LÅN EN LEDER OKTOBER 2014 REGION SYDDANMARK SLUTEVALUERING. Parallelvej Kongens Lyngby ADRESSE COWI A/S

Transkript

1 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk OKTOBER 2014 REGION SYDDANMARK LÅN EN LEDER SLUTEVALUERING PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 32 VERSION 1 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET NVBE KONTROLLERET MAWL GODKENDT NVBE

2

3 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 3 INDHOLD 1 Resumé: Lån en Leder 1 2 Baggrund og formål Vækst- og forandringsmodel 3 3 Overordnet status 3 4 Rapportens konklusioner Projektets tilrettelæggelse Resultatskabelse Effektskabelse 8 5 Anbefalinger og læringspunkter 10

4

5 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 1 1 Resumé: Lån en Leder Samlet vurdering: Projektets tilrettelæggelse Forankring & bæredygtighed Sammenhæng ml. aktiviteter og mål Kvalitet i aktiviteter Organisering & projektledelse Projektet er efter vores vurdering en succes og er på alle områder velfungerende. COWI har kun enkelte bemærkninger til forhold, der har med forankring af indsatsens resultater at gøre. Evalueringens øvrige bemærkninger er enten positive eller har at gøre med, hvordan man kunne få endnu mere ud af indsatsen. Projektet har en fin sammenhæng mellem aktiviteter og mål, hvilket følger naturligt af det forhold, at hvert forløb skræddersys til virksomheden. Projektledelsen foregår upåklageligt, tilfredsheden med konsulentforløbene er høj, og virksomhederne kommenterer kun de administrative procedurer negativt. På dette område bør et fremtidigt projekt søge at simplificere mest muligt af hensyn til virksomhederne. Resultatskabelse Resultatopnåelse 64% Budgetforbrug 86% Tidsforbrug 83% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Projektet har en resultatopnåelse, der bliver målt som lavere end forventet på dette tidspunkt med den spørgeskemametode, som COWI anvender. Denne metode underdriver formentlig resultatopnåelsen i dette konkrete projekt. Eneste reelle bemærkning til resultatopnåelsen handler om, at projektet i mindre grad en forventet har haft en internationaliserings- og eksportvinkel end man havde forventet på ansøgningstidspunktet. Det har ikke været i projektets magt at styre dette, og det er derfor ikke kritisk ift. den senere effektskabelse. Effektskabelse Deltagernes gennemsnitlige forventning til samlet positiv udvikling som følge af projektet Årlig omsætning Antal ny ansatte Ny eksport 1,9 mio. kr. 2,1 jobs 1 mio. kr. Effekterne, som virksomhederne forventer, er meget fine, i lyset af, at et forløb i gennemsnit koster cirka kroner (alle udgifter i projektet / antal virksomheder). På nuværende tidspunkt er der skabt 94 job som følge af indsatsen. Der er et element af dobbelttælling i det nogle af deltagerne også har deltaget i Power Push.

6 2 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 2 Baggrund og formål Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af projektets formål og baggrund samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projektet (tekstboks). Afsnittet afsluttes med en illustration af projektets 'vækst- og forandringsmodel'. Baggrund Generelt er der i Region Syddanmark en mangel på højt specialiseret og/eller tilstrækkeligt uddannet arbejdskraft. Det medfører udfordringer for virksomheders produktivitet på et generelt plan, mens det i den enkelte virksomhed kan være ganske problematisk, hvis der ikke er adgang til de konkrete kompetencer, som udvikling af virksomhederne kræver. Projektet er inspireret af et koncept, Virksomheder i Vækst, som har været gennemført som strukturfondsprojekt i Region Nordjylland i regi af Væksthus Nordjylland. Projektet er igangsat som et af fem projekter i Vækstforumregi, der deler samme overordnede fælles formål. Projektet er tilrettelagt på samme måde som projekt 'Power Push' og begge har til huse i Væksthuset. De implementeres over samme skabelon rent projektledelsesmæssigt og følger næsten samme aktivitetsplan og fase-opdeling. De to projekters virkemåde og organisering er i høj grad identiske. Som i midtvejsevalueringerne, er en stor del af denne evaluerings betragtninger derfor sammenfaldende med dem, som gælder for evalueringen af 'Power Push'. Formål Projektets overordnede formål er at medvirke til at sikre en kvalificeret arbejdsstyrke på kort og længere sigt. Det vil på sigt bidrage til øget vækst i regionen. I 'Lån en Leder' drejer det sig om at opkvalificere virksomheden på ledelsesniveau ved at bringe særlige kompetencer ind i virksomheden, som a) kan bidrage til at løse en konkret opgave og b) sikre kompetenceoverførsel/-opbygning samtidigt i ledelseskredsen. I alle tilfælde skal indsatsen understøtte det, som projektet kalder virksomhedernes 'operative vækststrategi'. Indsatsen, som foregår i Lån en Leder har en anvendelse, der i højere grad begrænser sig til den enkelte virksomhed, end det er tilfældet i 'Power Push'. Målgruppen for projektet er virksomheder med vækstpotentiale inden for Vækstforums strategiske fokusområder: velfærdsteknologi, energi, oplevelse- og design samt spirende klynger. I udkantsområder må projektet dog gerne støtte virksomheder uden for fokusområderne. Projektoplysninger for Lån en Leder Bevillingsgiver: Den Europæiske Socialfond Projektets fokusområde: Tværgående Ansøger: Væksthus Syddanmark Regionens sagsbehandler: Susanne Gren Svendsen Regionens journalnummer: 11/27209 Budget: DKK 54,46 mio. DKK heraf 28,2 mio. DKK fra Vækstforum Syddanmark Projektperiode: 1. marts marts 2015

7 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren nedenfor giver således et overblik over de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. Aktiviteter Resultater Effekter Rekruttering og screening af virksomheder Nulpunktsmåling og vækstkortlægning i enkeltvirksomhed Validering af vækstplan Indgåelse af aftale med konsulent Kompetencetilførsel og/eller kompetenceudvikling (primært indstationering) Virksomheder med en videreudviklet forretning i form af nye produkter eller processer Forøgede kompetencer hos virksomhedsledere Større strategisk fokus i virksomhederne Forøget fokus på eksport Forbedrede udsigter til vækst Vækst i omsætning i deltagende virksomheder Vækst i antal ansatte i deltagende virksomheder 3 Overordnet status Projektet er forløbet tilfredsstillende og har nået flere end det antal virksomheder, som man i første omgang havde regnet med at få med i projektet. Samarbejdsrelationerne med de lokale erhvervskontorer og med klyngerne i regionen fungerer til alles tilfredshed. Tilfredshedsmålingerne, som projektet selv gennemfører, afslører en tilfredshed på omkring 90 %, hvilket dårligt kan gøres bedre. Projektet er baseret på en ganske simpel tanke og anvender ét virkemiddel ekstern assistance købt ind i virksomhederne til at opnå sine mål. Projektets enkelhed har medvirket til, at projektet har mødt ganske få udfordringer i sin virketid. Projektet ser ud til at være udfordret en smule på sin resultatopnåelse, men det har ingen negativ afsmitning på de forventede effekter, som projektet leverer. Projektet fokuserer i øjeblikket på at få afviklet de sidste virksomhedsforløb frem mod projektets slutdato i ultimo marts Der er ingen tegn på, at projektets succes ikke skulle fortsætte frem til projektafslutningen.

8 4 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 4 Rapportens konklusioner Dette afsnit indeholder en præsentation af rapportens konklusioner struktureret efter 3 hovedtemaer: tilrettelæggelse, resultatskabelse og effektskabelse. 4.1 Projektets tilrettelæggelse I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af projektets tilrettelæggelse ud fra de fire fastlagte evalueringsparametre. Afsnittet indledes med en grafisk fremstilling, som giver et overblik over evalueringens konklusioner. Forankring & bæredygtighed Sammenhæng ml. aktiviteter og mål Organisering & projektledelse Kvalitet i aktiviteter Sammenhæng mellem aktiviteter og mål I midtvejsevalueringen vurderede vi, at projektet havde en rigtig fin sammenhæng mellem de aktiviteter, der blev gennemført og de resultater og effekter, som man ønskede at opnå. Den vurdering holder vi fast i. Screeningsprocessen er tilrettelagt på en måde, så den udgør en nødvendig forudsætning for igangsættelsen af konsulentforløbene. Dette udgør en effektiv måde at opnå projektets resultater på. I midtvejsevalueringen pegede vi på, at projektet ikke havde fuldt fokus på et koble en virksomhed tilbage til det lokale erhvervskontor eller Væksthuset efter afsluttet forløb. Det har projektet ændret på, og hver virksomhed, der nu afslutter et forløb i Lån en Leder, får enten besøg af en Væksthuskonsulent eller en konsulent fra erhvervskontoret. Dette bidrager til at fastholde et strategisk fokus på (kompetence- )udvikling i virksomheden, hvilket er et meget væsentligt resultatmål for projektet. Samtidig sikrer det, at virksomhederne får rådgivning om, hvordan de kan komme videre med de muligheder og ambitioner, som et forløb som Power Push typisk åbner for. Projektet kunne formentlig have gavn af at arbejde med et sæt af mere præcise resultatmål på forløbsniveau, som kan anvendes til at skrive ind i ansøgninger og konsulentaftaler. Det vil sikre, at såvel projekt som virksomhed får mere tydelighed om, hvilken forskel man prøver at gøre med den indsats, der laves.

9 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 5 Organisering & projektledelse Projektet har en hensigtsmæssig organisering ift. at være tæt på de interessenter, der er væsentlige for projektets succes. Specielt sammensætningen af det såkaldte 'board', der består af konsulenter fra erhvervskontorerne og personale fra flere af Region Syddanmarks Vækstforum-støttede klyngeorganisationer, fungerer fleksibelt og effektivt og har både faglige og rådgivningsmæssige kompetencer, der kan vurdere om ansøgninger er a) støtteberettigede inden for forretningsområderne og b) har en høj faglig kvalitet. Lån en Leder har inddraget uddannelsesinstitutioner i styregruppen, da det var tanken, at uddannelsesinstitutionerne skulle bruges som udbydere af kurser til virksomhedernes medarbejdere. Som på midtvejsevalueringstidspunktet har denne repræsentation i styregruppen kun resulteret i en lav andel af virksomhedsforløb, der anvender uddannelsesinstitutionerne (cirka 5 %). Væksthusets projektledelse får store roser med på vejen af samarbejdspartnerne i de lokale erhvervskontorer, hos klyngerne og i virksomheder. COWI er enig i, at projektet har en særdeles kompetent ledelse. Kvalitet i aktiviteter Den måske mest væsentlige indikator for kvalitet er virksomhedernes tilfredshed med Lån en Leder. Virksomheder, der er enten 'tilfredse' eller 'meget tilfredse' med forløbet er omkring 90 %. Det er meget højt og fortæller, at projektets kerneydelse den indkøbte eksterne assistance primært fra konsulenter fungerer helt efter hensigten. Projektets anvendelse af nul-punktsmålinger og løbende effektmåling har været væsentligt for at sikre, at projektet var på rette vej. I projektets opstartsfase var det svært at få alle forløb hurtigt i gang, hvilket afstedkom en anbefaling om et 'administrativt fast track' i midtvejsevalueringen. Projektet har øget opfølgningen på virksomhederne i startfasen. Stort set alle forløb opstartes nu i nær forlængelse af ansøgningen også selv om de i 'Lån en Leder' først skal ud at hente konsulenttilbud efterfølgende. Ift. det administrative er dette dog det eneste punkt, som virksomhederne klager over endda næsten entydigt og meget eftertrykkeligt. Meget papirarbejde og en (oplevet) sen udbetaling af støttemidler er til stor irritation for virksomhederne. Virksomhederne skal indhente tre tilbud på opgaveløsningen og kan selv vælge blandt disse tilbud. For at sikre en endnu højere kvalitet i tilbudsprocesserne, har projektet fundet frem til en præ-kvalifikationsmodel, som man ønsker at anvende fremadrettet. Dette er efter vores vurdering et godt skridt i retning af simplificering af processer og kvalitetssikring. Projektet har oplevet, at de er blevet bedre til at få virksomhederne til at skærpe deres fokus i opgavebeskrivelserne. Det kommer til udtryk ved, at de første virksomheder, der kom igennem, næsten altid søgte op til beløbsgrænsen. De nuværende gennemsnitlige støttebeløb er lavere, hvilket fortæller, at der foregår en god kvalificering af virksomhedens reelle behov, og at opgaveløsningen tilrettelægges herefter.

10 6 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER Det er stadig ikke lykkedes at engagere alle erhvervskontorer lige meget i at få virksomheder i gang med forløb. Det medfører, at projektets formål primært er realiseret i de mest aktive kommuner, og ikke i hele regionen. Selv om projektet ikke kan forpligte erhvervskontorerne på at anvende ressourcer på at rekruttere virksomheder, bør et fremtidigt projekt have indtænkt en eller flere mulige løsninger på denne situation. Forankring og bæredygtighed Det er en notorisk udfordring for projekter som disse at sikre, at de tilførte kompetencer faktisk også i praksis anvendes strategisk og fremadrettet i virksomhederne. Projektet arbejder mere intenst med opfølgning og afrunding end tidligere, og det er vores indtryk, at man er meget opmærksom på de udfordringer, der forbinder sig hermed. Et eksempel på den øgede opfølgning er, at alle forløb nu afrundes med et besøg fra Væksthusets konsulent, der sparrer med virksomheden om dens videre udvikling. I de gennemførte slutmålinger er der 71 %, der siger at de i høj eller meget høj grad er enige i, at værdigfuld viden forankres og spredes i virksomheden. 27 % siger i nogen grad. Vi mener, at projektets svageste punkt har med forankring at gøre. Projektet leverer sandsynligvis fine effekter, som vi ser senere, men vi mener, at projektet kunne have brugt mere energi på at sandsynliggøre fremadrettet forankring. Som eksempel herpå er det ikke et fast krav, at forankring er et selvstændigt tema i ansøgningerne, i de tilbud, som konsulenterne afgiver, eller i de afrapporteringer, der skal laves i forbindelse med projektet. Visse af konsulentrapporterne, der afleveres ved afslutning, beskæftiger sig dog allerede med temaet. 4.2 Resultatskabelse Afsnittet indeholder en kort fremstilling af projektets resultatskabelse med fokus på projektets resultatopnåelse på evalueringstidspunktet. Resultatopnåelse 64% Budgetforbrug Tidsforbrug 86% 83% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Resultatopnåelse Projektet har, ifølge vores opgørelsesmetode, en resultatopnåelse på 64 %. Resultatopnåelsen er baseret på frivillige spørgeskemasvar, hvilket betyder, at vi ikke har input fra alle deltagere. Vores gæt på disse deltageres svar er, at de er halvt så positive, som dem, der har svaret. Vi forventer, at denne metode i dette projekt medvirker til at underdrive resultatopnåelsen. Hvis de ikke-besvarende var lige så positive som dem, der har svaret, ville resultatopnåelsen være omkring 80 %. Dog har projektet indtil videre 139 forløb mod målsat 111, hvilket burde have øget resultatskabelsen alt andet lige.

11 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 7 Resultatmål Virksomheder, der har udviklet nye produkter eller nye processer Virksomhed, der på egen hånd arbejder videre med proces- eller produktudvikling Virksomheder, der regner med at øge investering i forskning og udvikling efterfølgende Virksomheder, der arbejder mere med eksport end før Virksomheder, der har arbejdet med at introducere nye produkter på eksportmarkeder Status Mål i projektperioden Resultatskabelse i % % % % % % I vores øjne skyldes den relativt lave resultatopnåelse flere ting. Én er, at virksomheder måske ikke føler, at de har lavet 'nye processer', men blot 'optimeret gamle'. En anden er, at resultatmålet om 'forskning- og udvikling' er uklart 1. For det tredje lader det til, at man har planlagt, at projektet skulle handle mere om eksport end det har gjort. Projektet har arbejdet målrettet med eksport, hvor det har været det, som gav mening i virksomheden og hvor virksomheden selv prioriterede dette højt. Det har ikke været et screening-kriterie, og derfor har det være svært at styre efter. Samlet set tror vi, at en mulig lav resultatskabelse i et vist omfang kan tilskrives en utilstrækkelig forventningsafstemning på dette konkrete niveau med virksomhederne i den indledende fase omkring virksomhedens ansøgning. Aktiviteter og milepæle Alle væsentlige milepæle i projektet er nået. Projektet har aftaler med 139 virksomheder, hvor 44 af forløbene stadig er i gang og 95 er afsluttet. 1 Her kunne man have spurgt til fremtidige forventninger til konsulentindkøb, hvilket er det eneste eksempel, der nævnes i det obligatoriske effektbilag. Det havde forventeligt været mere præcist.

12 8 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER Succeshistorier konkrete eksempler på virksomheders udbytte ISO-certificering og LEAN-proces Gennembrud i Vestafrika Støtek, der arbejder i Danmark, Sverige, USA og Canada og for bl.a. Chrysler og Volkswagen, fik en ekspert ind i organisationen, som kunne lede en ISO-certificering og en sideløbende LEAN-proces. Virksomheden har fået nye arbejdsgange, er blevet mere udviklingsorientering og forventer at sænke omkostningsniveauet betragteligt. Grøn Sol sælger solcelleløsninger og ville gerne ind på det afrikanske marked. Deres lånte 'leder' gav de internationale kontakter, der skulle til, og virksomheden har nu fodfæste i Burundi og Niger og omsætter i 2014 for 3-4 millioner i de to lande og forventer vækst fremadrettet. Budget- og tidsforbrug Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet. Total Forbrug d.d. %-vist forbrug Budgetforbrug 54,46 mio. kr. 48,42 mio. kr. 86 % Tidsforbrug 36 mdr. 30 mdr. 83 % Budgetforbruget er som ventet og projektet forventer, at de 44 verserende forløb vil resultere i, at det fulde budget bruges. Om spørgeskemaet 4.3 Effektskabelse I forbindelse med evalueringen har vi udsendt et spørgeskema til projektets deltagere. Spørgeskemaet giver et indblik i såvel de forventede som allerede opnåede effekter blandt deltagerne i projektet, og er udformet, så det på bedst mulig vis matcher de indmeldte resultater og effekter fra ansøgningsfasen. Undersøgelsen er sendt ud til 123 af 139 projektdeltagere, hvoraf 53 har besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 43 %. Således er de afgivne svar ikke en 100 % præcis beskrivelse af projektets effektskabelse, men giver et godt bud på, om projektet er på vej til at skabe effekter. Forventes effekter? Konkrete effekter Svarene på spørgeskemaet viser, at 57 % forventer, at projektet vil føre til et forbedret potentiale for vækst, mens 38 % fortæller, at projektet allerede har ført dette med sig. Med 95 % af deltagerne, som mener at projektet gavner deres vækst, må projektet betragtes som en klar succes. Her gennemgår vi deltagernes tilbagemeldinger for de typer af effekter, som de forventer at opleve, når de har fået det fulde udbytte af deltagelse i projektet.

13 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 9 Deltagernes forventning til positiv udvikling som følge af projektet i (N= 53) Andel virksomheder med positiv forventning Årlig omsætning (mio. kr.) 89 % Eksport (mio. kr.) 55 % Antal nyansatte 75 % Undgåede fyringer 13 % Disse tal er rigtig flotte og viser, at virksomhederne i bund og grund har fået noget værdifuldt ud af forløbene hvilket er hovedgrunden til, at vi vurderer den lidt for lave resultatskabelse som et problem. Af næste tabel fremgår de endelige effekter, som deltagerne på et tidspunkt i fremtiden forventer at have opnået som følge af deres deltagelse i projektet. Deltagernes gennemsnitlige forventning til effekten af projekt på (N= 53) Realistisk forventning Optimistisk forventning Stigning i årlig omsætning (mio. kr.) 1,9 3,4 Stigning i årlig eksport eksport (mio. kr.) 1,0 2,0 Antal nyansatte 2,1 4,1 Undgåede fyringer 0,3 0,3 Projektet leverer en lidt lavere forventet effekt end partner-projektet 'Power Push'. Medianen er dog den samme (nemlig kroner), så 'Power Push' trækkes formentlig op af nogle 'topscorer'-virksomheder sammenlignet med 'Lån en Leder'. Halvdelen af virksomhederne i 'Lån en Leder' forventer således en omsætningsstigning på en million eller under og den anden halvdel en stigning, der ligger på det niveau eller over. Halvdelen af den realistiske, gennemsnitlige forventede vækst i årlig omsætning på 1,9 millioner udgøres af eksport. Tidshorisont for effekter Af de forventede fremtidige effekter, der er nævnt ovenfor, er nogle allerede opnået, mens andre først vil indtræffe senere. Figuren herunder giver et overblik over det forventede tidspunkt for virksomhedernes samlede udbytte af deltagelse.

14 10 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER Opnået og forventet samlet udbytte (N= 53) Opnået d.d. 1-3 år efter Forventes Mere end 3 år efter Årlig omsætning (mio. kr.) Årlig eksport (mio. kr.) Antal nyansatte Antal undgåede fyringer - rapporteret 32,1 66,5 3,1 - opjusteret 53,3 110,4 5,1 - rapporteret 20,2 32,2 1,9 - opjusteret 33,6 53,4 3,2 - rapporteret 56,5 53,0 4,0 - opjusteret 93,8 88,0 6,6 - rapporteret 2,0 12,0 0,0 - opjusteret 3,3 19,9 0,0 Note: 'rapporteret' refererer til summen af survey-svar, mens 'opjusteret' er justeret for de manglende survey-svar med 50 % af gennemsnittet for de rapporterede svar. Tallene skal summeres i rækkerne for at give den samlede effekt projektet forventes at levere efter mere end 3 år. Som det fremgår ovenfor, har projektet på nuværende tidspunkt ifølge vores estimat bidraget til skabelsen af 94 nye jobs og 53 millioner kroner i øget omsætning. Den forventede årlige meromsætning, når de fulde effekter er opnået, andrager 168,8 millioner kroner, og antallet af ansatte 188,4. Som vi tidligere har antydet, vurderer vi for dette projekt, at vores opskaleringsmetode for en ufuldstændig svarprocent ansætter de forventede effekter for lavt. Projektet har også selv udarbejdet en såkaldt effektprognose (sammen med Power Push). Prognosen peger også på relativt store effekter, men anvender da også en lignende metode. 13 % af virksomhederne har deltaget i både Lån en Leder og Power Push. For disse virksomheder har det næppe været praktisk muligt helt af adskille effektforventningerne for de to projekter i de spørgeskemaer, som er blevet sendt ud. Effekter i yderområder 16 % af projektets deltagende virksomheder kommer fra kommuner, der er defineret som yderområder. Målet for projektet har været 41 %, men det har ikke været muligt at opnå trods en massiv indsats via annoncering, phoning og afholdelse af lokale møder i yderområderne. Tønder Kommune var meget aktiv i første periode af projektet, men en barselsperiode hos en nøglemedarbejder, har resulteret i en lavere tilgang af virksomheder end det ellers ville have været muligt. 5 Anbefalinger og læringspunkter Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger og læringspunkter, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Punkterne er ikke i prioriteret rækkefølge.

15 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 11 Læringspunkt 1: Bredt engagement fra erhvervskontorer er svært Projektet er kun lykkedes med at engagere et mindretal (25 %) af regionens erhvervskontorer som tætte samarbejdspartnere i det daglige. Dette til trods for halvårlige informationsmøder og løbende dialog. Projektet har gjort en stor indsats her. Læringen fra projektet er, at såfremt man ønsker en mere ligelig kommunal repræsentation af virksomheder, kan man ikke være afhængig af handleviljen eller - mulighederne hos det enkelte erhvervskontor. Erhvervskontorerne har fået tilbudt at få betalt timer af projektet til at rekruttere, men det har ikke kunne bringe flere ombord som engagerede partnere i projektet. Der skal nye tiltag til, for at sikre et bredt regionalt engagement i et projekt som dette. Én mulighed, som et erhvervskontor foreslår ifm. evalueringen er, at projektet udstationerer en rekrutteringsmedarbejder fra Væksthuset f.eks. 1 dag om ugen, en måned af gangen, måske tre gange i projektet. Så vil der være projektekspertise ude i erhvervskontoret, og man undgår at de selv skal til at læres op i, hvad projektet går ud på. Såfremt denne problemstilling ikke håndteres eksplicit, kan man ikke forvente en bred regional anvendelse af et fremtidigt projekt. Læringspunkt 2: Hastig opstart kan give bagslag Projektet fik i første omgang kun tildelt halvdelen af sin bevilling mod det krav, at man skulle kunne dokumentere en efterspørgsel fra virksomhederne. Man fik et rekrutteringsmål, som man skulle nå inden for en bestemt periode, og som ville udløse den resterende bevilling. Projektet har den oplevelse, at den hastige opstart, som rekrutteringsmålet medførte, gjorde mere skade end gavn. Det kom blandt andet til udtryk i, at visse procedurer ikke var helt på plads i starten og i særdeleshed, at projektet ikke var klar til at kommunikere tydeligt om projektet og forventningsafstemme helt med de første virksomheder. Såfremt man ønsker at anvende en lignende bevillingsopdeling fremadrettet, hvilket der kan være god ræson i, kan en mulig løsning være, at den første 'halvdel' af projektet tænkes med en 2/3-måneders etableringsperiode, inden projektet forventes at gå i gang med at engagere virksomheder. Læringspunkt 3: Klyngerne tilfører væsentlig værdi Det er projektets og klyngernes vurdering, at klyngernes deltagelse tilfører værsentlig værdi i projektet. Dette i særdeleshed ift. at understøtte udvælgelsen af virksomheder, så de passer til regionens forretningsområder. Projektet har haft stor gavn af klyngernes faglige ekspertise til at vurdere, om virksomhederne falder inden for Regionenens forretningsområder, samt til at foreslå justeringer, der kunne tydeligegøre, hvordan en virksomheds foreslåede forløb kunne være støtteberettiget. Klyngerne kunne muligvis tilføre mere værdi til virksomhederne, hvis de fik at vide, hvornår hvilke virksomhedsforløb slutter. Så ville de kunne kontakte relevante virksomheder med det tilbud og de netværk, som de sidder inde med. Læringspunkt 4: Administration kan frustrere virksomheder Virksomhederne har reelt kun to kritikpunkter til projektet: Administrationen er for tung og udbetalingen af midler foregår for langsomt, specielt for små virksomheder med begrænset likviditet. Flere virksomheder tilkendegiver, at de ikke ønsker at

16 12 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER deltage i et projekt igen, fordi det er for besværligt eller for belastende for virksomhedens økonomi. Der er et udbredt ønske om, at man undersøger hvordan udbetalinger kan accelerees, og hvordan dokumentation kan ordnes rent elektronisk. Såfremt projektet i princippet kan nøjes med elektroniske originaler af dokumentation, der så kunne opbevares ved virksomhedne, ville meget frustration være sparet. Læringspunkt 5: Intensiv opfølgning er påkrævet Læringspunkt 6: Annoncering er mindst effektivt til rekruttering Projektet fremhæver som en væsentlig læring, at det kræver ganske meget opmærksomhed fra operatørens side at sikr,e at virksomhederne reelt kommer til at forstå, hvordan projektet kan gavne dem og også reelt kommer i gang; først med at få skrevet ansøgning, siden med at få ordnet andre praktiske forhold før og i løbet af projektet. Projektet fortæller, at en meget intensiv opfølgning, hvor man hele tiden 'skubber venligt' til virksomhederne, virkelig kan accelerere opstart og reducere frustrationer, fordi der er lejlighed til løbende forventningsafstemning. Projektet har arbejdet med en vifte af rekrutteringstiltag i særdeleshed i yderområderne. Iblandt de tre mest væsentlige phoning, lokale møder med grupper af virksomheder, og annoncering off- og on-line peger projektet på, at annoncering er det mindst effektive, og siger, at man ville vælge det fra, hvis man ikke var forpligtet af bevillingen til at prøve alle midler af. Der er stadig behov for at finde en rigtig god metode til at få yderområdevirksomheder med. Anbefaling 1: Fokuser fortsat på at øge sandsynlighed for forankring Det er dog en typisk udfordring for kompetenceudviklingsprojekter at sikre forankring og videre anvendelse af kompetencer. I et projekt som dette, hvor indkøbte, eksterne konsulenter kan blive mere fokuserede på at gøre sig selv uundværlige end på forankring, er det ekstra vigtigt. Forankring er ikke i dag et fast tema i ansøgningerne eller i de tilbud, som konsulenter skal afgive. Vi mener, at det bør være det. Vi mener også, at projektet burde forsøge at dokumentere de måder, som virksomhederne arbejder med reelt at få anvendt nye kompetencer. Nogle anvendes formentlig direkte og meget naturligt mens andre vil kræve proces-tilpasning og ledelsesmæssig opbakning. Vi mener også, at projektet løbende burde have arbejdet på en 'indkøbs'-guide, som virksomhederne kunne bruge i dialogen med konsulenter til at tage en drøftelse om, hvordan indsatsen giver mest mulig langvarig værdi. Dette særligt set i lyset af at mange af virksomhederne ikke plejer at bruge konsulenter. Denne guide kunne udvikles løbende, når flere erfaringer kom ind. Anbefaling 2: Forøg effekten af evaluering COWI har haft lejlighed til at se nærmere på den opsamlende 'samfundsøkonimiske' evaluering på Power Push og Lån en Leder, som er udarbejdet af Væksthuset. Evalueringen dokumenterer fint den forventede økonomiske værdiskabelse. COWI vil dog råde Væksthuset og projektet til at øge fokus på læring i evalueringstilgangen, uden at kompromittere dokumentationen. Den gennemførte evaluering bidrager desværre ikke til at skærpe selve projektmodellen til brug for et fremtidigt projekt.

17 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 13 Man kunne overveje flere ting, bl.a. at evaluere på deltagerniveau (blandt medarbejdere i de deltagende virksomheder): Hvor mange føler, at de lærer noget og hvor mange føler, at de reelt anvender de nye kompetencer? Hvad er det de anvender og hvad anvender de ikke? Hvis man laver en sådan evaluering kvantitativt vil man kunne finde ud af, om virksomhederne sender for mange på kursus eller konsulenterne ikke lykkes med at få alle med. Hvis man laver evalueringen kvalitativt, vil man finde ud af, hvilke kompetencer, der reelt anvendes efterfølgende, og hvad man derfor bør søge at få mere af i konsulentforløbet eller (måske) skære ud af dem. Evalueringstilgangene bør dog i praksis supplere hinanden. Herudover mener vi, at projektet ikke har udnyttet muligheden for at lære om, hvordan den metode, som man anvender, i praksis fungerer og hvordan den fungerer bedst. Med 130+ forløb kunne man have haft et anseeligt datamateriale, der kunne have skabt værdifuld læring om, hvordan denne projektmodel og dens resultater bedst kan skabe værdi. Projektledelsen giver udtryk for, at man en fornemmelse af, at det f.eks. er de afsætnings- og internationaliseringsorienterede projekter, der har mest økonomisk succes, og ditto for de mest intensive forløb, men det er ikke dokumenteret. Anbefaling 3: Skab større tydelighed om resultatmål Strukturfondsprojekter stilles i stigende grad overfor krav om resultatstyring. I et projekt, som overlader så stor en del af sin resultatskabelse til eksterne aktører i forløb, som man reelt ikke har kontrol over, er dette et særligt tema. Vi har set, at en delvist utilstrækkelig forventningsafstemningen om resultatmål i det enkelte virksomhedsforløb, kan medføre en resultatopnåelse, der ikke er så god, som den kunne være. Vi anbefaler, at projektet justerer sin proces, så der fastlægges klare resultatmål for det enkelte forløb, og at disse kobles op på på konkrete punkter fra den indledende Væksthjulsanalyse/dialog med virksomheden/nulpunktsmåling og matches til projektets resultatmål. På projektniveauet ikke forløbsniveauet kan man i stedet overveje at arbejde med ét overordnet resultatmål, som er det væsentligste, som f.eks. 'øget konkurrencedygtighed' eller 'forbedret vækstpotentiale', og så en række supplerende resultatmål, som man også stræber efter.

18 14 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER Bilag A Projektets resultater og effekter Nedenstående tabeller viser projektets resultat- og effektmål. De obligatoriske 3 målsætninger, som ansøger har angivet i 'det obligatoriske bilag til ansøgningen', er angivet i tabel 1 eller 3 afhængigt af, om der er tale om resultatmål eller effektmål. Yderligere relevante resultatmål er angivet i tabel 2. RESULTATER Tabel 1: Primære resultatmål som indmeldt i det obligatoriske bilag til ansøgningen Kode (RSD) Projektets målsætning som formuleret af projektet selv eller som operationaliseret ifm. denne evaluering. Virksomhed, der på egen hånd arbejder videre med proces- eller produktudvikling I projektperioden 3 år efter projektslut Mål Status Mål Forventet % 44 Realistisk Virksomheder, der regner med at øge investering i forskning og udvikling efterfølgende % 33 Ikke vurderet Virksomheder, der arbejder mere med eksport end før % 22 Delvist urealistisk Tabel 2: Supplerende resultatmål Projektets øvrige resultatmål som f.eks. formuleret i ansøgningen I projektperioden 3 år efter projektslut Mål Status Mål Forventet Virksomheder, der har udviklet nye produkter eller nye processer % 33 Realistisk Virksomheder, der har arbejdet med at introducere nye produkter på eksportmarkeder % 28 Realistisk EFFEKTER Tabel 3: Effektmål (kun eventulle effektmål fra det obligatoriske bilag til ansøgningen) Kode (RSD) Projektets målsætning som formuleret af projektet selv eller som operationaliseret ifm. denne evaluering. I projektperioden 3 år efter projektslut Mål Status Mål Forventet

19 SLUTEVALUERING AF LÅN EN LEDER 15 Bilag B Forklaring til trafiklys-scorer Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsamlede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og evt. andre interessenter samt kvantitativ data fra spørgeskemaer og statusrapporter m.v. OVERORDNET SCORE Denne samlede score er baseret på de individuelle scorer for de tre overordnede evalueringstemaer i rapporten (se nedenfor). I den samlede vurdering af projektet vil karakteren være et 'gennemsnit', dvs. hvis to temaer er grønne og ét er gult, vil den samlede karakter være grøn. Trafiklys [GRØN] [GUL] [RØD] Betydning Projektet vurderes overordnet som fornuftigt, men kan have væsentlige udfordringer Projektet har vanskeligheder med at realisere de ønskede resultat- og/eller effektmål Der er flere kritiske forhold i projektets resultat- og effektskabelse 1. Tilrettelæggelse Trafiklys-scoren for projektets tilrettelæggelse er baseret på de individuelle scorer for de fire vurderingsparametre 'sammenhæng mellem aktiviteter og mål', 'organisering og projektledelse', 'kvalitet i hovedaktiviteter' og 'forankring og bæredygtighed'. For hvert af disse fire parametre er der givet en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i vurderingsdiamanten i rapportens afsnit 4.1. Den samlede score for projektets tilrettelæggelse er et gennemsnit af disse fire scorer. Score Betydning Trafiklys 4,1-5,0 Tilrettelæggelsen er som ønsket eller bedre endnu [GRØN] 3,5-4,0 Tilrettelæggelsen er lidt under det ønskede niveau [GRØN] 2,6-3,4 Tilrettelæggelsen er noget under det ønskede niveau [GUL] 2,0-2,5 Tilrettelæggelsen er meget under det ønskede niveau [RØD] 1,0-1,9 Tilrettelæggelsen er ikkeeksisterende eller tæt herpå [RØD] 2. Resultatskabelse Vurderingen af projektets resultatskabelse er ligeledes samlet i én score fra 1-5. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets resultatskabelse, men med udgangspunkt i projektets kvantitative resultatopnåelse på evalueringstidspunktet. Score Slut Midtvejs Betydning Trafiklys 5 95 % + 45 % + Resultatskabelsen er som ønsket eller bedre endnu [GRØN] % % Resultatskabelsen er lidt under det ønskede niveau [GRØN] % % Resultatskabelsen er noget under det ønskede niveau [GUL] % % Resultatskabelsen er meget under det ønskede niveau [RØD] % 0 14 % Resultatskabelsen er ikkeeksisterende eller tæt herpå [RØD] 3. Effektvurdering På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af projektets effektpotentiale på en skala fra 1-5, som anført herunder. Score Betydning Trafiklys 5 Projektet opnår sine ønskede effekter eller flere endda [GRØN] 4 Projektet opnår næppe helt sine ønskede effekter [GRØN] 3 Projektet opnår en rimelig andel af de ønskede effekter [GUL] 2 Projektet får kun få effekter [RØD] 1 Projektet får ingen effekter eller negative effekter [RØD]