Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed"

Transkript

1 Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed Af Per N. Bukh, Mette R. Johansen og Jan Mouritsen Resumé Både videnregnskaber og balanced scorecard er integrerede præstationsmålingssystemer relateret til virksomhedens strategi, og de udvider begge rapportering til ud over finansielle nøgletal at inkludere ikke-finansielle nøgletal for kunder, processer og medarbejdere. Denne artikel diskuterer de to modellers forskelle og komplementariteter på baggrund af en analyse af deres anvendelse i en mellemstor dansk softwarevirksomhed, Systematic Software Engineering. Denne virksomhed har i de sidste to år publiceret videnregnskaber og har for nylig implementeret et balanced scorecard. Videnregnskabet kommunikerer såvel eksternt som internt om virksomhedens videnledelsesaktiviteter og balanced scorecard skaber ansvarlighed i softwareprojekter. Det tyder på, at de to typer af udvidet rapportering er forskellige og dog komplementære, når de anvendes i denne virksomhed, herunder at der er en markant forskel i brugen af indikatorer. Introduktion Den påståede irrelevans af det traditionelle finansielle regnskab har resulteret i, at flere virksomheder har udvidet deres præstationsmålingssystem med ikke-finansielle indikatorer, og i det sidste årti er flere ledelsessystemer opstået som redskaber til identifikation og systematisering af relevante ikke-finansielle målinger (se f.eks. Brennan & Connell 2000; Johanson 1999). Det er blevet anført, at ikke-finansielle indikatorer bør sammenkædes med virksomhedsstrategien (Bontis et al. 1999, s. 298, Kaplan & Norton 1996) f.eks. ved visualisering af en virksomhedsstrategi, som det er tilfældet med videnregnskaber (jf. Mouritsen et al. 2001a), eller ved at kortlægge den, som foreslået af balanced scorecard (Kaplan & Norton 2000; 2001). Spørgsmålet er, hvorvidt disse systemer, selv hvis de i princippet er forskellige (se Mouritsen et al. 2001c), også er forskellige, når de anvendes i en bestemt virksomheds kontekst? Eller om de kan eksistere simultant i en virksomhed? I diskursen omkring videnkapital ser man viden som drivkraften bag virksomhedens fremtidige værdiskabelse, og at immaterielle ressourcer er nøglen til forståelse af værdiskabelse (Stewart 1997, Edvinsson & Malone 1997). Tilsvarende anfører Kaplan & Norton (2002, s. 12), at de vigtigste kilder til konkurrencemæssig fordel er organisationens immaterielle aktiver. Flere eksempler på virksomheder, som arbejder med balanced scorecard, er blevet publiceret (f.eks. Kaplan & Norton 1996; 2001, Olve et al. 1997), og et stigende antal virksomheder har udformet og publiceret videnregnskaber, som gør det muligt at synliggøre viden i en eller anden form (Johanson et al. 2001a; Bukh et al. 2001; Mouritsen et al. 2001a). Balanced scorecard kan være en måde at styre og rapportere om viden (Lövingsson et Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 71

2 al. 2000, Johanson et al. 2001a; 2001b, Bontis et al. 1999, de Grooijer 2000, Becker et al. 2001, Ahn 2001). Et velkendt eksempel er Skandia, det svenske forsikringsselskab, som ser sine videnregnskaber som et eksternt publiceret balanced scorecard (f.eks. Kaplan & Norton 1996, s ). Dette skyldes sandsynligvis, at balanced scorecard og videnregnskabet ved første øjekast synes at dele karakteristika, således at de kunne synes ens. Det kan dog anføres (jf. Mouritsen et al. 2001c), at modellerne kun ligner hinanden, såfremt redegørelsen for de to begreber er meget begrænset. Denne artikel undersøger anvendelsen af videnregnskaber og balanced scorecard i Systematic Software Engineering, en dansk softwarevirksomhed, som har publiceret to videnregnskaber og udviklet et balanced scorecard. Spørgsmålet er, hvorledes de to præstationsmålingssystemer afviger fra hinanden? Hvordan er det muligt at have begge samtidigt? For at kunne besvare sådanne spørgsmål trækker artiklen på Systematics erfaringer, da denne virksomhed har eksperimenteret med både videnregnskaber og balanced scorecard. Ved at sammenligne strukturen og indholdet af de to integrerede systemer, giver artiklen et indblik i, hvorledes videnregnskabet relaterer til videnstyringen i virksomheden. I Systematic er formålet med balanced scorecard anderledes, da det relaterer til projektledelsesaktiviteter. Systematic Software Engineering Systematic Software Engineering (Systematic) er et dansk softwarehus, der udvikler og sælger tekniske systemløsninger, produkter og support primært til forsvarsministerier samt i stigende grad til industri-, transport- og servicevirksomheder. Systematic blev grundlagt i 1985 ved sin første support- og vedligeholdelsesopgave for det danske søværn, som snart blev til flere opgaver for forsvaret og i begyndelsen af 1990 fik virksomheden sin første opgave på det civile marked. I de sidste to år er virksomheden vokset hurtigt fra 130 medarbejdere i 1999 til 225 i 2001, herunder datterselskaberne i England og USA. I 2000/2001 havde Systematic en koncernomsætning på 110 mio. kr. Det er Systematics erklærede mål at udvikle sine kerneområder fra primært at være leverandør af systemer til forsvaret til i stadig større grad at være leverandør også til det civile marked. I de seneste år har virksomheden således oplevet en støt stigning i antallet af civile opgaver med elektroniske patientjournaler og elektroniske handels- og sikkerhedssystemer som kerneområder. Systematic og videnregnskabet De tiltag, som blev gjort i 1998, hen imod udviklingen af et videnregnskab blev af ledelsen anset som indlysende skridt set i lyset af de opståede initiativer til at introducere videnledelse i Systematic. Samtidig med udviklingen af videnregnskabet bestræbte Systematic sig også på procesforbedringer i softwareudviklingen. Systematic var allerede ISO 9001-certificeret og var endvidere blevet godkendt i henhold til tilsvarende standarder for leverandører til forsvaret (AQAP). Endvidere har virksomheden erklæret sin intention om at være blandt de 10 bedste softwarevirksomheder i henhold til den amerikanske procesforbedringsmodel kaldet Capability Maturity Model (CMM) og dennes europæiske pendant BOOTSTRAP. Systematic opfatter sig selv som en videnbaseret virksomhed eller The IT- Knowledge Company, idet videnressourcer betragtes som afgørende for virksomhedens værdi og evne til at fungere som virksomhed. I det første videnregnskab fortælles der, at: Som højteknologisk IT-virksomhed er Systematics vigtigste ressource viden. Først og fremmest medarbejdernes viden og kompetencer (humankapital), men også den i virksomheden indlejrede viden og erfaring omkring kunder, processer, teknologier m.v. (strukturkapital). 72 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

3 Systematic tog allerede i midten af 1997 de første initiativer til at udvikle et videnregnskab. Man kan f.eks. i en brochure/- årsrapport om Systematic på det tidspunkt finde, at vision og intellektuel kapital er afsnit i beskrivelsen af Systematic sammen med et uddrag af årsregnskabet. Dette vidner om, at virksomheden ikke finder, at de finansielle resultater alene giver et fuldstændigt billede af virksomheden. Af det seneste videnregnskab fremgår det endvidere, at det har til opgave at: synliggøre virksomhedens videnressourcer samt at belyse ledelsens indsats for at udvikle disse. (VIR) Her fremsætter Systematic en måde, hvorpå videnregnskabet kan tolkes, idet det anføres, at videnregnskabet beskæftiger sig med ledelsens indsats for at øve indflydelse på strukturen af virksomhedens videnressourcer. Det er tydeligt, at videnregnskabet ikke handler om at opgøre videnressourcer i monetære termer, men at det handler om ledelsens indsats for at udvikle videnressourcerne. Ledelsen i Systematic betragter videnregnskabet som et alternativ til det traditionelle regnskab. Dette understreges af symbolikken i, at læseren sidst i videnregnskabet kan finde en to-siders version af årets resultater. På denne måde præsenteres årets resultater som et appendiks til videnregnskabet, og videnregnskabet er i sammenligning med det finansielle regnskab en farverig og ekspressiv form for kommunikation. I dag har Systematic publiceret to videnregnskaber 1 og et tredje videnregnskab, der er aflagt i henhold til Guideline for Videnregnskaber (Erhvervsfremme Styrelsen 2000), vil blive offentliggjort i løbet af Det seneste videnregnskab (Systematic 2000), har titlen Videnregnskab 2000 på trods af, at det talmæssigt indeholder opgørelser for Med betegnelsen 2000 ønsker Systematic at understrege, at et videnregnskab er fremadrettet i modsætning til det traditionelle regnskab, der er bagudrettet. Herudover forudså man i Systematic, at videnregnskabet efter udgivelsen i foråret 2000 i høj grad ville blive anvendt som et visitkort for virksomheden, og betegnelsen 2000 gør således videnregnskabet mere aktuelt og anvendeligt i hele året. Systematics videnregnskab indledes med en ledelsesberetning samt beskrivelse af virksomheden, dens vision, værdier og mål. Derudover er videnregnskabet bygget op omkring to sideløbende historier, hvor den ene historie, på samme måde som i det første videnregnskab, belyser virksomhedens viden gennem tekst og talmæssige fremstillinger. Den anden historie præsenteres som videnregnskabets tema, som i det seneste videnregnskab er knowledge management. Gennem en beskrivelse af forskellige tiltag og løbende aktiviteter i virksomheden belyser disse sider, hvorledes Systematic praktiserer videnledelse. I videnregnskabet (Systematic 2000) blandes teksten med billeder af medarbejdere, som ikke alene anfører deres formelle positioner i virksomheden, men også deres fritidsinteresser. Videnregnskabet belyser gennem tal, tekster og illustrationer aspekter af kundeforhold, medarbejderudvikling, kunde- og medarbejdertilfredshed, proceseffektivitet samt visse former for innovation på områder som produktudvikling og procesforbedring. Det har endvidere et sæt ret ekstraordinære, men meget symbolske indikatorer: Coca-Cola-indekset, gulerodsindekset og cykelindekset. Disse viser en ironisk distance til de strenge krav til det traditionelle regnskab og viser et engagement i nytænkning og accept af det ekstraordinære. Indikatorerne i Systematics videnregnskab er placeret rundt om i teksten, hvor de kan understøtte denne. For at sammenfatte de indikatorer, der bruges, er de i figur 1 inddelt efter principperne for den analysemodel, der er udviklet i Erhvervsfremme Styrelsens videnregnskabsprojekt (jf. Bukh et al. 2001). Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 73

4 Figur 1.Systematics videnregnskab struktureret i henhold til den analytiske model 2. VIR Medarbejdere Effekter Antal uopfordrede ansøgninger Medarbejdertilfredshed Sygefravær Samlet tilfredshed med mulighed for at udvikle sine evner gennem jobbet %-del af medarbejdere, der opfatter Systematic som en god/meget god arbejdsplads Afgang af softwareudviklere Medarbejderomsætning for softwareudviklere Aktiviteter Kursusdage pr. medarbejder Uddannelsesinvestering pr. medarbejder Omkostninger til eksterne kurser Andel medarbejdere, der har gennemgået et 15 dages intensivt kursusforløb Ressourcer Antal medarbejdere i koncernen Antal medarbejdere i DK pr. 30. sept Gns. antal fuldtidsmedarbejdere Medarbejdernes fordeling på funktioner Antal deltidsmedarbejdere Gennemsnitsalder Andel af medarbejdere under 40 år Andel af medarbejdere med en universitetsuddannelse på master eller Ph.D. niveau Cola-indeks Gulerodsindeks Professionel software kompetence (år i alt) Professionel software kompetence pr. sofwareudvikler (år) Tilgang af softwareudviklere Kunder Antal gæster, som deltog i Solvejgs frokostbuffet Antal kunderepræsentanter ved IRIS-konference Fordeling af eksisterende kundeforholds varighed målt i år Antal nye strategiske projektkunder Omsætning Vækst i omsætning Omsætningens fordeling på projekter/produkter Projektopgavers %-del af samlet omsætning, fordelt på forsvarsog industrikunder Licensopgavers %-del af samlet omsætning, fordelt på forsvarsog industrikunder Antal aktive projektkunder Antal aktive projektkunder, fordelt på forsvar og industri De 5 største projektkunders andel af projektomsætn. Andel af projektomsætn. til civile kunder De 5 største licenssalgs andel af licensomsætn. Antal licenser solgt Proces Gns. modenhedsniveau efter Bootstrap-modellen Medarbejdertilfredshed med kvalitet og effektivitet i arbejdsprocesserne Pizza-indeks Gennemsnitlig ventetid ved opkald til omstilling Total Telefonservice-indeks Antal nye produkter i året ISO 9001, samt AQAP-certificeringer Antal interne timer brugt på procesforbedring Investering i produktudvikling Investering i procesforbedring Innovationsinvestering i alt samt i % af koncernomsætningen Antal totale Bootstrap-målinger Vækst i gns. Bootstrap modenhedsniveau Teknologi Medarbejdertilfredshed med fysiske forhold Cykel-indeks PC er/arbejdsstation pr. medarbejder Antal servere i netværk m 2 lokaler 74 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

5 Hvor det har været muligt, er indikatorerne angivet for både 96/97, 97/98 og 98/99, og det er dermed muligt at følge udviklingen i virksomhedens strategi for videnledelse. Figur 1 viser, at vægten ligger på ressourcer for medarbejdere og kunder samt på effekter for processer. For Systematic er rekruttering en central og kritisk ledelsesudfordring, men strukturerer man indikatorerne, som vist i figur 1, fremgår det, at der også er stort fokus på aspekter omkring kompleksiteter i kvalitetsledelse og procesforbedring, som fordrer, at Systematic skaber specielle organisatoriske procedurer, som fremmer videndeling. Med det stigende antal medarbejdere bliver det sværere at praktisere direkte ledelse og presset for, at ledernes viden bliver direkte forankret i virksomhedens processer, kan mærkes. Som et resultat heraf kan man i Systematics videnregnskab aflæse behovet for at skabe et stabilt og afbalanceret forhold mellem medarbejdere, teknologi og kunder: En ledelsesudfordring er at overvåge effekter og at strukturere bestemte input på medarbejderområdet og derefter tilpasse dem til processer, rutiner og styring, som understøtter projektarbejdet med kunderne, således at man kan levere høj kvalitet til tiden. Denne evne, som organisationen har, er skabt gennem standardiserede processer og højt kvalificerede medarbejdere og afspejles i produkter af høj kvalitet. Teksten er ikke alene fyldt med erklæringer om foretrukne arbejdsmetoder, procedurer samt målsætninger, hvis implementering dokumenteres af en række indikatorer, men også med illustrationer af Systematics modeller for kompetenceudvikling og videnledelsesaktiviteter. På denne måde er videnregnskabet en kollage af fortællinger omkring Systematics liv: Et sæt tal viser nogle aspekter af livets udvikling samt en hel række billeder og humoristiske indikatorer. Sammen gør de præsentationen en anelse uformel og ironisk sammenlignet med rammerne for det traditionelle regnskab, selv på trods af at hele publikationen afsluttes med det formelle finansielle regnskab. Videnregnskabet er en ekstern rapport, som præsenterer igangsatte aktiviteter i relation til videnledelse. Videnfortællingen, ledelsesudfordringerne og indikatorerne kommunikeres for at fortælle historien om, hvorledes ledelsesteamet har til hensigt at tiltrække, udvikle og fastholde ressourcer for at skabe værdi for brugeren. Denne fortælling om indsatser og resultater gør det muligt at definere, hvilken type kundskaber virksomheden skal have på plads: Intellektuel kapital og evnen til at bringe den i spil. Videnregnskabet er struktureret i henhold til en tilpasset model af Business excellence - modellen. Det illustrerer ledelsens holdning til viden, da det i form af en kausalmodel viser, hvorledes resultater er skabt på baggrund af input og transformationer. I denne model er det endelige resultat det økonomiske resultat, men også resultater i forbindelse med kunder, medarbejdere, innovation og omverdenen er eksplicit specificeret. Vedrørende Business excellence-modellen, som en præsentation af virksomhedens videnflow, erkender ledelsen i Systematic, at Business excellence-modellen ikke præcist beskriver de aktuelle ledelsesaktiviteter på videnområdet. Modellen anvendes til at kommunikere, men dette indeholder et potentielt problem, da videnregnskabet får stigende betydning internt i virksomheden. Medarbejdere kunne stille spørgsmålstegn ved, hvordan det kan være, at reelle prioriteter ikke stemmer overens med de prioriteter, som Business excellence-modellen foreskriver. På den måde kan man se ligheder mellem Systematics måde at anvende modellen på og karakteristika for nogle af de modeller, som ses generelt i litteraturen (Bontis et al. 1999; McAdams & McCready 1999). Modellerne præsenterer et enkelt og overskueligt billede af de komponenter, der skal styres, såvel som relationerne mellem dem men i realiteten lever de ikke op til denne forenkling af virke- Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 75

6 ligheden og efterlader uoverensstemmelser uløste. Dette gør modellen en anelse problematisk, ligesom tilstedeværelsen hvis forskellig af problemer, som er uløseligt forbundet med mange kendte rammer for videnregnskaber. Systematic siger: problemet er, at. [modellen] ikke er implementeret i virksomheden. Vi bruger den ikke internt som et ledelsesværktøj. Vi har besluttet at integrere balanced scorecard-modellen som et internt ledelsesværktøj. Vi betragter både balanced scorecard og videnregnskabet som værende vigtige for os. Systematic og balanced scorecard Det var vanskeligt at implementere Business excellence-modellen som en ledelsesmodel, da den ikke direkte står i forbindelse med strategiske prioriteringer, og da den ikke passede til Systematics behov for en rapporteringsmodel, der understøttede projektledelse i henhold til eksisterende initiativer omkring procesforbedring. Videnregnskabet var heller ikke nemt at implementere i projektledelsessystemet, eftersom det mest var fokuseret på rapportering af virksomhedsspecifikke initiativer, og mange af indikatorerne var enten irrelevante på projektniveau eller kun relevante at måle på f.eks. en årlig basis. For at kunne understøtte de overordnede mål, som er beskrevet i videnregnskabet, såvel som for at kunne foretage en fordeling af strategiske mål med hensyn til profitabilitet, vækst, etc., besluttede Systematic at udvikle en intern ledelsesmodel ved anvendelse af balanced scorecard-principperne (Kaplan & Norton 2001). Systematic anså logikken bag strategikortet som værende i overensstemmelse med logikken bag videnregnskabet som en kausalmodel i Business excellence-modellen, dog mere fokuseret på de strategiske nøglesuccesfaktorer. Derudover blev muligheden for at skabe en nedbrydning af strategien til projektniveau anset som en tiltalende fremgangsmåde i overensstemmelse med målet om at skabe synlighed og ansvarlighed omkring projekter, idet projektarbejdet konstruerer virksomhedens organisatoriske form. I relation til valget af balanced scorecard var en vigtig faktor, at Systematic allerede havde erfaring med en intern brug af ikke-finansielle præstationsmålinger såsom procesforbedring, reelt tidsforbrug i forhold til estimeret og overholdte milestones. Målinger der anvendes i forbindelse med forbedringen softwareudviklingsprocesser. Behovet for nedbrydning af præstationsmålene til projektniveau er drevet af, at hvert projekt har sine specifikke betingelser og karakteristika, som gør det umuligt at konstruere et universelt scorecard for alle projekter. Ikke desto mindre indså Systematic, efter at have forsøgt at udvikle et balanced scorecard direkte på projektniveau, at for at kunne forankre projektledelsen i de overordnede strategier, var det først og fremmest nødvendigt at udvikle et balanced scorecard på virksomhedsniveau. Et scorecard på virksomhedsniveau betragtes her mere som et strategisk ledelsesværktøj, medens et scorecard på projektniveau mere er tænkt som et reelt ledelsesstyringsværktøj. Når balanced scorecard først blev udviklet på virksomhedsniveau, ville strategien blive mere synlig og konkret for projektlederne. Derefter kunne de målinger fra virksomhedens scorecard, som også er relevante for projektet, blive fortolket og målt på projektniveau. Herudover kunne hvert projekt identificere et specifikt sæt relevante indikatorer, som gennem balanced scorecard bringes på linie med virksomhedens strategi, eller som det anføres af Systematic: BSC skaber synlighed omkring projektets og medarbejdernes bidrag til opfyldelse af Systematics overordnede strategier. Ledergruppen udviklede et balanced scorecard på virksomhedsniveau under en to- 76 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

7 dages strategi-workshop. Indikatorerne (se figur 2) er identificeret på baggrund af principperne i et strategikort, som fremstillet af Kaplan & Norton (2000; 2002), og synliggør således den strategihistorie, som Systematic ønsker at forfølge. Strategien er først og fremmest drevet af målet om vækst i omsætningen og indtjeningen. Der er derfor i kundeperspektivet fokus på væksten i nye, strategisk vigtige kunder i sundhedsplejesektoren og på indtjeningen fra eksisterende kunder. Disse resultater skal opnås ved en strategi for kundefortrolighed. Denne strategi overfor kunderne er valgt, idet Systematic leverer skræddersyede løsninger, og som følge heraf betyder hver kunde og projekt en ny type opgave. Evnen til at kunne modsvare kundernes krav om brugervenlige og tilpassede løsninger kræver viden om kundens miljø og forretningsområde en viden, som kun kan opnås gennem et tæt og langvarigt forhold til kunden. Hyppig kontakt og samarbejde med kunden under projektforløbet er ligeledes nødvendigt for at opbygge en tilfredsstillende løsning. Således indgår der i kundeperspektivet også indikatorer for kundernes tilfredshed i form af indeks og gennemførte kundesamtaler. Systematics kundeperspektiv indeholder således flerhed af finansielle og ikke-finansielle indikatorer, og er således anderledes end de forskellige eksempler på balanced scorecard, som Kaplan & Norton (2001) præsenterer, hvor relativt få målinger indgår i dette perspektiv. De finansielle indikatorer udgør indtjeningsindikatorer på nye og eksisterende kunder, og kunne således også have været placeret under det finansielle perspektiv. I balanced-scorecard strukturen er den valgte kundestrategi tæt forbundet med procesperspektivet, da procesperspektivet udpeger de aktiviteter, som det er vigtigt at igangsætte for at opnå de finansielle resultater og resultaterne i kundeperspektivet. Systematics strategihistorie understreger processen for optimal drift, hvilket på en måde gør balanced scorecardet skævt her. Procesperspektivet hos Systematic henleder opmærksomheden på de problemer, som virksomhedens drift står over for og leder hen imod en forbedring af interne processer. Man kunne anføre, at dette ikke er helt på linie med den valgte kundestrategi fortrolighedsstrategien som er knyttet til mere opmærksomhed på kundestyringsprocessen for at overgå og gøre opmærksom på vigtigheden af processen. Der kan imidlertid være forskellige årsager til dette fokus på optimal drift. For det første, på grund af virksomhedens historiske bane i arbejdet med procesforbedring, har virksomheden tradition for at måle denne slags ting og er derfor forudindtaget mod disse målinger, når indikatorerne skal udpeges. For det andet, og relateret til foranstående, kan procesforbedring simpelthen være det vigtigste strategiske problem, som virksomheden står over for på grund af en igangværende diskussion af dette i virksomheden. Dette kan udledes af virksomhedens opmærksomhed på at opnå certificering på dette område i form af CMM-evaluering. Det fremgår ikke af balanced scorecardets indikatorer, men de processer, som er involveret i procesforbedringer, er også blevet udvidet til at omfatte kundeforhold, og kundeperspektivet er derfor på en måde også en del af det interne procesperspektiv. Vigtigheden af dette forøges af både kunde- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser, som både inkluderer forhold inden for projektledelse og interne processer. Da balanced scorecardet blev udviklet, var der megen fokus på procesforbedring i softwareudvikling, og derfor bruger ledelsen scorecardet på virksomhedsniveau til at understrege og kommunikere vigtigheden af denne udviklingsaktivitet til projektledere. For det tredje kunne årsagen være relateret til forretningstypen en softwarevirksomhed. Det opfattes som en fundamental forudsætning for overhovedet at stile efter en kundefortrolighedsstrategi at være excellent i driftsprocessen, dvs. levering til aftalt tid, pris, funktionalitet og kvalitet. Dette er i Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 77

8 Figur 2: Systematics balanced scorecard Strategisk fokusområde Kontrolleret vækst Tilfredsstillende afkast Stigende produktivitet Strategisk fokusområde Fastholdelse af højt kundetilfredshedsniveau Forståelse for kundens forretningsområde Langsigtet kunderentabilitet Satsning på Health Care l ØKONOMI Nøgletal Omsætningsvækst for SSE Overskudsgrad Linie kode pr. projekttime KUNDER Nøgletal Andel af (projekt-)kunder hvor årssamtale (KBU) er gennemført Gennemsnitlig CSI fra kundetilfredsheds-undersøgelse (KTU) Procentdel af projektmedarbejdere, der inden for det sidste år har besøgt en relevant kunde/bruger Total udfaktureringsgrad Andel af eksisterende produktkunder, der tegner vedligeholdelse Andel af eksisterende projektkunder, som giver en årlig omsætning på min. xx% af den seneste systemomsætning Samlede indtjening på nye projektkunder HealthCare s omsætningsande INTERNE PROCESSER Strategisk fokusområde Nøgletal Stabil og pålidelig Procentdel af milestones, der overholdes første gang leveringsevne Præcis estimerings- Fastpris projekters faktisk timeforbrug ift. estimerede timeforbrug evne Begrænse Garantitimer første år i procent af samlede udviklingstimer garantirettelser CMM compliance Andel af projekter på level 3 Genemsnitlig score på level 4 og 5 KPA er ved self-assessments Reducering af rework Procentdel af projekttimer forbrugt på fejlrettelser MEDARBEJDERE Strategisk fokusområde Nøgletal Motiverede og tilfredse Medarbejdertilfredshedsindeks talenter Procentdel af medarbejderne, der opfatter SSE som en god/meget god arbejdsplads Medarbejderomsætning Aktiv videndeling Antal studiegruppearrangementer Strategiske Gennemsnitlig antal uddannelsesdage uddannelsesaktiviteter Certificeringsenheder pr. softwareudvikler & kompetenceprofiler Procentdel af softwareudviklere med projektlederkompetencer Opfyldelse af udviklingsplaner 78 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

9 overensstemmelse med Kaplan & Norton (2001, s. 90), som anfører, at alle processer er vigtige og skal udføres optimalt i organisationen. Men én strategi er den primære hvilket i Systematics tilfælde burde være kundestyringsstrategien og de øvrige er sekundære her især den optimale drift. Endelig handler det fjerde perspektiv i Systematic primært om kompetenceudvikling, medarbejdertilfredshed og motivation. Systematic har således også valgt at betegne dette perspektiv for medarbejderperspektivet i lighed med f.eks. Maisel (1992). Selvom virksomheden ansætter højtuddannede medarbejdere, har den løbende behov for at udvikle og opnå certificeringer af disse færdigheder. Seriøsiteten omkring udvikling og certificering af medarbejderne oplevede Systematic også havde en positiv indflydelse på både ansættelses- og fastholdelsesproblemet. Derudover medtog virksomheden i deres balanced scorecard i første version (ej vist) en indikator for årlig investering i innovation og udvikling, men denne måling blev trukket tilbage, da ledelsen indså, at den hverken var velegnet til projektstyring eller overvågning af virksomhedens strategi. Det er en fast investering, som ledelsen vedtager år for år. I Systematic understreger balanced scorecardet de interne processer. De tre øvrige perspektiver finansielle, kundesamt medarbejderperspektivet er appendiks til procesperspektivet. Det finansielle perspektiv er orienteret mod vækst i indtjeningen, men ikke primært mod profitabilitet. Kundeperspektivet drejer sig om en kundefortrolighedsstrategi, hvilket betyder tæt interaktion med kunder omkring deres særlige krav. Omsætningen af en sådan strategi til interne processer er ikke særlig vanskelig i Systematic, da store dele af initiativet omkring procesforbedring i softwareudviklingen drejer sig om organisering for kunden. I hovedtræk er balanced scorecardet et udtryk for de nuværende problemer i projektledelsen, som virksomheden står overfor. På en måde er balanced scorecard et middel til at fremhæve en konkretiseret og prioriteret liste over emner, som skal udføres optimalt i forbindelse med projektet, hvilket er virksomhedens primære form for levering af sine serviceydelser og produkter. Emnerne vedrørende kunderne/markederne er også vigtige, men de er nemmere at overvåge, eftersom indtræden i et nyt markedssegment er et almindeligt anerkendt og klart mål, ligesom det er klart, hvorledes dette skal opnås. Der er ikke brug for yderligere uddybelse af dette perspektiv. På samme måde er medarbejderperspektivet allerede blevet adresseret i virksomhedens videnregnskab, og derfor er dette perspektiv på en måde ikke et nyt emne og problematiseres ikke yderligere på nuværende tidspunkt. Videnregnskabet har allerede været i stand til at opnå rekruttering af især medarbejdere og til en vis grad kunder. Til sidst, på grund af at virksomhedens ledelse også er dens ejere, kan der være mindre opmærksomhed på detaljerne omkring det finansielle perspektiv. Scorecardet i Systematic er derfor mere et udtryk for prioriteringer end for kortlægning af virksomheden i sin helhed. Det er med vilje ikke afbalanceret, men skævt for at fokusere på emner, som vedrører projektledelsesforhold. Balanced scorecard og videnregnskabet i Systematic Dette afsnit undersøger forskellene mellem de to præstationsmålingssystemer i Systematic. Det undersøges specielt, hvorvidt der er forskelle i de tre dimensioner, strategi, organisation og ledelse samt indikatorer, da disse dimensioner udgør fundamentale forskelle i den teoretiske fremstilling af modellerne (Mouritsen et al. 2001c). Det viser sig, at forskellene fra teorien er til stede i praksis også, og at disse forskelle netop giver mulighed for at bruge begge modeller som komplementære systemer til at håndtere forskellige ledelsesproblemer. Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 79

10 Strategikonceptet i videnregnskabet og balanced scorecard Når man betragter videnregnskabet og balanced scorecard i Systematic, hvordan er der så plads til hver af dem? Som anført af Systematic beskæftiger videnregnskabet sig med ledelsens bestræbelser på at øve indflydelse på strukturen af virksomhedens videnressourcer. Dette er henvendt mod at rekruttere mennesker, opbygge stærkere forhold til medarbejdere og kunder samt at styrke opmærksomheden på virksomhedens primære strategiske udfordringer. Dette forhold mellem videnledelse og videnregnskabet blev fremhævet i begge Systematics videnregnskaber og er specielt understreget i det andet videnregnskab, hvor videnledelse behandles som et separat tema. Derfor er det eksternt publicerede videnregnskab en vigtig del af virksomhedens interne videnledelsesaktiviteter. Det gør det muligt for eksterne parter at få indsigt i virksomhedens aspirationer og fremgangsmåder i forbindelse med udvikling af virksomhedens ressourcer (von Krogh et al. 2001). Denne indsigt blev af Systematics interne og eksterne parter anset for at være relevant i deres forståelse af virksomheden og særligt i beslutninger vedrørende deres relationer til og engagement i virksomheden. Udgangspunktet for balanced scorecard i Systematic er mere klart. Opmærksomheden på projektledelse og kompleksiteterne af de interne processer henledte opmærksomheden på formuleringen af et mere præcist ansvars- og styringsværktøj. Vækststrategien, som er foreslået af balanced scorecardet, satte arbejdet med at udvikle interne processer ind i en sammenhæng. Denne vækststrategi var et tillæg til procesemnerne, gennem hvilke det ville være muligt at ekspedere kunderne, og dette ville resultere i øget opmærksomhed på produktivitet og finansiel præstation. Organisation og ledelse Som en ekstern rapport giver det kun mening at kommunikere videnregnskabet på virksomhedsniveau, eftersom værdi for brugeren skabes gennem motivationen af forskellige og komplementære ressourcer (medarbejdere, kunder, processer og teknologi) til at fungere i en kombination et netværk overfor brugeren. Videnregnskabet præsenterer generelt virksomheden eksternt og internt for at opnå styring af de foretagne aktiviteter. Systematic udtaler:. Videnregnskabet er primært blevet den eksterne præsentationsmodel. Den måde vi profilerer virksomheden på. Vi bruger det også internt, men bruger det ikke i den daglige opfølgning og den løbende rapportering...vi bruger meget videnregnskabet til at sætte fokus på nogle ting. Til at fortælle, hvad vi vil, og hvilke aktiviteter vi har igangsat for at opnå de ønskede resultater. Styring af og opfølgning på de videnressourcer (jvf. Johanson et al. 2001a), som rapporteres i videnregnskabet, udføres af ledelsen, når dette er aktuelt. Kunde- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser diskuteres, evalueres og der handles, hvis det er nødvendigt. Virksomheden udvikler løbende sine softwareprocesser, uddanner medarbejderne i projektledelse og tekniske færdigheder, rekrutterer de bedste medarbejdere, organiserer og følger op på succeser og fiaskoer af videnledelsesinitiativerne etc. Brugen af balanced scorecard i Systematic udføres derimod på projektniveau, hvor aktiviteter udføres, kunder ekspederes og software udvikles. Indikatorer, som er relevante for projektet, såsom tal for overholdelse af milestones, kontakt med kunder og linier kode pr. projekttime, bruges som mekanismer til at etablere ansvar og tilvejebringelse af ny viden om leveringsprocessen. De anvendes af projektlederen til at overvåge fremskridt og muliggøre korrigerende handlinger, når nødvendigt. Samtidig sikres, at kundefortrolighedsstrategien er integreret i projektprocesserne. 80 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

11 Forskellen mellem balanced scorecard og videnregnskabet i Systematic er, at rækken af aktiviteter, som vedrører videnregnskabet, ikke har noget konkret sted. De fordeles på tværs af virksomheden i tid og sted og kommer primært sammen, fordi de samles i videnregnskabet. I kontrast hertil har balanced scorecard et meget konkret organisatorisk sted. Projektledere gøres ansvarlige på nye måder, og gennem balanced scorecard fastsættes nye former for ansvarsforhold. Disse er primært forbundet til uddelegeringen af beføjelser og ansvar samt til fastsættelsen af mere klare og varierede former for mål. Indikatorerne i modellerne En sammenligning af indikatorerne i Systematics scorecard (figur 2) og videnregnskabet (figur 1) afslører, at de ikke rapporterer de samme indikatorer. Videnregnskabet giver et indblik i virksomhedens ledelsesudfordringer med at udvikle organisatoriske kapabiliteter, og tallene, som er mobiliseret her, styrer og dokumenterer dette arbejde. Indikatorerne i Systematics videnregnskab er mange og rapporterer på dimensioner såsom kunder, processer, medarbejderkompetencer og udvikling (se Mouritsen et al. 2001b for yderligere detaljer og en liste over alle indikatorer). Det anføres af Systematic, at deres balanced scorecard afviger fra videnregnskabet med hensyn til indholdet af indikatorer og indikatorernes relationer (Systematic 2001, s. 8). Videnregnskabet fremstilles med det formål at kommunikere eksternt og derfor kan det ikke indeholde virksomhedsfølsomme nøgletal og data i henhold til strategi og konkurrence. Tværtimod er balanced scorecardet udviklet med det formål internt at styre projekter og har aldrig været beregnet til at blive publiceret eksternt, hvilket gør det muligt at medtage virksomhedsfølsomme nøgletal og data i modellen. Systematic siger: Den nøgenhed vi viser i vores balanced scorecard, tror jeg ikke, at vi skal eksponere overfor vores omverden. Eller lad mig sige det på en anden måde: Når vi udarbejder balanced scorecard, tror jeg, at det er essentielt, at man ikke skal tage i betragtning, at det skal vises eksternt. Det bliver mere ærligt. En sammenligning af indikatorerne i balanced scorecard med videnregnskabets indikatorer viser først og fremmest, at der er færre indikatorer i balanced scorecardet, og at de er forskellige fra indikatorerne i videnregnskabet. Kun meget få indikatorer såsom kunde- og medarbejdertilfredshed, det gennemsnitlige antal uddannelsesdage og personaleomsætning er til stede i begge modeller med den højeste grad af overlap i medarbejderperspektivet. Indikatorerne i balanced scorecardet fokuserer på processer, som er relateret til udførelsen og leveringen af softwareprodukter, og måler fremskridt i softwareprojekter. Desuden er der en underliggende historie om denne virksomhed, som søger vækst gennem ekspansion i et nyt kundesegment og ved at skabe værdi for nuværende kunder. Det har mål såsom omsætning fra nye kunder i den nye målgruppe og indtjening skabt ved mersalg. Det viser dog ikke initiativer til opbygning af virksomhedskompetencer. En essentiel forskel i litteraturen mellem balanced scorecard og videnregnskabet er årsag-effekt-relationerne i balanced scorecard, som udgør grundlaget for strategiens hypoteser (Kaplan & Norton 2001, s. 69). Disse årsag-effekt-relationer gør sig også gældende i Systematics balanced scorecard (Systematic 2001, s. 8). I kontrast hertil præsenterer videnregnskabet de indikatorer, som er relateret til præsentationsmodellens dimensioner. Der er ingen årsag-effektrelation mellem de indikatorer, som tages i betragtning, i stedet dokumenterer og styrer indikatorerne initiativerne til udvikling af videnressourcer i en samlet helhed. Afsluttende bemærkninger Videnregnskabet og balanced scorecard i Systematic rapporterer begge, udover finan- Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 81

12 sielle nøgletal om nøgletal for kunder, processer og medarbejdere, men de gør det på forskellig vis. Anvendelsen af to integrerede præstationsmålingssystemer ser ikke ud til at volde problemer for Systematic. Videnregnskabet bruges primært som et middel til at udvikle og overvåge virksomhedens kompetencer, og balanced scorecard bruges primært som en mekanisme til at overvåge fremskridt i projekter. I Systematic er disse modeller komplementære. Forskellen i indikatorer er en konsekvens af modellernes forskellige formål. I videnregnskabet skaber indikatorerne et sprog internt såvel som eksternt om virksomhedens aktiviteter til udvikling af ressourcer. Videnregnskabet er her et godt værktøj til at kommunikere om virksomhedens videnressourcer og videnledelsesaktiviteter. Det er et værktøj til at kommunikere med verden, som er både inden i og uden for virksomheden det skaber handling. Mennesker ansættes og kunder engageres i en dialog omkring udviklingen af virksomheden. Videnregnskabet er derfor en aktiv del af videnledelse, da det skaber nye netværker og fanger interessen hos værdifulde ressourcer såsom potentielle medarbejdere og kunder. Det eksterne er således direkte internt. Det eksterne videnregnskab reflekterer ikke alene eksisterende videnressourcer; det producerer også videnressourcer. Indikatorerne i balanced scorecard repræsenterer et mere detaljeret sprog omkring projektledelse. Balanced scorecard skaber grundlag for at evaluere og handle i henhold til projekternes fremskridt og betragter samtidig resultaterne af disse anstrengelser med kunder og den finansielle præstation. Det er et værktøj til at kommunikere til projektledere og deres projektmedlemmer, hvorledes de som interne parter kan bidrage til virksomhedens fremtidige udvikling. Summary Both intellectual capital statements and the balanced scorecard are integrated performancemeasuring systems related to business strategy. Both expand their reporting to include not only financial ratios but also non-financial key data for customers, processes and employees. This article discusses the differences and complementarities of the two models on the basis of an analysis of their application in a medium-sized Danish software business, Systematic Software Engineering. In the last two years, this enterprise has published intellectual capital statements and has recently implemented a balanced scorecard. The intellectual capital statements, both externally and internally, communicate the knowledge management activities of the business, and the balanced scorecard creates accountability in software projects. This implies that the two types of expanded reporting are different yet complementary when applied in this business, and that there is a marked difference in the use of indicators. Noter Se Mouritsen et al. (2001b) for en mere udførlig analyse af videnregnskaberne, som kan downloades fra Litteratur Ahn, H. : Applying the balanced scorecard concept: an experience report. Long Range Planning 34: , Becker, B.E.; M. A. Huselid & D. Ulrich : The HR scorecard. Boston: Harvard Business School Press, Bontis, N.; N.C. Dragonetti; K. Jacobsen & G. Roos: The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources. European Management Journal 17(4): , Brennan, N., & B. Connell : Intellectual capital: current issues and policy implications. Journal of Intellectual Capital 1(3): , Bukh, P.N.D.; H.T. Larsen & J. Mouritsen: Constructing intellectual capital statements. Scandinavian Journal of Management 17(1):87-108, Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

13 de Gooijer, J. : Designing a knowledge management performance framework. Journal of knowledge management 4(4): , Edvinsson, L.: Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning 30 (3): , Edvinsson, L. & M.S. Malone: Intellectual Capital. London: Piatkus Erhvervsfremme Styrelsen: Guideline for videnregnskaber en nøgle til videnledelse. København: Erhvervsfremme Styrelsen, Johanson, Ulf, Maria Mårtensson & Matti Skoog: Mobilizing change through the management control of intangibles. Accounting, Organizations and Society 26(7/8): , 2001a. Johanson, Ulf, Maria Mårtensson & Matti Skoog: Measuring to understand intangible performance drivers. European Accounting Review 10(3): , 2001b. Johanson, U., M. Eklöv, M. Holmgren & M. Mårtensson: Human resource costing and accounting versus the balanced scorecard: A literature survey of experiences with the concept. White Paper, School of Business, Stockholm University, Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Fokus på strategier. Balanced scorecard som strategiværktøjer i organisationer. København: Børsens Forlag Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The Strategy-focused Organization, Boston: Harvard Business School Press, 2001a. Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, sept-okt., Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The Balanced Scorecard - translating strategy into action, Boston: Harvard Business School Press, Maisel, L.S.: Performance Measurement: the balanced scorecard approach. Journal of Cost Management, sommer, 47-52, McAdams, R., & McCreedy, S.: A critical review of knowledge management models. The Learning Organization 6(3):91-100, Mouritsen, J.; H. T. Larsen & P. N. Bukh: Intellectual capital and the Capable firm : Narrating, visualising and numbering for knowledge management. Accounting, Organizations and Society 26(7/8): , 2001a. Mouritsen, J., H. T. Larsen, P. N. Bukh & M. R. Johansen: Reading an intellectual capital statement: describing and prescribing knowledge management strategies. Journal of Intellectual Capital vol. 2(4): , 2001b. Mouritsen, J., H. T. Larsen & P. N. Bukh: Om at sætte strategi i tal: Balanced scorecard vs. Videnregnskabet. Økonomistyring & Informatik no. 1:15-45, 2001c. Olve, N.-G.; J. Roy & M. Wetter: Performance drivers. A practical guide to using the balanced scorecard. New York: John Wiley & Sons Stewart, T.A. : Intellectual Capital. London: Nicholas Brealey Publishing von Krogh, G.; K. Ichijo & I. Nonaka: Enabling knowledge creation: how to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford: Oxford University Press Systematic Videnregnskab Tilgængelig på Systematic Videnregnskab Tilgængelig på Systematic Balanced scorecard i Systematic. White Paper tilgængelig på Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 83

14 84 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Strategikortlægning med balanced scorecard

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Videnregnskaber. Videnregnskab og videnstyring i Systematic. Case fra bogen. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer

Videnregnskaber. Videnregnskab og videnstyring i Systematic. Case fra bogen. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer KLUMMETITLER KOMMER SENERE 137 Videnregnskab og videnstyring i Systematic Case fra bogen Videnregnskaber Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer PER NIKOLAJ BUKH JAN MOURITSEN METTE ROSENKRANDS

Læs mere

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,

Læs mere

Balanced Scorecard: design og implementering

Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

Strategi for videnledelse 1

Strategi for videnledelse 1 Oktober 2001 Strategi for videnledelse 1 BDO-professor, cand.oecon., Ph.d, Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Cand.oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus Professor, Dr.merc.,

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Videnregnskab og videnledelse Ordliste

Videnregnskab og videnledelse Ordliste Version: 5. august 2002 / PNB Videnregnskab og videnledelse Ordliste Denne ordliste er udarbejdet for at præsentere og forklare de mest gængse begreber i forbindelse med videnregnskabet. Mange af begreberne

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Videnregnskabers struktur og indhold?

Videnregnskabers struktur og indhold? Oktober 1999 Videnregnskabers struktur og indhold? Per Nikolaj D. Bukh, Aarhus Universitet Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København Heine Thorsgaard Larsen, Handelshøjskolen i København Resume Videnregnskabet

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 NORRBOM VINDING Videnregnskab 2006 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 2006. Årets videnregnskab er det fjerde i rækken. Videnregnskabet for 2006 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2005

NORRBOM VINDING Videnregnskab 2005 NORRBOM VINDING Videnregnskab 200 Hermed præsenterer vi vort videnregnskab for 200. Årets videnregnskab er det tredje i rækken. Videnregnskabet for 200 er i al væsentlighed opbygget på samme måde som videnregnskabet

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Dialogmøde 3. maj 2012

Dialogmøde 3. maj 2012 Dialogmøde 3. maj 2012 Status i Novia Katastrofalt 2011 Nye lokalaftaler 3F og HK Løn freeze på de administrative 1. kvt 2012 på budget 1 års fødselsdag i Aviator familien Status udenfor Markedet er presset

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

IT Service Management - the ITIL approach

IT Service Management - the ITIL approach IT Service Management - the ITIL approach Mikael M. Hansen mhansen@cs.aau.dk 2.2.57 Mikael M. Hansen Page 1 TOC Mine indlæg Dagens program: IT Service Management Alternativerne ITIL

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

FULL SCREEN: CTR+L LUK FULL SCREEN: ESC

FULL SCREEN: CTR+L LUK FULL SCREEN: ESC Kvalitets- og miljøhåndbog Introduktion Denne præsentation informerer om Crysbergs forretningsområde, kvalitetscertificeringer og kvalitetspolitik. Endvidere giver den overordnet indsigt i Crysbergs kvalitetsværktøjer

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kan benchmarking fremme læring og videndeling?

Kan benchmarking fremme læring og videndeling? Kan benchmarking fremme læring og Kan benchmarking fremme læring og videndeling? af adjunkt Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet og professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com

Læs mere

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM Solutions Day IT Service Globeteam ITSM Indhold IT Service Introduktion til ITSM og ITIL Angrebsvinkel til ITIL Case - Kriminalforsorgen ITSM værktøjer Afrunding Hans Christian Holst ITSM konsulent hch@globeteam.com

Læs mere

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux Marc Gruber Joachim Henkel Entrepreneurship 12. september 2010 Fokus Der undersøges hvordan typiske udfordringer

Læs mere

VIDENREGNSKAB. i transportvirksomheder. - en guideline

VIDENREGNSKAB. i transportvirksomheder. - en guideline VIDENREGNSKAB i transportvirksomheder Gammeltorv 18. Postboks 2250 1019 København K. Tlf. 7015 9500. Fax 7015 9502 dtl-dk@dtl-dk.dk. www.dtl-dk.dk International Transport Danmark Omfartsvejen 1. 6330 Padborg

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Horizon 2020: den gode ansøgning

Horizon 2020: den gode ansøgning Horizon 2020: den gode ansøgning Barbara Spanó FIVU - EuroCenter basp@fi.dk 72318277 Hvorfor deltage i Horizon 2020? Måske vil du gerne Få støtte til et projekt? Beholde forskere i dit firma eller ansætte

Læs mere

Center for Facilities Management

Center for Facilities Management Center for Facilities Management Per Anker Jensen Civilingeniør, PhD, MBA Lektor, BYG-DTU 1 Center for Facilities Management - Realdania forskning Baggrund Udvikling af fælles program for forskning og

Læs mere

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Microsoft Partner Awards W O R L D W I D E 2009 AWARD WINNER Mamut Partnerprogram Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Enestående forretningsmuligheder som Mamut Partner I

Læs mere

Vores forretningsprincipper

Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper 1 Bæredygtig værdiskabelse Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper Forretningskoncept Fremgangsfaktorer Strategi Vores værdier Adfærdskodeks Politikker "Vores

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Innovation - modedille eller nødvendighed. Ledelsens Dag 06. Post Doc. Anders McIlquham-Schmidt, Ph.D. Handelshøjskolen i Århus Strategy Lab

Innovation - modedille eller nødvendighed. Ledelsens Dag 06. Post Doc. Anders McIlquham-Schmidt, Ph.D. Handelshøjskolen i Århus Strategy Lab Innovation - modedille eller nødvendighed Ledelsens Dag 06 Post Doc. Anders McIlquham-Schmidt, Ph.D. Handelshøjskolen i Århus Strategy Lab Innovation Hvad er innovation? Kært barn har mange navne... Technological

Læs mere

Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM

Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM V3 Westergaard CSM Westergaard CSM 2 Gode konsulenter hænger ikke på træerne! [Indsæt billede af Jakob/Lars/Gitte/Ulla

Læs mere

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014 Kundecentrisk HR PWC HR & Business Summit 2014 Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) 1 onsdag den 19 november 2014 Præsentation Tryg At skabe tryghed og værdi skal være kernen i alt,

Læs mere

Det virtuelle team hvordan får du det til at virke?

Det virtuelle team hvordan får du det til at virke? Det virtuelle team hvordan får du det til at virke? Hvem er jeg Fie Halberg; Manager, Internal Systems Global Service Desk, SimCorp A/S Min tid i SimCorp: 3 år som proces konsulent / projektleder 3 år

Læs mere

Partner session 1. Mamut One Temadag. 12. & 13. august 2009. Antonio Bibovski

Partner session 1. Mamut One Temadag. 12. & 13. august 2009. Antonio Bibovski Partner session 1 Mamut One Temadag 12. & 13. august 2009 Antonio Bibovski Agenda Mamut ONE Leverance En god investering for dine kunder Mamut Online Desktop Installation i praksis Mamut Validis Analyseværktøj

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012. REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk

KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012. REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012 REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk OM PROGRAMMET I dag betragtes udvikling af klynger som en af de vigtigste

Læs mere

SharePoint 2007 Fælles platform for kommunikation, videndeling og samarbejde. Uffe Meiner Markedschef, Creuna Danmark A/S (uffe.meiner@creuna.

SharePoint 2007 Fælles platform for kommunikation, videndeling og samarbejde. Uffe Meiner Markedschef, Creuna Danmark A/S (uffe.meiner@creuna. Inspirationsseminar SharePoint 2007 Fælles platform for kommunikation, videndeling og samarbejde Uffe Meiner Markedschef, Creuna Danmark A/S (uffe.meiner@creuna.dk) Formål Inspiration til udnyttelse af

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer Koncern HR i praksis Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer erfarne HR konsulenter om HR s strategiske rolle Efterårsprogram 2012 Program efterår 2012 alle dage kl. 9.0011.30

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Effektivisering Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015 Medlemsmøde om 22. Juni 2015 Realitet I (Extract) bewildering amount of firm news lower barriers to global investment increasingly competitive environment the value created by effectively communicating

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere