Et arbejdsliv i vækst. hvordan får du et godt psykisk arbejdsmiljø?

Transkript

1 Et arbejdsliv i vækst hvordan får du et godt psykisk arbejdsmiljø?

2 Et arbejdsliv i vækst hvordan får du et godt psykisk arbejdsmiljø? Er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecens formål er at give inspiration til arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø blandt FOA s medlemmer. Redaktion: Charlotte Bredal, Louise Vergo, Erik Nygård. Pjecen er udarbejdet i samarbejde med en følgegruppe bestående af Lisette Jespersen, Tage Christensen, Inge Grønbech, Birgit Lundsbjerg og Helle Thunø. Illustration: Lad ideerne spire En ældre og en ung kollega har begge gode ideer vedrørende deres arbejde. Den ældre har erfaring derfor er hendes tanker lige og målbevidste. Den unge er mere kreativ; hun er ikke bange for at prøve nyt. Hendes tanker er søgende og, snørklede. Ud af deres samarbejde vokser der blomstrende resultater Julie Brabcova. Grafisk tilrettelæggelse: Joe Anderson Tryk: FOA s trykkeri ISBN: Oplag: 2000 eksemplarer Redaktionen er afsluttet i oktober 2002 Miljøsektionen Pjecen kan hentes på eller ved henvendelse til: Forbundet af Offentligt Ansatte Staunings Plads 1-3, 1790 København V 2

3 Indhold Side Godt psykisk arbejdsmiljø en sag for hele arbejdspladsen Hvad er psykisk arbejdsmiljø? Signaler Sådan kommer I i gang den gode proces Samarbejde mellem sikkerhedsrepræsentanten og tillidsrepræsentanten Gode ideer til, hvad I kan gøre Dårligt samarbejde afløst af åbenhed og respekt et eksempel Her kan du få hjælp Forbundet af Offentligt Ansatte (FOA) Bedriftssundhedstjenesten (BST) Arbejdstilsynet (AT) Arbejdsmedicinsk Klinik (AMK) Hjælp til akut krisehjælp Hvad siger arbejdsmiljøloven?

4 Godt psykisk arbejdsmiljø en sag for hele arbejdspladsen Et godt psykisk arbejdsmiljø handler om at være tilfreds og at trives på sin arbejdsplads. Derfor er et godt psykisk arbejdsmiljø også ensbetydende med udvikling, for den enkelte og for arbejdspladsen. Det betyder dog ikke, at det er nemt at komme i gang med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Det er ofte lettere at tale om ryglidelser end om stress, angst og udbrændthed. Hvis der er problemer på en arbejdsplads, kan der være tilbøjelighed til at individualisere problemerne. Du kender det sikkert fra dig selv eller dine kollegaer, at man prøver at finde private forklaringer på, at man ikke kan følge med, at man ikke når sine opgaver og bliver stresset eller udbrændt. Nogle arbejdsgivere opfatter på samme måde, at det psykiske arbejdsmiljø drejer sig om den enkelte ansattes private forhold frem for om forholdene på arbejdspladsen. Men et arbejdspladsproblem er aldrig kun den enkeltes problem! Der skal arbejdes med kollektive løsninger for hele arbejdspladsen. Heldigvis er der på en del arbejdspladser en voksende erkendelse af, at psykiske arbejdsmiljøproblemer berører de ansattes arbejdsglæde og sundhed og dermed også kvaliteten af arbejdet. Derfor er det vigtigt at gøre noget ved det! 4

5 Hvad er psykisk arbejdsmiljø? Det psykiske arbejdsmiljø handler om de vilkår i arbejdssituationen, der påvirker den ansattes psykiske helbred positivt eller negativt. Det psykiske arbejdsmiljø virker negativt, hvis der ikke er balance mellem de krav, der stilles på arbejdspladsen, og de ressourcer man har rådighed over. Eksempelvis øger krav om kvalitet og effektivitet, der ikke følges op af ressourcer som uddannelse og indflydelse på opgaveløsningen risikoen for belastninger i arbejdet. Et godt psykisk arbejdsmiljø er en balancegang mellem krav og ressourcer mellem muligheder og mangler på arbejdspladsen. Krav Ressourcer Signaler Vær opmærksom på signaler der kan betyde, at der er noget galt. Oftest kan problemerne tages i opløbet, hvis både du, dine kollegaer og ledelsen er 5

6 opmærksomme på signalerne om, at der er noget galt. Samtidig er det vigtigt at forholde sig til, at mennesker reagerer forskelligt på den samme situation. Forhold som eksempelvis kan virke stressende for nogle, kan virke stimulerende og udfordrende for andre. Vi har med andre ord forskellige grænser, som vi kun kender selv. Derfor er det også vigtigt at lytte til sin egen krop og gøre andre klart, hvor ens grænse går. Listen af signaler, som nævnes her, kan bruges som rettesnor og skal ikke opfattes som fuldstændig udtømmende. Hvis du kan genkende nogle af faresignalerne fra dig selv eller din arbejdsplads, er der god grund til at være opmærksom på disse og ikke mindst overveje, om der skal gøres noget ved det. Jo før jo bedre. Individuelle signaler Smerter i hoved og mave Følelse af tristhed Du bliver stille, indelukket og sårbar eller Du bliver humørsyg, vred og forurettet over bagateller Du har sværere ved at overskue at lære nyt og få gode ideer Du laver flere fejl og føler at du gør dit arbejde dårligere end før Du føler dig fagligt slidt op Du mister lysten til at arbejde Signaler på arbejdspladsen Højere sygefravær Stor personalegennemstrømning Mangel på socialt samvær og samarbejde Et stigende antal fejl i arbejdet Engagementet og arbejdsglæden forsvinder Sladder og brok Klikedannelse og syndebukke 6

7 Når problemer med det psykiske arbejdsmiljø skal løses, er det vigtigt at gå rigtigt til værks fra starten. Tal sammen i en ordentlig tone, både med lederen og indbyrdes mellem kollegaerne. Lyt ordentligt til hinanden og forsøg at undgå misforståelser. En daglig åben dialog om det psykiske arbejdsmiljø er den bedste måde at forebygge, at problemerne opstår. Det gør det for eksempel muligt at tale sig frem til en personalepolitik og de spilleregler, der skal gælde hos jer. Sæt fokus på det, der virker og søg at svare på spørgsmålene: Hvilke opgaver eller udfordringer løste vi godt? Og hvordan gjorde vi det? Man kan komme langt med at forebygge, når man i hverdagen taler åbent om det psykiske arbejdsmiljø og søger at trække på de gode erfaringer, der er. 7

8 Sådan kommer I i gang den gode proces Dette er et eksempel på, hvordan I kan forebygge og løse problemer om psykisk arbejdsmiljø ved at igangsætte en god proces på arbejdspladsen. Signaler Opfølgning Analyse Samarbejdspartner Handling Processen består af 5 faser: Signaler, analyse, handling, inddragelse af eventuelle samarbejdspartnere samt opfølgning. Eksemplet er tænkt som inspiration til, hvordan arbejdet kan gribes an. Ofte vil de enkelte faser gribe ind i hinanden. Andre gange er den store analyse ikke nødvendig, før der kan skrides til handling. 8

9 Forudsætningen for en god proces er åbenhed. Der skal blandt andet være åbenhed om, at der altid vil være forskelligheder i enhver personalegruppe. Denne forskellighed kan være en styrke, hvis den bruges rigtigt. I de situationer hvor en kollega har individuelle problemer, behandles dette naturligvis i fortrolighed mellem de tillidsvalgte og ledelsen. De enkelte faser indeholder blandt andet: 1. Signaler Som medarbejder, tillidsrepræsentant eller sikkerhedsrepræsentant bliver du opmærksom på, at der er forhold, der ikke fungerer. Det kan være kollegaer, der har mistet arbejdsglæden og engagementet, eller som bliver mere glemsomme og oftere begår fejl. Måske deltager de ikke i de sociale relationer på samme måde som tidligere. Det kan også være et højere sygefravær eller, at lederen lader små uovensstemmelser udvikle sig til egentlige konflikter. Måske er arbejdsopgaverne for mange eller skævt fordelt. Eller måske er det uklart, hvem der har ansvar og kompetence til at træffe de nødvendige beslutninger. I denne fase, er det alene oplevelser eller fornemmelser, der registreres. Det må tages op i åben dialog og ikke i en lukket kreds eller alene med den nærmeste kollega. Får I ikke en åben dialog fra starten, kan det medføre sladder og uklarhed om, hvad problemet er. 9

10 2. Analyse Når problemet er konstateret, er det vigtigt at tillidsrepræsentanten/sikkerhedsrepræsentanten analyserer, hvad der kan være årsag til problemet. I denne fase skal alle involverede inddrages også ledelsen. Handler problemet om samarbejdet med ledelsen, er det så meget desto vigtigere, at ledelsen inddrages allerede på dette tidspunkt. I denne fase er det vigtigt, at alle synspunkter bliver skrevet ned. Der er i princippet ingen oplysninger, der er mere relevante end andre. Det er også for tidligt at konkludere noget omkring de oplysninger, der fremkommer før alle aspekter af problemet er inddraget. 3. Handling Når problemet er fastslået og der foreligger en analyse af problemstillingen, skal der gøres noget ved det, der skal handles. Her er det de tillidsvalgte og ledelsen, der i samarbejde gennemgår det foreliggende materiale, og drøfter hvad der kan gøres. Og hvordan det kan gennemføres på arbejdspladsen. I denne fase skal det afklares, hvordan der skal arbejdes videre med sagen. Det skal ligeledes afklares, hvordan de øvrige kollegaer informeres. 4. Samarbejdspartnere Gennem hele processen kan I inddrage forskellige samarbejdspartnere. Det kan være andre tillidsvalgte, eller ledere inden for samme arbejdsområde. 10

11 Det kan også være Bedriftssundhedstjenesten, den faglige organisation (FOA), Arbejdstilsynet eller den Arbejdsmedicinske Klinik. Endelig kan det være interne eller eksterne konsulenter, der laves aftaler med (for eksempel om psykologhjælp). Se endvidere afsnittet Her kan du få hjælp. Her er det fortsat de lokale tillidsvalgte og den lokale ledelse, der er tovholder i handlingsforløbet og som er bindeleddet mellem samarbejdspartner og de kollegaer, som har problemet. 5. Opfølgning Der skal aftales en opfølgning, så det bliver muligt at foretage en evaluering af handlingsforløbet. Er problemet blevet løst? Skal der foretages en justering? Eller er der opstået et nyt problem, hvor hele forløbet starter forfra? Der skal være klarhed om, hvem der gør hvad og åbenhed om de ting, der gøres. Der skal hele tiden være et højt informationsniveau, både i forhold til samarbejdspartnere og i forhold til de kollegaer, der er involveret. Det er de lokale tillidsvalgte sammen med ledelsen, der har denne opgave. På den enkelte arbejdsplads må der fastlægges en politik, der tager udgangspunkt i karakteren af det arbejde, der udføres. Ligesom det skal præciseres, at der må være tryghed og åbenhed for de uenigheder, der opstår. Det skal aftales, at det er et fælles ansvar løbende at tage disse problemstillinger op og gøre noget for at løse dem. 11

12 Samarbejde mellem sikkerheds- og tillidsrepræsentant Arbejdstilsynet kan stille krav til en række forhold, der vedrører psykisk arbejdsmiljø. Der er dog også mange forhold, der ikke kan løses og reguleres ved lovgivningen men bedre ved for eksempel arbejdspladsudvikling og god personalepolitik. Det kan være svært at skelne, hvad der er omfattet af arbejdsmiljøloven, og hvad der er omfattet af aftaler. Det er derfor vigtigt, at forhold omkring psykisk arbejdsmiljø både involverer tillidsrepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Er der indgået en MED-aftale, hvori sikkerhedsorganisationen er integreret, er det her, at der skal fastlægges politikker og rammer for, hvordan der skal arbejdes med det psykiske arbejdsmiljø. Er der både et samarbejdsudvalg og en sikkerhedsorganisation, fastlægges politikker og rammer for arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø begge steder. Det er vigtigt, at der sker en løbende tilbagemelding til MED/SU og sikkerhedsorganisationen om, hvad der arbejdes med, og hvordan det psykiske arbejdsmiljø er. Det gør det nemlig muligt for udvalgene at tage initiativer til en forebyggende indsats om det psykiske arbejdsmiljø. Det er også i udvalgene, at ledelse og medarbejdere i fællesskab kan signalere, at arbejdet for et godt psykisk arbejdsmiljø er en kollektiv opgave. En opgave der skal være åbenhed omkring. Psykiske arbejdsmiljøproblemer forebygges og løses bedst, hvis man anvender en vifte af forskellige forebyggelsesmetoder herunder arbejdspladsvurdering og indstiller sig på, at omstillinger tager tid og bør ske trinvis. 12

13 Gode ideer til, hvad I kan gøre Psykiske arbejdsmiljøproblemer handler ofte om højt arbejdspres og stress. Det handler også tit om de problemer, der kan opstå, når der sker forandringer på arbejdspladsen. Og når man som ansat ikke får den nødvendige indflydelse og information om de overordnede beslutninger der træffes. Endelig handler det om samarbejdsproblemer og konflikter på arbejdspladsen, herunder også mobning og chikane. Det kan opleves som psykisk belastende, hvis du som medarbejder har mange opgaver og samtidig stilles overfor modstridende krav. For eksempel når du skal opretholde et stort service- og kvalitetsniveau i situationer med stort arbejdspres. Prioritering og synlige mål Arbejds- og tidspres samt modstridende krav kan I bedst arbejde med ved, at jeres leder: Opstiller klare retningslinier for prioritering af opgaverne og synlige mål for arbejdspladsen. Giver et grundigt kendskab til det serviceniveau, som arbejdsgiver samt eventuelle brugere og pårørende forventer. Løbende vurderer og tilpasser forholdet mellem arbejdsmængde, ressourcer og serviceniveau. 13

14 Den utryghed, som nogle oplever i forbindelse med en omstillingsproces, kan handle om angst for at blive tilovers, eller om frygt for at miste spændende arbejdsopgaver. Det kan også handle om frygt for ikke at kunne leve op til nye krav eller bekymring for at miste gode kollegaer. Støtte og opbakning Støtte og opbakning fra nærmeste leder og kollegaer er afgørende i en forandringsproces. Det er vigtigt, at: Ledelsen giver klar og direkte besked om og forklaring af baggrunden for forandringen. Medarbejderne og ledelsen i fællesskab afklarer individuelle udviklingsmål og fastlægger, hvilke arbejdsopgaver, uddannelse, ressourcer m.v., der er nødvendige. Ledelsen og tillidsvalgte bruger tid på social støtte og afsætter den nødvendige tid til at lytte og forstå de ansattes/kollegaernes bekymring. Nedenstående eksempel viser, hvordan en arbejdsplads fik rettet op på deres samarbejdsproblemer. Dårligt samarbejde afløst af åbenhed og respekt et eksempel Problemer med dårligt samarbejde eller mobning vil i længden udvikle sig til at blive værre og værre, hvis det ikke bliver taget i opløbet. Det skete også i dette tilfælde: En medarbejder fik problemer af familiemæssig karakter. Det betød blandt andet, at hun ikke havde de samme ressourcer som før. Måske begyndte det 14

15 med, at andre kollegaer startede rygter om hende. Måske var kollegaerne uenige i hendes måde at arbejde på. De ville hellere dele disse oplevelser (sladre) med andre kollegaer frem for at tale direkte med den pågældende kollega, der på det tidspunkt havde et problem. Problemet udviklede sig, og det kom også lederen for øre, at der var noget galt i gruppen. Lederen inviterede til individuelle samtaler, da ingen af kollegaerne ville tale åbent om problemet. Der blev ikke løst op for situationen, ligesom der heller ikke blev fulgt op på samtalerne. Det varede i et års tid. På dette tidspunkt fik gruppen hjælp fra FOA. Der blev afholdt en temadag med emnet det psykiske arbejdsmiljø i arbejdsgruppen. Gruppen blev samlet og alle fik lejlighed til at fortælle åbent, hvad de oplevede, der var problemet. Det viste sig, at kun én person havde en konkret uoverensstemmelse med den omtalte kollega. På et gruppemøde blev der aftalt en klar ansvarsfordeling i gruppen. Alle vidste nu, hvem der var ansvarlig for de forskellige opgaver gruppen sammen skulle gøre noget ved (møder, temadage, ferieplanlægning osv.). Desuden aftalte man en samarbejdsform, hvor man tog stilling til sladder. Det vil sige man tog afstand fra det. Man ville fremover satse på åbenhed i gruppen og udvise respekt for forskelligheder. 15

16 Der blev lavet aftaler om mødestruktur og mødeform. Man ville satse på fælles sociale aktiviteter, og også på at udvikle den fælles faglighed ved for eksempel at gå sammen til faglige arrangementer i FOA. I dette tilfælde kontaktede arbejdspladsen den lokale FOA afdeling. En anden mulighed havde været selv at afholde temadagen eller at kontakte Bedriftssundhedstjenesten og for eksempel bede dem bistå med at holde en eller flere temadage med arbejdspladsen. Selve temadagen kan bruges til at afklare problemerne og se fremad. Klar opgave- og arbejdsfordeling En temadag giver plads og rum til at diskutere spørgsmål, der ikke er plads til i dagligdagen. Spørgsmål, der er vigtige for arbejdets indhold og samarbejdet; for eksempel: Er der klare mål for arbejdet? Hvordan skal mål og handling være? Hvem har ansvaret for, at det der aftales bliver fulgt? Hvordan fordeler vi opgaverne i mellem os? Hvordan bearbejder vi vanskelige situationer med for eksempel brugere? Er kvalifikationerne i orden, eller har vi brug for at lære mere? 16

17 Er opgaver og arbejdsfordelinger ikke klare, kan det medføre, at man har forventninger til hinanden, som er svære at leve op til, fordi man ikke ved, hvad de går ud på. Samarbejde Det er en god idé at lave en aftale om, hvordan man gerne vil have at samarbejdet skal være. Spørg kollegaerne om, hvad de selv synes kunne være rart at have klarhed om. Det kan for eksempel handle om: Tonen på arbejdspladsen; At man går direkte til den man har et problem med i stedet for at sladre med andre om det (med mindre man spørger om gode råd om hvordan, man skal få det sagt). Altid at holde sig til sagen, at adskille det personlige fra det arbejdsmæssige (gå efter bolden og ikke personen). At man på personalemøder giver plads til at få ryddet op i små praktiske problemer, der kan vokse sig store og blive til samarbejdsproblemer osv. 17

18 Her kan du få hjælp Forbundet af Offentligt Ansatte (FOA) I din lokale FOA afdeling kan du få hjælp og støtte samt rådgivning om, hvor der er mere hjælp at hente til kortlægning og løsning af problemerne. Du kan også få henvisning til Arbejdsmedicinsk Klinik, hjælp til eventuel anmeldelse af arbejdspladsen til Arbejdstilsynet m.v. FOA afdelingen vil endvidere kunne rådgive og hjælpe, hvis der er brug for at rejse en egentlig arbejdsskade- eller erstatningssag. Det vil derfor være oplagt, som det første at kontakte din FOA afdeling, hvis der opstår tvivl, så du også undgår en forkert sagsbehandling fra starten. Endelig kan lokalafdelingen deltage som problemknuser i møder på din arbejdsplads eller arrangere temamøder om forskellige relevante emner om eksempelvis forebyggelse af vold eller mobning samt konflikthåndtering. Bedriftssundhedstjenesten (BST) Ofte vil din arbejdsplads være tilknyttet en BST. Er den ikke det, er det muligt at benytte sig af BST s ydelser på konsulentbasis. BST-medarbejdere har ofte kendskab til arbejdspladsen og kan rådgive og vejlede om konkrete løsninger eller forbedringer. Langt de fleste BST er har ansat psykologer eller andet personale, der er specialister i at arbejde med udvikling af det psykiske arbejdsmiljø. BST kan blandt andet foretage kortlægninger, trivselsundersøgelser og udarbejde løsningsforslag i samarbejde med ledelse og medarbejdere. BST kan endvidere afholde temadage eller deltage på arbejdspladsmøder som rådgiver. Vær opmærksom på, at din sikkerhedsrepræsentant/tillidsrepræsentant skal 18

19 orienteres om disse møder og samtidig er en naturlig deltager. Dette gælder også, hvis I på arbejdspladsen benytter jer af andre eksterne konsulenter. Arbejdstilsynet (AT) AT s rolle er, at kontrollere om det psykiske arbejdsmiljø er i orden. Hvis ikke, kan AT give påbud eller vejledninger. Arbejdstilsynet kan også i begrænset omfang inddrages i det forebyggende arbejde. Husk i den forbindelse, at AT kan kontaktes anonymt. Arbejdstilsynet kan også komme på uanmeldt besøg. Der er imidlertid også psykiske arbejdsmiljøforhold, som AT ikke kan stille krav til. Se endvidere afsnittet: Hvad siger arbejdsmiljøloven. Arbejdsmedicinsk Klinik (AMK) Hvert amt har en arbejdsmedicinsk klinik. De arbejdsmedicinske klinikker er specialister i at undersøge arbejdsbetingede sygdomme og har såvel arbejdsmedicinere som arbejdspsykologer ansat. Den arbejdsmedicinske klinik i amtet kan kontaktes, hvis man har brug for at få rådgivende informationer m.v. eksempelvis i forbindelse med en arbejdsskadesag. Har du behov for en afklaring af fremtidige arbejdsmuligheder, for revalidering eller førtidspension, kan klinikkerne også hjælpe med dette. Hjælp til akut krisehjælp m.v. En del kommuner, amter, institutioner m.v. har indgået aftaler med eksempelvis Falck, privatpraktiserende psykologer, Dansk Mental Hygiejnisk Center (DMC) m.v. om hurtig krisehjælp til de ansatte, hvis de i deres arbejde har været udsat for en voldsom psykisk belastning. Oftest er hjælpen afgrænset til følgevirkninger efter vold, overfald, trusler og lignende. Desværre er det ikke alle arbejdspladser, der har nedskrevet retningslinier for, hvornår og hvordan man kan trække på denne hjælp. Det er derfor en god idé at undersøge, om I 19

20 på din arbejdsplads har nedskrevet sådanne retningslinier og om alle kollegaer kender dem. Du kan naturligvis også altid gå til din praktiserende læge og der få en henvisning til en privatpraktiserende psykolog. 20

21 Hvad siger arbejdsmiljøloven? Arbejdsmiljøloven gælder både for det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø. I det følgende får du en kort gennemgang af de paragraffer, der præciserer arbejdsgiverens ansvar. Reglerne siger blandt andet, at din arbejdsplads skal udarbejde en arbejdspladsvurdering. Det vil sige, at arbejdspladsen selv skal undersøge, om arbejdsmiljøet er sikkert og sundt, hvilket også gælder for det psykiske arbejdsmiljø. Undersøgelsen skal udføres i et samarbejde mellem medarbejdere og ledelse. Herudover har Arbejdstilsynet (AT) som myndighed mulighed for at stille krav til det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladserne. Når AT giver påbud og/eller træffer afgørelser om psykisk arbejdsmiljø, bruger de 7, stk. 1 i bekendtgørelsen om arbejdets udførelse. Her står at:...arbejdet skal i alle led udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarligt ud fra både en enkeltvis og samlet vurdering af de fysiske, psykosociale og ergonomiske forhold i arbejdsmiljøet, som på kort eller langt sigt kan have indvirkning på den fysiske eller psykiske sundhed. 21

22 Den paragraf, der indeholder specialreguleringen af psykisk arbejdsmiljø, er 9 i bekendtgørelsen om arbejdets udførelse. Her står, at det ved udførelsen af arbejdet skal tilstræbes: At ensidigt belastende arbejde, der er fysisk eller psykisk helbredsforringende, undgås eller begrænses At arbejdstempoet afpasses, så det ikke medfører fysisk eller psykisk helbredsforringelser, samt at Isoleret arbejde, der er psykisk helbredsforringende, skal undgås eller begrænses. Denne paragraf er alene en hensigtserklæring. Men der står i bemærkningerne til bekendtgørelsen, at det forventes, at der kommer yderligere regler, efterhånden som der er indhentet erfaringer på området. Mobning og chikane blev således i 2001 omfattet af Arbejdstilsynets regler. I bekendtgørelsens 9a står der derfor: Stk. 1: Ved arbejdets udførelse skal det sikres, at arbejdet ikke medfører risiko for fysisk eller psykisk helbredsforringelse som følge af mobning, herunder seksuel chikane Stk. 2: Arbejdstilsynet påser ikke overholdelsen af stk. 1, når en tilsvarende forpligtigelse er dækket af en kollektiv overenskomst, hvor aftaleparterne er landsdækkende organisationer, medmindre den faglige aftalepart ikke agter at rejse sagen. Der er ikke indgået en sådan aftale mellem parterne på det offentlige område. 22

23 Herudover må ansatte, ifølge 11 i bekendtgørelsen om arbejdets udførelse, ikke arbejde alene, hvis arbejdet indebærer en særlig fare, for eksempel risiko for vold, og denne fare ikke kan imødegås på anden måde. Ifølge 8 skal der ved arbejdets udførelse tages hensyn til den ansattes alder, indsigt, arbejdsevne og øvrige forudsætninger. Endelig kan Arbejdstilsynet ifølge arbejdsmiljølovens 21 påbyde, at et konsulentfirma foretager en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø. Der findes altså love og regler på området, men det vigtigste er, at din leder, du selv og dine kollegaer gør en indsats for at forebygge og forbedre det psykiske arbejdsmiljø på jeres arbejdsplads. 23

24 Hvordan får I et godt psykisk arbejdsmiljø? Hvad er det, der skal til for at idéerne kan spire og arbejdslivet blomstre? Forbundet af Offentligt ansatte ønsker med denne pjece at give ny inspiration og konkrete bud på, hvordan I kommer igang og hvad I kan gøre. Forbundet af Offentligt Ansatte