Kompetenceudvikling i kontekst. Oline Pedersen Jane Rohde Voigt Niels Larsen Steen Høyrup Pedersen Morten Lassen. København, november 2009

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kompetenceudvikling i kontekst. Oline Pedersen Jane Rohde Voigt Niels Larsen Steen Høyrup Pedersen Morten Lassen. København, november 2009"

Transkript

1 Kompetenceudvikling i kontekst af Oline Pedersen Jane Rohde Voigt Niels Larsen Steen Høyrup Pedersen Morten Lassen København, november 2009

2 Forord Nationalt Center for Kompetenceudvikling fremlægger her en undersøgelse af metoder til kompetenceudvikling i forskellige kontekster. Undersøgelsen er én del af en samlet opgave, der omfatter samling af metoder og værktøjer til systematisk kompetenceudvikling i virksomheder. Opgaven består af et litteraturstudie om eksisterende viden, en forundersøgelse i ti virksomheder, en spørgeskemaundersøgelse blandt 100 virksomheder, denne undersøgelse af ni virksomheder samt endelig fokusgruppeinterviews med erfarne uddannelsesplanlæggere. Opgaven er tilrettelagt således, at resultaterne fra en undersøgelsesdel skal kvalificere løsningen af den næste. På nuværende tidspunkt er litteraturstudiet (Lassen og Viegh Jørgensen 2009), forundersøgelsen og spørgeskemaundersøgelsen (Lassen og Pedersen 2009) gennemført. De er baggrunden for denne kvalitative undersøgelse, hvis resultater igen skal videreudvikles gennem diskussion i relevante fokusgrupper. Projektets overordnede mål er at få en righoldig viden om redskaber og værktøjer til kompetenceudvikling og ikke mindst at gøre denne viden anvendelig for relevante parter. Bjarne Wahlgren Centerleder November 2009 Om NCK Nationalt Center for Kompetenceudvikling indsamler, dokumenterer og formidler viden om metoder og redskaber, der anvendes til at planlægge og gennemføre VEU og kompetenceudvikling i offentlige og private virksomheder. Opgaven løses i et samarbejde mellem medarbejdere fra Danmarks Pædagogiske Universitetsskole, Aarhus Universitet, Anvendt Kommunal Forskning, Videncenter for Uddannelses- og Erhvervsvejledning, Nationalt Videncenter for Realkompetencevurderinger og CARMA, Aalborg Universitet. Besøg 2

3 Indhold INDLEDNING... 7 METODE...9 NI BILLEDER AF KOMPETENCEUDVIKLING I KONTEKST...10 REKLAMEBUREAUET NÅR KOMPETENCEUDVIKLING ER EN FORUDSÆTNING...11 VIRKSOMHEDENS PROFIL FRA REKLAMEBUREAU TIL KOMMUNIKATIONSHUS VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU UDEN KOMPETENCEUDVIKLING, INTET REKLAME- BUREAU OG SLET INTET KOMMUNIKATIONSHUS! STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING MOTIVATION FOR BRUG AF VEU NÅR MAN IKKE KAN EKSISTERE UDEN! BARRIERER FOR BRUG AF VEU SPÆNDER UDDANNELSESSYSTEMETS OPBYGNING BEN FOR VEU? OPSAMLING GRAFISK DESIGNVIRKSOMHED UDDANNELSE PÅ JOBBET GENNEM SKABELSE AF EN INNOVATIV PROJEKTKULTUR...22 VIRKSOMHEDENS PROFIL VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU OPSAMLING KOMMUNEN NÅR STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING, ØKONOMI OG DRIFT SKAL SPILLE SAMMEN FOR 5500 OFFENTLIGT ANSATTE VIRKSOMHEDENS PROFIL STOR FORVALTNING MED MANGE REPRÆSENTEREDE MEDARBEJDERGRUPPER VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU DET LANGE SEJE TRÆK MED UDARBEJDELSEN AF EN - UDDANNELSESPLAN UDDANNELSESTILRETTELÆGGELSEN TREPARTSMIDLER BUNDLINJE-PROJEKT BARRIERER FOR BRUG AF VEU NÅR ØKONOMI OG DRIFT SPÆNDER BEN FOR UDDANNELSESENGAGEMENTET MOTIVATION FOR BRUG AF VEU NÅR SYSTEMATISK STRATEGI SKABER BEDST MULIG UDDANNELSE INDEN FOR RAMMERNE OPSAMLING

4 SYGEHUSET...43 EN STOR ORGANISATION MED SYSTEMATISK OG DIFFERENTIERET KOMPETENCEUDVIKLING...43 VIRKSOMHEDENS PROFIL - ET AF DE MEST SPECIALISEREDE SYGEHUSE...43 BRUG AF VEU SKER I TRE FORSKELLIGE SPOR KOMPETENCEKONCEPTET PÅ SYGEHUSET KOMPETENCEUDVIKLING SOM SPIN FOR DE IKKE-LÆGEUDDANNEDE FAGGRUPPER KOMPETENCEUDVIKLING SOM ROLLEIDENTIFICERING FOR DE YNGRE LÆGER LEDERUDVIKLING OG KOMPETENCELØFT PRIORITERING AF KOMPETENCEUDVIKLING STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING LEDELSESPRIORITERING MEDARBEJDERES PRIORITERING AF KOMPETENCEUDVIKLING BARRIERER OG MULIGHEDER I KOMPETENCEUDVIKLING OPSAMLING TRANSPORTVIRKSOMHED FRA LANDSDÆKKENDE TRANSPORTVIRKSOMHED MED MONOPOL TIL EN SERVICEORIENTERET VIRKSOMHED I FRI KONKURRENCE OG BEVÆGELSE...58 VIRKSOMHEDENS PROFIL VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU METODER OG VÆRKTØJER I PLANLÆGNING AF KOMPETENCEUDVIKLING ET GODT KOMPETENCEUDVIKLINGSFORLØB BARRIERER FOR BRUG AF VEU MINDRE VELLYKKEDE FORLØB OPSAMLING DAGLIGVAREBUTIK EN DAGLIGVAREBUTIK, HVOR KONCERNEN LØFTER UDDANNELSEN AF MEDARBEJDERNE VIRKSOMHEDENS PROFIL EN LILLE DAGLIGVAREBUTIK I UDVIKLING VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU UDDANNELSESMULIGHEDER FOR DEM, DER VIL MOTIVATION FOR BRUG AF VEU KONCERN GØR UDDANNELSE MULIG BARRIERER FOR BRUG AF VEU AT GIVE UDDANNELSE STRATEGISK FOKUS LOKALT OPSAMLING KABELFABRIK EN LILLE PRODUKTIONSVIRKSOMHED, HVOR VEU IKKE OPLEVES SOM RELEVANT FOR DEN STØRSTE MEDARBEJDERGRUPPE...74 VIRKSOMHEDENS PROFIL LILLE PRODUKTIONSVIRKSOMHED, DER ER UNDERLEVERAN- DØR TIL EN TRÆNGT BRANCHE

5 VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU NÅR VEU IKKE ER PÅ DAGSORDENEN MOTIVATION OG BARRIERER FOR BRUG AF VEU NÅR VEU ER I MODSTRID MED VIRKSOMHEDENS INTERESSER OPSAMLING PLEJEHJEM EN INSTITUTION MED KOMPETENCEUDVIKLING I ET TEMPO, DER PASSER MEDARBEJDERNE...81 INSTITUTIONENS PROFIL ARBEJDSPLADSENS MENNESKESYN ARBEJDETS ORGANISERING PERSONALEPOLITIK BRUG AF VEU ET NETVÆRK SATTE GANG I PROCESSEN MOTIVATION TIL VEU EN PRAGMATISK TILGANG TIL VEU BARRIERER OG MULIGHEDER FOR VEU OPSAMLING AUTOVÆRKSTED EGET UDDANNELSESSYSTEM SKABER DYNAMISK UDDANNELSESKULTUR...90 VIRKSOMHEDENS PROFIL EN FILIAL AF EN KÆDE I EN PRESSET BRANCHE VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU EGNE UDDANNELSESTILBUD SKABER UDBREDT UDDANNELSESENGAGEMENT UDDANNELSESKULTUREN UDDANNELSESTILRETTELÆGGELSEN BARRIERER FOR BRUG AF VEU NÅR BÅDE MEDARBEJDERE OG KONCERN ER MEST OPTAGET AF DEN KONKRETE OPGAVELØSNING MOTIVATION FOR BRUG AF VEU UDVIKLINGEN INDEN FOR FAGET KRÆVER DET, DET SAMME GØR LEDELSEN OPSAMLING ANALYSE BRUG AF VEU...99 PLANLÆGNING RAMMER FOR DIALOG, AFTALER OG INTEGRATION RAMMER FOR UDFØRSEL AF KOMPETENCEUDVIKLING RAMMER DER RUMMER EN ÅRLIG CYKLUS OPSAMLING BARRIERER FOR BRUG AF VEU OPSAMLING

6 MOTIVATION FOR BRUG AF VEU OPSAMLING KONKLUSION OMSTÆNDIGHEDER DER FØRER TIL UDDANNELSESAKTIVITET LITTERATUR Titel: Kompetenceudvikling i kontekst Forfattere: Oline Pedersen, Jane Rohde Voigt, Niels Larsen, Steen Høyrup Pedersen, Morten Lassen Udgiver: Nationalt Center for Kompetenceudvikling Layout: Nationalt Center for Kompetenceudvikling ISBN: Hjemmeside: 6

7 Indledning På danske arbejdspladser har ansvarlige aktører for kompetenceudviklingen gennem en længere årrække været bevidste om betydningen af systematisk uddannelsesplanlægning. Derfor er der i forskellige regier udarbejdet varierede metoder og værktøjer til understøttelse heraf. Der er arbejdet aktivt med kompetenceudvikling i mange efteruddannelsesudvalg (Neubert 2007), og i en række faglige organisationer og konsulentvirksomheder er der taget initiativer til udvikling af handlingsanvisende rapporter, pjecer m.v. Sidst i 90 erne oprettede Undervisningsministeriet en pulje til uddannelsesplanlægning, som virksomheder og uddannelsesinstitutioner trak på til finansiering af forsøgs- og udviklingsarbejder. Puljen blev evalueret i 1999 (Lassen m.fl. 1999). Evalueringen viste bl.a., at støtten til uddannelsesplanlægning havde en række positive effekter m.h.t. at fremme lederes og medarbejderes motivation for systematisk kompetenceudvikling men samtidig også, at der i mange virksomheder var reelle, interne barrierer, når ideerne til planlagt efteruddannelse skulle implementeres. Nordiske forskere har understreget betydningen af den lokale tilrettelæggelse af uddannelse på arbejdspladsen for at øge udbyttet af investeringer i uddannelse og kompetenceudvikling. De gode eksempler er bl.a. karakteriseret ved et tæt samarbejde mellem personaleledelsen på arbejdspladsen og konsulenter ved relevante uddannelsesinstitutioner (Høyrup Pedersen og Ellström 2007). Temaet omkring uddannelsesinstitutionernes understøttelse af det systematiske arbejde med kompetenceudvikling i virksomhederne har også været belyst i analyser af de Kompetencecentre, der eksisterede i (Teknologisk Institut 2008, Jørgensen og Pedersen 2007). Et gennemgående træk i undersøgelser om uddannelsesplanlægning er, at det først og fremmest er i et udsnit af de større virksomheder, hvor fænomenet er udbredt. Systematisk uddannelsesplanlægning optræder i langt mindre udstrækning i små og mellemstore virksomheder. Det er samtidig et sikkert indtryk, at der ikke i denne gruppe af virksomheder er sket nævneværdige fremskridt i form af større aktivitet. Dette til trods for en lang stribe af metoder og værktøjer, der på let tilgængelig vis tilbydes fra forskelligt hold (Lassen og Viegh Jørgensen 2009). Implementering heraf synes at støde på mere fundamentale vanskeligheder, bevidstheden om uddannelsesplanlægningens betydning, og den gode vilje ser ikke ud til at have været tilstrækkelig. Denne situation giver anledning til nærmere og mere dybtgående undersøgelser af de betingelser, der gør sig gældende i virksomheder for at sætte planlægning af kompetenceudviklingen på dagsordenen. Sådanne undersøgelser bør bygge på en antagelse om, at virksomheder er unikke, og at det først er erkendelsen heraf, der kan åbne vejen for at finde egnede metoder og værktøjer for styrkelse af uddannelsesplanlægningen, som virksomhederne tager til sig (Lassen m.fl. 2005). Forståelsen af denne forretningssituation involverer belysning af en række forskellige betydningsfulde faktorer, såsom strukturelle forhold af teknologisk og erhvervsmæssig art, konjunkturelle forhold, organisatoriske forhold, og endelig uddannelseskulturelle forhold. 7

8 Undersøgelsen bag denne rapport er et casestudium, der går i dybden med, hvordan kontekstuelle forhold strukturerer vilkårene for systematisk uddannelsesplanlægning. Spørgeskemaundersøgelsen gav begrænset viden om virksomhedernes kendskab til og brug af eksisterende redskaber og metoder til uddannelsesplanlægning. Dette på trods af opfølgning af en lav svarprocent gennem telefoninterviews. Derimod bidrog spørgeskemaundersøgelsen med konturer af nogle sammenhænge på baggrund af hvilke, der er stillet kvalificerede spørgsmål, som det er muligt at finde svar på gennem nærværende undersøgelse. Spørgeskemaundersøgelsen bekræfter, at der er et stort behov for viden omkring metoder og værktøjer til kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning. Som nævnt indledningsvist, er der ikke sket nogen markant øget aktivitet, på trods af mange forskellige indsatser. Samtidig kan man konstatere, at det ofte er en krævende proces at implementere metoder og værktøjer til uddannelsesplanlægning, fordi virksomhederne er unikke i den forstand, at deres forretningssituation er påvirket af mange faktorer, som alle spiller ind på, hvilke metoder der er anvendelige i den konkrete virksomhed på et givet tidspunkt og på hvor stor succes, man får med det. På denne baggrund vil fokus for nærværende undersøgelse omhandle de kontekstuelle forholds betydning for den konkrete anvendelse af metoder og værktøjer til kompetenceudvikling. I det følgende vil vi beskrive, hvordan rapporten er struktureret: Efter denne indledning følger et kapitel om rapportens metodiske tilgang. Dernæst følger 9 billeder af voksen- og efteruddannelse i kontekst, som er billeder af ni forskellige virksomheders brug af kompetenceudvikling. I billederne vil fokus både være på hvad der konkret sker på de forskellige virksomheder, hvilke metoder man bruger for at få kompetenceudvikling integreret i virksomhedernes praksis, hvilken motivation og hvilke barrierer de forskellige virksomheder oplever i relation til deres konkrete forretningssituation som virksomhed, forstået som strukturelle, konjunkturelle samt kulturelle vilkår. Efter de 9 billeder følger en tværgående analyse, hvor vi vil have fokus på virksomhedernes brug af voksen- og efteruddannelse og metoder dertil, ligesom der vil blive set på tværs af billederne i forhold til de barrierer, der er for iværksættelse af uddannelse og for de faktorer, der motiverer dertil. Disse analysedele vil samtidig reflektere over, hvordan fundene i analyserne kan bidrage til at optimere arbejdet med uddannelsesplanlægning i praksis. Rapporten afsluttes med en konklusion, hvor der vil blive samlet op på de kontekstuelle omstændigheders betydning for, hvem der iværksætter uddannelse. I konklusionen vil tråden tilbage til den spørgeskemaundersøgelse, som går forud for denne interviewundersøgelse, blive taget op, idet den efterlod tre spørgsmål, som det vil være muligt at komme nærmere et svar på i denne rapport. Spørgsmålene drejer sig om, 1) hvorvidt og hvordan fagbevægelsen ser ud til at spille en aktiv rolle omkring uddannelse på virksomhederne. 2) om det strategiske styrkeforhold mellem medarbejdere og ledelsen, når det kommer til at defi- 8

9 nere uddannelsesbehov og iværksættelse af konkret uddannelse. 3) som sidste spørgsmål efterlod den et indtryk af, at der er en problematik knyttet an til økonomi og drift, idet der er flere der beklager sig over, at uddannelsesaktiviteter er presset deraf, og det ser især ud til at gøre sig særligt gældende for offentlige virksomheder. Således vil der i konklusionen blive set nærmere på, hvordan denne interviewundersøgelse har forbedret mulighederne for at svare på disse spørgsmål. Metode Intentionen bag udvalget af de ni virksomheder, som har deltaget i undersøgelsen, har været, at vi gerne ville have en nogenlunde ligelig fordeling af små, mellemstore og store virksomheder, og at vi tillige ville sikre at få både offentlige og private vinkler med på billederne. Derudover har vi haft øje for at få skabt en vis spredning i brancherne, om end der med kun ni virksomheder selvsagt er mange typer af virksomheder, der ikke er repræsenteret i dette datamateriale. Virksomhederne er valgt ud fra den gruppe af respondenter i spørgeskemaundersøgelsen, der havde givet tilsagn om, at de var interesseret i at blive kontaktet med henblik på eventuel videre deltagelse. Da antallet af respondenter i spørgeskemaundersøgelsen var meget lille, satte dette begrænsninger for vores udvalg. Vi valgte således i to tilfælde at gå uden om disse kontakter, idet det vurderedes at være af større betydning for nærværende undersøgelse, at sikre bredden i virksomhederne frem for deres tidligere deltagelse i spørgeskemaundersøgelsen. Dog mistede vi i disse to tilfælde muligheden for at bruge virksomhedernes spørgeskemabesvarelse i forberedelsen til virksomhedsbesøgene. Resultatet af virksomhedsudvælgelsen har været, at de deltagende virksomheder fordeler sig således: Fire små virksomheder To mellemstore virksomheder Tre store virksomheder To af de små virksomheder er dog karakteriseret ved at være en del af større kæder, som varetager kompetenceudviklingen af medarbejderne, og de kan således siges både at have karakteristika som små og store virksomheder. Virksomhederne er fordelt således, at der er fire offentlige og fem private virksomheder. De repræsenterede brancher er: offentlig forvaltning, sygehus og ældrepleje, reklamebranchen, automekanikerbranchen, detailhandel og fremstillingsindustri. På virksomhedsbesøgene har det været centralt både at tale med en ledelsesrepræsentant med nøje kendskab til virksomhedens strategi og praksis omkring kompetenceudvikling, med medarbejdere samt med en tillidsrepræsentant, i de virksomheder, hvor der er sådanne tilknyttet. Samtidig har det været centralt at få en rund- 9

10 visning på virksomheden, idet en sådan kan være meget givtig for at få fornemmelse af, i hvilken kontekst, uddannelse og udvikling af medarbejderne skal finde sted. Samtidig er en rundvisning ofte også en god anledning til at få interviewpersonerne til at fortælle om deres arbejdsliv og erfaringer. Det har ikke i alle tilfælde været muligt fuldt ud at leve op til dette ideelle undersøgelsesprogram. Kun i et tilfælde baserer analysen sig alene på lederudsagn, i resten af casene er både ledere og medarbejdere blevet udspurgt. For tillidsrepræsentanternes vedkommende er deltagelsen naturligvis begrænset af institutionens tilstedeværelse på virksomheden. Der er i projektgruppen udfærdiget et dokument med tre overordnede punkter for, hvad vi skulle have i fokus i interviewene. Det drejer sig for det første om en belysning af den konkrete aktivitet, virksomhederne udfører i forbindelse med uddannelsesplanlægning, for det andet om den overordnede tilgang, virksomheden anlægger, når kompetenceudvikling skal sættes på dagsordenen og endelig for det tredje om at få klarlagt forretningssituationen og dermed det handlerum, virksomheden aktuelt befinder sig i. Dette dokument har således haft til formål at sikre en vis indholdsmæssig lighed i de respektive intervieweres tilgang til virksomhedsbesøgene. Konkret i interviewsituationerne har der således været nogle indholdsmæssige temaer, som har skullet dækkes ind, og dermed har interviewene haft karakter af samtaler med en vis styring. Dataindsamlingen er foregået fra juni til august De deltagende virksomheder har være t meget villige til at medvirke og har i den udstrækning, det har været muligt, bidraget positivt med relevante dokumenter om virksomheden og stillet beredvilligt op med den ønskede personkreds for interviewing. Ikke mindst p.g.a. materialets høje gyldighed er det vores vurdering, at der generelt er tale om data af god kvalitet til belysning af undersøgelsens problemstillinger. Ni billeder af kompetenceudvikling i kontekst I det følgende sker der er en portrættering af ni virksomheders kompetenceudvikling. Eller brug af VEU (voksen- og efteruddannelse), som vi også kaldet det, idet VEU forstås som både formel, uformel og ikke-formel læring. Hensigten er som tidligere omtalt at give et indblik i, hvorledes kompetenceudviklingen er indlejret i virksomhedernes forretningssituation. Derigennem højnes forståelsen for, at kompetenceudviklingen kan ses som en målrettet aktivitet, der understøtter virksomhedernes udvikling men samtidig også at den er en afledt størrelse set i forhold til en lang række determinanter og strategiske hensyn, der er afgørende for virksomhedernes konsolidering og udviklingspotentialer. 10

11 Reklamebureauet Når kompetenceudvikling er en forudsætning I dette billede vil vi særligt se: En virksomhed, der ikke kan overleve uden kompetenceudvikling. En virksomhed, hvor kompetenceudvikling ikke kun er formel VEU. En virksomhed, der er ramt af finanskrisen, men som fastholder kompetenceudvikling som strategisk fokus. Virksomhedens profil fra reklamebureau til kommunikationshus Dette billede omhandler et reklamebureau med hovedsæde i en større provinsby. Der er lige nu omkring 100 ansatte fordelt på 5 afdelinger; Viborg, Århus, Aalborg, Riga og sidst er København kommet til. Virksomhedens historie er den, at man oprindeligt arbejdede med traditionel reklame, men at man siden har udviklet sig til at arbejde bredere med kommunikation og rådgivning. Denne ekspansion i arbejdsområder har fulgt ekspansionen i virksomheden i øvrigt; man har opkøbt andre virksomheder, der har arbejdet med reklame, men som har haft andre specialer, end der allerede var i virksomheden. Udover den traditionelle reklame, har virksomheden en foto-afdeling, en Web-afdeling, og en In Store-afdeling. In Store-afdelingen designer inventar forstået bredt som møblement i butikker, messestande og salgsdisplays - og får tillige produceret og monteret dette i butikkerne eller på messerne. Tanken bag In Store-afdelingen er at få lavet sammenhæng i både reklame og indretning for kunderne. Ud over disse afdelinger tilbyder virksomheden rådgivning i CSR; Corporate Social Responsability. Rådgivning i CSR handler om at klæde virksomhederne på til at håndtere deres sociale ansvar også for de medarbejdere eller det miljø, de er en del af, når de outsourcer til andre lande. Rådgivningen i CSR er samtidig indtænkt i en branding af kunderne i Danmark. Denne del omkring rådgivning er en selvstændig del af virksomheden, og det ligger ikke inden for den HR ansvarliges område at varetage deres personaleforhold, hvorfor vi ikke vil se mere til dem i dette billede. Som det fremgår, har dette reklamebureau også selv outsourcet en del af virksomheden til Riga. I Riga udfører man det arbejde, som kræver meget arbejdstid, men som samtidig er relativt simpelt. Der er tale om grafikerarbejde, hvor udviklingen af produktet er foretaget i Danmark, men hvor selve opsætningen sker i Riga. Ansvaret for de lettiske medarbejderes kompetenceudvikling ligger hos ledelsen i Letland, og deres strategi er overordnet at give medarbejderne engelskkundskaber og at holde dem opdateret med de grafiske programmer, virksomheden anvender. 11

12 Uddannelsesmæssigt er medarbejderne i dette reklamebureau meget forskellige, hvilket skyldes, at der er mange forskellige arbejdsopgaver at varetage. Men det skyldes også, at der inden for reklamebranchen ikke findes en decideret grunduddannelse, hvilket bevirker, at der er mange forskellige veje til at kvalificere sig til at arbejde der. Tidligere fandtes Reklameskolen, men den er lukket, og dens opgaver er spredt ud til flere andre uddannelsesinstitutioner, blandt andre Den grafiske højskole. Der er således en del, der har uddannelser fra disse institutioner, ligesom der en del af den kreative medarbejdergruppe, der har stået i mesterlære på et bureau, dertil er der folk med kommunikations- og multimedieuddannelser fra universiteterne, og koordinatorer der er handelsskoleuddannede markedsøkonomer. I In Store afdelingen er der tillige ansat smede. Virksomheden er ikke medlem af Dansk Arbejdsgiverforening, og de ansatte arbejder således ikke under overenskomst. De fleste medarbejdere er dog i fagforening, men det er meget blandet, hvilke fagforeninger man er medlem af. Virksomheden har i forbindelse med den nuværende finanskrise måttet fyre medarbejdere, men man har som erklæret mål at ekspandere og blive blandt de allerstørste kommunikationshuse i Danmark inden Virksomhedens brug af VEU uden kompetenceudvikling, intet reklamebureau og slet intet kommunikationshus! I 2007 indførte denne virksomhed Individuel Kompetence Afklaring (IKA) af alle medarbejderne, hvilket skete i samarbejde med en handelsskole. IKA-konceptet blev ved lovændring i 2007 ændret til et IKV-koncept. IKV står for Individuel Kompetence Vurdering, hvor den enkeltes kompetencer vurderes i forhold til uddannelseskrav og ikke i forhold til virksomhedernes jobprofiler. Centralt i dette er en database, Kompetence Basen, som er et computersystem, hvor alle medarbejdere har en profil, hvori både deres nuværende kompetencer og de ønsker og planer, de har for kompetenceudvikling, registreres. Dette værktøj er en hjørnesten i arbejdet med kompetenceudvikling i virksomheden, idet man dermed får overblik over både formelle og uformelle kvalifikationer og konkretiseret de kompetenceudviklingsmål, den enkelte har. Interviewer: HR ansvarlig: Det er vel også en måde at få syn for folks mere usynlige kompetencer, hvis man f.eks. kan et sprog, som man ikke har papir på e.l.? Ja lige præcis, eller en der ved alting om veteranbiler eller om Spanien. Der er nemlig også en søgefunktion, så sidder du nu i København og skal lave en reklame for Apollorejser og skal bruge én, der ved noget om Spanien, eller som kan tale spansk, så er den god. Så vi registrerer alt det, vi kan komme af sted med! 12

13 Samtidig virker IKA som et godt og konkret udgangspunkt for de årlige medarbejder udviklingssamtaler, og det er med til at gøre det muligt for den HR ansvarlige at planlægge uddannelse for medarbejderne. Dette er oplevelsen hos såvel den HR ansvarlige som hos medarbejderne, produktionsplanlæggeren siger f.eks.: Produktionsplanlægger: Der synes jeg vores HR chef, hun har været god til at plotte nogle kurser ud og sige, det her kursus kunne lige være noget for dem eller dem, og det har hun med det her redskab (IKA kompetence basen red.) i hånden. Derudover bruges Kompetence Basen i det daglige arbejde, når de produktionsansvarlige skal sammensætte hold af medarbejdere til at løse en konkret opgave. Ofte sker dette på tværs af virksomhedens lokaliteter, hvorfor databasen gør det muligt at vælge de rette personer til at løse opgaverne. Produktionsplanlæggeren forklarer: Produktionsplanlægger: Der har vi jo den IKA database, som er helt fantastisk. Sidder jeg nu lige og skal bruge en der er god i illustrator, og så kan jeg jo se, hvem der kan det. Så den bruger jeg, når jeg skal booke en opgave. Der er som nævnt ansat en HR ansvarlig i virksomheden, en stilling som den HR ansvarlige for år tilbage selv har taget initiativ til at få oprettet, da hun oplevede, at sammenlægningen af flere nye virksomheder i virksomheden bevirkede, at man mistede overblikket over, hvilke kompetencer folk havde og dermed tabte fokus på den nødvendige udvikling. Man er som ledelse af virksomheden meget opmærksom på, at kompetenceudvikling både er nødvendig for at holde medarbejderne opkvalificeret, men at muligheden for udvikling samtidig også er måde at opnå tilfredse medarbejdere på. HR ansvarlig: Vi har en strategi eller en målsætning om, at vi i 2012 vil være kendt som et af de største kommunikationshuse i Danmark, og en af de veje dertil er, at vi også vil være kendt for at være en virksomhed, der har tilfredse medarbejdere, fordi det ligesom er grundlaget for at kunne vokse og holde ved de kunder, vi har, og lave et godt stykke arbejde for dem. Og et af midlerne til det er besluttet, at det er kompetenceudvikling. Man har i virksomheden et teamudvalg, som består af den øverste ledelse fra de forskellige afdelinger og den HR ansvarlige, og dette teamudvalg er dem, der lægger de overordnede rammer for kompetenceudviklingen i virksomheden. For tiden har man lavet en meget klar prioritering, hvor man deler virksomhedens kompetenceudvikling op i to kategorier; den strategiske og den generelle. Man har valgt at bruge en meget stor del af de økonomiske midler, der er afsat til kompetenceudvikling, på 13

14 såkaldt strategisk kompetenceudvikling, hvor man har valgt at købe et kursusforløb hos det engelske Adcademy, som skal løbe over 3 år. Den HR ansvarlige forklarer: HR ansvarlig: Det vi har gjort er, at vi har indgået et samarbejde med nogle undervisere fra noget der hedder Adcademy det er noget af det ypperste inden for reklamebranchen, når det gælder strategi. Der har vi simpelthen valgt at sige, at en stor gruppe af vores medarbejdere skal have et løft på det, der hedder strategisk udvikling. Det betyder, at vi to gange om året får fløjet nogle undervisere ind fra London, og det koster selvfølgelig nogle kroner. Kurset henvender sig både til den kreative medarbejdergruppe og til produktionsplanlæggerne, ligesom der er noget, der er fælles for disse grupper. Der er dog en deltagerbegrænsning på 24 personer, hvilket bevirker, at det ikke er alle, der kan komme på dette forløb. Dette betyder, at der er nogen af medarbejderne og det er ledelsen der bestemmer hvem der bliver tilbudt et kursusforløb med nogen af frontløberne inden for reklamebranchen, mens der er en anden gruppe, der ikke gør. Man er bevidst om dette og har taget forskellige tiltag, for fortsat også at give denne gruppe udviklingsmuligheder. HR ansvarlig: Det vi så også gør, når nogle har været på kursus, så følger man op med en lokal sceance, hvor man tager nogle konkrete kunder og opgaver op og siger: Baseret på det vi nu har lært, hvordan kan vi så videreudvikle på det her, og på den måde forsøge at sprede ringene lidt, så alle kan få en del i det her. Udover således at afholde disse møder, hvor dem der har været på kursus i relation til konkret opgaveløsning får videreformidlet deres udbytte til dem, der ikke har, så er der tillige den generelle kompetenceudvikling, som man ifølge et internt papir har sat fokus på: For at sikre et højt fagligt niveau på de almene kompetencer samt minimere risikoen for at den strategiske udvikling af udvalgte medarbejdere skaber et bevidsthedsmæssigt A og B hold i medarbejdergruppen. Den generelle kompetenceudvikling består af tre dele; fælles faglig udvikling, fælles målrettet udvikling og individuel målrettet udvikling. Den HR ansvarlige beskriver, hvad den fælles faglige udvikling kunne bestå i: HR ansvarlig: Den fælles faglige udvikling den er ikke så målrettet, der et f.eks. de kreative, de har fire temaer om året, det kunne være foto, vi siger, at vi skal lære at betjene det udstyr, vi har i alle afdelinger, så alle kan bruge det, så vi ikke behøver at bruge vores fotografer til det hele. Eller det kan være, at grafkerne har behov for at komme ud på en reproanstalt for at se, hvordan arbejder vores underleverandører, når vi skal levere materiale til dem, hvad er det så, der er vigtigt? Sådan er det egentlig i alle afdelinger, den 14

15 fælles faglige udvikling er noget fælles, men det er ikke så målrettet, det er mere noget generelt. Salgsfolkene mødes f.eks. hver anden måned og taler selvfølgelig kunder og salg, men de har tit også en ekstern foredragsholder inde, så de får fyldt noget fagligt på. Eller man arrangerer en late night workshop, hvor man spiser noget pizza og kaster en eller anden bold op i luften - et projekt med en konkret kunde f.eks. - og så ser vi, hvad vi har af gode og sjove ideer. Således har man forskellige former for fælles faglig udvikling i de forskellige medarbejdergrupper. Den fælles målrettede udvikling er eksempelvis, hvis der er flere i medarbejdergruppen, der mangler færdigheder inden for helt specifikke områder; det kunne være introduktion til et nyt computerprogram eller det kunne være præsentationsteknik e.l. Så bliver der arrangeret kurser for de pågældende medarbejdere. Det er forskelligt, hvilke uddannelsesudbydere man samarbejder med. Ofte udbyder producenten af computerprogrammer et tilhørende kursus, men der er også kontakter med både handelsskoler og tekniske skoler og lignende. Den individuelt målrettede uddannelse er behov, som man ved hjælp af Kompetence Basen har sat i system således, at man søger at afhjælpe dem internt. Man opererer med begrebet super brugere, som dækker over medarbejdere, der er særligt gode inden for et specifikt felt, ofte er der tale om et computerprogram. Der udarbejdes således lister over behov for sidemandsoplæring i de forskellige afdelinger, hvor man kan se, hvem der har behov for hvad, og hvem der er super bruger inden for det pågældende felt. De daglige produktionsplanlæggere tager denne liste med ind i planlægningen, således at man søger at få indlagt sidemandsoplæring, når der opstår mulighed for det. Således falder efteruddannelse og kompetenceudvikling i virksomheden ind under kategorierne strategisk og generel kompetenceudvikling, og sidstnævnte opdeles, som vi har set, i de tre typer; den fælles faglige, fælles målrettet og individuelt målrettet. Men der sker også andre tiltag omkring uddannelse i virksomheden. Virksomheden er med i sammenslutningen af danske reklamebureauer, hvis formål beskrives således i formålsparagraffen: Foreningens idégrundlag og formål er gennem samarbejdet i foreningen at styrke medlemmerne fagligt, økonomisk og udviklingsmæssigt, for eksempel gennem foredrag, uddannelse og erfa-ringsudveksling, samt gennem medlemmernes aktive deltagelse i foreningens arbejde. Den HR ansvarlige fortæller, at man løbende afholder kurser eller foredrag i foreningen, hvortil man i kraft af kontingentbetaling har ret til et vist antal deltagere om året, med mulighed for at købe ekstra pladser. Tanken bag er, at man som reklamebureauer står med beslægtede problemer og udfordringer, og at man således i fællesskab kan blive bedre til at konkurrere med hinanden! 15

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT

RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT Workshop på lederseminar for VEU-Centrene region Midtjylland RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT 27. november 2012 Ulla Nistrup 1 Program for workshoppen Introduktion til workshop 30 min.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Før-fasen til IKV for virksomheder

Før-fasen til IKV for virksomheder Håndbog Før-fasen til IKV for virksomheder Kompetencevurdering af ansatte i virksomheder Bilag til TUP 2012 - Projekt Før-fasen til IKV I AMU Materiale om IKV før-faseprocesser udarbejdet af VEU-Center

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne Indledning... 2 Mål for udbudspolitikken... 2 Skolens strategi... 3 Afdækning af behov... 4 Markedsføring... 4 Samarbejdsrelationer... 5 Udlicitering... 5 Udlagt undervisning... 6 Revision... 6 1 Indledning

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse tilbyder interne kurser i procesledelse Som koordinator har jeg stor glæde af kurset hos Procesfacilitator, fordi jeg kan bruge metoderne direkte i mit udviklingsarbejde. På Aabenraa Bibliotekerne har

Læs mere

Konference om Det store TTA-projekt

Konference om Det store TTA-projekt Konference om Det store TTA-projekt Resultater fra procesevalueringen Birgit Aust Seniorforsker NFA Formålet med procesevaluering HVORDAN GIK DET MED AT IMPLEMENTERE TTA-PROJEKTET I KOMMUNERNE? Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Projekt Forskel gør en forskel

Projekt Forskel gør en forskel Projekt Forskel gør en forskel Resumé Projekt Forskel gør en forskel sigter mod at optimere processen mht. at få flere højtuddannede nydanskere i arbejde i små og mellemstore virksomheder (SMV). Det gøres

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA Analyse handleplan formidling Kommunikation i praksis med PAS som redskab er en

Læs mere

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER - SÅ BRUG DEM! Trin-for-trin guide til brugen af frivillige erhvervsmentorer i beskæftigelsesindsatsen I denne guide kan du læse om, hvordan man gennemfører et erhvervsmentorforløb

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Bilag 3- Kompetenceudvikling i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ældreområdet som attraktiv arbejdsplads

Bilag 3- Kompetenceudvikling i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ældreområdet som attraktiv arbejdsplads 23. november 2006 Sag nr. 1101-324497 Dok.nr. 2006-21284 Bilag 3- Kompetenceudvikling i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ældreområdet som attraktiv arbejdsplads 1. En ambitiøs strategi for kompetenceudvikling

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé:

Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé: Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé: Jobrotationsordningen kan bidrage med både kompetenceløft af arbejdsstyrken og medvirke til at bekæmpe ledigheden.

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Karrieremuligheder i en virksomhed

Karrieremuligheder i en virksomhed Karrieremuligheder i en virksomhed Uddannelse og job; eksemplarisk forløb i 7.-9. klasse. Faktaboks I forløbet arbejdes med følgende 2 kompetenceområder og mål: Komptenceområde: Fra uddannelse til job

Læs mere

HITTE PÅ - en innovations- og læringskampagne i to faser målrettet landets 1. klasser

HITTE PÅ - en innovations- og læringskampagne i to faser målrettet landets 1. klasser 1 Bilag 1 - Projektbeskrivelse: HITTE PÅ - en innovations- og læringskampagne i to faser målrettet landets 1. klasser Kreativitet og innovation er på trods af mange gode intentioner og flotte ord en mangelvare

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Tematisk opsamling på gruppearbejde på Nedbryd siloerne-seminaret for virksomhedskonsulenter 28.11.13

Tematisk opsamling på gruppearbejde på Nedbryd siloerne-seminaret for virksomhedskonsulenter 28.11.13 1 Tematisk opsamling på gruppearbejde på Nedbryd siloerne-seminaret for virksomhedskonsulenter 28.11.13 Kære deltager i Nedbryd siloerne-seminaret d. 28. november i Silkeborg. Først en stor tak for et

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Fremtidens UDFORDRINGER

Fremtidens UDFORDRINGER HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecen sætter fokus dels på FOAs

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN

VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN VIRKSOMHEDSKONSULENT DIT SPRINGBRÆT TIL KARRIEREN Hvad er Junior Consult? 2 Junior Consult er Danmarks største konsulentvirksomhed, der udelukkende drives af kandidatstuderende fra BSS ved Aarhus Universitet.

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

SDU Erhverv. Kurser og konferencer. Marts 2014

SDU Erhverv. Kurser og konferencer. Marts 2014 1 SDU Erhverv Kurser og konferencer Marts 2014 2 Forskningsbaseret efteruddannelse Syddansk Universitets Efteruddannelse tilbyder kurser og konferencer opdateret med den nyeste forskningsbaserede viden.

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Skovshoved Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Skovshoved Skole Korsgårdsvej 1 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 55

Læs mere

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Nyhedsbrev KompetenceVækst Horsens Hedensted

Nyhedsbrev KompetenceVækst Horsens Hedensted Nyhedsbrev KompetenceVækst Horsens Hedensted April 2008. Kære læser Velkommen til det første nyhedsbrev fra KompetenceVækst Horsens Hedensted (KVHH). Vi er et af i alt 22 vejledningsnetværk i Danmark.

Læs mere

Digital læring i AMU

Digital læring i AMU Digital læring i AMU En undersøgelse af barrierer og holdninger Steen Grønbæk 1 stgr@mercantec.dk Kort om TUP-projekt Digital læring i AMU Formålet med projektet er at udvikle, afprøve og dokumentere læringsforløb,

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Fælles procedurer og kvalitetsstandarder VEU- center Øst og Øerne

Fælles procedurer og kvalitetsstandarder VEU- center Øst og Øerne Fælles procedurer og kvalitetsstandarder VEU- center Øst og Øerne Fælles udgangspunkt for gennemførelse af vurderinger og anerkendelse af realkompetencer... 3 Formål... 3 Elementer i en kompetencevurdering...

Læs mere

Idræt fra at lave noget til at lære noget

Idræt fra at lave noget til at lære noget Idræt fra at lave noget til at lære noget Børn, idræt og skole Brøndby Oktober 2006 Børge Koch, bfk@cvusonderjylland.dk Evaluering kan være mange ting IDRÆT FORMÅL Formålet med evalueringen var at identificere

Læs mere

Lederuddannelse i folkeoplysningen

Lederuddannelse i folkeoplysningen Lederuddannelse i folkeoplysningen Projektrapport Lene Buerup Andersen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse af dokumentets

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

IBC International Business College Hovedforløb Virksomhedshold - Detailhandel. www.ibc.dk. Skræddersy din elevs uddannelse

IBC International Business College Hovedforløb Virksomhedshold - Detailhandel. www.ibc.dk. Skræddersy din elevs uddannelse IBC International Business College Hovedforløb Virksomhedshold - Detailhandel www.ibc.dk Skræddersy din elevs uddannelse Et bedre sted at lære 1 "Nøgleordene for os er værdiskabelse, innovation og videndeling"

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere