I beskrivelsen af den politiske ansvarsfordeling er følgende systematik anvendt: Kompetencetype (Hvad skal vi have forstand på og bringe i spil?

Transkript

1 22. oktober 2014 Organisationens struktur: Det administrative system Det administrative system skal give mulighed for, dels at organisationen kan arbejde med fokus på de fire Kerneopgaver og tilhørende bevægelser, og dels at organisationen fungerer. Vi taler om de kompetencer vi som medarbejdere eller ledere skal have; altså hvad vi skal have forstand på for at kunne bidrage til at løse enten en eller flere af forudsætningerne eller til at kunne bidrage til at et eller flere af de forhold, der skal til, for at den kommunale organisation kan fungere. I beskrivelsen af den politiske ansvarsfordeling er følgende systematik anvendt: Kompetencetype (Hvad skal vi have forstand på og bringe i spil?) for at opnå: Formål med kompetencen (Hvilken Kerneopgave, bevægelse og forudsætning bidrager kompetencen til?) med hvilke: Rådemidler Institutioner (inkl. personale) Personale (ikke-institutionspersonale) Kroner (til køb eller til personlige ydelser) Den administrative organisering tager udgangspunkt ovenstående systematik ved at fokusere på to centrale begreber, nemlig kerneopgaver og kompetencer. Systematikken for organiseringen er følgende: - Øverst har vi 4 Kerneområder (Fritid & Fællesskab, Læring, Beskæftigelse samt Social Omsorg). Hvert kerneområde har en eller flere chefer. Chefernes titel vil være Chef for x (x=kerneopgave). Ved at inddrage ordet kerne i defineringen af det øverste lag i organisationen holder vi fokus på det centrale, nemlig kerneopgaverne. - Hver Kerneområde har en række Kompetencegrupper. Der vil typisk, men ikke nødvendigvis, være en leder af en Kompetencegruppe. Ledernes titel vil være Leder af x (x=navn på kompetencegruppe). Hvis der er en leder af en kompetencegruppe, refererer hun eller han til en chef. Er der in-

2 gen leder, vil de medarbejdere, der indgår i kompetencegruppen, referere direkte til en chef. Ved at inddrage ordet kompetence i grupperingen af de opgaver, vi løser, holdes fokus på det, vi skal have forstand på og bringe i spil for at bidrage til løsning af kerneopgave, bevægelse og forudsætning. - I hver Kompetencegruppe er der en række Opgaver. Enkelte opgaver vil have en leder, flertallet vil ikke. Ledernes titel vil være Leder af x (x=opgave) De medarbejdere, som ikke har en leder af opgaven, vil referere til lederen af Kompetencegruppen. Ved at bruge/bevare ordet Opgaver holdes fast i det enkle sprogbrug. Set i forhold til nuværende organisering erstatter Kerneområder det, vi i dag kalder Afdelinger (fx Teknik & Miljø). Otte afdelinger bliver således til fire Kerneområder. Kompetencegrupper afløser de underafdelinger, som ligger under hver afdeling (fx Plan & Byg under Teknik & Miljø). Begrebet Opgaver bevares. Ud over de fire Kerneområder har vi et område, der kaldes Politisk Koordination & Økonomi. Dette område understøtter udvalget af samme navn, og kan ikke direkte relateres direkte til en af de fire kerneopgaver. For at bevare systematikken vil der også under Politisk Koordination & Økonomi være en række Kompetencegrupper med tilhørende opgaver. I det følgende gennemgås: De fire Kerneområder (markeret med fed overskrift) inkl Kompetencegrupper (underoverskrift) og Opgaver (dots) Hvilke chefer der er sekretærer for de enkelte politiske udvalg, og hvilke chefer, der er ansvarlige for Kerneområderne. De særlige samarbejdsrum, der aktuelt sættes særlig fokus på (se bilag: Artikel Væksthus for Ledelse: Tal samarbejdet frem ) Fritid & Fællesskab Følgende kompetencegrupper understøtter både Udvalget for Fritid & Fællesskab samt Udvalget for Teknik i overensstemmelse med den fastlagte politiske ansvarsfordeling (se note sidst i dokumentet i ) Det vil sige, at der er ét Kerneområde (en administrativ enhed) der betjener de to udvalg. Argumentet for det er, at en række af de opgaver der løses i praksis hænger sammen og på mange måder er hinandens forudsætninger. Borgerservice Registre og systemer Økonomi og lån Pas og kørekort Kontrolopgaver Udbetaling af div. Ydelser 2

3 Kultur og Fritid Rådgivning af foreninger Tilskud til foreninger Haller Lokalarkiver Sognegårde og Forsamlingshuse Museer Aktiv Ferie Biblioteker Udlån af bøger Diverse kulturelle tilbud Integration Boligplacering og generel integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge de første 3 år efter meddelelse af opholdstilladelse Råd og vejledning til borgere med anden etnisk baggrund end dansk i forhold til særlige integrationsmæssige eller kulturelle problemstilllinger Sagsbehandling efter Servicelovens børneparagraffer, herunder vurdering af behov for - og iværksættelse af særlige støtte i forhold til børn med anden etnisk baggrund end dansk med særlige integrationsmæssige eller kulturelle problemstillinger Konsulentbistand i forhold til andre faggrupper omkring integrationsmæssige eller kulturelle problemstillinger Melhedegård integration af uledsagede unge By og Landskab Udarbejdelse af kommune- og lokalplaner Sagsbehandling efter planloven Byggeservice Behandling af byggeansøgninger Infrastruktur og transport Drift af veje og grønne områderanlæg af veje cykelstier og byggemodninger Administration af vejloven og privatvejsloven for offentlige og private veje Planlægning af kørsel og transport Trafiksikkerhed Materielgården drift og vedligehold Sekretariat Post og journalisering Vedligehold af div. ejendomssystemer Dagsordner til udvalgene Administrative opgaver 3

4 Økonomi Understøttende funktioner GIS/IT Erhvervskontakt Lokalkontakt Kommunale bygninger Vedligehold af kommunale bygningers klimaskærm (vinduer, tag og mure), tekniske installationer (vand, el og varme) samt energistyring. Indeklimaundersøgelser og rottesikring. Energisparende foranstaltninger i kommunale bygninger Byggeledelse af nybygninger og ombygning i kommunale bygninger Natur og Miljø Tilsyn og godkendelser af Landbrugsproduktioner Tilsyn i forbindelse med jordforurening Tilsyn med badevandskvalitet Tilsyn og godkendelser for drikkevandsforsyningen Planlægning af indsatser for drikkevandsforsyningen Tilsyn og godkendelse af virksomheder Administration i forbindelse med affaldshåndtering Affaldsplanlægning Administration i forbindelse med afledning af spildevand Spildevandsplanlægning Varmeforsyningsplanlægning Natur- beskyttet natur samt pleje og diverse projekter Vandløb Klimatilpasning og kystbeskyttelse Rekreative stier og teltpladser Naturformidling Kanosejlads Vandplaner Natura 2000 planer Anette Marqvardsen har chefansvaret for kompetencegrupperne inden for Kerneområdet Fritid & Fællesskab. Sekretæren for Udvalget for Fritid & Fællesskab er Anette Marqvardsen. Sekretærene for Udvalget for Teknik er Anette Marqvardsen og Johan Stadil Pedersen. 4

5 Læring Inden for Kerneområdet Læring er følgende kompetencegrupper: Administration Pladsanvisning Dagsordener Sekretariatsopgaver Økonomi Opfølgning og planlægning Analyser Læring i dagtilbud Pladsanvisning Dagpleje Integrerede institutioner Børnehaver Sundhed for børn og unge Småbørnsbesøg Skoleundersøgelser Forebyggende foranstaltninger Konsulentfunktioner Børn og familier Børnehandicap Familier og børn med særlige problemer Familiecenter Bakkevej, Søndergården, Ankersvej Tandplejen Børneundersøgelser Aftaler med privatpraktiserende tandlæger Omsorgstandpleje Læring i skolen Folkeskoler SFO Specialundervisning Privatskoler og efterskoler UU (endelig placering og organisering fastlægges senere) Pædagogisk Psykologisk Rådgivning TIP-team Rådgivning i skoler og børnehaver Ungdomsskolen Fritidsundervisning Heltidsundervisning Klubber SSP Kreativitet som en del af barnets og den unges læring Musikskole Billed-dramaskole René G. Nielsen har chefansvaret for kompetencegrupperne: Læring i dagtilbud Sundhed for børn og unge Børn og familier Tandplejen Peter Hüttel har chefansvaret for kompetencegrupperne: Læring i skolen 5

6 Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Ungdomsskolen Kreativitet som en del af barnets og den unges læring Peter Hüttel og René G. Nielsen har fælles chefansvar for kompetencegrupperne: Administration Økonomi Sekretærerne for Udvalget for Læring er Peter Hüttel og René G. Nielsen. Beskæftigelse Inden for Kerneområdet Beskæftigelse er følgende kompetencegrupper: Arbejdskraft og rekruttering Forsikrede ledige Arbejdsmarkedsparate kontanthjælpsmodtagere og ledighedsydelsesmodtagere Virksomhedsservice Aktive tilbud Virksomhedscentre/mentorfunktioner Rekrutteringsservice Arbejdsfastholdelse Sygemeldte Revalidering Fastholdelse på virksomheder (fast track) Udbetaling af sygedagpenge og refusion til arbejdsgivere Rehabiliteringsteam Ungeenheden Unge der har forladt folkeskolen og skal have uddannelse eller beskæftigelse. Arbejds- og uddannelsesparate unge Unge med særlige udfordringer, Pedel og kørselsopgaver Aktive tilbud til unge Fastholdelse af unge i uddannelse i tæt samarbejde med UUV og Uddannelsesinstitutioner Mentoropgaver for unge USB Produktionsskole m.v. Arbejdsrehabilitering Borgere med sociale og helbredsmæssige udfordringer. Ressourceforløb Kontanthjælpsmodtagere med udfordringer Forsorgshjem mv. Ledighedsydelse udsatte Beskæftigelsesindsats integrationsydelsesmodtagere Psykiatri: Bostøtte i eget hjem 85 Aktiviteter og samvær 104 Botilbud udenfor kommunen ( 107 og 108) Administration og visitation Væresteder i Hedensted, Tørring og Juelsminde Beskæftigelsestilbud og aftentelefonen Misbrug: Medicin Familiebehandling Stofbehandling 6

7 Alkoholbehandling 110 institutioner og døgnbehandling Jobbutik Udbetaling og administration vedr. Udvalget for Beskæftigelse samt grundlaget for de 6 forudsætninger. Jobbutik Medbetjening af borgere på borger-pc Administration Refusion til arbejdsgivere løntilskud mv. Dagsordensfremstilling til UFB, rehabiliteringsteam og pensionsudvalg Diverse IT-systemer Udbetaling af ydelser kontanthjælp, ledighedsydelse, flekslønstilskud, enkeltydelser mv. Danskundervisning udlændinge Registrering og opslag på ledige job, jobnet og div. skærme i vore huse HC Knudsen har chefansvaret for kompetencegrupperne i Beskæftigelse. HC Knudsen er sekretær for Udvalget for Beskæftigelse. Social Omsorg Inden for Social Omsorg er følgende kompetencegrupper. Fælles Administration Boligadministration Ydelsesberegning Økonomi Dagsordner IT systemer Hjemmeside, intranet Biler Nøglesystemer Åbne tilbud Brugen af frivillige Studerende SSH, SSA og sygepleje Regionalt samarbejde Handicap (eksklusiv myndighed) Støtteforanstaltninger Beskyttet beskæftigelse Bofællesskaber Sundhedsfremme, forebyggelse og træning Efterbehandlingsindsats i.f.m. Indlæggelser Forebyggende hjemmebesøg Aktivitetsbaseret medfinansiering Forebyggelsesprogrammer Myndighed inkl. Hjælpemiddeldepot Overblik, adgang og rådemuligheder over samtlige visiterbare muligheder indenfor området Kommunikationsevner, overblik over lovgivning, kendskab til alle muligheder og egen organisering. Velfærdsteknologi Kvalitetsstandarder Utilsigtede hændelser Hjerneskade 7

8 Kostområdet Kost til hjemmeboende pensionister og plejehjemsbeboere Ernæringsscrenning Distrikt Øst Plejecentre Frit valg Daghjem Demensdaghjem Sygepleje Aktivitetstilbud Sygeplejeklinikker Distrikt Midt Plejecentre Frit valg Daghjem Demensdaghjem Sygepleje Aktivitetstilbud Sygeplejeklinikker Korttidsophold Akutteam Distrikt Vest Plejecentre Frit valg Daghjem Demensdaghjem Sygepleje Aktivitetstilbud Sygeplejeklinikker Steen Dahl-Hansen har chefansvaret for kompetencegrupperne i Social Omsorg Steen Dahl-Hansen er sekretær for Udvalget for Social omsorg. Politisk Koordination og Økonomi Følgende kompetencegrupper understøtter Udvalget for Politiske Koordination & Økonomi. IT Drift og udvikling af organisationens itplatform, netværk, servere og telefoni it- og bruger-support til og i samarbejde organisationen Brugeradministration Digitaliseringsprojekter Indkøb af it-udstyr Teknisk vedligeholdelse HR & Analyse Analyser og redegørelser Personalestatistikker Tværgående ledelsesinformation, herunder FLIS Befolkningsprognoser Personaletilbud, personalepolitik og vejledninger Arbejdsmiljø og fremmøde Ledelses- og organisationsudvikling Arbejdspladsudvikling og ledersparring Uddannelse og kurser Trivselsundersøgelser MED Politik & Udvikling 8

9 Kompetencegruppen har bl.a. fokus på og arbejder med initiativer der vedrører Strategi 2016 (Øget vækst Kernefokus Råderum til Innovation) Erhverv og erhvervskontakt Bosætning og vækst Detailhandel og turisme Kommunikation og digitalisering Vielser Jura og aktindsigt Organisationsservice og kantiner Politisk betjening Redningsberedskab Budget & Regnskab Budgetlægning Regnskab herunder omkostningsregnskaber/-fordelinger, årsberetning/- regnskab Økonomistyring herunder overordnet styring og kontrol med kommunens økonomi, budgetopfølgning og bevillingsstyring. Beregninger ifm. fritvalg-ordninger Mellemoffentlige afregninger til/fra kommuner, regioner, stat m.v. Vedligeholdelse af økonomisystem herunder budgettal, bevillinger, kontoplan Løn & Personale Løn og personaleadministration Personalejuridisk bistand Personalestatistikker Analyseværktøjer til brug på individuel, gruppe og organisationsniveau. Fastholdelses- og sygefraværshåndtering Betaling & Forsikring Administration og controlling af forsikringer og skader Opkrævning af tilgodehavender Betalingsordninger herunder debitor- og regningsdebitorsystemet Udbetalinger herunder udbetalingssystemet og e-faktura Fordeling af selskabsskatter Afstemninger statuskonti, bankkonti m.v., herunder NemKonto Økonomisk Sekretariat Tværgående projekter og analyser FLIS-implementering Søren Dreiø Carlsen har chefansvaret for kompetencegrupperne: Budget & Regnskab Løn & Personale Betaling & Forsikring Økonomisk Sekretariat Jesper Thyrring Møller har chefansvaret for kompetencegrupperne: IT HR & Analyse Jesper Thyrring Møller og Johan Stadil Pedersen er chef for kompetencegruppen: Politisk koordination & vækst Jesper Thyrring Møller er sekretær for Udvalget for Politisk koordination & Økonomi. 9

10 i Udvalget for Teknik har ansvaret for følgende opgaver: Vejvedligeholdelse, belægninger og vintertjeneste Trafiksikkerhed Bygningsvedligeholdelse og administration Vedligeholdelse af grønne områder Gennemførsel af byggemodninger Administration vedr. byggeloven Administration efter planloven, herunder zonesager Miljøsager og VVM Lovgivningen vedr. naturbeskyttelse og pleje, vandløb, vandressourcer og grundvand Spildevand, affald, renovation og skadedyrsbekæmpelse Vandforsyning Forpagtningsafgifter jordforsyning Samarbejdsrum Måden, vi taler om tværgående samarbejde deler vandene på en arbejdsplads frem for at samle medarbejderne om opgaverne. Vi taler om snitfalder og snitfladeafklaring, med det hæmmer tillid, kommunikation, viden og målsætning. (se inspiration sidst i papiret) Det har altid være vigtigt at fokus på samarbejde blandt organisationens mange kompetencer, og i arbejdet med det nye organisering skal dette fokus bibeholdes. Derfor forsøges samarbejdsformen som beskrevet med bl.a. samarbejdsrum introduceret. Det er tanken at pege på 2 4 samarbejdsrum, hvor der arbejdes med ledelsesansvar for samarbejdsrummet. Der vil naturligvis samtidig være masser af andre samarbejdsrum og samarbejdsrelationer, hvor samarbejdet skal ske. Oplistningen her er ikke et udtryk for at nogle samarbejdsrum eller relationer er vigtigere end andre. I den administrative organisation er udvalg følgende samarbejdsrum, hvor der er særskilt ledelsesansvar for samarbejdet: Samarbejdsrum I Socialøkonomisk beskæftigelse SAG DER SAMLER Der findes et antal borgere, som står udenfor arbejdsmarkedet. Psykisk eller fysisk handicappede, psykisk syge, langtidsledige (??øhh skal de med her ) personer, som af en eller grund ikke kan komme i beskæftigelse. Formålet med samarbejdsrummet er at få disse personer i beskæftigelse enten i private virksomheder eller via socialøkonomiske virksomheder. 10

11 Ansvarlig for Samarbejdsrummet (navn) Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet Viden om indsatser og rådgivning af Politisk koordination & vækst voksne i.f.t. handicap - Erhverv og erhvervskontakt Psykiatri og Misbrug Samarbejdsrum II SAG DER SAMLER Samskabelse Uldum Alle børn er lige forskellige Slip civilsamfundet fri Demokratiudvikling og borgerbudgettering Samskabelse vil være et element i samtlige af kommunens opgaver og aktiviteter. Derfor skal det altid overvejes hvordan civilsamfundet og vi kan indgå i et samspil. Der kan derfor ikke peges på et afgrænset antal kompetencegrupper, som indgår i dette samarbejdsrum. Det er ligeledes vigtigt, at samskabelsen sker frit og lokalt tilpasset, derfor kan eller skal der ikke opstilles centrale styringsmekanismer for arbejdet. I dette samarbejdsrum udpeges derfor nogle af de aktiviteter der udfolder sig, og hvor samskabelse er et centralt element. Ansvarlig for Samarbejdsrummet René G. Nielsen (Uldum alle børn er lige forskellige) Peter Hüttel og Jesper Thyrring Møller(Slip civilsamfundet fri) Xx (Demokratiudvikling og borgerbudgettering) Xx (xx) Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet: Uldum alle børn er lige forskellige Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet: Slip civilsamfundet fri (Stenderup, Rårup, Tørring, Barrit) 11

12 Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet: Demokratiudvikling og borgerbudgettering Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet: Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet: Samarbejdsrum III Vækst, turisme og branding SAG DER SAMLER Udviklingen i urbanisering og nye handelsmønstre gør at vores by- og handelssamfund er under fysisk forvandling. Det stiller allerede nu krav til vores fysiske udvikling af, planlægning for og holdning til hvilke bysamfund og miljøer vi om 5, 10 og 20 år ønsker for vores borgere. Ved at sammentænke byplanlægning, detailhandlens vilkår, planlægning for turisme, bosætning og branding får vi byggestenene til at afstikke en fælles kurs og holistisk planlægning, der sikrer en struktureret og kvalitetsdrevet udvikling af Hedensted kommunes fysiske rammer og miljøer. Det vil desuden styrke de private aktørers mulighed for løbende at udvikle egne initiativer i et fælles perspektiv, og dermed at sikre et samspil til omgivelserne, der øger deres afsætningsmulighed og afkast. Ansvarlig for Samarbejdsrummet Rune U. Jørgensen Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet By & Landskab Politik & Vækst Kultur & Fritid Eksterne: - foreningsliv, handelsstand, turistforeninger og -aktører 12

13 Samarbejdsrum IV Folkesundhed SAG DER SAMLER Folkesundheden er indirekte et fokusområde der direkte spiller ind i alle fire Kerneopgaver. Indenfor alle Kerneopgaverne er der en eller flere forudsætning, hvor den enkeltes sundhed indgår. Desuden ligger den en indsats i forhold til sammenhængen mellem den forebyggende indsats og de udgifter kommunen afholder i forbindelse med den aktivitetsbestemte medfinansiering. Der skal med dette Samarbejdsrum ske en målrettet investere forebyggelsesindsatser og aktiviteter sådan udkommet direkte eller indirekte kan aflæses i effekt på Kerneopgavens bevægelse for borgere og/eller tilsvarende lavere udgifter til aktivitetsbestemt medfinansiering. Ansvarlig for Samarbejdsrummet (navn) Kompetencegrupper, der deltager i Samarbejdsrummet (Overvejelser om samarbejdsrum: Børne- og voksenhandicap (Læring og Omsorg) Det kan desuden overvejes, om der skal lave en oplistning af andre samarbejdsrum, hvor der ikke udpeges et ledelsesansvar. På den måde sættes endnu mere fokus på værdien af vi alle bringes i spil på værdifulde måder. Inspiration Tal samarbejdet frem Af Claus Elmholdt, cand. Psych., ph.d. Lektor i og partner i LEAD enter next level og Morten Kusk Fogsgaard, cand. psych. ErhvervsPhD-stipendiat i ledelses- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet Måden, vi taler om tværgående samarbejde deler vandene på en arbejdsplads frem for at samle medarbejderne om opgaverne. Vi taler om snitflader og snitfladeafklaring, men det hæmmer tillid, kommunikation, viden og målsætning. Det viser foreløbige resultater fra et nyt ph.d.- projekt, og derfor får du en guide til et alternativ: Ledelse af samarbejdsrum. Ofte taler ledere om snitflader og snitfladeafklaring, når de taler om et tværgående samarbejde. Men, når samarbejde adskilles med et rent snit, så opstår der nødvendigvis et mellem- 13

14 rum, hvor noget bliver tabt det kan være den fælles opgave, tilliden eller meningen, der forsvinder i snitfladen. Ledere skal derfor i stedet tænke, tale og handle ud fra metaforen om samarbejdsrum, som lægger op til at etablere en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet. Her kan du læse mere om metaforerne om snitflader og samarbejdsrum, og dernæst får du redskaber til, hvordan I ændrer organisationens snitflader til samarbejdsrum i det tværgående samarbejde. Derfor er grønsagsmetaforen et problem for ledere Et online ordbogsoplag viser, at ordet snitflade refererer til den flade, som fremkommer, når noget, f.eks. en grønsag, skæres over. I overført betydning, bruges snitflade ofte som metafor for en indholdsmæssig eller organisatorisk skillelinje mellem to områder, to beføjelser, afdelinger eller lignende. Begrebet refererer altså til adskilte elementer, der har noget til fælles, f.eks. at de er to dele af den samme organisation. I en organisatorisk sammenhæng skal lederen ofte beskrive, hvor to faggruppers eller afdelingernes kompetence- og ansvarsområder starter og slutter i et tværgående samarbejde. I en snitfladelogik blander afdelinger og fagprofessionelle ikke blod, så at sige. Idealet er et rent snit, som tydeliggør adskillelsen mellem arbejdsopgaver, ansvar og kompetencefelter det er grundlaget for koordinering. Problemet med snitflade-metaforen er derfor, at den kun betoner adskillelsen. På den måde overser man dobbeltbetydningen af ordet grænse, nemlig, at det også er grænsen, der forbinder faggrupper, afdelinger og organisationer på tværs af den fælles opgaveløsning. 14

15 Forskellen på snitflader og samarbejdsrum De foreløbige resultater fra ph.d.-projektet viser, at der er store forskelle på samarbejde baseret på snitflader og samarbejdsrum. De kan skematisk illustreres på følgende måde: Snitflader Samarbejdsrum Tillid Lav Høj Kommunikation Sjælden Hyppig Viden Adskilt Overlappende Mål Adskilte Fælles Tillid: I både snitflader og samarbejdsrum laves der aftaler og regler for det tværgående samarbejde. Forskellen er, at der i snitfladelogikken laves regler for at regulere en lav grad af tillid, mens samarbejdsrummet formuleres med gensidig tillid. Når samarbejdsrummet i høj grad er baseret på gensidig tillid mellem parterne, så bliver det interessante spørgsmål: Hvordan skabes den gensidige tillid? Svaret er, at tillid skabes og udvikles i sociale relationer gennem sprog, kommunikation og gennemsigtige handlinger over tid. Kommunikation: I snitflader er kommunikationen sjælden og overvejende skriftlig. I samarbejdsrum er kommunikationen derimod hyppigere og i højere grad mundtlig. Snitflademetaforens ideal er skriftlige aftaler og regler, der fungerer som fundamentet for samarbejdet. Der kommunikeres først, når noget går galt. Der er risiko for, at kommunikationen bliver fingerpegende i stedet for problemløsende, da relationerne ikke er tætte og tillidsfulde, og kommunikationsformen oftest er skriftlig. Viden: Tværgående samarbejde etableres ofte for at udnytte forskellig viden og kompetencer på tværs af faggrupper, afdelinger og organisationer. I snitflade-metaforen holdes videns- og kompetenceområder relativt adskilt. I samarbejdsrummet er idealet modsat. Man ønsker at etablere en fællesmængde af delt viden. Logikken er, at man deler et fælles sprog, så det bliver væsentligt lettere at etablere et godt samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser. Delt viden understøtter også opbygningen af gensidig tillid og respekt. Mål: Et samarbejdsrum har tydelige fælles mål, der prioriteres mindst lige så højt som individuelle mål og interesser. Der er en villighed hos de samarbejdende parter til at indordne deres individuelle mål og interesser under fælles overordnende mål. I et tværgående samarbejde, hvor det lykkes at producere den nødvendige forpligtigelse til et fælles mål, er der således en fælles forståelse af, hvad man sigter mod og vigtigheden af det sigte. Hvis der er vanskelige prioriteringer og konkurrerende interesser på spil håndteres disse konstruktivt. I snitflader ses det ofte, at hver faggruppe eller afdeling definerer adskilte mål for egen delopgave, uden at det relateres til fælles overordnede mål, ifølge forsker og ledelsesteoretiker Jody Hoffer Gittell. Redskaber til ledelse af samarbejdsrum Her får du tre redskaber til at lede med samarbejdsrummet, og de tre redskaber er inspireret af professorerne Chris Ernst og Donna Chrobot Mason. Grænsekrydsende ledelse defineres her som evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål: 15

16 Ledelse af grænsepraksisser Du og dine lederkollegaer fra begge sider af det tværgående samarbejde skal bidrage til gensidig tryghed, tillid og respekt mellem de personer, afdelinger og organisationer, der samarbejder. Du skal bidrage til refleksion over de forskellige roller og funktioners bidrag til de fælles mål, opfordre til videndeling og perspektivbevidsthed, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider. Brug evt. følgende spørgsmål til øvelsen: Hvilket sprog er forbundet med vores tværgående samarbejder taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os? Fællesskabende ledelse Din opgave er i udgangspunktet at skabe den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum. Det gøres ved at skabe attraktive åbne mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og mobilisere fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer, der indgår i det tværgående samarbejde. Stil evt. spørgsmålene: Har vi brug for anderledes mødefora for at få etableret nye broer på tværs af samarbejdsflader? Udnytter vi forskellighederne mellem faggrupper, afdelinger og organisationer optimalt formår vi at skabe synergi mellem vores forskelligheder? Hvad gør vi, når vi opdager, at ting ikke fungerer i det tværgående samarbejde peger vi fingre, placerer skyld og vasker hænder, eller indgår vi i en problem- og løsningsfokuseret dialog? Horisontudvidende ledelse Du skal løbende bekæmpe den selvtilfredshed og selvtilstrækkelighed, som får faggrupper, afdelinger og organisationer til at lukke sig om dem selv. Din opgave som leder er at tydeliggøre den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. På den måde udvider du gruppens horisont, viser ydmyghed over for komplekse opgaver og helhedsforståelse. Brug evt. følgende spørgsmål: Hvilke metoder anvender vi til at udfordre vores egne perspektiver og forblive åbne og ydmyge overfor opgavens kompleksitet? 16