KONFLIKTHÅNDTERING. Masterafhandling, MIG-ledelse, modul 4. Juli Udfærdiget af: Susan Pedersen. Vejleder: Marianne Abrahamsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KONFLIKTHÅNDTERING. Masterafhandling, MIG-ledelse, modul 4. Juli 2013. Udfærdiget af: Susan Pedersen. Vejleder: Marianne Abrahamsen"

Transkript

1 Masterafhandling, MIG-ledelse, modul 4 Juli 2013 KONFLIKTHÅNDTERING Udfærdiget af: Susan Pedersen Vejleder: Marianne Abrahamsen Antal anslag: Der findes to måder at løse konflikter på. Gennem forhandling eller gennem vold. Den første vej er for mennesker, den anden for vilde dyr. Cicero, romersk forfatter og politiker, f.kr. Side 1 af 46

2 ABSTRACT The purpose of this dissertation is to establish a connection between the leadership styles of an upper secondary school headmaster, and the way he handles the specific conflict in February-March of 2013 in connection with the collective bargaining agreement. The collective bargaining agreement is a part of a wide range of changes that the upper secondary school in Denmark has undergone the past ten years. In this dissertation, the upper secondary school is limited to the common academic gymnasium (stx). The agreement will influence the way the teachers are paid, i.e. the way their working hours are calculated. At the same time the agreement increases the headmaster s capacity for management. This is a problem for the teachers and their professional typology. The investigation is limited to three different schools, where I have carried out semi-structured interviews with the headmasters. The interviews have been used to determine the leadership styles of the headmaster, their relationship with their staff, their perception of the conflict potential in connection with the collective bargaining agreement, and their choice of conflict management style. The conflict in connection with the collective bargaining agreement has two sources. First of all it is a misattributed conflict, since the agreement is coming from the teachers union and not the headmaster himself. This conflict is handled by all three headmasters with avoidance as a conflict management style. The second conflict is a structural or institutional conflict, since it involves distribution of resources, and is at the same time a vertical conflict, involving two parties on different hierarchal levels in the organisation. All three headmasters are handling this conflict with the dominating conflict management style. The three headmasters are placed in different positions on the McGregor/Lewin leadership style continuum. Headmaster 1 is an autocratic leader, but sees himself as a laissez-faire leader. Headmaster 2 is also an autocratic leader, but is probably changing his leadership style towards the democratic leader. Headmaster 3 is a laissez-faire leader. The investigation shows that there is no connection between the leadership styles of the headmasters and the choice of conflict management style, which is probably made on the basis of the source and level of the conflict, the timeframe for resolving the conflict, i.e. presenting the actual realization of the agreement to the teachers, and prior experiences with conflict management.the conflict in connection with the collective bargaining agreement, and the increased capacity of management for the headmaster clashes with the self-perception of the teachers and their specific type of professional typology. Teachers are academic knowledge-workers, finding their identity in their subjects and their work. It is difficult to manage or lead this type of workers, since they are rather autonomous. The changes with the collective bargaining agreement of 2013 will not only create a conflict, but will also change the basic underlying assumptions of the schools cultures. The cultures are unique for each school, but a part of the basic underlying assumptions are shared, because these assumptions are based on the professional typology of the teachers and thereby their self-perception. This change will eventually internalize.the investigation must be seen as part of the changes, that the headmaster s profession has undergone in recent years, with the schools being changes from institutions to organisations as part of the New Public Management, and the headmasters change from leader to manager. Side 2 af 46

3 INDHOLD Abstract... 2 Indledning... 4 Problemformulering... 5 Opgavens opbygning... 5 Empiri og metode... 6 Opgavens teoretiske rammer... 7 Rahims konfliktteori... 8 Lewins lederstile Analyse af empiri Analyse af empiri, skole Analyse af empiri, skole Analyse af empiri, skole Sammenligning af de tre rektorinterviews Gymnasielærernes faglige identitet Diskussion og perspektivering Kulturteori og forandringsledelse Opsummering af diskussionen Konklusion Litteraturliste Bilag 1, Interviewguide, rektorinterview Bilag 2, Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer Bilag 3, Kurt Klaudi Klausen, fire væsentlige ledelsesroller Side 3 af 46

4 INDLEDNING Igennem de seneste 10 år er der sket store og gennemgribende forandringer for gymnasierne i Danmark. Den første kom med gymnasiereformen i 2005, den næste med selvejet, der blev indført i forbindelse med strukturreformen i 2007, og her i foråret 2013 kom den nye overenskomst (herefter OK13). Rektorer på landets gymnasier har dermed været nødsaget til at ændre deres tilgang til ledelse af den organisation, som den fremstår som resultatet af de ovenfor nævnte ændringer. De nye vilkår for rektorerne anbringer ledelsen i et krydspres mellem de krav, der opstår udefra, og de forventninger eller den modstand, som medarbejderne på skolerne udviser herfor. 1 Jeg har valgt at lægge fokus på den sidste større ændring eller reform, nemlig OK13, og vil i det følgende beskæftige mig med det ledelsesrum, rektor som leder af en gruppe vidensarbejdere kan navigere indenfor, når udefrakommende beslutninger, der skal implementeres i gymnasieskolen, ikke opleves som positive af medarbejderne. I denne sammenhæng har jeg lagt fokus på OK13, der har været forhandlet af GL (AC) og moderniseringsstyrelsen/finansministeriet. Allerede udspillet til forhandlingerne blev på landets gymnasier opfattet problematisk, idet finansminister Bjarne Corydon italesatte et ønske om at normalisere gymnasielærernes arbejdstid og dermed ophæve gældende arbejdstidsbestemmelser. Fredag d. 8. februar 2013 blev overenskomsten indgået, trods delte meninger i såvel GLs hovedbestyrelse som repræsentantskab. 2 Resultatet og de deraf følgende ændringer af arbejdsvilkårene er ikke blevet modtaget positivt af størstedelen af medarbejderne. Konflikten opstod altså allerede med forhandlingsudspillet, men den udvikler sig løbende her i foråret, og kan være vanskelig at håndtere, idet det nye arbejdstidssystem med OK13 leverer: - Et opgør med aftaleretten mellem rektor og tillidsrepræsentanten (TR), hvilket som konsekvens medfører en udvidelse af ledelsesrummet for rektor. - Usikkerhed omkring aflønning generelt og honorering af ekstracurriculære aktiviteter som f.eks. studiekredse, ekskursioner, lektiehjælp, deltagelse i arbejdsgrupper og lignende. Det støder imod den almindelige selvopfattelse hos underviserne på landets gymnasiale uddannelser, der er vidensarbejdere og regnes for fagprofessionelle. Denne type medarbejdere er i deres tilgang til arbejdet idealistiske og uden speciel interesse i økonomisk gevinst, men opbygger deres identitet i deres faglighed og tilgang til undervisningen. De lader sig ikke lede på samme måde som medarbejdere med en anden faglig profil, f.eks. i en produktionsvirksomhed, og netop derfor er det udvidede ledelsesrum for rektor og usikkerheden omkring fordelingen af forberedelsestid og merarbejde konfliktskabende for denne type medarbejdere. 1 Peter Henrik Raae (2008) 2 Side 4 af 46

5 Konflikten omkring OK13 er forholdsvis ny og kan eskalere. Dermed skal rektor først og fremmest berolige lærerstaben, og dernæst overveje, hvorledes han vil implementere den konkrete udmøntning af OK13 på sit gymnasium. Udmøntningen er væsentlig, da OK13 giver gymnasielærerne en lønstigning, der skal finansieres ved besparelser på de enkelte gymnasier. Disse besparelser kan først og fremmest findes i aflønning og en alternativ fordeling af ressourcer i forhold til planlægning og afvikling af undervisning, og andet relateret arbejde. Hvordan disse konkrete forslag har indflydelse på lærerstab og kultur på skolen, er også interessant at undersøge. Rektorerne arbejder forskelligt og har forskellige tilgange til deres egen ledelsesrolle. Dette kan have konsekvenser i forbindelse med håndteringen af konflikten på overenskomstområdet, særligt når dette sker over for fagprofessionelle vidensmedarbejdere. PROBLEMFORMULERING Problemformulering: Hvordan kan rektors lederstil og konflikthåndteringsstil forstås i forhold til håndteringen af de fagprofessionelles modstand mod de nye arbejdsvilkår? Hvordan kan man klassificere konflikten? Er der sammenhæng mellem lederstil og konflikthåndtering? Hvilke kulturelle udfordringer opstår i forbindelse med konflikthåndteringen af fagprofessionelle vidensarbejdere som følge af OK13? Jeg forventer i min analyse at finde frem til, at rektorerne bevidst anvender strategiske virkemidler for at dæmpe konflikten og berolige medarbejderne. Dette skaber arbejdsro til at skitsere udmøntningen af OK13 på gymnasierne. De strategiske virkemidler er afhængige af, hvilken lederstil de respektive rektorer udviser, og dette har igen konsekvenser for, hvordan fagprofessionelle vidensmedarbejdere modtager disse. Målet med afhandlingen er at afdække, om der er en sammenhæng mellem rektors lederstil og hans valg af konflikthåndteringsstil, samt afdække konsekvenserne af dette valg for medarbejderne og skolernes kultur. OPGAVENS OPBYGNING Opgaven indledes med en redegørelse for mine metodiske overvejelser. Herefter følger den videnskabsteoretiske ramme, jeg har valgt at anvende, og dernæst følger en gennemgang af de teorier, jeg anvender til at klassificere konflikten omkring OK13, og til at analysere rektorernes lederstil. Gymnasielærernes faglige profil gennemgås efter analysedelen, for at kvalificere den efterfølgende diskussion af emnet konflikthåndtering. I opgavens analysedel foretager jeg på baggrund af interviews med tre rektorer en analyse og klassificering af rektorernes lederstil og ledelsesroller, og belyser dermed de strategiske valg, de har truffet med henblik på konflikthåndtering i forbindelse med OK13. Skolerne behandles i den rækkefølge, som interviewsene er foretaget Side 5 af 46

6 i. I analysedelens afsnit vil jeg først præsentere skolerne og rektor herfor. På baggrund heraf vil jeg analysere mig frem til rektors lederstil, og dernæst koble dette til konflikthåndteringsstilen, som rektor har valgt at anvende. Til slut i analysedelen følger en kort sammenligning af rektorernes lederstil og valg af konflikthåndtering. Dernæst følger en redegørelse for typologien for den faglige profilering af gymnasielærere, hvilket danner udgangspunkt for en diskussion af disse medarbejderes mulige reaktion på den af rektor valgte konflikthåndtering. I diskussionen vurderes også, hvilke implikationer OK13 kan have på organisationens hhv. struktur og kultur på baggrund af gymnasielærernes faglige typologi. EMPIRI OG METODE Udgangspunktet for denne afhandling er overvejende eksplorativt, altså en undersøgelse af, hvordan forskellige teorier hænger sammen med virkelighedens verden, set ud fra en leders synspunkt. Når jeg har valgt ikke at undersøge medarbejdernes reaktioner på den konkrete konflikthåndtering, skyldes det det forhold, at OK13 endnu er så ny, at jeg ikke vil kunne gennemføre en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne på de tre gymnasier, der deltager i denne undersøgelse. Det kronologiske fikspunkt for denne opgave er ultimo februar- primo marts 2013, dvs. umiddelbart efter aftalen om OK13 er indgået, men også før rektorerne har besluttet sig for, hvilken model for udmøntningen af OK13, der skal præsenteres for medarbejderne for de respektive gymnasier. Indsamling af empiri til denne afhandling er foregået som interviews med tre rektorer. Rektorerne er udvalgt på baggrund af en formodning om, at de repræsenterer forskellige lederroller, samt en viden om, at de var rektorer, da gymnasiereformen blev implementeret i 2005 og skolerne overgik til selveje i Dermed har de tre rektorer ageret som ledere i en konfliktsituation, der mht. modstand i lærerkollegierne modsvarer konflikten omkring OK13. Gymnasierne, som disse rektorer leder, befinder sig alle i provinsen og er ikke i geografisk forstand i konkurrence med andre, nærliggende gymnasier. Jeg er bevidst om, at tre rektorer ikke udgør et repræsentativt grundlag for en undersøgelse, men har ikke haft mulighed til at udvide undersøgelsen til en afhandling af dette omfang. De tre interviews er forsøgt afviklet forholdsvis tæt kronologi, idet situationen og konflikten på de tre skoler dermed burde befinde sig på samme konflikttrin. I denne kvalitative tilgang har interviewsene været semistrukturerede, hvilket har haft den konsekvens, at de tre interviews er forløbet meget forskelligt, idet rækkefølgen af interviewguidens spørgsmål har været ændret for at tilpasse det enkelte interviews organiske forløb. 3 Det semistrukturerede interview tillader uddybende spørgsmål til de valgte fokuspunkter i interviewguiden, og tillader mere indgående undersøgelser af de ting, der har relevans eller betydning for den interviewede, hvilket medfører, at den interviewede rektor ved samme lejlighed bliver medkonstruktør af interviewet. 3 Interviewguiden er vedlagt som bilag 1. Side 6 af 46

7 Min hensigt med interviewsene var at afdække de tre rektorers egne forestillinger om forholdet til lærerkollegiet på deres skole generelt, og mere specifikt konflikthåndteringen i forbindelse med OK13. Det er altså rektorernes egne livsopfattelser, der kommer til udtryk i interviewsene, hvilket kræver en yderligere tolkning omkring deres lederrolle og den deraf følgende konflikthåndtering. 4 Tolkningen foregår via de teoretiske rammer, jeg har valgt at anvende til at analysere de tre rektorers respektive ledelsesrolle, men tager udgangspunkt i den (selv-)forståelse af konteksten, som rektorerne oplever. Dette omtales hos Kvale som den kritiske commonsense-forståelse. 5 En mulighed for fejlslutning på baggrund af interviews er til stede, da det er interviewpersonernes subjektive virkelighedsopfattelse, der kommer til udtryk i interviewet. Jeg er opmærksom på dette, idet det ene af de tre interviews er foregået i egen organisation, og rektor her udtrykte en holdning til konflikthåndtering, der ikke var helt i tråd med min opfattelse af, hvad han rent faktisk gjorde. Jeg forventer derfor, at noget lignende gør sig gældende for de to øvrige rektorer, og vil komme nærmere ind på denne bias i analysen af interviewet. I forbindelse med interviewet har Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer og Kurt Klaudi Klausens fire væsentlige ledelsesroller været inddraget og forelagt den interviewede som et redskab til at indplacere hhv. forandringssituation/konfliktpotentiale og egen lederrolle. 6 Interviewsene er optaget og efterfølgende transskriberet. Mit videnskabsteoretiske udgangspunkt er konstruktivistisk, idet jeg antager, at rektors strategi udvikles og udføres i samspil med medarbejderne. Dette skal forstås således, at rektors forståelsesramme, både med henblik på egen ledelsesrolle og på de anvendte strategiske greb i forbindelse med konflikthåndteringen, er konstrueret i samspil med den organisation og organisationens kultur, som han og de implicerede medarbejdere er en del af, men også at mit syn på håndtering af magtforhold og ledelsesrum i gymnasiet er af socialkonstruktivistisk tilsnit. OPGAVENS TEORETISKE RAMMER I dette afsnit skitseres ganske kort de teoretikere, jeg har anvendt til denne afhandling. Konfliktdefinition, klassificering af en konflikt og en gennemgang af konflikthåndteringsstile foretages på baggrund af M. Afzalur Rahims konfliktteori. Jeg har valgt at anvende Rahim, da hans teorier kan betragtes som et makroniveau til konfliktteori, og ikke beskæftiger sig med konkret konflikthåndtering. Af samme årsag skal hans model for konflikthåndteringssstile betragtes som en metataksonomi, der sammenfatter andre konfliktteoretikeres løsningsmodeller. 4 Kvale (1997), s Kvale (1997), s Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer er vedlagt som bilag 2; En oversigt over Kurt Klaudi Klausens fire væsentlige ledelsesroller er vedlagt som bilag 3. Side 7 af 46

8 Dernæst følger et afsnit om lederstil og lederroller, der er baseret på McGregors typologiske opdeling i lederens menneskesyn x eller y, der er baseret på hhv. mistillid og tillid til medarbejderen. Dette menneskesyn ligger til grund for Lewins tredelte model for lederstile i den autoritære/autokratiske leder, den demokratiske leder og laissez-faire lederen. En grundigere argumentation for valget af netop disse teoretikere foretages i selve afsnittet. På baggrund af Rahims og Lewins teorier vil jeg analysere empirien i form af de tre interviews med gymnasierektorer. Inden det diskuterende afsnit foretager jeg en faglig typologisering af gymnasielærere som fagprofessionelle vidensarbejdere. Dette gør jeg med afsæt i Rennison og Pedersen, og Hein, som jeg tidligere har arbejdet med i opgavebesvarelsen på 2. semester på MIG. I dette tilfælde belægger jeg det teoretiske grundlag yderligere med Gleerup og Wiedemanns analyse af de gymnasiale kulturer. Argumentation for valg af teoretikere foretages i selve afsnittet. Herefter kobles i diskussionen rektorernes valgte konflikthåndteringsstil med modtagerne, nemlig gymnasielærerne. Fokus er her på den faglige typologi og foreneligheden med konflikthåndteringsstil og forslag til den konkrete udmøntning af OK13. I diskussionen indbefattes også Lewins teori om forandringsprocesser og Scheins tredelte organisationskultur. Disse to teoretikere inddrages i en vurdering af, hvilke implikationer OK13 vil have for gymnasiets struktur og kultur, og hvad rektorerne vil kunne gøre for at stabilisere processen. RAHIMS KONFLIKTTEORI I dette afsnit vil jeg redegøre for Rahims konfliktteori, herunder hans definition af konflikt, klassificering heraf og hans model for konflikthåndteringsstile. Dernæst kobles redegørelserne herfor med den konflikt, der optræder i kølvandet på OK13. Konflikthåndteringsstilene udfoldes med henvisninger til, i hvilke situationer de fem stile bedst finder anvendelse. Denne del anvendes senere i analysen af empirien og kobles til de tre rektorers respektive lederstile. M. Afzalur Rahim hævder, at konflikter ikke nødvendigvis er noget negativt, men kan have en positiv, dynamiserende effekt på en organisation, såfremt konflikten ikke foregår på et for højt niveau. Rahim anser derimod et lavt konfliktniveau for at skabe stagnation og en lav grad af engagement. Han antager altså, at et moderat konfliktniveau er nødvendigt for en organisations fortsatte udvikling. En konflikt defineres som: En interaktiv proces, der viser sig ved uforenelighed, uenighed eller disharmoni inden for eller imellem forskellige sociale enheder, det være sig individer, grupper eller organisationer. 7 Konflikter er ikke entydige størrelser og dermed kan en forståelse af den enkelte konflikt kun opnås ved at klassificere den. Dette kan ifølge Rahim foretages ved at analysere konfliktens oprindelse og niveau. 7 Rahim (2011), s 16. Egen oversættelse. Side 8 af 46

9 Konflikten i forbindelse med OK13 havde i februar ikke en entydig kilde eller oprindelse, men skal ses som en kombination af to af de 12 kilder eller udgangspunkter, som Rahim oplister. 8 Konflikten er først og fremmest - Fejlkrediteret 9, fordi konflikten er opstået uden for gymnasiets rammer i forbindelse med forhandling af overenskomsten mellem moderniseringsstyrelsen/finansministeriet og gymnasielærernes fagforening, repræsenteret ved AC. Konflikten flytter så at sige ind på gymnasiet, når rektor skal implementere de hensigter, der ligger i OK13. Det direkte ansvar ligger hos de forhandlende parter, mens rektor får skylden får de konsekvenser, OK13 vil få for lærerstaben. Denne del af konflikten er simpel, da både udgangspunkt og håndteringen ikke involverer mange forskellige faktorer. Konflikten er dog også - Strukturel eller institutionaliseret, hvilket betyder, at der er en interesse- eller meningsforskel mellem forskellige grupper i en organisation. Denne type konflikt opdeles i yderligere to sub-kategorier, nemlig en vertikal og en horisontal. I dette tilfælde er den vertikal, da de implicerede parter er hhv. gymnasielærerne og rektor/gymnasiets ledelse, og dermed befinder sig på to forskellige, hierarkiske niveauer i organisationen. Den vertikale version af den strukturelle eller institutionelle konflikt relaterer sig ofte til mål, kontrolmekanismer og fordeling i forhold til ressourcer, hvilket med lethed kan kobles til OK13 og den deraf følgende arbejdstidsaftale. Denne del af konflikten er kompleks, da både udgangspunkt og håndtering involverer forskellige faktorer, f.eks. fordeling af lønmidler. Konflikter klassificeres også efter niveau. 10 Her tænker Rahim ikke på konfliktens omfang, men på hvilket hierarkisk niveau, den udspiller sig. Han angiver fire typer konfliktniveauer, 11 og tilfældet OK13 er konflikten interpersonel. Den interpersonelle konflikt betegnes også som dyadisk, idet den udspiller sig mellem to grupper, som netop kan være overordnet-underordnet hinanden. Rahim opstiller en model for konflikthåndteringsstile. Modellen er ikke en løsningsmodel, men kan tolkes som en slags meta-taksonomi, idet den indeholder alle modeller for konflikthåndteringsstile i ét, men er særligt anvendelig på interpersonelle konflikter. Denne model er opdelt i, hvordan personernes motivation kan være fordelt i forhold til konflikthåndteringssituationen, nemlig med enten lav eller høj hensyntagen til andre eller én selv. Hvordan en konflikt specifikt skal løses, opstiller Rahim ikke en opskrift på, men forholder sig udelukkende 8 Kilderne til konflikter er hhv. substantiel, affektiv, substantiv-affektiv, processuel, målbaseret, interessekonflikt, værdibaseret, strukturel/institutionaliseret, realistisk vs. ikke-realistisk, retributiv, fejlkrediteret, og fejlplaceret. 9 Oversat fra misattributed, Rahim (2011), s Konfliktniveau defineres her forskelligt i forhold til Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer. I denne model er konfliktniveau lig med i hvor stor et omfang konflikten er eskaleret eller optrappet. Se bilag 2 for Buchanan og Boddy s model. 11 Konfliktniveauerne er hhv. intrapersonel, interpersonel, intragruppe, og intergruppe. Rahim (2011), s Side 9 af 46

10 på konfliktens makro-niveau. En effektiv konflikthåndtering må dog bero på en kobling mellem stil og situation. 12 Hensyn til andre Lav Høj Imødekommelse Undvigelse Kompromis Integration Dominans Lav Høj Hensyn til én selv Den integrerende stil involverer konfrontation, identifikation af problemet og problemløsning, der foregår i åben dialog mellem de konfliktende parter. Pointen er her, at de konfliktende parter finder frem til, hvad de underliggende årsager til en konflikt er, for dermed at kunne løse problemet. Den integrerende stil kræver, at der er tid til at håndtere konflikten. Til gengæld implementeres løsningen på konflikten lettere, fordi de parterne har haft tid til forhandlinger og til at se konflikten i alle perspektiver med flere løsningsmodeller involveret i processen. Rahim mener, at den integrerende stil bedst kan anvendes i interpersonelle konflikter, alene af den grund, at begge parter efter konfliktens afslutning vil have følelsen af at have været en del af processen omkring konflikthåndteringen, og at begge parter dermed ikke har tabt slaget eller givet køb på for mange af de betingelser eller krav, der var til stede for dem i konflikten. Den imødekommende stil kaldes også eftergivende. Den imødekommende part i konflikten tager ikke hensyn til egne behov i sine bestræbelser på at imødekomme den anden parts behov. Ofte tilstræbes en nedtoning af de forskellige positioner i konflikten til fordel for en understregning af fællestræk. Den imødekommende stil fungerer bedst, når konflikten er størst for den ene af de konfliktende parter. Derimod bør den eftergivende eller imødekommende stil ikke anvendes, hvis begge parter i konflikten har for meget på spil eller mener at have ret. Den dominerende stil er kompetitiv, da det for den dominerende part handler om at vinde konflikten, ofte uden hensyntagen til den modsatte parts forventninger eller behov. Den dominerende stil fungerer bedst, når der ikke er tid til at behandle konflikten i alle enkeltheder og når de konfliktende parter befinder sig på hver deres 12 Rahims model for konflikthåndteringsstile. Rahim (2011), s og om konflikthåndteringsstile og deres anvendelsesområder. Side 10 af 46

11 hierarkiske niveau i organisationen. To parter på samme niveau kan føre konflikten ind i et dødvande, og stilen bør heller ikke anvendes ved komplekse konflikter. Stilen er derimod effektiv, når det kommer til at indføre upopulære beslutninger. Den undvigende stil kaldes også undertrykkelse, hvor en konflikt udskydes til et mere passende tidspunkt eller en konfliktende part ganske enkelt trækker sig. Den undvigende part kan give det indtryk, at han/hun ikke anerkender konflikten eller virker ubekymret i forhold til den. Den undvigende stil bør kun anvendes ved mindre konflikter og kun, når en konfrontation vil medføre flere ulemper end fordele. Ved komplekse konflikter kan stilen give tid til beroligelse for de konfliktende parter. Den undvigende stil bør ikke anvendes, når baggrunden for konflikten er vigtig for den ene part, eller når en løsning skal findes inden for en overskuelig tidsramme. Kompromiset involverer, at begge parter indgår i en forhandling og begge parter er villige til at opgive en del af deres forventninger eller krav, for at opnå en gensidigt tilfredsstillende løsning på konflikten. Kompromiset er anvendelig, når parterne står langt fra hinanden, når der er behov for en midlertidig løsning, eller når andre konflikthåndteringsstile har været forsøgt uden held. Stilen bør ikke anvendes i komplekse konflikter, der fordrer en tilgang med problemløsning for øje. Som nævnt beror effektiv konflikthåndtering på en kobling mellem stil og situation, men Rahim nævner, at personligheden også kan have en afsmittende effekt på den konflikthåndteringsstil, man vælger at anvende og henviser til flere psykologiske undersøgelser af kobling mellem forskellige personlighedstyper og de deraf affødte valg af konflikthåndteringsstile. 13 I dette afsnit har jeg redegjort for Rahims teori omkring konflikt, herunder en definition af konflikt, en redegørelse for kilderne til konflikt, der mundede ud i en klassificering af konflikten i forbindelse med OK13 som hhv. en fejlkrediteret, simpel konflikt, og en strukturel eller institutionaliseret konflikt, der befinder sig i den komplekse ende af konfliktskalaen. Konflikten er også interpersonel, hvilket betegner konfliktens niveau eller hierarkiske indplacering i organisationen. Der er fem forskellige konflikthåndteringsstile, som bør anvendes efter en analyse af selve konflikten og konfliktens kontekst, men særligt i interpersonelle konflikter foretrækkes den integrerende stil, fordi den efterlader begge de konfliktende parter med en følelse af at have forstået konflikten og opnået noget, uden at give køb på for mange betingelser. Rahim omtaler forskellige undersøgelser, der påviser en sammenhæng mellem forskellige typer personlighed og valg af konflikthåndteringsstil. I det følgende vil jeg redegøre for forskellige typer af lederstile, og dernæst koble lederstil og valg af konflikthåndtering. 13 Rahim (2011), s Side 11 af 46

12 LEWINS LEDERSTILE Jeg vil i dette afsnit begynde med at definere begrebet ledelse og derefter redegøre for Lewins tre generelle typer af adfærdsformer, baseret på McGregors teori om menneskesyn, inden for lederstile, samt begrunde valget af denne teori. Afsnittet bruges som afsæt til at analysere empirien i form af de tre rektorinterviews med henblik på at identificere, hvilken type lederstil de tre rektorer udøver. Bakka og Filvelsdal definerer som udgangspunkt en leder som en person som står i spidsen for noget 14. Ledelse deler sig i to spor, nemlig i management og leadership, der begge på dansk oversættes med ledelse, men indholdsmæssigt er noget forskellige og afhænger af, hvilket fagområde man undersøger. Det spor, en rektor på et dansk gymnasium arbejder efter, er leadership -sporet, hvor stikordene er inspitation, motivation, menneskelige ressourcer (HRM), kultur, udvikling, innovation, måldannelse, strategi som proces, værdier, etik. 15 Valget af dette spor har betydning for teorivalget. Jeg har valgt ikke at anvende Mintzbergs lederroller, da denne ramme er strukturel eller instrumentel, hvilket hører til under management -sporet. Leadership -sporet beskrives bedst vha. den processuelle human ressource-ramme, repræsenteret ved Lewin. Samtidigt er Mintzberg optaget af lederroller, altså hvad en leder arbejder med, mens Lewin definerer, hvordan en leder arbejder og dermed hvilken type lederstil eller lederadfærd, lederen lægger for dagen. 16 I denne afhandling ligger fokus på ledelse som lederstil. Lederstil anvendes til at karakterisere en given adfærdstype, der igen kan klassificeres som tre generelle adfærdstyper. 17 Psykologen Lewin opstiller tre typer adfærdsformer: 18 - Den autoritære / autokratiske leder - Den demokratiske leder - Laissez-faire lederen. Den autoritære eller autokratiske leder holder en personlig distance mellem sig selv og sine medarbejdere, er dominerende, og leder via ordrer, retningslinjer og direktiver. Denne type leder fastlægger alle dele i arbejdsprocessen, både mål, arbejdsfordelinger og regler, og opfatter derfor gruppens arbejde som sit personlige 14 Bakka og Fivelsdal (2010), s Man kan argumentere for, at der i overgangen fra institution til organisation sker et skred fra leadership i retning mod management, men det er ikke sigtet for denne afhandling, og jeg mener, at ledelse af fagprofessionelle vidensmedarbejdere fordrer et leadership -spor, hvilket jeg vil vende tilbage til senere i denne afhandling. 16 Bakka og Fivelsdal (2010), s Lewin baserer sine ledelsesstile på McGregors kulturelle typologi, hvor lederens menneskesyn sammenfattes som et x- eller y-syn. X-teorien udtrykker generel mistillid til medarbejderen, der anses for doven, uambitiøs og følende ubehag ved arbejdet. Denne medarbejder skal derfor dirigeres, ikke have noget ansvar og føle tryghed. Y-teorien udtrykker generel tillid til medarbejderen, der anses for at være glad for sit arbejde, kreativ, opfindsom og i stand til at udvikle sig. Dermed skal denne medarbejder ikke ledes, men have udstrakt frihed og ansvar. Hvis de rette vilkår er til stede, vil disse medarbejdere gå aktivt, konstruktivt og ansvarligt ind i løsningen af de fleste af de opgaver, som organisationen er ramme for. (Bakka og Fivelsdal (2010), s. 217.) X- og Y-teorien udtrykker dermed en hhv. statisk og dynamisk udøvelse af ledernes rolle. 18 Bakka og Fivelsdal (2010), s Side 12 af 46

13 ansvar, hvorfor han ikke holder sig tilbage med personlig kritik af gruppens enkelte medlemmer. Et negativt udfald af denne adfærdsform kan være, at medarbejderne oplever en stor afhængighed af lederen, der må være til stede for at styre arbejdsprocessen. Et fravær af denne type leder skaber usikkerhed, da medarbejderne hverken har lært eller har lov til at træffe egne beslutninger. Den demokratiske leder opfatter sig som en del af gruppen og lægger vægt på, at lederskabet er gruppeorienteret. Arbejdsprocessen er styret af et fælles mål og gennemføres via selvstændig medvirken fra alle gruppens medlemmer, lige fra planlægning over udførelsen til afslutningen af arbejdet. Der er med andre ord lagt op til en høj grad af selvledelse, hvilket betyder, at lederens primære egenskab er at sikre sig, at gruppen arbejder mod et fælles mål. Den demokratiske leder er objektiv og saglig i sin kritik af den enkelte medarbejder. Denne adfærdsform kan generere usikkerhed hos medarbejderne, der kan have interne konflikter eller modstridende ønsker, der skal kunne rummes i arbejdsprocessen. Til gengæld skaber den aktive deltagelse en forståelse for strukturen i organisationen. Laissez-faire lederen udøver et passivt lederskab ved ikke at deltage i eller kommentere på gruppens arbejde. Kun hvis det er absolut nødvendigt eller denne type leder opfordres til det, involveres han eller hun i gruppens arbejde, uanset om det gælder mål, midler, vejledning eller selve arbejdsprocessen. Kritik af den enkelte medarbejder udføres også kun efter presserende opfordring. Denne type ledelse eller adfærdsform skaber en betydelig usikkerhed, da medarbejderne ofte ikke kommenteres eller vejledes, og dermed mangler modspil fra en leder, hvis tilsyneladende ligegyldighed smitter af på medarbejderne. Disse tre typer adfærdsformer er ofte ikke rendyrkede, og en rektor kan sagtens udvise alle tre typer adfærdsformer, alt afhængigt af kontekst og situation, men vil hælde mest til én af de tre adfærdsformer, alt afhængigt af rektors personlighed. I dette afsnit har jeg redegjort for begrebet ledelse og anvendelse af sporet leadership og den processuelle human ressource-ramme for teoriudvælgelsen. Dernæst er Lewins tre generelle typer af adfærdsformer præsenteret for i det følgende at danne grundlag for en analyse af de tre udvalgte gymnasierektorers lederstil og den deraf følgende strategi for konflikthåndtering. ANALYSE AF EMPIRI I afhandlingens analyserende afsnit vil jeg gennemgå udvalgte interviews for at klassificere - Rektors egen opfattelse af konfliktpotentialet i OK13 - Rektors egen opfattelse af forholdet til lærerstaben - Rektors egen opfattelse af ledelsesopgaver Side 13 af 46

14 Klassificeringen er foregået på baggrund af følgende fokuspunkterne i interviewet: - Tilknytning og forhold til lærerstaben, herunder lederstil og lederrolle - Konfliktpotentialet i OK13 - Håndtering af den nye overenskomst - Konflikthåndtering og forandringsledelse i forbindelse med OK13 19 ANALYSE AF EMPIRI, SKOLE 1 Skole 1 er et gymnasium beliggende i Region Midt i nærheden af en større provinsby. Der er omkring 500 elever og 50 undervisere. Rektor har været ansat som rektor i 17 år og går på pension d. 1. maj Han har undervist i alle sine år som rektor på gymnasiet, og har en fortid som ansat i Vejle Amt efter en HD-eksamen. Rektor har dermed kendskab til organisationsteori og anvender derfor terminologien herfra. Interviewet er i sin fulde længde af omkring en times varighed, og er gennemført onsdag d. 20. februar På Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer, udpeger rektor konfliktpotentialet i forbindelse med OK13 således: 20 Radikal forandring Højt konfliktniveau Høj grad af sårbarhed Moderat konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Kerneområde Perifært område Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Inkrementiel forandring (Småjusteringer) 19 Interviewguiden er vedlagt som bilag Placeringen af konfliktpotentialet er markeret med et X. Modellen er ligeledes vedlagt som bilag 1. Side 14 af 46

15 Rektor 1 vurderer altså, at konfliktniveauet er højt, da OK13 i hans optik udgør en radikal forandring for gymnasiet og dermed lærerstaben. Rektor 1 betegner selv sit forhold til lærerstaben som ikke entydigt, på baggrund af en arbejdspladsvurdering (APV), hvor han fik kritik: Men det kom lidt overraskende for mig, og det var jo gamle lig i lasten, som kom ud. Og det det handler om, det var, at i mine første år i jobbet her, der slåssede jeg med med lærerkollegiet. Også for meget. Det er jeg holdt op med, og det er aldrig blevet så godt som efter jeg holdt op med at slås. ( ) Jeg tror jo, at jeg er ekstremt demokratisk og med flad struktur, men så var der en eller anden, der sagde til mig: Det har jeg aldrig stemt om., sagde hun. Underforstået Det er aldrig noget, vi har snakket om. Så det blev jeg en smule overrasket over. Min egen lederstils virkemåde. Rektor opfatter og italesætter sig selv som en demokratisk leder med en flad ledelsesstruktur, men opfattes anderledes af store dele af lærerstaben, der gennem en APV har kunnet få luft for deres frustration. Adspurgt mener rektor 1 ikke, at man kan bruge medarbejderudviklingssamtalerne (MUS), som han personligt gennemfører på skole 1, til at gennemskue, hvordan lærerstaben opfatter rektor, men betragter MUS som en personlig samtale med udgangspunkt i underviseren. Det eneste forum, hvor lærerstaben kan komme til orde med en eventuel kritik af rektor, er altså en APV. Der er også andre ting, der indikerer en dikotomi mellem rektors opfattelse af egen lederstil og lærerstabens opfattelse af ham: Der er sådan nogle fundamentale ting, der gør det kan godt være, at jeg virker diktatorisk. Men sådan tænker jeg slet ikke på mig selv. Overhovedet. Men jeg vil gerne bestemme nogen ting. Sådan nogle ramme-ting. Han er selv bevidst om dette, men vedbliver at hævde, at han udøver en laissez-faire lederstil, selvom det flere gange under interviewet bliver tydeligt, at han nok snarere tilhører den autoritære/ autokratiske leder, under hvis ledelse Der fastlægges regler og procedurer for arbejdet og retningslinjer for samarbejde. Lederen afgiver kun de allermest nødvendige informationer til sine undersåtter. 21 Rektor 1 har f.eks. nedlagt økonomiudvalget, som herefter kun består af ham: Interviewer: ( )Når du nu skal have ting igennem, som f.eks. det her med, at økonomiudvalget består af dig, hvordan argumenterer du så for det over for lærerne? Rektor 1: Det har jeg sådan set aldrig argumenteret for; jeg har bare sagt Økonomiudvalget, det er mig. I dette tilfælde har rektor ikke opbakning fra lærerstaben, der på de pædagogiske rådsmøder af og til tilkendegiver, at man gerne vil have oprettet et økonomiudvalg. Rektor 1 opfatter det, at lærerstaben får 21 Dinitzen og Jensen (2010), s. 97 Side 15 af 46

16 lommepenge som et vægtigt argument for, at et økonomiudvalg, der består af andre end rektor selv, er overflødigt, For hvis man skal have en bog, jamen så køber man den bare! Også dette peger i retning af en autoritær/autokratisk lederstil. Rektor 1 har ligeledes gennemført en prikkerunde, for at sikre sig, at der kommer noget administrativt power ud i en del lærergrupper. Forskellige ting indikerer, at rektor 1 er rammesættende for sin organisation, og er meget bevidst om at prikke de rette folk til forskellige typer opgaver. Det gør han ud fra bevidstheden om, at lærerstaben leverer opbakning til de ting, der kommer fra andre lærere, men sammenhængen i det følgende citat tydeliggør, at han fortsat styrer slagets gang på det mere overordnede niveau: Og da må man sige, at lærerne har altid haft stor respekt for, når der sad en lærergruppe og arbejdede med nogle ting, så, så, så respekterer man det. De bliver ikke stemt ned. ( ) Og det betyder, at hvis du ligger ting ud i lærer-regi, så er der stor opbakning til det og respekt for det som strukturelt instrument. Og jeg har rigeligt med linjer til dem alligevel, ikke, ( ) Rektor 1 mener selv han, i kraft af sin alder, er en alfaderlig leder, der vægter medarbejdernes trivsel højt. Han er bevidst om at være synlig for lærerstaben, og gennemfører dette som en bevidst strategi ved at sidde på lærerværelset, hvor han drikker kaffe og taler med lærerne. Undervejs i interviewet kom det frem, at han dog oftest taler med den ældre gruppering af lærerstaben, der aldersmæssigt falder i to omtrent lige store grupperinger, nemlig de unge (25-35 år) og de ældre (55-65 år). Rektor 1 er bevidst om, at han ikke når ud til alle eller har viden om alle i lærerstabens holdninger og trivsel: Det der hedder synlighed, det betyder, at man sidder og drikker kaffe på lærerværelset i ny og næ. Det er synlighed i denne her branche. Men det, der er godt, det er at have nogle fortrolige inspektorer, som er lidt sladrevorne. Fordi de informationer skal man have, og det er ikke sikkert, at man får dem personligt. Rektors synlighed etableres gennem tilstedeværelse. Informationsstrømmen mellem lærerstab og rektor sikres ved rektors personlige kontakt til en del af lærerstaben, mens inspektorerne fungerer som meddelere, både som informationsindsamlere og spredere, hvilket fremgår andetsteds i interviewet. Det fremgår også andetsteds, at rektor 1 gerne vil hjælpe et medlem af lærerstaben, hvis vedkommende oplever faglige eller personlige problemer, men er bevidst om, at han ikke er sikker på, hvem der af egen drift dukker op på rektors kontor og meddeler sine problemer, og hvem der ikke gør det. Dermed er han bevidst om, at det kan være svært at opnå sikker viden om den enkelte lærers trivsel. Netop informationsstrømmen er væsentlig, når rektor 1 adspørges om håndteringen af konflikten i forbindelse med OK13: Jeg vil sidde bomstille med armene over kors. Og det er ikke fordi jeg tror, det blive let det her, men det er det, jeg vil signalere. Jamen herregud. Og de gamle, det er dem på 60 år, så siger jeg til dem: Hey hey, da vi startede vores karriere i gymnasieforløbet i august 1978, hvordan var overenskomsten så? Fuldstændig ligesådan var overenskomsten! ( ) Og det er mit signal: Altså Side 16 af 46

17 herregud, det har vi jo prøvet før. Og så laver jeg lige et spring, og så siger jeg Hvorfor er det egentlig lige vi er her? Altså, det er jo bare ungerne og undervisningen, ikke. Det andet, det er jo bare en teknisk måde. ( ) så mit signal til omverdenen det er, overenskomst, altså, hør nu lige her. I har fået halvanden million ekstra derfra. Altså så svært kan det sgu heller ikke være. ( ) Der er jo nogle årsvikarer, der skal slagtes, sådan er det. Det er de gamle. De unge, de har ikke den der sårede retfærdighedssans endnu. Så det er ikke svært. Og de får også en fandens portion penge. ( ) Rektor 1 anvender altså sin tidligere omtalte strategi med at tale med lærerstaben over en kop kaffe i lærerværelset til at berolige den ældre gruppering inden for lærerstaben. Dette gør han ved at anvende deres fælles forhistorie som sammenligningsgrundlag for en overenskomst, der ifølge rektor modsvarer den gældende overenskomst, da han og den ældre gruppering begyndte deres karriere som undervisere i gymnasieskolen. De unge har ikke den der sårede retfærdighedssans endnu, men adspurgt må rektor 1 indrømme, at han faktisk ikke ved, hvordan de unge opfatter OK13, og at han heller ikke har fået dem i tale med sin beroligende snak over en kop kaffe. I ovenstående citat skinner den alfaderlige tilgang til lederrollen igennem, når rektor i kraft af sin alder og erfaring kan tillade sig at virke lidt mere pater -agtig på det her punkt. Adspurgt, om han har tænkt sig at udsende en meddelelse på skolens intranet eller afvikle et personalemøde for at berolige lærerstaben i forbindelse med OK13, afviser han idéen og referer til, at han ikke: har det ( ) godt med tavleundervisning. Og det er det, det handler om. Jeg kører ikke tavleundervisning foran lærerne. Det gør jeg bare ikke. Så det gør jeg nok ikke. Eller ti minutter i dag, hvis jeg spørger dem, Må jeg komme ind? Undervejs ændrer han mening, og kan derfor godt finde på at spørge, om han lige må få ti minutter af et møde i GL-regi, som er planlagt på skolen samme eftermiddag. Et andet forhold, der fortjener at omtales i forbindelse med dette interview, er forholdet mellem rektor 1 og TR på skolen. Ifølge rektor 1 har de et meget anstrengt forhold, der er begrundet i deres personlighed og er fuldt udfoldet i et meget konfliktpræget samarbejde de to imellem: jeg er engang kommet til at kalde hende mistillidsrepræsentant. Og det er meget, meget præcist. Og det er en af mine fejl, at engang imellem, når jeg finder på sådan et godt ord, så bruger jeg det. Der skulle jeg have holdt min kæft, mand, for det har jo været gift, ikke.. Samtidigt forstår rektor 1 ikke, at lærerstaben ikke vælger en anden TR for dermed at bakke op om den flade, demokratiske struktur, der efter rektors opfattelse findes på skole 1. Af samme årsag planlægger rektor 1 heller ikke at indgå nogen aftaler med TR. Forelagt Kurt Klaudi Klausens skema over de fire væsentlige ledelsesroller, svarer rektor 1, at han drifter meget, og skønner den strategiske ledelse til at beslaglægge omkring 75 % af sin arbejdstid. 22 Han er bevidst om, at det er en forandring, der er kommet med selvejet. Tidligere arbejdede han mere administrativt, og han tager sig fortsat af skolen økonomi i kraft af sin HD-uddannelse, men har nu en regnskabsansvarlig ansat. Personaleledelse og faglig ledelse sætter rektor 1 ikke tal på, men han nævner tidligere i interviewet, at han ikke 22 Kurt Klaudi Klausens skema er vedlagt som bilag 2. Side 17 af 46

18 roser sine medarbejdere for deres faglige indsats, fordi han ganske enkelt ikke kan bedømme deres respektive faglighed, og kalder det en problematik som ledere af fagprofessionelle. Rektor 1 er altså efter eget udsagn en leder efter laissez-faire stilen, men påviser adskillige gange, at han snarere tilhører den autoritære/autokratiske leder, der er rammesættende for arbejdet på skolen, men ellers ikke arbejder målrettet med medarbejder-trivsel. Dette ses på hans prikkerunder, hans nedlæggelse af økonomiudvalget, og hans styring af lærerenes pædagogisk arbejde i arbejdsgrupper, der er sammensat af ham. Han har et åbent forhold til lærerstaben, eller i hvert fald den ældre gruppering heraf, men en APV har tydeliggjort en uudtrykt utilfredshed med rektors lederstil, hvilket også er karakteristisk for den autoritære lederstil. Rektor 1 anvender størstedelen af sin tid på strategisk ledelse og dernæst administrativ ledelse i form af økonomistyring. Han tager ikke stilling til personaleledelse som sådan, men omtaler andetsteds, at han vil gøre alt for en medarbejder, der af den ene eller anden grund ikke trives. Rektor 1 tager heller ikke stilling til faglig ledelse, men også her tilkendegiver han andetsteds, at han som leder af fagprofessionelle har problemer med at vurdere og rose den respektive lærers faglighed, fordi han ganske enkelt ikke ved tilstrækkeligt om den. Tilgangen til konflikthåndtering er først og fremmest den undvigende stil, hvor rektor slet ikke melder noget ud og heller ikke agter at indgå i forhandlinger omkring selve udmøntningen af overenskomsten. Rektor 1 vil dog, muligvis, anvende 10 minutter af et planlagt GL-møde på skolen, for at berolige lærerstaben. Selve udmøntningen af OK13 har rektor ikke taget endeligt stilling til, da interviewet foregik, men han er sikker på, at det ikke kommer til at ske i forhandling med TR, hvilket begrundes i et meget anstrengt forhold og samarbejde mellem hhv. TR og rektor. I den forbindelse vælger rektor altså den dominerende konflikthåndteringsstil. ANALYSE AF EMPIRI, SKOLE 2 Skole 2 ligger i Region Syd i en større provinsby. Der er knap 900 elever på skolen og 90 lærere. Rektor har været på posten i 12 år, og har ikke selv fungeret som underviser i sin tid som rektor. Interviewet er i sin fulde længde af omkring tre kvarters varighed, og er gennemført mandag d. 25. februar På Buchanan og Boddy s model for forandringssituationer, udpeger rektor konfliktpotentialet i forbindelse med OK13 således: Placeringen af konfliktpotentialet er markeret med et X. Modellen er ligeledes vedlagt som bilag 2. Side 18 af 46

19 Radikal forandring Højt konfliktniveau Høj grad af sårbarhed Moderat konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Kerneområde Perifært område Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Lavt konfliktniveau Ringe grad af sårbarhed Inkrementiel forandring (Småjusteringer) Rektor 2 vurderer altså, at konfliktniveauet er moderat, da OK13 ikke udgør en radikal forandring for gymnasiet og dermed lærerstaben, ligesom OK13 heller ikke berører skolens kerneområde, men snarere tilhører et mere perifært område. Denne forandring er af rektor 2 forstået som et sted mellem en radikal og en inkrementiel forandring med et lille ryk i retning af den radikale forandring. Forholdet mellem lærerstaben og rektor 2 er en smule mere utydeligt eller vagt italesat i interviewet. Dette skyldes måske det forhold, at der på skolen igennem længere tid har været konflikter mellem ledelse og lærerstaben, særligt mellem ledelse og TR. Adspurgt, om lærerstaben kommer til rektor med problemer af enten faglig eller personlig art, svarer rektor 2 således: øh, nej, det var sådan lidt på opfordring. Det var sådan en, hun havde lidt hun havde lagt noget til en af de pædagogiske ledere om, at hun synes supervision i HF sammen med en dygtig HF-lærer (rømmer sig) den havde hun lavet en opstilling på, som kostede 20 timer til hver af dem plus noget opsamling. Og så havde jeg så så inviterede jeg hende til en snak om det der og fortalte hende, at det der, det var for dyrt. ( ) Såeh der er en generationsforskel der. De gamle, de kommer næsten ikke. De kommer via en TR. Og det er altid noget brok; jeg har aldrig hørt noget positivt den vej. Aldrig! Henvendelsen, rektor 2 omtaler, kommer jo netop ikke ind med et personligt problem, men med en idé til faglig eller pædagogisk udvikling på stedet, som rektor ikke afviser, men dog trækker det økonomiske fundament væk under. Rektor 2 nævner dog, at den nyetablerede personaleforening dagen i forvejen afviklede en fastelavnsfest Side 19 af 46

20 på skolen for ansatte og deres børn og ægtefæller, hvor han selv var til stede og talte med især den yngre del af lærerkollegiet. Den ældre del af lærerkollegiet taler han ikke meget med, hvilket igen skal ses som en reaktion på det negative forhold, der har været mellem lærerstaben og ledelsen eller rektor 2. Han nævner selv, at stedet har været præget af en meget indgroet kultur, forstået således, at der ikke fandt ny-ansættelser sted mellem 1996 og 2005, begrundet i elevnedgang. En stor del af skolens lærerstab har været der længe, og en stor del af disse udgøres af ægtepar, der begge er ansat på skolen. For rektor 2 har det medvirker, at konflikten mellem lærerstab og ledelse har været fastgroet og umulig at ruske op i, men at der med den nuværende udskiftning af lærerstaben er kommet nye toner i samarbejdet mellem ledelse og lærerstab. Kommunikationen mellem ledelse og lærerstab foregår elekronisk via skolens intranet og via fire årlige orienteringsmøder. Rektor 2 har afskaffet alle pædagogiske rådsmøder, det obligatoriske planlægningsmøde i starten af året undtaget, fordi møderne var for konfliktfyldte: Jeg har jo haft nogle forfærdelige PR-møder gennem årene. De har virkelig været ja de har ikke bare været trælse, som de har på mange gymnasier; de har været direkte ondsindede nogle gange. Og der har været en lille gruppe, der har italesat en eller anden utilfredshed, og man har ikke turdet gå op imod dem på de her møder, hvis man måske mente noget andet. Og de gik også efter rektor personligt. De pædagogiske rådmøder har fungeret som et forum, hvor de utilfredse medarbejdere har kunnet lufte deres frustrationer, men har ikke været konstruktive og er derfor nedlagt til fordel orienteringsmøderne, hvor kommunikationen mere eller mindre er envejs fra ledelse til lærerstab: Og det er så simpelthen ledelsen, der kommer med punkter til orientering. Og ledelsen ligger dem ud en lille uges tid før, så man ved, hvad der kommer, men det er ikke sådan, at der er store diskussionspunkter som tidligere. Og hvis der er nogen, der har noget, de gerne vil orienteres om, så kan de jo komme med nogen forslag. På denne måde er der effektivt lukket ned for en negativ debatkultur på stedet. Skolens intranet har rektor anvendt til at sende en meddelelse ud til lærerstaben, da OK13 var indgået. Her beroligede han dem med, at OK13 ikke skulle ses som en spareøvelse, og at han som rektor fortsat ville bestræbe sig på at vedligeholde og udvikle attraktive arbejdspladser. En lignende meddelelse har han sendt til skolens bestyrelse. Rektor 2 er selv bevidst om, at der kommunikeres indbyrdes i lærerstaben via en konference på skolens intranet, som han ikke har adgang til. Han ved derfor ikke meget om, hvad bekymringen i forbindelse med OK13 går ud på, men han fornemmer, at der her er forskel på lærerstabens ældre og yngre gruppering på stedet: Jeg tror, for de nye. De har jo aldrig kendt andet end det her tælleri. Der har vi jo bunker af nye, som kun har været ansat 1-2 år. Og de har som sagt børn og meget andet at tænke på. Og de har også en helt andet indstilling til ledelse end folk i min generation har. Så jeg tror, de har det lidt som Spændende øvelse. Det her bliver godt nok spændende, men uden sådan de dybe bagtanker i det. Og så er der så den gamle garde, som altså fortsætter lidt endnu. Også efter Side 20 af 46

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN 11 12 1 10 2 9 3 8 4 7 6 5 STYR PÅ TIDEN Forord Med overenskomsten, som blev forhandlet i foråret 2015, har Moderniseringsstyrelsen og GL sammen sendt et klart signal om, at arbejdstidsreglerne, der gælder

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Det fysiske arbejdsmiljø:

Det fysiske arbejdsmiljø: Opsamling på APV 2012 Det fysiske arbejdsmiljø: Der er en generel tilfredshed med det fysiske arbejdsmiljø. 72 % er tilfreds eller meget tilfreds. Der er stor tilfredshed med de seneste års ombygninger.

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen

Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen Niels Haastrup, LMM, Skibsofficer Lektor, Fredericia Maskinmesterskole Ledelse i maskinmesteruddannelsen Ledelsesfag, samlet set, dækker 20 ECTS af i alt 180

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Forhandling én gang årligt? ger) De fleste privatansatte mejeriingeniører har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde er et tilbud til familier, der potentielt kan komme til at fungere tilfredsstillende ved hjælp af råd og vejledning, evt. kombineret med

Læs mere

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL C ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL Denne guide er en let bearbejdet oversættelse fra bogen Skills for Communicating with Patients af Jonathan Silverman,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014.

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Hentet fra Mediestream http://www2.statsbiblioteket.dk/mediestream/tv/record/doms_radiotvcollection%3auuid%3aba1

Læs mere

Finansministerens krav ved OK13

Finansministerens krav ved OK13 Finansministerens krav ved OK13 Vi er i en tid med økonomisk krise og et kraftigt pres på de offentlige finanser. Hvis vi skal opretholde og udvikle det danske velfærdssamfund, er det helt nødvendigt,

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium.

Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium. Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium. Resultatet af Ordrup Gymnasiums arbejde med Fremtidens kompetenceudviklingspolitik blev fremlagt på GL s konference

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion HEJ I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion M Hvem er vi og hvad er vores erfaring? Majken Mac Christiane Spangsberg Spørgsmål KRITISK? METODE? REFLEKSION? M KRITISK METODISK REFLEKSION

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION 2 Eksklusiv repræsentation Jeg synes bare at alle skal være med. Alle dem, som gerne vil være med, skal være med. Anas Attaheri elev på Kongsholm Gymnasium Tak til Emilie Hededal,

Læs mere

Med henblik på disse overvejelser har ministeriet udarbejdet nedenstående vejledning.

Med henblik på disse overvejelser har ministeriet udarbejdet nedenstående vejledning. Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Pædagogiske ledere - vejledning I forbindelse med OK 08 blev

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Semesterevaluering for Politik & Administration og Samfundsfag 4. semester, fora ret 2014

Semesterevaluering for Politik & Administration og Samfundsfag 4. semester, fora ret 2014 Semesterevaluering for Politik & Administration og Samfundsfag 4. semester, fora ret 2014 Indhold Indledning... 3 Forretningsudvalget (FU)... 3 FU-møde den 25. marts 2014... 3 Elektronisk semesterevaluering...

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Konflikter forståelse, håndtering og design

Konflikter forståelse, håndtering og design Konflikter forståelse, håndtering og design Hvem er jeg? - Eva Jakobsen, arbejdsmiljøkonsulent i Dansk Journalistforbund (DJ) - Ansvarlig for AMR s kompetenceudvikling, fastholdelse og motivering - Stress-

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta! Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Undervisningseksperimentarium Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Vores organisation + Vores organisation Grundlæggende principper: a) Beslutninger skal træffes så tæt som

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Notat. BØRN OG UNGE Pædagogisk afdeling Aarhus Kommune. Plan for temperaturmåling på folkeskole- og fritidsområdet i lyset af folkeskolereformen

Notat. BØRN OG UNGE Pædagogisk afdeling Aarhus Kommune. Plan for temperaturmåling på folkeskole- og fritidsområdet i lyset af folkeskolereformen Notat Side 1 af 6 Til Børn og Unge-udvalget Til Drøftelse Kopi til Plan for temperaturmåling på folkeskole- og fritidst i lyset af folkeskolereformen Baggrund SF har ultimo april 2015 fremsat et byrådsforslag

Læs mere

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner.

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Peter Koudahl koudahl@phmetropol.dk Dagens oplæg Hvor er vi? Hvordan kan vi forstå at vælge? Kombinationsprojektet Tid som en afgørende

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Vejledning, 2. udgave

Vejledning, 2. udgave Vejledning, 2. udgave 19. december. 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Moderniseringsstyrelsen udsender denne 2. udgave af vejledning om opgørelse af merarbejde. Merarbejde ikke overarbejde Gymnasielærere

Læs mere

TUBA. Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014

TUBA. Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014 TUBA Håndtering af alkoholmisbrug i hjemmet Spørgeskemaundersøgelse blandt lærere september 2014 Moos-Bjerre Analyse Farvergade 27A 1463 København K, tel. 29935208 moos-bjerre.dk Indholdsfortegnelse 1.

Læs mere

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17 APV 2014 ArbejdsPladsVurdering 2014 Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole Side 1 af 17 Forord I november 2014 gennemførte vi på det daværende SMKS en arbejdspladsvurdering (APV) bland alle institutionens

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre?

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater PsykCentrum i Hillerød (Slotsgade 65 A, 3400 Hillerød,

Læs mere

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Du er den heldige oplægsholder på Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen. Læs alle slides grundigt igennem, og ligeså dette papir. Du

Læs mere