Motivationsmæssige aspekter igennem goal-settingteorien ved det traditionelle budget og Beyond Budgeting

Transkript

1 Motivationsmæssige aspekter igennem goal-settingteorien ved det traditionelle budget og Beyond Budgeting Bachelorprojekt HA 2014 Antal anslag: Antal sider: 48 Dato: 23/ Gruppe 39 Studienummer: Vejleder: Marie Engstrøm Graversen Jonas Jensen Underskrift og dato 1

2 Abstract This project focuses on motivational aspects through the Goal-Setting-Theory of the traditional budget and Beyond Budgeting, which is an alternative to the traditional budget. The project includes Beyond Budgeting as a alternative of the arisen criticism of the traditional budget. The criticism of the traditional budget denominated in that it is too cumbersome, expensive, gaming has grown to unacceptable levels and budgets are out of touch with the competitive environment and also does not fulfill different needs for the organization. This criticism has led to some companies are moving away from using the traditional budget and is on track to introduce Beyond Budgeting as a substitute. These companies believe that in addition to the criticism that by traditional budget it can be difficult to see a year into the future, due to internal and external affairs of the company, which means it can be, questioned whether the company motivates employees optimally. Therefore, it can be argued that by replacing the traditional budget with rolling forecasts, which are updated regularly, which is used in the Beyond Budgeting, the company avoid being limited by a predetermined plan for the allocation of resources and therefore has a dynamic approach to the market changes because planning becomes a continuous process. This project will attempt to clarify the alternative that motivates the employees best, which is attempted to be done by analyzing both alternatives through the Goal-Setting-Theory. The project will first explain the Goal-Setting- Theory, as it is this theory the project will based it s analysis on, based on the traditional budget and Beyond Budgeting. The project has included theorists, where on the one hand, advocates the Goal- Setting-theory, and on the other hand, critics of Goal-Setting-theory. Then the project explains what a budget basically is and both the traditional budget and Beyond Budgeting will be explained afterward. The project will also show the motivational advantages and disadvantages of the traditional budget and Beyond Budgeting. It will also highlight how Beyond Budgeting is trying to stop gaming I the companies, which is a big problem in the traditional budget. 2

3 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Problemstilling Metode Valgt paradigme og metodesyn Projektdesign Goal-setting teori igennem Locke og Latham og Ordóñez et al Locke og Latham Ordóñez et al Det traditionelle budget Budgettets formål Budgetudarbejdelsen Planlægningsprocessen Budgetprocesser Kontrolprocessen Motivation i det traditionelle budget Fase 1 - Udarbejdelsen Fase 2 - Budgettet Fase 3 - Opfølgning Dysfunktionelle motivationselementer Kritik af det traditionelle budget De tre konflikter Beyond Budgeting De adaptive decentrale processer Target Setting Motivation og belønning Planlægningsproces

4 7.1.4 Ressourceallokering Koordinering Måling og kontrol Den radikale decentralisering Governance framework High performance climate Freedom to decide Team-Based Responsibility Costumer accountability Open and ethical information culture Motivation i Beyond Budgeting Kritik af Beyond Budgeting Kritik af implementeringen Kritik af at mangle et decideret budget Decentralisering Motivation og manipulation Præstationsaflønning og motivation Analyse Analyse af goal-setting i det traditionelle budget Analyse af goal-setting i Beyond Budgeting Diskussion Konklusion Litteraturliste

5 1.0 Indledning I den seneste tid, er der blevet oprejst kritik, at den traditionelle budgetteringsform, såsom at det er for besværligt, dyrt, gaming er vokset til uacceptable højder og at budgetter er ude af trit med konkurrencesituationen og desuden ikke opfylder forskellige behov. Denne kritik har medført, at flere virksomheder bevæger sig væk fra anvendelse af det traditionelle budget, og er på vej til at indføre Beyond Budgeting som erstatning. Disse virksomheder mener, udover kritikken, at det ved det traditionelle budget kan være problematisk at se et år ud i fremtiden, grundet interne og eksterne forhold i virksomheden, hvilket betyder at der kan sættes spørgsmåltegn ved, om virksomheden motivere de ansatte optimalt. Derfor kan der argumenteres for at ved at erstatte det traditionelle budget med rullende forecasts, som opdateres løbende, hvilket anvendes i Beyond Budgeting, undgår virksomheden at være begrænset af en på forhånd fastlagt plan for allokering af ressourcer og opnår dermed en mere dynamisk tilgang til markedsændringer, da planlægning bliver en kontinuerlig proces. (Buch og Sandalgaard, 2008). Der kan dog modsat også argumenteres for, at det traditionelle budget fungere bedre end Beyond Budgeting, da Beyond Budgeting er blevet kritiseret for, at være for radikal i sit opgør med budgettet. Projekt vil undersøge ved hjælp af Goal- Setting-teorien, hvilke motivationsmæssige aspekter der er ved at indføre Beyond Budgeting i virksomheden i stedet for det traditionelle budget, og derudover undersøge om medarbejderne i en virksomhed bliver mere motiveret af, at deres virksomhed anvender Beyond Budgeting eller den traditionelle budgetteringsform. Projektet vil endvidere belyse fordelene og ulemperne ved de to forskellige budgetsmetoder. 2.0 Problemstilling Flere virksomheder bevæger sig væk fra anvendelse af det traditionelle budget for i stedet at indføre Beyond Budgeting som erstatning. Dette rejser bl.a. spørgsmålet om hvilke motivationsmæssige konsekvenser denne udvikling har ved målsætningsfasen af budgettering. For at svare på dette, tager projektet udgangspunkt i en psykologisk arbejdsmotivationsteori som hedder Goal-settingteorien, som skal hjælpe med at svare på projekets problemformulering: Hvilke motivationsmæssige aspekter igennem goal-setting-teorien er der ved traditionel budgettering og Beyond Budgeting i målsætningsfasen? 5

6 3.0 Metode I det følgende afsnit vil der blive dannet ramme for det metodiske afsnit i projektet. Formålet med afsnittet er at redegøre for projektets metodisk tankegang, som har betydning for hvordan projektet udarbejdes, samt hvordan viden indsamles. Afsnittet vil tage udgangspunkt i Arbnor og Bjerke s bog Methodology for creating business knowledge fra Afsnittet tager udgangspunkt i nedenstående figur 1, hvilket betyder at projektets videnskabsteoretiske og metodiske afsnit vil blive udarbejdet på baggrund af dette. Overordnet eksisterer der to hovedområder; Videnskabsteori, hvilket omhandler hvad viden er, og hvordan virkeligheden forstås. Det andet hovedområde er metodologi, hvilket handler om at forstå forholdet mellem det valgte metodesyn og undersøgelsesområdet, ved at bruge det operative paradigme. Ydermere handler videnskabsteori også om at forstå sammenhængen mellem de grundlæggende antagelser og den videnskabsteoretiske viden, som stemmer overens med det valgte paradigme og metodesyn. Samlet set skal dette skabe sammenhæng med projektets opstillet problemstilling. Figur 1 Sammenhæng mellem videnskabsteori og metodologi Kilde: Arbnor og Bjerke, 2009 Paradigmer er den måde, hvorpå verden videnskabeligt anskues på, som Andreas Beck Holm citere i bogen; Videnskab i virkeligheden, er videnskabsteori; Den systematiske undersøgelse af, hvordan videnskabelig viden frembringes, begrundes og anvendes i samfundet. (Holm, 2011). Overordnet findes der seks hovedparadigmer og tre metodesyn. I afsnittet nedenfor beskrives hvilket hovedparadigme og metodesyn projektet gøre brug af. 3.1 Valgt paradigme og metodesyn Ved det systemteoretiske paradigme, som er et af de seks hovedparadigmer, menes at virkeligheden opfattes som handlinger og egenskaber, der eksisterer uafhængigt af erkendelsen. Systemteorien skal ikke ses som en konventionel handlingsteori, hvor der kun ses på handlingen af det enkelte 6

7 individ. Systemteorien handler derimod om at forstå handlingen som helheden af enkelte dele, altså sociale processer som samlet skaber helheden i systemet, og er dermed objektivt forklarende. Systemteorien opfattes altså som sociale strukturer eller roller, der er gensidigt afhængige eller gensidigt definerer hinanden. (Fuglsang og Olsen, 2009). I projektet vil der blive anvendt et systemteoretisk syn på virkeligheden, samt indsamling og observation af viden vil ske gennem dette paradigme. Der er bevidsthed om, at der undersøges en lille del af virkeligheden og der er udvalgt elementer, som findes relevante. Dertil er der bevidsthed om, at virkeligheden kunne se anderledes ud, hvis den undersøges på en anden måde. I overensstemmelse med at paradigmet er objektiv forklarende, vil udarbejdelsen af projektet ske ved hjælp af dette syn. Efter paradigmevalget er valgt, skal metodesynet og det operative paradigme vælges. Det operative paradigme skal forstås som bindeleddet mellem systemsynet og projektet. Videnskaben bag systemsynet er oparbejdet på antagelser om, at helheden er forskellig fra summen af delene. Virkeligheden i systemsynet består af en række dele (systemer), som modsat det analytiske syn, er afhængige af hinanden. Hvis delene summeres til helheden, vil den være forskellig fra summen af de enkelte dele. Det kan både have en positiv og negativ synergieffekt. Ved systemsynet er, virkeligheden objektiv. Dog antages viden for at være afhængig af det system eller de dele som analyseres på. Systemtilgangens fokus er rettet mod relationerne mellem individerne i systemerne, dermed adskiller systemsynet sig også her fra det analytiske syn. (Heldbjerg, 2001). Det er essentielt at der indsamles den korrekte og relevante viden, som skal bruges for at besvare projektets problemformulering. Tilmed skal der i det operative paradigme tages højde for om det er muligt at udarbejde en løsning på projektets problemstillinger og problemformulering. Derudover er analysetilgangen systemanalysen, også derfor vil projektet, forstå og forklare, hvordan det traditionelle budget og Beyond Budgeting fungerer primært i forhold til motivation og præstationsevaluering. Dette gøres ved at se nærmere på eksisterende empiri, uden at forsøge at ændre det virkelige system. Dataene i projektet består af sekundær litteratur, hvilket er relevante artikler og bøger. Litteraturen bliver brugt til at validere projektets problemformulering og analysere, hvorvidt Beyond Budgeting en bedre motivationsmodel end det traditionelle budget. Anvendelsen af sekundær litteratur i projektet gør, at der skal være opmærksomhed omkring, at litteraturen er udarbejdet til et andet formål end at komme med et løsningsforslag til projektets problemstilling, hvilket betyder, at det er nødvendigt at tolke den sekundære litteratur for, at den kan anvendes på problemstillingen. Dette kan dog påvirke gyldigheden negativt. De sekundære 7

8 kilder i litteraturen anses som værende pålidelige, grundet størstedelen af artiklerne, grundet deres anerkendelse. Derudover er der opmærksomhed på at visse forskere/forfattere/teoretikere kan fremstå som subjektive. Da projektet er udarbejdet gennem systemsynet, vil der blive forholdt sig objektivt til den anvendte litteratur. 4.0 Projektdesign Dette afsnit vil give et visuelt billede af projektet. Figur 2 Projektdesign 8

9 Kilde: Egen tilvirkning 5.0 Goal-setting teori igennem Locke og Latham og Ordóñez et al. I dette afsnit vil der blive redegjort for goal-setting teorien, som vil tage udgangspunkt i de to teoretikere Locke og Latham og Ordóñez et al.. Locke og Latham ser positivt på teorien, hvorimod Ordóñez et al., ser på konsekvenserne og de negative sider af goal-setting. 5.1 Locke og Latham Locke og Latham s goal-setting teori, er en psykologisk arbejdsmotivationsteori. Teorien tager ikke hensyn til de individuelles behov og ønsker. I de seneste 40 år er der blevet forsket i Goal-setting teorien af adskillige forskere, bl.a. Locke og Latham. (Locke og Latham, 2002), som i år 2002 skrev en artikel ved navn Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, som afsnittet vil tage udgangspunkt i. Derudover vil Lathams bog fra 2007 Work Motivation History, 9

10 theory, research and practice og Latham og Lockes artikel fra 2006 Enhancing the Benefits and Overcoming the Pitfalls of Goal Setting, også blevet inddraget. Forskningen af Locke og Latham førte til, at der i artiklen fra 2002 blev opstillet fire udsagn om goal-setting: 1. Goals serve a directive function; they direct attention and effort toward goal-relevant activities and away from goal-irrelevant activities. 2. Goals have an energizing function. High goals lead to greater effort than low goals. 3. Goals affect persistence. When participants are allowed to control the time they spend on a task, hard goals prolong effort. 4. Goals affect action indirectly by leading to the arousal, discovery, and/or use of taskrelevant knowledge and strategies. Teorien beskriver sammenhængen mellem sværhedsgraden af mål og præstation, således den bedste præstation sker ved de sværeste mål. Som punkt 2 antyder vil præstationen stige i takt med sværhedsgraden. Det er dog kun til et vist punkt, hvorefter motivationen for at nå målet vil falde. I forhold til præstation og målopfyldelse er medarbejdernes self-efficacy, hvilket er svarende til en persons tro på deres egen evne, afgørende, da medarbejdere med høje ambitioner og mål ofte er utilfredse med ikke at opnå målene. Adskillige undersøgelser viser, at medarbejderproduktiviteten øges ved specifikke og svære mål, hvilket Locke og Latham også har forsket sig frem til. (Locke og Latham, 2002). Ledelsen kan fastsætte målene eller vælge at involvere medarbejderne i målfastsættelsen, som det gøres i den participative tilgang, hvilket er en budgetteringsproces i den traditionelle budgetteringsform, som øger motivationen, tilfredsheden og præstationerne hos medarbejderne, grundet medarbejderne har været involveret i budgetlægningsprocessen og dermed føler en større forpligtigelse overfor budgettet og derved en større motivation for at opnå målet. (Atkinson et al., 2007). Dette vil gøre at medarbejderne vil føle en større forpligtigelse overfor målene, og derfor vil være mere motiveret for at opnå disse. Når ledelsen fastsætter målene, som i den authoritative tilgang, hvilket er en budgetteringsproces i det traditionelle budget, hvor målene udarbejdes som stretch targets, hvilket er svært opnåelige mål, hvilket kan medføre, at medarbejderen opgiver at nå målet på forhånd grundet manglende motivation, kan de vælge at give en begrundelse for målene. (Atkinson et al., 2007). Hvis ledelsen gør dette vil det medføre en tilsvarende forpligtigelse for målene, som i den participative tilgang. I tilfælde af, at sværhedsgraden af målene holdes konstant, vil deltagelse i målfastsættelsen ikke føre til en 10

11 præstationsmæssig forbedring. Vælger medarbejderne derimod at sætte et sværere mål end ledelsen havde tiltænkt dem, vil dette have den følge at præstationen og motivationen hos mederarbejderne vil blive forøget. Den enkelte medarbejders self-efficacy vil have betydning for motivationen til at opfylde sværere mål, hvilket skyldes, at medarbejdere med høj self-efficacy føler sig mere forpligtede til opgaven og derved øges motivationen også. Det er nødvendigt for medarbejderne at modtage tilbagemelding på deres arbejdsopgaver fra ledelsen, for at kunne justere deres handlinger og strategi. Når medarbejderne er bagud i forhold til målopfyldelsen, vil de ofte øge deres indsats eller forsøge med en ny strategi. Hvis medarbejderen planmæssigt følger målopfyldelsen vil præstationsniveauet ofte forblive uændret. (ibid.). 5.2 Ordóñez et al. Dette afsnit vil tage udgangspunkt i Ordóñez et al. artikel fra 2009 Goals gone wild: The systematic side effects of over-prescribing Goal-setting. Ordóñez et al. forholder sig modsat Locke og Latham kritisk overfor goal-setting og fokuserer på konsekvenserne af målsætningen. Ifølge Ordóñez et al. kan specifikke mål indsnævre medarbejdernes fokus, således andre vigtige aspekter af en opgave risikerer at blive overset. Dette indsnævret fokus kan resultere i, at medarbejderne ignorerer vigtige aspekter, som forkert virker irrelevante for målopfyldelsen. Tilstedeværelsen af mål medføre, at medarbejderne fokuserer på kortsigtede resultater i stedet for langsigtede resultater, hvilket kan have konsekvenser for virksomheden. Dette skyldes, at medarbejdere med svære mål tager risici, som på kort sigt kan skabe værdi, men på længere sigt kan skade virksomheden. (Larrick et al jf. Ordóñez et al. 2009). Ledelsen skal ikke opstille for mange mål for medarbejderne, da medarbejdere med adskillige mål ofte vil fokusere på et enkelt mål af gangen. (Ordóñez et al., 2009). Ordóñez et al. beskriver yderligere, at når både svære kvalitative og kvantitative mål er tilstede, vil det medføre, at medarbejderne nedprioriterer de kvalitative mål for at opnå de kvantitative mål. Dette sker på baggrund af, at kvantitative mål er lettere at måle på, hvilket muligvis er grunden til, at medarbejderne giver disse mål større opmærksomhed. Hvis ledelsen vælger at skræddersy et mål for den enkelte medarbejder, for at skabe en større motivation ved den pågældende medarbejder, kan det derimod skabe utilfredshed blandt andre medarbejdere, som har et mål med højere sværhedsgrad. Derfor er det vigtigt ved udarbejdelsen af mål, at belønningen afspejler medarbejdernes opfattelse af indsatsen og præstationen, da dette er en af de bedste indikatorer for den enkelte medarbejders forpligtigelse og motivation. (ibid.). 11

12 Der er to typer af uetisk adfærd i forhold til goal-setting, hvilke er, at når medarbejderne er motiveret af et mål, kan de vælge at anvende uetiske metoder til at indfri dette. Det andet er når medarbejderne rapporterer et forkert præstationsniveau for at fremstå succesfuld i målopfyldelsen. Dette uddybes af Schweitzer et al., som fremhæver, at medarbejdernes fristelse til at manipulere med resultaterne topper, når de er tæt på målopfyldelsen. Dette vil blive uddybet i afsnit Goal-setting motiverer til uetisk adfærd, da det kan medføre en ændring af organisationskulturen, grundet medarbejderne ved introduktionen af mål indirekte kan blive motiveret til brug af uetisk adfærd. Ved manglende målopfyldelse kan det derved blive en del af organisationskulturen, at det er acceptabelt at manipulere med resultaterne for at opnå en eventuel bonus. Yderligere kan det blive en del af organisationskulturen at sænke indsatsen og præstationsniveauet, når målet er opnået. Introduktionen af mål med høj sværhedsgrad kan forårsage, at medarbejdernes fokus udelukkende rettes på egne mål, som forværrer samarbejdet i virksomheden og deraf den samlede præstation. Indre og ydre belønninger er et omdiskuteret emne indenfor motivations- og belønningsområdet. Goal-setting fokuserer primært på at opfylde den ydre motivation, men skader ofte den indre motivation. Dette skyldes, at ledelsen tror medarbejderne har brug for at blive motiveret af specifikke og svære mål, mere end de i realiteten har. Ifølge Heath (1999, jf. Ordóñez et al. 2009) anerkender medarbejderne betydningen af indre belønninger til selvmotivation, men overvurderer betydningen af ydre belønninger i motivationen af andre medarbejdere. (Ordóñez et al., 2009). Som det fremstår af afsnit 5.1 og 5.2 har Ordóñez et al. ikke samme syn som Locke og Latham på Goal-setting teorien. Locke og Latham mener bl.a. at den bedste præstation sker ved de sværeste mål. Hvorimod Ordónez et al. mener at selve tilstedeværelsen af et mål for en medarbejder medfører af medarbejderens fokus rettes mod kortsigtede resultater, hvilket kan have konsekvenser for virksomheden, grundet medarbejderens villighed til at tage risici for indfrielse af målet. Med disse to forskellige syn på goal-setting, vil projektet i analysen svare på problemformuleringen om de motivationsmæssige aspekter i målsætningsfasen ved henholdvis traditionel budgettering og Beyond Budgeting. I følgende afsnit vil der blive redegjort for hvad der forstås ved det traditionelle budget og dernæst Beyond Budgeting, hvilket er nødvendigt før problemformulering kan analyseres. 12

13 6.0 Det traditionelle budget Der vil i dette afsnit blive redegjort for, hvad der forstås ved et budget og det traditionelle budget. Der vil først blive redegjort grundlæggende for hvad et budget er. Derefter vil der blive redegjort for det traditionelle budget og dernæst Beyond Budgeting. Dette vil blive brugt til at skabe en overordnet forståelse af begge budgetteringsformer. Budgettet er et centralt element i næsten alle virksomheders økonomistyring. Budgettering er en blanding af økonomidata og styring, hvilket er en af økonomistyringens grundlæggende ideer (Horngren et. al., 2011). Den grundlæggende opfattelse af et budget er relativt ens hos teoretikerene. Formuleringerne kan dog være forskellige, men den grundlæggende opfattelse af budgettet ligner meget hinanden som et finansielt mål. Traditionel budgettering en tredelt proces, hvori den første proces er udarbejdelsen af budgettet, som indeholder indsamling af data, vurdering og til sidst en forhandling af næste års budget. Den anden del af processen er selve budgettet, hvilket er talsættet, vis formål er at vise budgetmålene for perioden. Den tredje og sidste del af processen er opfølgningen. Her sammenlignes budgettet med det opnåede resulat, hvorefter der bliver præstationsevalueret på baggrund af forskellene mellem budgettet og det opnåede resultat. (Sandalgaard og Bukh, 2008). I og med projektets problemformulering fokusere på motivation af medarbejdere i henholdsvis traditionel budgettering og Beyond Budgeting, er alle tre faser vigtige, da de hver især skal motivere medarbejderne. I første fase kan medarbejderne blive indvolveret i budgetprocessen, hvilket kan øge motivationen grundet den forøget forpligtelse for målet. I fase 2 skal virksomheden motivere medarbejderne til at realisere de opstillede mål, og i fase 3 skal virksomheden præstationsevaluere medarbejderne på de realiseret resultater. Figur 3 illustraion af den tredelte bugetteringsproces Kilde: Bukh og Sandalgaard,

14 6.1 Budgettets formål Dette afsnit vil redegøre og skabe en forståelse for formålet med det traditionelle budget. Der vil blive taget udganspunkt i tre forskellige teoretikeres synspunkter, herunder Anthony og Govindarajan, Atkinson et al. og Horngren et al., men da den grundlæggende opfattelse af et budget er relativt ens hos teoretikerene og stort set kun formuleringerne som er forskellige, vil der kun blive redegjort ud fra Atkinson Et. Al., forståelse af et budget. Atkinson et al. mener ikke, at organisationer anvender budgettet anderledes end det bliver anvendet på familieniveau. De mener budgettet har fire funktioner: Planlægning Koordination Resourceallokering Kommunikation af mål Planlægningsprocessen beskrives som en forhandling hvor organisationens mål og prioriteter identificeres. Organisationens prioteter anvendes til udvikling af langsigtede mål og strategier, som herefter anvendes til at udarbejde kortsigtede planer, hvor man f.eks. kan se de forventede omkostninger samt det forventede salg. Derudover giver budgettet samtidigt et overblik over hvor mange ressourcer der skal anvendes i den bestemte periode. Budgettet bruges som sagt som et planlægningsværktøj, derudover benyttes det også som en måde, hvorpå ledelsen, ved at sætte restriktioner på ressourcerne som er til rådighed for de enkelte afdelinger, kan kontrollere medarbejdernes adfærd. Uden disse restriktioner vil koordinering af ressourcerne ikke være muligt for virksomheden, og det vil dermed være sandsynligt at oparbejde gæld i virksomheden. Budgettet hjælper med at holde styr på de forskellige aktiviteter i virksoheden samt identificere koordinationsproblemer. For eksempel viser budgettet effekten af en ændring i produktionen, hvilket betyder at det viser om behovet for en ændring i arbejdsstyrken er en nødvendighed. Budgettets ressourceallokering viser normalt virksomhedens udgifter på forskellige punkter som f.eks. skat, lån og husleje. (Atkinson et al., 2007). Det er muligt for organisationen, ved hjælp af budgettet, at kommunikere de kortsigtede mål ud til medarbejderne. Det er muligt at opnå, ved at ledelsen varetager budgettets aktiviteter at: Reflekter over hvor godt ledelsen forstår organisationens mål, da aktiviteterne skal tilpasses målene. 14

15 Budgetplanlæggerne kan korrigere eventuelle misforståelser omkring organisationens mål. Budgettet anvendes også som et præstationsevaluerinsværktøj, hvor ledere har knyttet en belønning op mod budgettet. Derved har budgettet den funktion at belønne de ansatte, som når det opstillede mål. (Atkinson et al., 2007) Som tidligere nævnt er opfattelsen fra teoretikere af budgettet som et finansielt mål ikke så forskellig. Alle er enige om, at budgettet har nogle overordnede formål for virksomhederne. Formålet med budgettet er først og fremmest at planlægge og derefter koordinere de fremtidige aktiviteter i virksomheden. Ved budgetperiodens afslutning vil præstationsevalueringen af medarbejderne tage udgangspunkt i periodens realiserede resultat i forhold til det budgetterede resultat, og dette vil medarbejderne ofte belønnes ud fra. 6.5 Budgetudarbejdelsen Efter at have dannet et overblik over formålet med budgettet, vil der nu blive set nærmere på udarbejdelsen af budgettet. Dette sker for, at forstå baggrunden for budgettet. Afsnittet vil blive redegjort ud fra Figur 4 planlægnings- og kontrolprocesserne, som ses nedenfor. Figuren giver et overblik over de forskellige dele i henholdsvis planlægnings- og kontrolprocessen. Teorien i dette afsnit vil være baseret på Atkinson et al. og Anthony og Govindarajan. Figur 4 planlægnings- og kontrolprocesserne Kilde: Atkinson et al.,

16 6.5.1 Planlægningsprocessen Ifølge Atkinson et al. prioterer virksomheden dens aktiviteter efter strategierne samt kort- og langsigtede mål. Der er tre dele i planlægningsprocessen: Identificerer mål Strategisk planlægning Masterbudget I fasen Identificerer mål identificeres målene som budgettet skal udarbejdes efter, da disse er nødvendige for at kunne udarbejde anden del af processen, som er fasen den strategiske planlægning. Denne fase indeholder metoden, hvorpå virksomheden kan opnå målene. Det er også i disse to faser ledelsen skal sørge for at motivere sine medarbejdere til at realisere det opstillede mål, som ledelsen kan vælge at involvere medarbejderne i udarbejdelsen af. Desuden danner fase to også grundlag for prioriteterne i den tredje del af processen; masterbudgettet. Denne del af processen, vil der dog ikke blive redegjort for, da den ingen relevans har for projektets formål Budgetprocesser Det er nødvendigt for, at en virksomhed kan udarbejde et budget, at dens topledelse har gjort sig overvejelser om graden af medarbejdernes involvering. Ifølge Anthony og Govindarajan er der to udgangspunkter for involveringsgraden, hvilket er top-down og bottom-up. Ved top-down sætter ledelsen mål for medarbejderne, hvorimod mellemlederne har indflydelse på målene i bottom-up. Atkinson et al. har også to overordnede udgangspunkter for involveringsgraden, hvilke minder meget om Anthony og Govindarajan s grade, som er den authoritative- og participative budgetproces. Et af de største problemer i forhold til top-down og den authoritative budgetproces, at medarbejderne ikke føler den motivation og forpligtigelse, grundet de ikke har været inddraget i budgetudarbejdelsen. Ulempen ved bottom-up og den participative budgetproces, er at målene kan være for lave og dermed kan medarbejderne opleve en demotiverende effekt og ikke matche virksomhedens mål. Årsagen til, at målene bliver sat lavt ved bottom-up er, at medarbejderne har interesse i at komme forholdsvis nemt til en eventuel bonus og derfor forekommer der en manipulation af budgetforslaget, hvilket medfører, at ledelsen ikke kan sætte målene så højt som ønsket, og dermed får medarbejderne lettere ved at opnå bonussen. Dette tilsammen gør, at virksomheden har risiko for at miste en potentiel indtjening, samt at virksomheden skal udbetale flere og større bonusser til medarbejderne. (Anthony og Govindarajan, 2007). 16

17 Der findes dog et alternativ til de ovenstående problemer, hvilket minder om Atkinson et al. s consulitative budgetproces. Alternativet går ud på, at medarbejderne kan udarbejde et forslag til budgettet, som revideres af ledelsen. Dette afsluttes med en vurdering af ledelsen af medarbejdernes forslag og vurderer om budene er realistisk. Endeligt beslutter ledelsen det endelige budget på baggrund af revurderingen. Ifølge Anthony og Govindarajan skal skal de opsatte mål være svære at opnå, men ikke umulige at opnå for at få den bedste motivation og forpligtelse til målene. Dette vil medføre mindre sandsynlighed for resultatmanipulation, da det er mindre sandsynligt at medarbejderne vil anvende resultatmanipulation, hvis målene virker realistiske. (Anthony og Govindarajan, 2007) Kontrolprocessen I denne fase evalueres budgettet løbende i forhold til de realiserede tal som virksomheden har opnået i den bestemte periode, som gøres i form af budgetopfølgninger samt analyser. Her sammenlignes det det realiserede resultat med det budgetteret. Der kan i nogle virksomheder være brug for en detaljeret variansanalyse. (Atkinson et al., 2007). Dette kan f.eks. være sammenligninger af det fleksible budget og det realiserede budget, for at skabe et mere solidt udgangspunkt for fremtidige budgetter. Ved den løbende kontrol kan der f.eks udarbejdes estimater, som anvendes til løbende evaluereringer af medarbejderne og det samlede resultat. Hvis medarbejderne er bagud i forhold til målopfyldelsen af budgettet, kan ledelsen sammen med medarbejderne vurdere om det forventes, at det samlede budgetmål opnås. Estimaterne anvendes til at vurdere om budgetmålet er realistisk, eller om det skal tages op til genovervejelse. Derved kan budgettet sammenlignes ud fra analyser med realiserede tal for at se, hvilke afvigelser der fremkommer. (Atkinson et al., 2007). 6.6 Motivation i det traditionelle budget I dette afsnit vil der blive set nærmere på de forskellige elementer, som påvirker motivationen i det traditionelle budget. Motivationen vil blive set på i de tre dele af budgetteringsprocessen som blev illustreret i figur 3 ; udarbejdelsen, budgettet og opfølgningen. Herefter vil de dysfunktionelle motivationselementer ved budgetteringsprocessen blive gennemgået Fase 1 - Udarbejdelsen Der er tre metoder, som virksomheden kan vælge at designe deres budgetteringsproces ud fra, i budgetudarbejdelsen. Hver af disse metoder har forskellige involveringsgrade af medarbjederne, hvilket betyder, at de påvirker motivationen forskelligt. Målene udarbejdes i den authoritative 17

18 budgetproces som stretch targets, hvilket er svært opnåelige mål. (Atkinson et al., 2007). Når målene er umulig at opnå for medarbejderen, opstår et problem, som kan medføre, at medarbejderen opgiver at nå målet på forhånd grundet manglende motivation. Det er også en udfordring ved den authoritative budgetproces, at medarbejderne ikke involveres i budgetteringsprocessen og dermed ikke føler en forpligtigelse i samme grad overfor budgettet. Præstationer og personlig tilfredsstillelse ved at gøre et godt stykke arbejde forøger motivationen hos medarbejderne. Dette er vanskeligere at opnå ved den authoritative budgetproces, da målene bevidst er sat højt for at motivere medarbejderne til at yde en højere arbejdsindsats. (Herzberg, 1968). Den participative budgetproces øger motivationen, tilfredsheden og præstationerne hos medarbejderne. Dette sker grundet medarbejderne har været involveret i budgetlægningsprocessen, og dermed føler en større forpligtigelse overfor budgettet og derved en større motivation for at opnå målet. (Atkinson et al., 2007). Forskning viser, at jobtilfredsheden øges ved den participative budgetproces, grundet medarbejderne har ansvar for egen arbejdssituation. (Atkinson et al., 2007). Den sidste budgetproces er den consultative tilgang, hvilket er en blanding af de to ovenstående budgetprocesser. Der er dog en motivationsmæssig udfordring ved denne budgetproces. Hvis ledelsen vælger at undlade medarbejdernes tilbagemelding, kan det medføre demotivation, da medarbejderne føler deres tilbagemelding er overflødig, og derfor er ledelsen nødt til at inddrage medarbejdernes meninger i budgettet for at motivere medarbejderne. (ibid.) Fase 2 - Budgettet Budgettet som blev udarbejdet i første del af budgetprocessen kan afhængigt af sværhedsgraden påvirke medarbejdernes motivation på adskillige måder. Hofstede (1967, jf. Sandalgaard og Bukh 2008) siger at motivationen øges i takt med, at budgetmålets sværhedsgrad øges, men kun op til et vist niveau, hvorefter motivationen vil falde igen. Kenis beskriver, at hvis budgetmålene er klare og specifikke, kan det betyde en præstationsmæssig forbedring. Hvis sværhedsgraden er lav ved et budgetmål, vil det have en demotiverende effekt på medarbejderne, da målene kan opnås uden, at medarbejderne kan realisere målene uden at yde deres optimale. Det er vigtigt for virksomheden at opnå den korrekte sværhedsgrad, i forhold til budgettet og medarbejdernes motivation, for at motivere medarbejderne (Hofstede 1967) Fase 3 - Opfølgning Idet evalueringen bruges til at belønne og straffe medarbejderne for budgetafvigelserne, har budgetopfølgningen en motivationsmæssigs betydning. (Argyris, 1953). Hvis den ansatte ikke 18

19 opnår budgetmålene, kan det reducere jobsikkerheden, hvilket kan skabe vantrivsel (Herzberg, 1968). Dette kan medføre, at medarbejderne mister motivationen og vil i fremtiden have vanskeligere ved at realisere de opsatte budgetmål. Der er i forhold til belønning to varianter, hvilket er indre og ydre belønninger, hvor indre belønninger afspejles ved den tilfredshed, som ligger i at udføre arbejdet samt den personlige tilfredsstillelse, som jobbet giver. (Jacobsen, 2007). Virksomheder har ikke fokuseret tilstrækkeligt på indre belønninger. Dette er sket på trods af at de indre belønninger hævdes at have en mindst lige så stor effekt, end ydre belønninger. Ydre belønninger er belønninger, som modtages for et veludført arbejde, hvilket f.eks. kan være i form af en finansiel bonus eller offentlig anerkendelse. (Atkinson et al., 2007). Dette giver medarbejderen følelsen af, at have gjort en forskel. Ydre belønninger kan derudover også være negative for virksomheden, hvor den kan risikere at komme ind i en belønningsspiral, idet medarbejderne konsekvent forventer mere. (Herzberg, 1968) Dysfunktionelle motivationselementer Der vil i dette afsnit blive taget udgangspunkt i Jensens artikel fra 2001 Corporate Budgeting is Broken - Let s Fix It med indragelse af Schweitzers artikel Goal setting as a motivator of unethical behavior fra Budgettet har, som før beskrevet, flere hovedopgaver, hvor en af dem er at koordinere virksomhedens aktiviteter. Da budgettet fungerer som et planlægningsværktøj og et præstationsevalueringsværktøj, kan gaming opstå. Gaming er det mest udbredte dysfunktionelle motivationselement, og motiverer medarbejderne til at være uærlig og snyde, grundet medarbejderne kan straffes for at fortælle sandheden (Jensen, 2001). Dette gør at ansatte ikke stoler på hinanden, hvilket må siges at være en dysfunktionel konkurrencekultur. Gaming opstår når medarbejderne f.eks. forsøger at sætte lave budgetmål eller forsøger at opfylde budgetmålene, for at opnå en belønning bl.a. i form af anerkendelse, forfremmelse eller en finansiel bonus. En af flere metoder medarbejderne kan anvende for at opnå budgetmål, er at videregive falske informationer for bevidst at gøre målet let opnåeligt. Dette medfører, at virksomhederne kan risikere at der opstår mangel på ressourcer, samtidigt med produktet stadig er efterspurgt og dermed mister virksomheden potentiel omsætning. (ibid.). Ved den traditionelle bonusmodel, som ses i figuren nedenfor Figur 5 Traditionel bonusmodel, er der fastsat et mål, f.eks. 100 %, som medarbejderne forventes at opnå. Belønningsformen, som er lineær, starter ved 80 % og slutter ved 120 % af målet, hvilket skaber incitament for stadig at yde sit bedste, selvom målet ser urealistisk ud, eller hvis målet er overgået. 19

20 Figur 5 Traditionel bonusmodel Kilde: Jensen, Ifølge Jensen er der flere problemer ved den traditionelle bonusmodel. Han mener bl.a. at den opfordrer til uetisk adfærd ved specifikke intervaller, f.eks hvis en medarbejder er tæt på at nå 80 % af målet, men medarbejderen kan se det ikke kan lade sig gøre, og derfor vil være tilbøjelig til at manipulere med resultaterne. Medarbejderen kan f.eks. anvende en metode, hvor medarbejderen har aftalt med kunden, at sende varer ud til kunden, som efter modtagelsen har intentioner om at returnere varerne efter budgetperiodens afslutning. Derimod, hvis målet er opnået eller medarbejderne har opnået 120 % af målet kan medarbejderne udskyde fakturaerne til næste budgetperiode og derved få et forspring til næste periode. Når 120 % af målet er opnået, vil der ikke længere være incitament for at præstere yderligere, da den maksimale bonus er opnået. Det sidste problem er, hvis en medarbejder indser at det er umuligt opnå 80 % af målet, og derfor vælger at udskyde fakturaerne til næste periode. Dermed øger medarbejderen muligheden for at opnå målet i næste budgetperiode, da det er umuligt at opnå denne periodes bonus (Jensen, 2001). Schweitzer et al. fokuserer på om opstillet mål af virksomheden kan motivere til uetisk adfærd, og har derfor undersøgt opfattelsen af fordele og ulemper ved uetisk adfærd. Dette er gjort ved at foretage en undersøgelse hvor deltagerne blev givet indtryk for anonymitet, men besvarelserne kunne stadig matches. Testpersonerne blev inddelt i tre grupper, hvoraf den første gruppe fik besked på at gøre deres bedste og fik fra starten ti dollars. Den anden gruppe fik et opstillet et mål på at opnå ni rigtige svar og fik ligeledes ti dollars for dette, mens den sidste gruppe fik 14 dollars og kunne beholde to dollars for hver runde de nåede målet med ni rigtige svar. Undersøgelsen viste, at tilstedeværelsen af mål øgede antallet af individer, der overdrev deres score, derudover var der ikke 20

21 forskel på snyd mellem individer med mål og belønning i forhold til individer udelukkende med opstillede mål. Undersøgelsen viste yderligere, at deltagerne snød hyppigst, når de havde otte rigtige svar. Schweitzer et al. resultater underbygger Jensen s teori om gaming på adskillige punkter. Jensen beskriver f.eks, at medarbejderne er mest tilbøjelige til at snyde, når de er tæt på at opnå 80 % af budgetmålet, hvilket også er tilfældet ved Schweitzers undersøgelse. 6.7 Kritik af det traditionelle budget Der vil i dette afsnit blive redegjort for kritikken af det traditionelle budget. De to teoretikere Hope og Fraser er store kritikere til det traditionelle budget, hvorfor afsnittet tager udgangspunkt i deres bog fra 2003 Beyond Budgeting: How managers can break free from the annual performance trap. Bogen opstiller følgende kritikpunkter: Budgettering er besværligt og dyrt. Gaming er vokset til uacceptable højder. Budgetter er ude af trit med konkurrencesituationen og opfylder ikke de forskellige behov. For at understøtte kritikken fra Hope og Fraser, vil der i det følgende afsnit suppleres med argumenter fra Argyris, Jensen og Barrett og Fraser, hvor det findes relevant. Punkt et af de tre kritikpunkter Hope og Fraser har er, at traditionel budgettering er besværligt og dyrt. Dette argument omhandler, de adskillige processer budgettet skal igennem inden det træder i kraft, er lange og ressourcekrævende. Det menes at ledelsen bruger omkring 30 % af deres tid på budgetprocessen. Jensen understøtter dette argument da han mener, at det er for tidskrævende for ledelsen med forhandlinger og møder til budgetudarbejdselsen. Det andet af de tre kritikpunkter er problemet omkring gaming, da de mener det er vokset til uacceptable højder. Jensen beskriver gaming som for omtalt, som at medarbejderne føler trang til at være uærlig og snyde for at påvirke evalueringen. Argyris understøtter dette med, at budgettet enten straffer eller belønner medarbejderne (Argyris, 1953). På grund af muligheden for at opnå en belønning ved opnåelse af budgetmålet, føler medarbejderne sig tvunget til at kontrollere resultatet. Det er ikke budgettet men belønningsmetoden som øger gaming, og hvis adfærden er opstået i virksomheden med at være uærlig og snyde sig til resultater kan det sprede sig ud til resten af virksomheden. (Jensen, 2001). Derudover er det traditionelle budget ikke i stand til at ændre sig til den skiftende og uforudsigelige omverden. (Hope og Fraser, 2003). Dette gør at budgetteringensformen er ude af stand til at afspejle virkeligheden som virksomheden befinder sig i, hvilket kan forudsage stivhed og mangel på innovation i virksomheden, grundet beslutningerne 21

22 bliver truffet på baggrund af det fastlagte budget. (ibid.). Budgettet kan skabe problemer mellem planlægning og motivation, motivation og evaluering samt planlægning og evaluering. (Barrett og Fraser, 1977). Disse tre konflikter vil blive gennemgået i det nedenstående afsnit De tre konflikter. Til sidst fremhæver Argyris at ledelsen ser budgettet som en mulighed for at øge produktiviteten ved at øge sværhedsgraden af målene, hvilket er et problem (Argyris, 1953). Kernen i problemet er at den forøget produktivitet vil ligge et pres på hele virksomheden, hvilket kan resultere i modstand fra medarbejderne, som derfor ikke vil øge produktiviteten (ibid.) De tre konflikter Hope og Fraser opstillede tre kritikpunkter af det traditionelle budget, mens Barret og Fraser opstillede problemstillingerne, som opstår mellem fem roller som budgettet vedrører. Der vil i dette afsnit blive gennemgået tre af de fem roller: planlægning, motivation og evaluering. Der kan opstå konflikter mellem planlægning og motivation. Ledelsen skal sætte så realistiske mål som muligt for at få den mest optimale planlægning. (Barrett og Fraser, 1977). Desuden menes det, at virksomheden skaber motivation for de ansatte, ved at sætte ambitiøse mål, som stadig er opnåelige. De budgetansvarlige skal forsøge at give optimale estimater for den kommende budgetperiode, samtidigt med at de tager i betragtning, at ledelsen ønsker at øge estimaterne. Uforudsete problemer som f.eks. en finanskrise, vil gøre budgetmålene svære og problemastiske at opnå, hvilket kan medføre, at de budgetansvarlige vælger at sætte estimaterne lavere end det estimat som normalt ville være det optimale. Dette scenarie kaldes budget slack, hvilket kan give afvigelser i planlægningen, som dertil medfører, at virksomheden vil gå glip af mulig indtjening grundet begrænset ressourcer for perioden på grund af budgettet. (ibid.). Den anden konflikt, som opstår er konflikten mellem motivation og evaluering. Der skal tages højde for de faktorer, som den budgetansvarlige ikke har kontrol over ved evalueringen. Dette betyder, at en ex post factor bør anvendes i budgettet, hvilket viser, hvordan budgettet ville have set ud, hvis virksomheden havde kendt til de opståede realiteter. De ansatte kan dog have svært ved at blive motiveret, hvis de ved, at evalueringen vil være baseret på et andet mål. (ibid.) Den tredje og sidste medtaget konflikt, er konflikten mellem planlægning og evaluering. Denne konflikt er dog nødvendigvis ikke et problem. Dette skyldes at de to roller er separeret i tid, hvilket 22

23 betyder virksomheden kan justere og modificere budgettet inden evalueringen foretages. Dette betyder, at der kan opstå et budget for planlægning og et budget for evaluering. (ibid.). Det kan konstateres ud fra ovenstående, at der er flere udfordringer og vurderinger virksomheden bør tage højde for med budgetteringen og belønningen ved det traditionelle budget. Derudover kan det konstateres, at det realiserede resultat sjældent stemmer overens med det estimerede resultat. Når de realiserede resultater ikke stemmer overens med de estimerede resultater, kan medarbejderne ty til uetisk adfærd for at opnå de ønskede resultater med henblik på at modtage en belønning, hvilket blev omtalt i afsnit (ibid.). Disse problemstillinger kan sætte spørgsmålstegn ved, om det er den rette måde at føre kontrol, koordinere og motivere på. Dermed er der skabt et grundlag for et alternativ til det traditionelle budget. Dette alternativ er Beyond Budgeting, som der vil blive redegjort for i følgende afsnit. 7.0 Beyond Budgeting Det foregående afsnit omhandlede det traditionelle budget, hvilket har været udsat for kritik, som omtalt i afsnit 6.7. Kritikken udviklede sig til at i 1990 erne blev der oprettet en nyt forum ved navn Beyond Budgeting Round Table. Dette afsnit vil omhandle de forksellige steps, principper samt kritik, der er i forbindelse med budgetteringskonceptet Beyond Budgeting, hvilket er et alternativ til det traditionelle budget. De første forfattere som skrev om Beyond Budgeting tog udgangspunkt i et projekt omkring avanceret budgettering, som var udviklet af den nordamerikanske ledelsesorganisation CAM-I. I 1997 stiftede Bunce sammen med Fraser The Beyond Budgeting Round Table (BBRT) (Bukh og Sandalgaard, 2010). Fraser og Hope udviklede nogle mulige løsninger til problemerne ved det traditionelle budget, hvilket blev til konceptet Beyond Budgeting. BBRT udviklede sig i 1998, hvor flere virksomheder blev engageret i BBRT, hvilket primært var virksomheder, som havde valgt at afskaffe det traditionelle budget. Virksomhederne som blev engageret i BBRT studerede Hope og Fraser med det mål at videreudvikle Beyond Budgeting (Becker et al., 2009). Informationen som blev indsamlet i samarbejde med BBRT, blev udgivet i flere artikler, som redegjorde for resultaterne af undersøgelserne, de følgende år. Alle resultaterne blev opsummeret i bogen Beyond Budgeting - How managers can break free from the annual performance trap, som udkom i

24 Hope og Fraser har udviklet 12 principper. Disse 12 principper skal alle være implementeret i virksomheden før det er Beyond Budgeting. Disse 12 principper er inddelt i to processer med seks principper i hver proces: De adaptive decentrale processer De radikale decentrale processer De adaptive processer har til formål at reducere omkostninger ved budgetteringsprocessen og udforme en bedre præstationsevalueringsproces. Ved at virksomheden implementere de radikale decentrale processer bliver resultaterne af de adaptive processer forbedret. De radikale decentrale processer har til formål, at decentralisere værdiskabelsen hos medarbejderne frem for ledelsen. De to processer vil blive gennemgået i nedenstående afsnit 7.1 De adaptive decentrale processer Den første fase af implemteringen af Beyond Budgeting er de adaptive processer. Denne fase er nødvendig, hvis en virksomhed vil væk fra den faste resultatkontrakt med medarbejderne, og vil mindske eller helt forhindre gaming. (Hope og Fraser, 2003). De adaptive processer består af følgende seks principper: 1. Set stretch goals aimed at improvement. 2. Base evaluation and rewards on relative improvement contracts with hindsight. 3. Make action planning a continuous and inclusive process. 4. Make resources available as required. 5. Coordinate cross-company actions according to prevailing customer demand. 6. Base control on effective governance and on a range of relative performance indicators. Det ovenstående principper er illustreret i nedenstående figur. Figur 6 De adaptive processer 24

25 Kilde: Hope og Fraser, Figuren og de seks principper i de adaptive processer, vil blive gennemgået i de følgende afsnit på baggrund af Hope og Fraser Target Setting En virksomhed kan anvende tre forskellige metoder til target setting. Disse er: stretch targets, ekstern benchmarks og interne peers. Ved den første metode skal virksomheden opstille såkaldte stretch targets, hvilket er ambitiøse mål som medarbejderne skal have svært ved at opnå. Dette gør, at der ikke nødvendigvis er en konsekvens for medarbejderen hvis disse ikke opnås. Den anden metode er ekstern benchmarks, hvor virksomhedens resultater sammenlignes med konkurrenternes resultater. Den sidste metode som udarbejdes er interne peers, som er en sammenligning internt i virksomheden. F.eks. imellem afdelingerne. Målene kan være baseret på Key Performance Indicators (KPI er), hvor disse sammenlignes med konkurrenter indenfor branchen eller virksomheder. (Hope og Fraser, 2003) Motivation og belønning I Beyond Budgeting sker belønningen i form af løn og bonusser. Bonussernes størrelse udmåles efter de opstillede KPI er ved periodens afslutning. De opstillede KPI er kan benchmarkes op mod både interne og eksterne peergrupper, hvilket betyder, at det er muligt på trods af et dårligt resultat at opnå en høj bonus. Belønningen til medarbejderen kan ske i forhold til hvilken og hvor stor en succes et team, en afdeling eller den enkelte person har opnået. I Beyond Budgeting kender medarbejderne ikke målene, som skal opnås på forhånd. (Hope og Fraser, 2003). Dette har den 25

26 effekt, at medarbejderne er motiveret til at yde deres optimale gennem hele perioden, da medarbejderen ikke er klar over, hvornår målet er nået. Præstationsevalueringen kan ske på baggrund af de eksterne benchmarks, som har en tendens til at være baseret på best-in-class princippet, med hvilket menes at man er bedst i målinger mod virksomhedens direkte konkurrenter. Hope og Fraser opstiller et begreb kaldet hindsight, hvor der opstilles KPI er som kan analyseres subjektivt (Hansen et al. 2003). Dette kan være nyttigt, hvis forudsætningerne for præstationsevalueringen er ændret. Dette betyder, at medarbejderne har kunne kontrollere nogle af de aspekter som der evalueres ud fra. (ibid.) Planlægningsproces Formålet med planlægningsprocessen er, relevante medarbejdere involveres i processen for at give et mere retvisende og præcist billede af aktivitetsniveauet. Præstationsevalueringen vil ske løbende efter behov f.eks. kvartalsvist, hvilket sker for at kunne identificere eventuelle fejl i forhold til de budgeteret tal og de realiserede tal. Ved eventuelle fejl vil der blive udarbejdet en handlingsplan for rette op på problemet. (Hope og Fraser, 2003) Ressourceallokering Ressourceallokeringprincippet handler om at stille ressourcerne til rådighed efter behov, hvor det er ledelsens opgave at udarbejde finansielle retningslinjer, som er baseret på KPI er. (Hope og Fraser, 2003). Dette vil gøre det muligt for virksomheden at prioritere ressourceallokeringen. Ressourcerne skal tildeles løbende efter behov og stilles til rådighed efter det interne marked i virksomheden, hvor medarbejderne erhverver sig ressourcer efter markedslignende vilkår f.eks. igennem serviceaftaler Koordinering Den løbende koordinering er styret af kundeefterspørgslen, ud fra hvor virksomheden vil kunne opnå det bedst mulige salg uden overproduktion. (Hope og Fraser, 2003). For at opnå den optimale produktion, skal virksomheden have mulighed for at undersøge kundernes rentabilitet. Ved at gøre dette kan virksomheden reducere den mulige spild og samtidig oparbejde viden omkring kunderentabiliteten Måling og kontrol Dette princip handler om en effektiv styring ud fra præstationsindikatorer og forecasts. (Hope og Fraser, 2003). Dette medvirker til forøgelse af kontrollen i virksomheden, grundet alle med 26