordan disse konkrete forslag har indflydelse på lærerstab og kultur på skolen, er også interessant at undersøge. Rektorerne arbejder forskelligt og har forskellige tilgange til deres egen ledelsesrolle. Dette kan have konsekvenser i forbindelse med håndteringen af konflikten på overenskomstområdet, særligt når dette sker over for fagprofessionelle vidensmedarbejdere. PROBLEMFORMULERING Problemformulering: Hvordan kan rektors lederstil og konflikthåndteringsstil forstås i forhold til håndteringen af de fagprofessionelles modstand mod de nye arbejdsvilkår? Hvordan kan man klassificere konflikten? Er der sammenhæng mellem lederstil og konflikthåndtering? Hvilke kulturelle udfordringer opstår i forbindelse med konflikthåndteringen af fagprofessionelle vidensarbejdere som følge af OK13? Jeg forventer i min analyse at finde frem til, at rektorerne bevidst anvender strategiske virkemidler for at dæmpe konflikten og berolige medarbejderne. Dette skaber arbejdsro til at skitsere udmøntningen af OK13 på gymnasierne. De strategiske virkemidler er afhængige af, hvilken lederstil de respektive rektorer udviser, og dette har igen konsekvenser for, hvordan fagprofessionelle vidensmedarbejdere modtager disse. Målet med afhandlingen er at afdække, om der er en sammenhæng mellem rektors lederstil og hans valg af konflikthåndteringsstil, samt afdække konsekvenserne af dette valg for medarbejderne og skolernes kultur. OPGAVENS OPBYGNING Opgaven indledes med en redegørelse for mine metodiske overvejelser. Herefter følger den videnskabsteoretiske ramme, jeg har valgt at anvende, og dernæst følger en gennemgang af de teorier, jeg anvender til at klassificere konflikten omkring OK13, og til at analysere rektorernes lederstil. Gymnasielærernes faglige profil gennemgås efter analysedelen, for at kvalificere den efterfølgende diskussion af emnet konflikthåndtering. I opgavens analysedel foretager jeg på baggrund af interviews med tre rektorer en analyse og klassificering af rektorernes lederstil og ledelsesroller, og belyser dermed de strategiske valg, de har truffet med henblik på konflikthåndtering i forbindelse med OK13. Skolerne behandles i den rækkefølge, som interviewsene er foretaget Side 5 af 46

6 i. I analysedelens afsnit vil jeg først præsentere skolerne og rektor herfor. På baggrund heraf vil jeg analysere mig frem til rektors lederstil, og dernæst koble dette til konflikthåndteringsstilen, som rektor har valgt at anvende. Til slut i analysedelen følger en kort sammenligning af rektorernes lederstil og valg af konflikthåndtering. Dernæst følger en redegørelse for typologien for den faglige profilering af gymnasielærere, hvilket danner udgangspunkt for en diskussion af disse medarbejderes mulige reaktion på den af rektor valgte konflikthåndtering. I diskussionen vurderes også, hvilke implikationer OK13 kan have på organisationens hhv. struktur og kultur på baggrund af gymnasielærernes faglige typologi. EMPIRI OG METODE Udgangspunktet for denne afhandling er overvejende eksplorativt, altså en undersøgelse af, hvordan forskellige teorier hænger sammen med virkelighedens verden, set ud fra en leders synspunkt. Når jeg har valgt ikke at undersøge medarbejdernes reaktioner på den konkrete konflikthåndtering, skyldes det det forhold, at OK13 endnu er så ny, at jeg ikke vil kunne gennemføre en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne på de tre gymnasier, der deltager i denne undersøgelse. Det kronologiske fikspunkt for denne opgave er ultimo februar- primo marts 2013, dvs. umiddelbart efter aftalen om OK13 er indgået, men også før rektorerne har besluttet sig for, hvilken model for udmøntningen af OK13, der skal præsenteres for medarbejderne for de respektive gymnasier. Indsamling af empiri til denne afhandling er foregået som interviews med tre rektorer. Rektorerne er udvalgt på baggrund af en formodning om, at de repræsenterer forskellige lederroller, samt en viden om, at de var rektorer, da gymnasiereformen blev implementeret i 2005 og skolerne overgik til selveje i Dermed har de tre rektorer ageret som ledere i en konfliktsituation, der mht. modstand i lærerkollegierne modsvarer konflikten omkring OK13. Gymnasierne, som disse rektorer leder, befinder sig alle i provinsen og er ikke i geografisk forstand i konkurrence med andre, nærliggende gymnasier. Jeg er bevidst om, at tre rektorer ikke udgør et repræsentativt grundlag for en undersøgelse, men har ikke haft mulighed til at udvide undersøgelsen til en afhandling af dette omfang. De tre interviews er forsøgt afviklet forholdsvis tæt kronologi, idet situationen og konflikten på de tre skoler dermed burde befinde sig på samme konflikttrin. I denne kvalitative tilgang har interviewsene været semistrukturerede, hvilket har haft den konsekvens, at de tre interviews er forløbet meget forskelligt, idet rækkefølgen af interviewguidens spørgsmål har været ændret for at tilpasse det enkelte interviews organiske forløb. 3 Det semistrukturerede interview tillader uddybende spørgsmål til de valgte fokuspunkter i interviewguiden, og tillader mere indgående undersøgelser af de ting, der har relevans eller betydning for den interviewede, hvilket medfører, at den interviewede rektor ved samme lejlighed bliver medkonstruktør af interviewet. 3 Interviewguiden er vedlagt som bilag 1. Side 6 af 46

7 Min hensigt med interviewsene var at afdække de tre rektorers egne forestillinger om forholdet til lærerkollegiet på deres skole generelt, og mere specifikt konflikthåndteringen i forbindelse med OK13. Det er altså rektorernes egne livsopfattelser, der kommer til udtryk i interviewsene, hvilket kræver en yderligere tolkning omkring deres lederrolle og den deraf følgende konflikthåndtering. 4 Tolkningen foregår via de teoretiske rammer, jeg har valgt at anvende til at analysere de tre rektorers respektive ledelsesrolle, men tager udgangspunkt i den (selv-)forståelse af konteksten, som rektorerne oplever. Dette omtales hos Kvale som den kritiske commonsense-forståelse. 5 En mulighed for fejlslutning på baggrund af interviews er til stede, da det er interviewpersonernes subjektive virkelighedsopfattelse, der kommer til udtryk i interviewet. Jeg er opmærksom på dette, idet det ene af de tre interviews er foregået i egen organisation, og rektor her udtrykte en holdning til konflikthåndtering, der ikke var helt i tråd med min opfattelse af, hvad han rent faktisk gjorde. Jeg forventer derfor, at noget lignende gør sig gældende for de to øvrige rektorer, og vil komme nærmere ind på denne bias i analysen af interviewet. I forbindelse med interviewet har Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer og Kurt Klaudi Klausens fire væsentlige ledelsesroller været inddraget og forelagt den interviewede som et redskab til at indplacere hhv. forandringssituation/konfliktpotentiale og egen lederrolle. 6 Interviewsene er optaget og efterfølgende transskriberet. Mit videnskabsteoretiske udgangspunkt er konstruktivistisk, idet jeg antager, at rektors strategi udvikles og udføres i samspil med medarbejderne. Dette skal forstås således, at rektors forståelsesramme, både med henblik på egen ledelsesrolle og på de anvendte strategiske greb i forbindelse med konflikthåndteringen, er konstrueret i samspil med den organisation og organisationens kultur, som han og de implicerede medarbejdere er en del af, men også at mit syn på håndtering af magtforhold og ledelsesrum i gymnasiet er af socialkonstruktivistisk tilsnit. OPGAVENS TEORETISKE RAMMER I dette afsnit skitseres ganske kort de teoretikere, jeg har anvendt til denne afhandling. Konfliktdefinition, klassificering af en konflikt og en gennemgang af konflikthåndteringsstile foretages på baggrund af M. Afzalur Rahims konfliktteori. Jeg har valgt at anvende Rahim, da hans teorier kan betragtes som et makroniveau til konfliktteori, og ikke beskæftiger sig med konkret konflikthåndtering. Af samme årsag skal hans model for konflikthåndteringssstile betragtes som en metataksonomi, der sammenfatter andre konfliktteoretikeres løsningsmodeller. 4 Kvale (1997), s Kvale (1997), s Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer er vedlagt som bilag 2; En oversigt over Kurt Klaudi Klausens fire væsentlige ledelsesroller er vedlagt som bilag 3. Side 7 af 46

8 Dernæst følger et afsnit om lederstil og lederroller, der er baseret på McGregors typologiske opdeling i lederens menneskesyn x eller y, der er baseret på hhv. mistillid og tillid til medarbejderen. Dette menneskesyn ligger til grund for Lewins tredelte model for lederstile i den autoritære/autokratiske leder, den demokratiske leder og laissez-faire lederen. En grundigere argumentation for valget af netop disse teoretikere foretages i selve afsnittet. På baggrund af Rahims og Lewins teorier vil jeg analysere empirien i form af de tre interviews med gymnasierektorer. Inden det diskuterende afsnit foretager jeg en faglig typologisering af gymnasielærere som fagprofessionelle vidensarbejdere. Dette gør jeg med afsæt i Rennison og Pedersen, og Hein, som jeg tidligere har arbejdet med i opgavebesvarelsen på 2. semester på MIG. I dette tilfælde belægger jeg det teoretiske grundlag yderligere med Gleerup og Wiedemanns analyse af de gymnasiale kulturer. Argumentation for valg af teoretikere foretages i selve afsnittet. Herefter kobles i diskussionen rektorernes valgte konflikthåndteringsstil med modtagerne, nemlig gymnasielærerne. Fokus er her på den faglige typologi og foreneligheden med konflikthåndteringsstil og forslag til den konkrete udmøntning af OK13. I diskussionen indbefattes også Lewins teori om forandringsprocesser og Scheins tredelte organisationskultur. Disse to teoretikere inddrages i en vurdering af, hvilke implikationer OK13 vil have for gymnasiets struktur og kultur, og hvad rektorerne vil kunne gøre for at stabilisere processen. RAHIMS KONFLIKTTEORI I dette afsnit vil jeg redegøre for Rahims konfliktteori, herunder hans definition af konflikt, klassificering heraf og hans model for konflikthåndteringsstile. Dernæst kobles redegørelserne herfor med den konflikt, der optræder i kølvandet på OK13. Konflikthåndteringsstilene udfoldes med henvisninger til, i hvilke situationer de fem stile bedst finder anvendelse. Denne del anvendes senere i analysen af empirien og kobles til de tre rektorers respektive lederstile. M. Afzalur Rahim hævder, at konflikter ikke nødvendigvis er noget negativt, men kan have en positiv, dynamiserende effekt på en organisation, såfremt konflikten ikke foregår på et for højt niveau. Rahim anser derimod et lavt konfliktniveau for at skabe stagnation og en lav grad af engagement. Han antager altså, at et moderat konfliktniveau er nødvendigt for en organisations fortsatte udvikling. En konflikt defineres som: En interaktiv proces, der viser sig ved uforenelighed, uenighed eller disharmoni inden for eller imellem forskellige sociale enheder, det være sig individer, grupper eller organisationer. 7 Konflikter er ikke entydige størrelser og dermed kan en forståelse af den enkelte konflikt kun opnås ved at klassificere den. Dette kan ifølge Rahim foretages ved at analysere konfliktens oprindelse og niveau. 7 Rahim (2011), s 16. Egen oversættelse. Side 8 af 46

9 Konflikten i forbindelse med OK13 havde i februar ikke en entydig kilde eller oprindelse, men skal ses som en kombination af to af de 12 kilder eller udgangspunkter, som Rahim oplister. 8 Konflikten er først og fremmest - Fejlkrediteret 9, fordi konflikten er opstået uden for gymnasiets rammer i forbindelse med forhandling af overenskomsten mellem moderniseringsstyrelsen/finansministeriet og gymnasielærernes fagforening, repræsenteret ved AC. Konflikten flytter så at sige ind på gymnasiet, når rektor skal implementere de hensigter, der ligger i OK13. Det direkte ansvar ligger hos de forhandlende parter, mens rektor får skylden får de konsekvenser, OK13 vil få for lærerstaben. Denne del af konflikten er simpel, da både udgangspunkt og håndteringen ikke involverer mange forskellige faktorer. Konflikten er dog også - Strukturel eller institutionaliseret, hvilket betyder, at der er en interesse- eller meningsforskel mellem forskellige grupper i en organisation. Denne type konflikt opdeles i yderligere to sub-kategorier, nemlig en vertikal og en horisontal. I dette tilfælde er den vertikal, da de implicerede parter er hhv. gymnasielærerne og rektor/gymnasiets ledelse, og dermed befinder sig på to forskellige, hierarkiske niveauer i organisationen. Den vertikale version af den strukturelle eller institutionelle konflikt relaterer sig ofte til mål, kontrolmekanismer og fordeling i forhold til ressourcer, hvilket med lethed kan kobles til OK13 og den deraf følgende arbejdstidsaftale. Denne del af konflikten er kompleks, da både udgangspunkt og håndtering involverer forskellige faktorer, f.eks. fordeling af lønmidler. Konflikter klassificeres også efter niveau. 10 Her tænker Rahim ikke på konfliktens omfang, men på hvilket hierarkisk niveau, den udspiller sig. Han angiver fire typer konfliktniveauer, 11 og tilfældet OK13 er konflikten interpersonel. Den interpersonelle konflikt betegnes også som dyadisk, idet den udspiller sig mellem to grupper, som netop kan være overordnet-underordnet hinanden. Rahim opstiller en model for konflikthåndteringsstile. Modellen er ikke en løsningsmodel, men kan tolkes som en slags meta-taksonomi, idet den indeholder alle modeller for konflikthåndteringsstile i ét, men er særligt anvendelig på interpersonelle konflikter. Denne model er opdelt i, hvordan personernes motivation kan være fordelt i forhold til konflikthåndteringssituationen, nemlig med enten lav eller høj hensyntagen til andre eller én selv. Hvordan en konflikt specifikt skal løses, opstiller Rahim ikke en opskrift på, men forholder sig udelukkende 8 Kilderne til konflikter er hhv. substantiel, affektiv, substantiv-affektiv, processuel, målbaseret, interessekonflikt, værdibaseret, strukturel/institutionaliseret, realistisk vs. ikke-realistisk, retributiv, fejlkrediteret, og fejlplaceret. 9 Oversat fra misattributed, Rahim (2011), s Konfliktniveau defineres her forskelligt i forhold til Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer. I denne model er konfliktniveau lig med i hvor stor et omfang konflikten er eskaleret eller optrappet. Se bilag 2 for Buchanan og Boddy s model. 11 Konfliktniveauerne er hhv. intrapersonel, interpersonel, intragruppe, og intergruppe. Rahim (2011), s Side 9 af 46

10 på konfliktens makro-niveau. En effektiv konflikthåndtering må dog bero på en kobling mellem stil og situation. 12 Hensyn til andre Lav Høj Imødekommelse Undvigelse Kompromis Integration Dominans Lav Høj Hensyn til én selv Den integrerende stil involverer konfrontation, identifikation af problemet og problemløsning, der foregår i åben dialog mellem de konfliktende parter. Pointen er her, at de konfliktende parter finder frem til, hvad de underliggende årsager til en konflikt er, for dermed at kunne løse problemet. Den integrerende stil kræver, at der er tid til at håndtere konflikten. Til gengæld implementeres løsningen på konflikten lettere, fordi de parterne har haft tid til forhandlinger og til at se konflikten i alle perspektiver med flere løsningsmodeller involveret i processen. Rahim mener, at den integrerende stil bedst kan anvendes i interpersonelle konflikter, alene af den grund, at begge parter efter konfliktens afslutning vil have følelsen af at have været en del af processen omkring konflikthåndteringen, og at begge parter dermed ikke har tabt slaget eller givet køb på for mange af de betingelser eller krav, der var til stede for dem i konflikten. Den imødekommende stil kaldes også eftergivende. Den imødekommende part i konflikten tager ikke hensyn til egne behov i sine bestræbelser på at imødekomme den anden parts behov. Ofte tilstræbes en nedtoning af de forskellige positioner i konflikten til fordel for en understregning af fællestræk. Den imødekommende stil fungerer bedst, når konflikten er størst for den ene af de konfliktende parter. Derimod bør den eftergivende eller imødekommende stil ikke anvendes, hvis begge parter i konflikten har for meget på spil eller mener at have ret. Den dominerende stil er kompetitiv, da det for den dominerende part handler om at vinde konflikten, ofte uden hensyntagen til den modsatte parts forventninger eller behov. Den dominerende stil fungerer bedst, når der ikke er tid til at behandle konflikten i alle enkeltheder og når de konfliktende parter befinder sig på hver deres 12 Rahims model for konflikthåndteringsstile. Rahim (2011), s og om konflikthåndteringsstile og deres anvendelsesområder. Side 10 af 46

11 hierarkiske niveau i organisationen. To parter på samme niveau kan føre konflikten ind i et dødvande, og stilen bør heller ikke anvendes ved komplekse konflikter. Stilen er derimod effektiv, når det kommer til at indføre upopulære beslutninger. Den undvigende stil kaldes også undertrykkelse, hvor en konflikt udskydes til et mere passende tidspunkt eller en konfliktende part ganske enkelt trækker sig. Den undvigende part kan give det indtryk, at han/hun ikke anerkender konflikten eller virker ubekymret i forhold til den. Den undvigende stil bør kun anvendes ved mindre konflikter og kun, når en konfrontation vil medføre flere ulemper end fordele. Ved komplekse konflikter kan stilen give tid til beroligelse for de konfliktende parter. Den undvigende stil bør ikke anvendes, når baggrunden for konflikten er vigtig for den ene part, eller når en løsning skal findes inden for en overskuelig tidsramme. Kompromiset involverer, at begge parter indgår i en forhandling og begge parter er villige til at opgive en del af deres forventninger eller krav, for at opnå en gensidigt tilfredsstillende løsning på konflikten. Kompromiset er anvendelig, når parterne står langt fra hinanden, når der er behov for en midlertidig løsning, eller når andre konflikthåndteringsstile har været forsøgt uden held. Stilen bør ikke anvendes i komplekse konflikter, der fordrer en tilgang med problemløsning for øje. Som nævnt beror effektiv konflikthåndtering på en kobling mellem stil og situation, men Rahim nævner, at personligheden også kan have en afsmittende effekt på den konflikthåndteringsstil, man vælger at anvende og henviser til flere psykologiske undersøgelser af kobling mellem forskellige personlighedstyper og de deraf affødte valg af konflikthåndteringsstile. 13 I dette afsnit har jeg redegjort for Rahims teori omkring konflikt, herunder en definition af konflikt, en redegørelse for kilderne til konflikt, der mundede ud i en klassificering af konflikten i forbindelse med OK13 som hhv. en fejlkrediteret, simpel konflikt, og en strukturel eller institutionaliseret konflikt, der befinder sig i den komplekse ende af konfliktskalaen. Konflikten er også interpersonel, hvilket betegner konfliktens niveau eller hierarkiske indplacering i organisationen. Der er fem forskellige konflikthåndteringsstile, som bør anvendes efter en analyse af selve konflikten og konfliktens kontekst, men særligt i interpersonelle konflikter foretrækkes den integrerende stil, fordi den efterlader begge de konfliktende parter med en følelse af at have forstået konflikten og opnået noget, uden at give køb på for mange betingelser. Rahim omtaler forskellige undersøgelser, der påviser en sammenhæng mellem forskellige typer personlighed og valg af konflikthåndteringsstil. I det følgende vil jeg redegøre for forskellige typer af lederstile, og dernæst koble lederstil og valg af konflikthåndtering. 13 Rahim (2011), s Side 11 af 46

12 LEWINS LEDERSTILE Jeg vil i dette afsnit begynde med at definere begrebet ledelse og derefter redegøre for Lewins tre generelle typer af adfærdsformer, baseret på McGregors teori om menneskesyn, inden for lederstile, samt begrunde valget af denne teori. Afsnittet bruges som afsæt til at analysere empirien i form af de tre rektorinterviews med henblik på at identificere, hvilken type lederstil de tre rektorer udøver. Bakka og Filvelsdal definerer som udgangspunkt en leder som en person som står i spidsen for noget 14. Ledelse deler sig i to spor, nemlig i management og leadership, der begge på dansk oversættes med ledelse, men indholdsmæssigt er noget forskellige og afhænger af, hvilket fagområde man undersøger. Det spor, en rektor på et dansk gymnasium arbejder efter, er leadership -sporet, hvor stikordene er inspitation, motivation, menneskelige ressourcer (HRM), kultur, udvikling, innovation, måldannelse, strategi som proces, værdier, etik. 15 Valget af dette spor har betydning for teorivalget. Jeg har valgt ikke at anvende Mintzbergs lederroller, da denne ramme er strukturel eller instrumentel, hvilket hører til under management -sporet. Leadership -sporet beskrives bedst vha. den processuelle human ressource-ramme, repræsenteret ved Lewin. Samtidigt er Mintzberg optaget af lederroller, altså hvad en leder arbejder med, mens Lewin definerer, hvordan en leder arbejder og dermed hvilken type lederstil eller lederadfærd, lederen lægger for dagen. 16 I denne afhandling ligger fokus på ledelse som lederstil. Lederstil anvendes til at karakterisere en given adfærdstype, der igen kan klassificeres som tre generelle adfærdstyper. 17 Psykologen Lewin opstiller tre typer adfærdsformer: 18 - Den autoritære / autokratiske leder - Den demokratiske leder - Laissez-faire lederen. Den autoritære eller autokratiske leder holder en personlig distance mellem sig selv og sine medarbejdere, er dominerende, og leder via ordrer, retningslinjer og direktiver. Denne type leder fastlægger alle dele i arbejdsprocessen, både mål, arbejdsfordelinger og regler, og opfatter derfor gruppens arbejde som sit personlige 14 Bakka og Fivelsdal (2010), s Man kan argumentere for, at der i overgangen fra institution til organisation sker et skred fra leadership i retning mod management, men det er ikke sigtet for denne afhandling, og jeg mener, at ledelse af fagprofessionelle vidensmedarbejdere fordrer et leadership -spor, hvilket jeg vil vende tilbage til senere i denne afhandling. 16 Bakka og Fivelsdal (2010), s Lewin baserer sine ledelsesstile på McGregors kulturelle typologi, hvor lederens menneskesyn sammenfattes som et x- eller y-syn. X-teorien udtrykker generel mistillid til medarbejderen, der anses for doven, uambitiøs og følende ubehag ved arbejdet. Denne medarbejder skal derfor dirigeres, ikke have noget ansvar og føle tryghed. Y-teorien udtrykker generel tillid til medarbejderen, der anses for at være glad for sit arbejde, kreativ, opfindsom og i stand til at udvikle sig. Dermed skal denne medarbejder ikke ledes, men have udstrakt frihed og ansvar. Hvis de rette vilkår er til stede, vil disse medarbejdere gå aktivt, konstruktivt og ansvarligt ind i løsningen af de fleste af de opgaver, som organisationen er ramme for. (Bakka og Fivelsdal (2010), s. 217.) X- og Y-teorien udtrykker dermed en hhv. statisk og dynamisk udøvelse af ledernes rolle. 18 Bakka og Fivelsdal (2010), s Side 12 af 46

13 ansvar, hvorfor han ikke holder sig tilbage med personlig kritik af gruppens enkelte medlemmer. Et negativt udfald af denne adfærdsform kan være, at medarbejderne oplever en stor afhængighed af lederen, der må være til stede for at styre arbejdsprocessen. Et fravær af denne type leder skaber usikkerhed, da medarbejderne hverken har lært eller har lov til at træffe egne beslutninger. Den demokratiske leder opfatter sig som en del af gruppen og lægger vægt på, at lederskabet er gruppeorienteret. Arbejdsprocessen er styret af et fælles mål og gennemføres via selvstændig medvirken fra alle gruppens medlemmer, lige fra planlægning over udførelsen til afslutningen af arbejdet. Der er med andre ord lagt op til en høj grad af selvledelse, hvilket betyder, at lederens primære egenskab er at sikre sig, at gruppen arbejder mod et fælles mål. Den demokratiske leder er objektiv og saglig i sin kritik af den enkelte medarbejder. Denne adfærdsform kan generere usikkerhed hos medarbejderne, der kan have interne konflikter eller modstridende ønsker, der skal kunne rummes i arbejdsprocessen. Til gengæld skaber den aktive deltagelse en forståelse for strukturen i organisationen. Laissez-faire lederen udøver et passivt lederskab ved ikke at deltage i eller kommentere på gruppens arbejde. Kun hvis det er absolut nødvendigt eller denne type leder opfordres til det, involveres han eller hun i gruppens arbejde, uanset om det gælder mål, midler, vejledning eller selve arbejdsprocessen. Kritik af den enkelte medarbejder udføres også kun efter presserende opfordring. Denne type ledelse eller adfærdsform skaber en betydelig usikkerhed, da medarbejderne ofte ikke kommenteres eller vejledes, og dermed mangler modspil fra en leder, hvis tilsyneladende ligegyldighed smitter af på medarbejderne. Disse tre typer adfærdsformer er ofte ikke rendyrkede, og en rektor kan sagtens udvise alle tre typer adfærdsformer, alt afhængigt af kontekst og situation, men vil hælde mest til én af de tre adfærdsformer, alt afhængigt af rektors personlighed. I dette afsnit har jeg redegjort for begrebet ledelse og anvendelse af sporet leadership og den processuelle human ressource-ramme for teoriudvælgelsen. Dernæst er Lewins tre generelle typer af adfærdsformer præsenteret for i det følgende at danne grundlag for en analyse af de tre udvalgte gymnasierektorers lederstil og den deraf følgende strategi for konflikthåndtering. ANALYSE AF EMPIRI I afhandlingens analyserende afsnit vil jeg gennemgå udvalgte interviews for at klassificere - Rektors egen opfattelse af konfliktpotentialet i OK13 - Rektors egen opfattelse af forholdet til lærerstaben - Rektors egen opfattelse af ledelsesopgaver Side 13 af 46

14 Klassificeringen er foregået på baggrund af følgende fokuspunkterne i interviewet: - Tilknytning og forhold til lærerstaben, herunder lederstil og lederrolle - Konfliktpotentialet i OK13 - Håndtering af den nye overenskomst - Konflikthåndtering og forandringsledelse i forbindelse med OK13 19 ANALYSE AF EMPIRI, SKOLE 1 Skole 1 er et gymnasium beliggende i Region Midt i nærheden af en større provinsby. Der er omkring 500 elever og 50 undervisere. Rektor har været ansat som rektor i 17 år og går på pension d. 1. maj Han har undervist i alle sine år som rektor på gymnasiet, og har en fortid som ansat i Vejle Amt efter en HD-eksamen. Rektor har dermed kendskab til organisationsteori og anvender derfor terminologien herfra. Interviewet er i sin fulde længde af omkring en times varighed, og er gennemført onsdag d. 20. februar På Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer, udpeger rektor konfliktpotentialet i forbindelse med OK13 således: 20 Radikal forandring Højt konfliktniveau Høj grad af sårbarhed Moderat konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Kerneområde Perifært område Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Inkrementiel forandring (Småjusteringer) 19 Interviewguiden er vedlagt som bilag Placeringen af konfliktpotentialet er markeret med et X. Modellen er ligeledes vedlagt som bilag 1. Side 14 af 46

15 Rektor 1 vurderer altså, at konfliktniveauet er højt, da OK13 i hans optik udgør en radikal forandring for gymnasiet og dermed lærerstaben. Rektor 1 betegner selv sit forhold til lærerstaben som ikke entydigt, på baggrund af en arbejdspladsvurdering (APV), hvor han fik kritik: Men det kom lidt overraskende for mig, og det var jo gamle lig i lasten, som kom ud. Og det det handler om, det var, at i mine første år i jobbet her, der slåssede jeg med med lærerkollegiet. Også for meget. Det er jeg holdt op med, og det er aldrig blevet så godt som efter jeg holdt op med at slås. ( ) Jeg tror jo, at jeg er ekstremt demokratisk og med flad struktur, men så var der en eller anden, der sagde til mig: Det har jeg aldrig stemt om., sagde hun. Underforstået Det er aldrig noget, vi har snakket om. Så det blev jeg en smule overrasket over. Min egen lederstils virkemåde. Rektor opfatter og italesætter sig selv som en demokratisk leder med en flad ledelsesstruktur, men opfattes anderledes af store dele af lærerstaben, der gennem en APV har kunnet få luft for deres frustration. Adspurgt mener rektor 1 ikke, at man kan bruge medarbejderudviklingssamtalerne (MUS), som han personligt gennemfører på skole 1, til at gennemskue, hvordan lærerstaben opfatter rektor, men betragter MUS som en personlig samtale med udgangspunkt i underviseren. Det eneste forum, hvor lærerstaben kan komme til orde med en eventuel kritik af rektor, er altså en APV. Der er også andre ting, der indikerer en dikotomi mellem rektors opfattelse af egen lederstil og lærerstabens opfattelse af ham: Der er sådan nogle fundamentale ting, der gør det kan godt være, at jeg virker diktatorisk. Men sådan tænker jeg slet ikke på mig selv. Overhovedet. Men jeg vil gerne bestemme nogen ting. Sådan nogle ramme-ting. Han er selv bevidst om dette, men vedbliver at hævde, at han udøver en laissez-faire lederstil, selvom det flere gange under interviewet bliver tydeligt, at han nok snarere tilhører den autoritære/ autokratiske leder, under hvis ledelse Der fastlægges regler og procedurer for arbejdet og retningslinjer for samarbejde. Lederen afgiver kun de allermest nødvendige informationer til sine undersåtter. 21 Rektor 1 har f.eks. nedlagt økonomiudvalget, som herefter kun består af ham: Interviewer: ( )Når du nu skal have ting igennem, som f.eks. det her med, at økonomiudvalget består af dig, hvordan argumenterer du så for det over for lærerne? Rektor 1: Det har jeg sådan set aldrig argumenteret for; jeg har bare sagt Økonomiudvalget, det er mig. I dette tilfælde har rektor ikke opbakning fra lærerstaben, der på de pædagogiske rådsmøder af og til tilkendegiver, at man gerne vil have oprettet et økonomiudvalg. Rektor 1 opfatter det, at lærerstaben får 21 Dinitzen og Jensen (2010), s. 97 Side 15 af 46

16 lommepenge som et vægtigt argument for, at et økonomiudvalg, der består af andre end rektor selv, er overflødigt, For hvis man skal have en bog, jamen så køber man den bare! Også dette peger i retning af en autoritær/autokratisk lederstil. Rektor 1 har ligeledes gennemført en prikkerunde, for at sikre sig, at der kommer noget administrativt power ud i en del lærergrupper. Forskellige ting indikerer, at rektor 1 er rammesættende for sin organisation, og er meget bevidst om at prikke de rette folk til forskellige typer opgaver. Det gør han ud fra bevidstheden om, at lærerstaben leverer opbakning til de ting, der kommer fra andre lærere, men sammenhængen i det følgende citat tydeliggør, at han fortsat styrer slagets gang på det mere overordnede niveau: Og da må man sige, at lærerne har altid haft stor respekt for, når der sad en lærergruppe og arbejdede med nogle ting, så, så, så respekterer man det. De bliver ikke stemt ned. ( ) Og det betyder, at hvis du ligger ting ud i lærer-regi, så er der stor opbakning til det og respekt for det som strukturelt instrument. Og jeg har rigeligt med linjer til dem alligevel, ikke, ( ) Rektor 1 mener selv han, i kraft af sin alder, er en alfaderlig leder, der vægter medarbejdernes trivsel højt. Han er bevidst om at være synlig for lærerstaben, og gennemfører dette som en bevidst strategi ved at sidde på lærerværelset, hvor han drikker kaffe og taler med lærerne. Undervejs i interviewet kom det frem, at han dog oftest taler med den ældre gruppering af lærerstaben, der aldersmæssigt falder i to omtrent lige store grupperinger, nemlig de unge (25-35 år) og de ældre (55-65 år). Rektor 1 er bevidst om, at han ikke når ud til alle eller har viden om alle i lærerstabens holdninger og trivsel: Det der hedder synlighed, det betyder, at man sidder og drikker kaffe på lærerværelset i ny og næ. Det er synlighed i denne her branche. Men det, der er godt, det er at have nogle fortrolige inspektorer, som er lidt sladrevorne. Fordi de informationer skal man have, og det er ikke sikkert, at man får dem personligt. Rektors synlighed etableres gennem tilstedeværelse. Informationsstrømmen mellem lærerstab og rektor sikres ved rektors personlige kontakt til en del af lærerstaben, mens inspektorerne fungerer som meddelere, både som informationsindsamlere og spredere, hvilket fremgår andetsteds i interviewet. Det fremgår også andetsteds, at rektor 1 gerne vil hjælpe et medlem af lærerstaben, hvis vedkommende oplever faglige eller personlige problemer, men er bevidst om, at han ikke er sikker på, hvem der af egen drift dukker op på rektors kontor og meddeler sine problemer, og hvem der ikke gør det. Dermed er han bevidst om, at det kan være svært at opnå sikker viden om den enkelte lærers trivsel. Netop informationsstrømmen er væsentlig, når rektor 1 adspørges om håndteringen af konflikten i forbindelse med OK13: Jeg vil sidde bomstille med armene over kors. Og det er ikke fordi jeg tror, det blive let det her, men det er det, jeg vil signalere. Jamen herregud. Og de gamle, det er dem på 60 år, så siger jeg til dem: Hey hey, da vi startede vores karriere i gymnasieforløbet i august 1978, hvordan var overenskomsten så? Fuldstændig ligesådan var overenskomsten! ( ) Og det er mit signal: Altså Side 16 af 46

17 herregud, det har vi jo prøvet før. Og så laver jeg lige et spring, og så siger jeg Hvorfor er det egentlig lige vi er her? Altså, det er jo bare ungerne og undervisningen, ikke. Det andet, det er jo bare en teknisk måde. ( ) så mit signal til omverdenen det er, overenskomst, altså, hør nu lige her. I har fået halvanden million ekstra derfra. Altså så svært kan det sgu heller ikke være. ( ) Der er jo nogle årsvikarer, der skal slagtes, sådan er det. Det er de gamle. De unge, de har ikke den der sårede retfærdighedssans endnu. Så det er ikke svært. Og de får også en fandens portion penge. ( ) Rektor 1 anvender altså sin tidligere omtalte strategi med at tale med lærerstaben over en kop kaffe i lærerværelset til at berolige den ældre gruppering inden for lærerstaben. Dette gør han ved at anvende deres fælles forhistorie som sammenligningsgrundlag for en overenskomst, der ifølge rektor modsvarer den gældende overenskomst, da han og den ældre gruppering begyndte deres karriere som undervisere i gymnasieskolen. De unge har ikke den der sårede retfærdighedssans endnu, men adspurgt må rektor 1 indrømme, at han faktisk ikke ved, hvordan de unge opfatter OK13, og at han heller ikke har fået dem i tale med sin beroligende snak over en kop kaffe. I ovenstående citat skinner den alfaderlige tilgang til lederrollen igennem, når rektor i kraft af sin alder og erfaring kan tillade sig at virke lidt mere pater -agtig på det her punkt. Adspurgt, om han har tænkt sig at udsende en meddelelse på skolens intranet eller afvikle et personalemøde for at berolige lærerstaben i forbindelse med OK13, afviser han idéen og referer til, at han ikke: har det ( ) godt med tavleundervisning. Og det er det, det handler om. Jeg kører ikke tavleundervisning foran lærerne. Det gør jeg bare ikke. Så det gør jeg nok ikke. Eller ti minutter i dag, hvis jeg spørger dem, Må jeg komme ind? Undervejs ændrer han mening, og kan derfor godt finde på at spørge, om han lige må få ti minutter af et møde i GL-regi, som er planlagt på skolen samme eftermiddag. Et andet forhold, der fortjener at omtales i forbindelse med dette interview, er forholdet mellem rektor 1 og TR på skolen. Ifølge rektor 1 har de et meget anstrengt forhold, der er begrundet i deres personlighed og er fuldt udfoldet i et meget konfliktpræget samarbejde de to imellem: jeg er engang kommet til at kalde hende mistillidsrepræsentant. Og det er meget, meget præcist. Og det er en af mine fejl, at engang imellem, når jeg finder på sådan et godt ord, så bruger jeg det. Der skulle jeg have holdt min kæft, mand, for det har jo været gift, ikke.. Samtidigt forstår rektor 1 ikke, at lærerstaben ikke vælger en anden TR for dermed at bakke op om den flade, demokratiske struktur, der efter rektors opfattelse findes på skole 1. Af samme årsag planlægger rektor 1 heller ikke at indgå nogen aftaler med TR. Forelagt Kurt Klaudi Klausens skema over de fire væsentlige ledelsesroller, svarer rektor 1, at han drifter meget, og skønner den strategiske ledelse til at beslaglægge omkring 75 % af sin arbejdstid. 22 Han er bevidst om, at det er en forandring, der er kommet med selvejet. Tidligere arbejdede han mere administrativt, og han tager sig fortsat af skolen økonomi i kraft af sin HD-uddannelse, men har nu en regnskabsansvarlig ansat. Personaleledelse og faglig ledelse sætter rektor 1 ikke tal på, men han nævner tidligere i interviewet, at han ikke 22 Kurt Klaudi Klausens skema er vedlagt som bilag 2. Side 17 af 46

18 roser sine medarbejdere for deres faglige indsats, fordi han ganske enkelt ikke kan bedømme deres respektive faglighed, og kalder det en problematik som ledere af fagprofessionelle. Rektor 1 er altså efter eget udsagn en leder efter laissez-faire stilen, men påviser adskillige gange, at han snarere tilhører den autoritære/autokratiske leder, der er rammesættende for arbejdet på skolen, men ellers ikke arbejder målrettet med medarbejder-trivsel. Dette ses på hans prikkerunder, hans nedlæggelse af økonomiudvalget, og hans styring af lærerenes pædagogisk arbejde i arbejdsgrupper, der er sammensat af ham. Han har et åbent forhold til lærerstaben, eller i hvert fald den ældre gruppering heraf, men en APV har tydeliggjort en uudtrykt utilfredshed med rektors lederstil, hvilket også er karakteristisk for den autoritære lederstil. Rektor 1 anvender størstedelen af sin tid på strategisk ledelse og dernæst administrativ ledelse i form af økonomistyring. Han tager ikke stilling til personaleledelse som sådan, men omtaler andetsteds, at han vil gøre alt for en medarbejder, der af den ene eller anden grund ikke trives. Rektor 1 tager heller ikke stilling til faglig ledelse, men også her tilkendegiver han andetsteds, at han som leder af fagprofessionelle har problemer med at vurdere og rose den respektive lærers faglighed, fordi han ganske enkelt ikke ved tilstrækkeligt om den. Tilgangen til konflikthåndtering er først og fremmest den undvigende stil, hvor rektor slet ikke melder noget ud og heller ikke agter at indgå i forhandlinger omkring selve udmøntningen af overenskomsten. Rektor 1 vil dog, muligvis, anvende 10 minutter af et planlagt GL-møde på skolen, for at berolige lærerstaben. Selve udmøntningen af OK13 har rektor ikke taget endeligt stilling til, da interviewet foregik, men han er sikker på, at det ikke kommer til at ske i forhandling med TR, hvilket begrundes i et meget anstrengt forhold og samarbejde mellem hhv. TR og rektor. I den forbindelse vælger rektor altså den dominerende konflikthåndteringsstil. ANALYSE AF EMPIRI, SKOLE 2 Skole 2 ligger i Region Syd i en større provinsby. Der er knap 900 elever på skolen og 90 lærere. Rektor har været på posten i 12 år, og har ikke selv fungeret som underviser i sin tid som rektor. Interviewet er i sin fulde længde af omkring tre kvarters varighed, og er gennemført mandag d. 25. februar På Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer, udpeger rektor konfliktpotentialet i forbindelse med OK13 således: Placeringen af konfliktpotentialet er markeret med et X. Modellen er ligeledes vedlagt som bilag 2. Side 18 af 46

19 Radikal forandring Højt konfliktniveau Høj grad af sårbarhed Moderat konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Kerneområde Perifært område Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Inkrementiel forandring (Småjusteringer) Rektor 2 vurderer altså, at konfliktniveauet er moderat, da OK13 ikke udgør en radikal forandring for gymnasiet og dermed lærerstaben, ligesom OK13 heller ikke berører skolens kerneområde, men snarere tilhører et mere perifært område. Denne forandring er af rektor 2 forstået som et sted mellem en radikal og en inkrementiel forandring med et lille ryk i retning af den radikale forandring. Forholdet mellem lærerstaben og rektor 2 er en smule mere utydeligt eller vagt italesat i interviewet. Dette skyldes måske det forhold, at der på skolen igennem længere tid har været konflikter mellem ledelse og lærerstaben, særligt mellem ledelse og TR. Adspurgt, om lærerstaben kommer til rektor med problemer af enten faglig eller personlig art, svarer rektor 2 således: øh, nej, det var sådan lidt på opfordring. Det var sådan en, hun havde lidt hun havde lagt noget til en af de pædagogiske ledere om, at hun synes supervision i HF sammen med en dygtig HF-lærer (rømmer sig) den havde hun lavet en opstilling på, som kostede 20 timer til hver af dem plus noget opsamling. Og så havde jeg så så inviterede jeg hende til en snak om det der og fortalte hende, at det der, det var for dyrt. ( ) Såeh der er en generationsforskel der. De gamle, de kommer næsten ikke. De kommer via en TR. Og det er altid noget brok; jeg har aldrig hørt noget positivt den vej. Aldrig! Henvendelsen, rektor 2 omtaler, kommer jo netop ikke ind med et personligt problem, men med en idé til faglig eller pædagogisk udvikling på stedet, som rektor ikke afviser, men dog trækker det økonomiske fundament væk under. Rektor 2 nævner dog, at den nyetablerede personaleforening dagen i forvejen afviklede en fastelavnsfest Side 19 af 46

20 på skolen for ansatte og deres børn og ægtefæller, hvor han selv var til stede og talte med især den yngre del af lærerkollegiet. Den ældre del af lærerkollegiet taler han ikke meget med, hvilket igen skal ses som en reaktion på det negative forhold, der har været mellem lærerstaben og ledelsen eller rektor 2. Han nævner selv, at stedet har været præget af en meget indgroet kultur, forstået således, at der ikke fandt ny-ansættelser sted mellem 1996 og 2005, begrundet i elevnedgang. En stor del af skolens lærerstab har været der længe, og en stor del af disse udgøres af ægtepar, der begge er ansat på skolen. For rektor 2 har det medvirker, at konflikten mellem lærerstab og ledelse har været fastgroet og umulig at ruske op i, men at der med den nuværende udskiftning af lærerstaben er kommet nye toner i samarbejdet mellem ledelse og lærerstab. Kommunikationen mellem ledelse og lærerstab foregår elekronisk via skolens intranet og via fire årlige orienteringsmøder. Rektor 2 har afskaffet alle pædagogiske rådsmøder, det obligatoriske planlægningsmøde i starten af året undtaget, fordi møderne var for konfliktfyldte: Jeg har jo haft nogle forfærdelige PR-møder gennem årene. De har virkelig været ja de har ikke bare været trælse, som de har på mange gymnasier; de har været direkte ondsindede nogle gange. Og der har været en lille gruppe, der har italesat en eller anden utilfredshed, og man har ikke turdet gå op imod dem på de her møder, hvis man måske mente noget andet. Og de gik også efter rektor personligt. De pædagogiske rådmøder har fungeret som et forum, hvor de utilfredse medarbejdere har kunnet lufte deres frustrationer, men har ikke været konstruktive og er derfor nedlagt til fordel orienteringsmøderne, hvor kommunikationen mere eller mindre er envejs fra ledelse til lærerstab: Og det er så simpelthen ledelsen, der kommer med punkter til orientering. Og ledelsen ligger dem ud en lille uges tid før, så man ved, hvad der kommer, men det er ikke sådan, at der er store diskussionspunkter som tidligere. Og hvis der er nogen, der har noget, de gerne vil orienteres om, så kan de jo komme med nogen forslag. På denne måde er der effektivt lukket ned for en negativ debatkultur på stedet. Skolens intranet har rektor anvendt til at sende en meddelelse ud til lærerstaben, da OK13 var indgået. Her beroligede han dem med, at OK13 ikke skulle ses som en spareøvelse, og at han som rektor fortsat ville bestræbe sig på at vedligeholde og udvikle attraktive arbejdspladser. En lignende meddelelse har han sendt til skolens bestyrelse. Rektor 2 er selv bevidst om, at der kommunikeres indbyrdes i lærerstaben via en konference på skolens intranet, som han ikke har adgang til. Han ved derfor ikke meget om, hvad bekymringen i forbindelse med OK13 går ud på, men han fornemmer, at der her er forskel på lærerstabens ældre og yngre gruppering på stedet: Jeg tror, for de nye. De har jo aldrig kendt andet end det her tælleri. Der har vi jo bunker af nye, som kun har været ansat 1-2 år. Og de har som sagt børn og meget andet at tænke på. Og de har også en helt andet indstilling til ledelse end folk i min generation har. Så jeg tror, de har det lidt som Spændende øvelse. Det her bliver godt nok spændende, men uden sådan de dybe bagtanker i det. Og så er der så den gamle garde, som altså fortsætter lidt endnu. Også efter Side 20 af 46