Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed"

Transkript

1 Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed Af Per N. Bukh, Mette R. Johansen og Jan Mouritsen Resumé Både videnregnskaber og balanced scorecard er integrerede præstationsmålingssystemer relateret til virksomhedens strategi, og de udvider begge rapportering til ud over finansielle nøgletal at inkludere ikke-finansielle nøgletal for kunder, processer og medarbejdere. Denne artikel diskuterer de to modellers forskelle og komplementariteter på baggrund af en analyse af deres anvendelse i en mellemstor dansk softwarevirksomhed, Systematic Software Engineering. Denne virksomhed har i de sidste to år publiceret videnregnskaber og har for nylig implementeret et balanced scorecard. Videnregnskabet kommunikerer såvel eksternt som internt om virksomhedens videnledelsesaktiviteter og balanced scorecard skaber ansvarlighed i softwareprojekter. Det tyder på, at de to typer af udvidet rapportering er forskellige og dog komplementære, når de anvendes i denne virksomhed, herunder at der er en markant forskel i brugen af indikatorer. Introduktion Den påståede irrelevans af det traditionelle finansielle regnskab har resulteret i, at flere virksomheder har udvidet deres præstationsmålingssystem med ikke-finansielle indikatorer, og i det sidste årti er flere ledelsessystemer opstået som redskaber til identifikation og systematisering af relevante ikke-finansielle målinger (se f.eks. Brennan & Connell 2000; Johanson 1999). Det er blevet anført, at ikke-finansielle indikatorer bør sammenkædes med virksomhedsstrategien (Bontis et al. 1999, s. 298, Kaplan & Norton 1996) f.eks. ved visualisering af en virksomhedsstrategi, som det er tilfældet med videnregnskaber (jf. Mouritsen et al. 2001a), eller ved at kortlægge den, som foreslået af balanced scorecard (Kaplan & Norton 2000; 2001). Spørgsmålet er, hvorvidt disse systemer, selv hvis de i princippet er forskellige (se Mouritsen et al. 2001c), også er forskellige, når de anvendes i en bestemt virksomheds kontekst? Eller om de kan eksistere simultant i en virksomhed? I diskursen omkring videnkapital ser man viden som drivkraften bag virksomhedens fremtidige værdiskabelse, og at immaterielle ressourcer er nøglen til forståelse af værdiskabelse (Stewart 1997, Edvinsson & Malone 1997). Tilsvarende anfører Kaplan & Norton (2002, s. 12), at de vigtigste kilder til konkurrencemæssig fordel er organisationens immaterielle aktiver. Flere eksempler på virksomheder, som arbejder med balanced scorecard, er blevet publiceret (f.eks. Kaplan & Norton 1996; 2001, Olve et al. 1997), og et stigende antal virksomheder har udformet og publiceret videnregnskaber, som gør det muligt at synliggøre viden i en eller anden form (Johanson et al. 2001a; Bukh et al. 2001; Mouritsen et al. 2001a). Balanced scorecard kan være en måde at styre og rapportere om viden (Lövingsson et Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 71

2 al. 2000, Johanson et al. 2001a; 2001b, Bontis et al. 1999, de Grooijer 2000, Becker et al. 2001, Ahn 2001). Et velkendt eksempel er Skandia, det svenske forsikringsselskab, som ser sine videnregnskaber som et eksternt publiceret balanced scorecard (f.eks. Kaplan & Norton 1996, s ). Dette skyldes sandsynligvis, at balanced scorecard og videnregnskabet ved første øjekast synes at dele karakteristika, således at de kunne synes ens. Det kan dog anføres (jf. Mouritsen et al. 2001c), at modellerne kun ligner hinanden, såfremt redegørelsen for de to begreber er meget begrænset. Denne artikel undersøger anvendelsen af videnregnskaber og balanced scorecard i Systematic Software Engineering, en dansk softwarevirksomhed, som har publiceret to videnregnskaber og udviklet et balanced scorecard. Spørgsmålet er, hvorledes de to præstationsmålingssystemer afviger fra hinanden? Hvordan er det muligt at have begge samtidigt? For at kunne besvare sådanne spørgsmål trækker artiklen på Systematics erfaringer, da denne virksomhed har eksperimenteret med både videnregnskaber og balanced scorecard. Ved at sammenligne strukturen og indholdet af de to integrerede systemer, giver artiklen et indblik i, hvorledes videnregnskabet relaterer til videnstyringen i virksomheden. I Systematic er formålet med balanced scorecard anderledes, da det relaterer til projektledelsesaktiviteter. Systematic Software Engineering Systematic Software Engineering (Systematic) er et dansk softwarehus, der udvikler og sælger tekniske systemløsninger, produkter og support primært til forsvarsministerier samt i stigende grad til industri-, transport- og servicevirksomheder. Systematic blev grundlagt i 1985 ved sin første support- og vedligeholdelsesopgave for det danske søværn, som snart blev til flere opgaver for forsvaret og i begyndelsen af 1990 fik virksomheden sin første opgave på det civile marked. I de sidste to år er virksomheden vokset hurtigt fra 130 medarbejdere i 1999 til 225 i 2001, herunder datterselskaberne i England og USA. I 2000/2001 havde Systematic en koncernomsætning på 110 mio. kr. Det er Systematics erklærede mål at udvikle sine kerneområder fra primært at være leverandør af systemer til forsvaret til i stadig større grad at være leverandør også til det civile marked. I de seneste år har virksomheden således oplevet en støt stigning i antallet af civile opgaver med elektroniske patientjournaler og elektroniske handels- og sikkerhedssystemer som kerneområder. Systematic og videnregnskabet De tiltag, som blev gjort i 1998, hen imod udviklingen af et videnregnskab blev af ledelsen anset som indlysende skridt set i lyset af de opståede initiativer til at introducere videnledelse i Systematic. Samtidig med udviklingen af videnregnskabet bestræbte Systematic sig også på procesforbedringer i softwareudviklingen. Systematic var allerede ISO 9001-certificeret og var endvidere blevet godkendt i henhold til tilsvarende standarder for leverandører til forsvaret (AQAP). Endvidere har virksomheden erklæret sin intention om at være blandt de 10 bedste softwarevirksomheder i henhold til den amerikanske procesforbedringsmodel kaldet Capability Maturity Model (CMM) og dennes europæiske pendant BOOTSTRAP. Systematic opfatter sig selv som en videnbaseret virksomhed eller The IT- Knowledge Company, idet videnressourcer betragtes som afgørende for virksomhedens værdi og evne til at fungere som virksomhed. I det første videnregnskab fortælles der, at: Som højteknologisk IT-virksomhed er Systematics vigtigste ressource viden. Først og fremmest medarbejdernes viden og kompetencer (humankapital), men også den i virksomheden indlejrede viden og erfaring omkring kunder, processer, teknologier m.v. (strukturkapital). 72 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

3 Systematic tog allerede i midten af 1997 de første initiativer til at udvikle et videnregnskab. Man kan f.eks. i en brochure/- årsrapport om Systematic på det tidspunkt finde, at vision og intellektuel kapital er afsnit i beskrivelsen af Systematic sammen med et uddrag af årsregnskabet. Dette vidner om, at virksomheden ikke finder, at de finansielle resultater alene giver et fuldstændigt billede af virksomheden. Af det seneste videnregnskab fremgår det endvidere, at det har til opgave at: synliggøre virksomhedens videnressourcer samt at belyse ledelsens indsats for at udvikle disse. (VIR) Her fremsætter Systematic en måde, hvorpå videnregnskabet kan tolkes, idet det anføres, at videnregnskabet beskæftiger sig med ledelsens indsats for at øve indflydelse på strukturen af virksomhedens videnressourcer. Det er tydeligt, at videnregnskabet ikke handler om at opgøre videnressourcer i monetære termer, men at det handler om ledelsens indsats for at udvikle videnressourcerne. Ledelsen i Systematic betragter videnregnskabet som et alternativ til det traditionelle regnskab. Dette understreges af symbolikken i, at læseren sidst i videnregnskabet kan finde en to-siders version af årets resultater. På denne måde præsenteres årets resultater som et appendiks til videnregnskabet, og videnregnskabet er i sammenligning med det finansielle regnskab en farverig og ekspressiv form for kommunikation. I dag har Systematic publiceret to videnregnskaber 1 og et tredje videnregnskab, der er aflagt i henhold til Guideline for Videnregnskaber (Erhvervsfremme Styrelsen 2000), vil blive offentliggjort i løbet af Det seneste videnregnskab (Systematic 2000), har titlen Videnregnskab 2000 på trods af, at det talmæssigt indeholder opgørelser for Med betegnelsen 2000 ønsker Systematic at understrege, at et videnregnskab er fremadrettet i modsætning til det traditionelle regnskab, der er bagudrettet. Herudover forudså man i Systematic, at videnregnskabet efter udgivelsen i foråret 2000 i høj grad ville blive anvendt som et visitkort for virksomheden, og betegnelsen 2000 gør således videnregnskabet mere aktuelt og anvendeligt i hele året. Systematics videnregnskab indledes med en ledelsesberetning samt beskrivelse af virksomheden, dens vision, værdier og mål. Derudover er videnregnskabet bygget op omkring to sideløbende historier, hvor den ene historie, på samme måde som i det første videnregnskab, belyser virksomhedens viden gennem tekst og talmæssige fremstillinger. Den anden historie præsenteres som videnregnskabets tema, som i det seneste videnregnskab er knowledge management. Gennem en beskrivelse af forskellige tiltag og løbende aktiviteter i virksomheden belyser disse sider, hvorledes Systematic praktiserer videnledelse. I videnregnskabet (Systematic 2000) blandes teksten med billeder af medarbejdere, som ikke alene anfører deres formelle positioner i virksomheden, men også deres fritidsinteresser. Videnregnskabet belyser gennem tal, tekster og illustrationer aspekter af kundeforhold, medarbejderudvikling, kunde- og medarbejdertilfredshed, proceseffektivitet samt visse former for innovation på områder som produktudvikling og procesforbedring. Det har endvidere et sæt ret ekstraordinære, men meget symbolske indikatorer: Coca-Cola-indekset, gulerodsindekset og cykelindekset. Disse viser en ironisk distance til de strenge krav til det traditionelle regnskab og viser et engagement i nytænkning og accept af det ekstraordinære. Indikatorerne i Systematics videnregnskab er placeret rundt om i teksten, hvor de kan understøtte denne. For at sammenfatte de indikatorer, der bruges, er de i figur 1 inddelt efter principperne for den analysemodel, der er udviklet i Erhvervsfremme Styrelsens videnregnskabsprojekt (jf. Bukh et al. 2001). Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 73

4 Figur 1.Systematics videnregnskab struktureret i henhold til den analytiske model 2. VIR Medarbejdere Effekter Antal uopfordrede ansøgninger Medarbejdertilfredshed Sygefravær Samlet tilfredshed med mulighed for at udvikle sine evner gennem jobbet %-del af medarbejdere, der opfatter Systematic som en god/meget god arbejdsplads Afgang af softwareudviklere Medarbejderomsætning for softwareudviklere Aktiviteter Kursusdage pr. medarbejder Uddannelsesinvestering pr. medarbejder Omkostninger til eksterne kurser Andel medarbejdere, der har gennemgået et 15 dages intensivt kursusforløb Ressourcer Antal medarbejdere i koncernen Antal medarbejdere i DK pr. 30. sept Gns. antal fuldtidsmedarbejdere Medarbejdernes fordeling på funktioner Antal deltidsmedarbejdere Gennemsnitsalder Andel af medarbejdere under 40 år Andel af medarbejdere med en universitetsuddannelse på master eller Ph.D. niveau Cola-indeks Gulerodsindeks Professionel software kompetence (år i alt) Professionel software kompetence pr. sofwareudvikler (år) Tilgang af softwareudviklere Kunder Antal gæster, som deltog i Solvejgs frokostbuffet Antal kunderepræsentanter ved IRIS-konference Fordeling af eksisterende kundeforholds varighed målt i år Antal nye strategiske projektkunder Omsætning Vækst i omsætning Omsætningens fordeling på projekter/produkter Projektopgavers %-del af samlet omsætning, fordelt på forsvarsog industrikunder Licensopgavers %-del af samlet omsætning, fordelt på forsvarsog industrikunder Antal aktive projektkunder Antal aktive projektkunder, fordelt på forsvar og industri De 5 største projektkunders andel af projektomsætn. Andel af projektomsætn. til civile kunder De 5 største licenssalgs andel af licensomsætn. Antal licenser solgt Proces Gns. modenhedsniveau efter Bootstrap-modellen Medarbejdertilfredshed med kvalitet og effektivitet i arbejdsprocesserne Pizza-indeks Gennemsnitlig ventetid ved opkald til omstilling Total Telefonservice-indeks Antal nye produkter i året ISO 9001, samt AQAP-certificeringer Antal interne timer brugt på procesforbedring Investering i produktudvikling Investering i procesforbedring Innovationsinvestering i alt samt i % af koncernomsætningen Antal totale Bootstrap-målinger Vækst i gns. Bootstrap modenhedsniveau Teknologi Medarbejdertilfredshed med fysiske forhold Cykel-indeks PC er/arbejdsstation pr. medarbejder Antal servere i netværk m 2 lokaler 74 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

5 Hvor det har været muligt, er indikatorerne angivet for både 96/97, 97/98 og 98/99, og det er dermed muligt at følge udviklingen i virksomhedens strategi for videnledelse. Figur 1 viser, at vægten ligger på ressourcer for medarbejdere og kunder samt på effekter for processer. For Systematic er rekruttering en central og kritisk ledelsesudfordring, men strukturerer man indikatorerne, som vist i figur 1, fremgår det, at der også er stort fokus på aspekter omkring kompleksiteter i kvalitetsledelse og procesforbedring, som fordrer, at Systematic skaber specielle organisatoriske procedurer, som fremmer videndeling. Med det stigende antal medarbejdere bliver det sværere at praktisere direkte ledelse og presset for, at ledernes viden bliver direkte forankret i virksomhedens processer, kan mærkes. Som et resultat heraf kan man i Systematics videnregnskab aflæse behovet for at skabe et stabilt og afbalanceret forhold mellem medarbejdere, teknologi og kunder: En ledelsesudfordring er at overvåge effekter og at strukturere bestemte input på medarbejderområdet og derefter tilpasse dem til processer, rutiner og styring, som understøtter projektarbejdet med kunderne, således at man kan levere høj kvalitet til tiden. Denne evne, som organisationen har, er skabt gennem standardiserede processer og højt kvalificerede medarbejdere og afspejles i produkter af høj kvalitet. Teksten er ikke alene fyldt med erklæringer om foretrukne arbejdsmetoder, procedurer samt målsætninger, hvis implementering dokumenteres af en række indikatorer, men også med illustrationer af Systematics modeller for kompetenceudvikling og videnledelsesaktiviteter. På denne måde er videnregnskabet en kollage af fortællinger omkring Systematics liv: Et sæt tal viser nogle aspekter af livets udvikling samt en hel række billeder og humoristiske indikatorer. Sammen gør de præsentationen en anelse uformel og ironisk sammenlignet med rammerne for det traditionelle regnskab, selv på trods af at hele publikationen afsluttes med det formelle finansielle regnskab. Videnregnskabet er en ekstern rapport, som præsenterer igangsatte aktiviteter i relation til videnledelse. Videnfortællingen, ledelsesudfordringerne og indikatorerne kommunikeres for at fortælle historien om, hvorledes ledelsesteamet har til hensigt at tiltrække, udvikle og fastholde ressourcer for at skabe værdi for brugeren. Denne fortælling om indsatser og resultater gør det muligt at definere, hvilken type kundskaber virksomheden skal have på plads: Intellektuel kapital og evnen til at bringe den i spil. Videnregnskabet er struktureret i henhold til en tilpasset model af Business excellence - modellen. Det illustrerer ledelsens holdning til viden, da det i form af en kausalmodel viser, hvorledes resultater er skabt på baggrund af input og transformationer. I denne model er det endelige resultat det økonomiske resultat, men også resultater i forbindelse med kunder, medarbejdere, innovation og omverdenen er eksplicit specificeret. Vedrørende Business excellence-modellen, som en præsentation af virksomhedens videnflow, erkender ledelsen i Systematic, at Business excellence-modellen ikke præcist beskriver de aktuelle ledelsesaktiviteter på videnområdet. Modellen anvendes til at kommunikere, men dette indeholder et potentielt problem, da videnregnskabet får stigende betydning internt i virksomheden. Medarbejdere kunne stille spørgsmålstegn ved, hvordan det kan være, at reelle prioriteter ikke stemmer overens med de prioriteter, som Business excellence-modellen foreskriver. På den måde kan man se ligheder mellem Systematics måde at anvende modellen på og karakteristika for nogle af de modeller, som ses generelt i litteraturen (Bontis et al. 1999; McAdams & McCready 1999). Modellerne præsenterer et enkelt og overskueligt billede af de komponenter, der skal styres, såvel som relationerne mellem dem men i realiteten lever de ikke op til denne forenkling af virke- Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 75

6 ligheden og efterlader uoverensstemmelser uløste. Dette gør modellen en anelse problematisk, ligesom tilstedeværelsen hvis forskellig af problemer, som er uløseligt forbundet med mange kendte rammer for videnregnskaber. Systematic siger: problemet er, at. [modellen] ikke er implementeret i virksomheden. Vi bruger den ikke internt som et ledelsesværktøj. Vi har besluttet at integrere balanced scorecard-modellen som et internt ledelsesværktøj. Vi betragter både balanced scorecard og videnregnskabet som værende vigtige for os. Systematic og balanced scorecard Det var vanskeligt at implementere Business excellence-modellen som en ledelsesmodel, da den ikke direkte står i forbindelse med strategiske prioriteringer, og da den ikke passede til Systematics behov for en rapporteringsmodel, der understøttede projektledelse i henhold til eksisterende initiativer omkring procesforbedring. Videnregnskabet var heller ikke nemt at implementere i projektledelsessystemet, eftersom det mest var fokuseret på rapportering af virksomhedsspecifikke initiativer, og mange af indikatorerne var enten irrelevante på projektniveau eller kun relevante at måle på f.eks. en årlig basis. For at kunne understøtte de overordnede mål, som er beskrevet i videnregnskabet, såvel som for at kunne foretage en fordeling af strategiske mål med hensyn til profitabilitet, vækst, etc., besluttede Systematic at udvikle en intern ledelsesmodel ved anvendelse af balanced scorecard-principperne (Kaplan & Norton 2001). Systematic anså logikken bag strategikortet som værende i overensstemmelse med logikken bag videnregnskabet som en kausalmodel i Business excellence-modellen, dog mere fokuseret på de strategiske nøglesuccesfaktorer. Derudover blev muligheden for at skabe en nedbrydning af strategien til projektniveau anset som en tiltalende fremgangsmåde i overensstemmelse med målet om at skabe synlighed og ansvarlighed omkring projekter, idet projektarbejdet konstruerer virksomhedens organisatoriske form. I relation til valget af balanced scorecard var en vigtig faktor, at Systematic allerede havde erfaring med en intern brug af ikke-finansielle præstationsmålinger såsom procesforbedring, reelt tidsforbrug i forhold til estimeret og overholdte milestones. Målinger der anvendes i forbindelse med forbedringen softwareudviklingsprocesser. Behovet for nedbrydning af præstationsmålene til projektniveau er drevet af, at hvert projekt har sine specifikke betingelser og karakteristika, som gør det umuligt at konstruere et universelt scorecard for alle projekter. Ikke desto mindre indså Systematic, efter at have forsøgt at udvikle et balanced scorecard direkte på projektniveau, at for at kunne forankre projektledelsen i de overordnede strategier, var det først og fremmest nødvendigt at udvikle et balanced scorecard på virksomhedsniveau. Et scorecard på virksomhedsniveau betragtes her mere som et strategisk ledelsesværktøj, medens et scorecard på projektniveau mere er tænkt som et reelt ledelsesstyringsværktøj. Når balanced scorecard først blev udviklet på virksomhedsniveau, ville strategien blive mere synlig og konkret for projektlederne. Derefter kunne de målinger fra virksomhedens scorecard, som også er relevante for projektet, blive fortolket og målt på projektniveau. Herudover kunne hvert projekt identificere et specifikt sæt relevante indikatorer, som gennem balanced scorecard bringes på linie med virksomhedens strategi, eller som det anføres af Systematic: BSC skaber synlighed omkring projektets og medarbejdernes bidrag til opfyldelse af Systematics overordnede strategier. Ledergruppen udviklede et balanced scorecard på virksomhedsniveau under en to- 76 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

7 dages strategi-workshop. Indikatorerne (se figur 2) er identificeret på baggrund af principperne i et strategikort, som fremstillet af Kaplan & Norton (2000; 2002), og synliggør således den strategihistorie, som Systematic ønsker at forfølge. Strategien er først og fremmest drevet af målet om vækst i omsætningen og indtjeningen. Der er derfor i kundeperspektivet fokus på væksten i nye, strategisk vigtige kunder i sundhedsplejesektoren og på indtjeningen fra eksisterende kunder. Disse resultater skal opnås ved en strategi for kundefortrolighed. Denne strategi overfor kunderne er valgt, idet Systematic leverer skræddersyede løsninger, og som følge heraf betyder hver kunde og projekt en ny type opgave. Evnen til at kunne modsvare kundernes krav om brugervenlige og tilpassede løsninger kræver viden om kundens miljø og forretningsområde en viden, som kun kan opnås gennem et tæt og langvarigt forhold til kunden. Hyppig kontakt og samarbejde med kunden under projektforløbet er ligeledes nødvendigt for at opbygge en tilfredsstillende løsning. Således indgår der i kundeperspektivet også indikatorer for kundernes tilfredshed i form af indeks og gennemførte kundesamtaler. Systematics kundeperspektiv indeholder således flerhed af finansielle og ikke-finansielle indikatorer, og er således anderledes end de forskellige eksempler på balanced scorecard, som Kaplan & Norton (2001) præsenterer, hvor relativt få målinger indgår i dette perspektiv. De finansielle indikatorer udgør indtjeningsindikatorer på nye og eksisterende kunder, og kunne således også have været placeret under det finansielle perspektiv. I balanced-scorecard strukturen er den valgte kundestrategi tæt forbundet med procesperspektivet, da procesperspektivet udpeger de aktiviteter, som det er vigtigt at igangsætte for at opnå de finansielle resultater og resultaterne i kundeperspektivet. Systematics strategihistorie understreger processen for optimal drift, hvilket på en måde gør balanced scorecardet skævt her. Procesperspektivet hos Systematic henleder opmærksomheden på de problemer, som virksomhedens drift står over for og leder hen imod en forbedring af interne processer. Man kunne anføre, at dette ikke er helt på linie med den valgte kundestrategi fortrolighedsstrategien som er knyttet til mere opmærksomhed på kundestyringsprocessen for at overgå og gøre opmærksom på vigtigheden af processen. Der kan imidlertid være forskellige årsager til dette fokus på optimal drift. For det første, på grund af virksomhedens historiske bane i arbejdet med procesforbedring, har virksomheden tradition for at måle denne slags ting og er derfor forudindtaget mod disse målinger, når indikatorerne skal udpeges. For det andet, og relateret til foranstående, kan procesforbedring simpelthen være det vigtigste strategiske problem, som virksomheden står over for på grund af en igangværende diskussion af dette i virksomheden. Dette kan udledes af virksomhedens opmærksomhed på at opnå certificering på dette område i form af CMM-evaluering. Det fremgår ikke af balanced scorecardets indikatorer, men de processer, som er involveret i procesforbedringer, er også blevet udvidet til at omfatte kundeforhold, og kundeperspektivet er derfor på en måde også en del af det interne procesperspektiv. Vigtigheden af dette forøges af både kunde- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser, som både inkluderer forhold inden for projektledelse og interne processer. Da balanced scorecardet blev udviklet, var der megen fokus på procesforbedring i softwareudvikling, og derfor bruger ledelsen scorecardet på virksomhedsniveau til at understrege og kommunikere vigtigheden af denne udviklingsaktivitet til projektledere. For det tredje kunne årsagen være relateret til forretningstypen en softwarevirksomhed. Det opfattes som en fundamental forudsætning for overhovedet at stile efter en kundefortrolighedsstrategi at være excellent i driftsprocessen, dvs. levering til aftalt tid, pris, funktionalitet og kvalitet. Dette er i Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 77

8 Figur 2: Systematics balanced scorecard Strategisk fokusområde Kontrolleret vækst Tilfredsstillende afkast Stigende produktivitet Strategisk fokusområde Fastholdelse af højt kundetilfredshedsniveau Forståelse for kundens forretningsområde Langsigtet kunderentabilitet Satsning på Health Care l ØKONOMI Nøgletal Omsætningsvækst for SSE Overskudsgrad Linie kode pr. projekttime KUNDER Nøgletal Andel af (projekt-)kunder hvor årssamtale (KBU) er gennemført Gennemsnitlig CSI fra kundetilfredsheds-undersøgelse (KTU) Procentdel af projektmedarbejdere, der inden for det sidste år har besøgt en relevant kunde/bruger Total udfaktureringsgrad Andel af eksisterende produktkunder, der tegner vedligeholdelse Andel af eksisterende projektkunder, som giver en årlig omsætning på min. xx% af den seneste systemomsætning Samlede indtjening på nye projektkunder HealthCare s omsætningsande INTERNE PROCESSER Strategisk fokusområde Nøgletal Stabil og pålidelig Procentdel af milestones, der overholdes første gang leveringsevne Præcis estimerings- Fastpris projekters faktisk timeforbrug ift. estimerede timeforbrug evne Begrænse Garantitimer første år i procent af samlede udviklingstimer garantirettelser CMM compliance Andel af projekter på level 3 Genemsnitlig score på level 4 og 5 KPA er ved self-assessments Reducering af rework Procentdel af projekttimer forbrugt på fejlrettelser MEDARBEJDERE Strategisk fokusområde Nøgletal Motiverede og tilfredse Medarbejdertilfredshedsindeks talenter Procentdel af medarbejderne, der opfatter SSE som en god/meget god arbejdsplads Medarbejderomsætning Aktiv videndeling Antal studiegruppearrangementer Strategiske Gennemsnitlig antal uddannelsesdage uddannelsesaktiviteter Certificeringsenheder pr. softwareudvikler & kompetenceprofiler Procentdel af softwareudviklere med projektlederkompetencer Opfyldelse af udviklingsplaner 78 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

9 overensstemmelse med Kaplan & Norton (2001, s. 90), som anfører, at alle processer er vigtige og skal udføres optimalt i organisationen. Men én strategi er den primære hvilket i Systematics tilfælde burde være kundestyringsstrategien og de øvrige er sekundære her især den optimale drift. Endelig handler det fjerde perspektiv i Systematic primært om kompetenceudvikling, medarbejdertilfredshed og motivation. Systematic har således også valgt at betegne dette perspektiv for medarbejderperspektivet i lighed med f.eks. Maisel (1992). Selvom virksomheden ansætter højtuddannede medarbejdere, har den løbende behov for at udvikle og opnå certificeringer af disse færdigheder. Seriøsiteten omkring udvikling og certificering af medarbejderne oplevede Systematic også havde en positiv indflydelse på både ansættelses- og fastholdelsesproblemet. Derudover medtog virksomheden i deres balanced scorecard i første version (ej vist) en indikator for årlig investering i innovation og udvikling, men denne måling blev trukket tilbage, da ledelsen indså, at den hverken var velegnet til projektstyring eller overvågning af virksomhedens strategi. Det er en fast investering, som ledelsen vedtager år for år. I Systematic understreger balanced scorecardet de interne processer. De tre øvrige perspektiver finansielle, kundesamt medarbejderperspektivet er appendiks til procesperspektivet. Det finansielle perspektiv er orienteret mod vækst i indtjeningen, men ikke primært mod profitabilitet. Kundeperspektivet drejer sig om en kundefortrolighedsstrategi, hvilket betyder tæt interaktion med kunder omkring deres særlige krav. Omsætningen af en sådan strategi til interne processer er ikke særlig vanskelig i Systematic, da store dele af initiativet omkring procesforbedring i softwareudviklingen drejer sig om organisering for kunden. I hovedtræk er balanced scorecardet et udtryk for de nuværende problemer i projektledelsen, som virksomheden står overfor. På en måde er balanced scorecard et middel til at fremhæve en konkretiseret og prioriteret liste over emner, som skal udføres optimalt i forbindelse med projektet, hvilket er virksomhedens primære form for levering af sine serviceydelser og produkter. Emnerne vedrørende kunderne/markederne er også vigtige, men de er nemmere at overvåge, eftersom indtræden i et nyt markedssegment er et almindeligt anerkendt og klart mål, ligesom det er klart, hvorledes dette skal opnås. Der er ikke brug for yderligere uddybelse af dette perspektiv. På samme måde er medarbejderperspektivet allerede blevet adresseret i virksomhedens videnregnskab, og derfor er dette perspektiv på en måde ikke et nyt emne og problematiseres ikke yderligere på nuværende tidspunkt. Videnregnskabet har allerede været i stand til at opnå rekruttering af især medarbejdere og til en vis grad kunder. Til sidst, på grund af at virksomhedens ledelse også er dens ejere, kan der være mindre opmærksomhed på detaljerne omkring det finansielle perspektiv. Scorecardet i Systematic er derfor mere et udtryk for prioriteringer end for kortlægning af virksomheden i sin helhed. Det er med vilje ikke afbalanceret, men skævt for at fokusere på emner, som vedrører projektledelsesforhold. Balanced scorecard og videnregnskabet i Systematic Dette afsnit undersøger forskellene mellem de to præstationsmålingssystemer i Systematic. Det undersøges specielt, hvorvidt der er forskelle i de tre dimensioner, strategi, organisation og ledelse samt indikatorer, da disse dimensioner udgør fundamentale forskelle i den teoretiske fremstilling af modellerne (Mouritsen et al. 2001c). Det viser sig, at forskellene fra teorien er til stede i praksis også, og at disse forskelle netop giver mulighed for at bruge begge modeller som komplementære systemer til at håndtere forskellige ledelsesproblemer. Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 79

10 Strategikonceptet i videnregnskabet og balanced scorecard Når man betragter videnregnskabet og balanced scorecard i Systematic, hvordan er der så plads til hver af dem? Som anført af Systematic beskæftiger videnregnskabet sig med ledelsens bestræbelser på at øve indflydelse på strukturen af virksomhedens videnressourcer. Dette er henvendt mod at rekruttere mennesker, opbygge stærkere forhold til medarbejdere og kunder samt at styrke opmærksomheden på virksomhedens primære strategiske udfordringer. Dette forhold mellem videnledelse og videnregnskabet blev fremhævet i begge Systematics videnregnskaber og er specielt understreget i det andet videnregnskab, hvor videnledelse behandles som et separat tema. Derfor er det eksternt publicerede videnregnskab en vigtig del af virksomhedens interne videnledelsesaktiviteter. Det gør det muligt for eksterne parter at få indsigt i virksomhedens aspirationer og fremgangsmåder i forbindelse med udvikling af virksomhedens ressourcer (von Krogh et al. 2001). Denne indsigt blev af Systematics interne og eksterne parter anset for at være relevant i deres forståelse af virksomheden og særligt i beslutninger vedrørende deres relationer til og engagement i virksomheden. Udgangspunktet for balanced scorecard i Systematic er mere klart. Opmærksomheden på projektledelse og kompleksiteterne af de interne processer henledte opmærksomheden på formuleringen af et mere præcist ansvars- og styringsværktøj. Vækststrategien, som er foreslået af balanced scorecardet, satte arbejdet med at udvikle interne processer ind i en sammenhæng. Denne vækststrategi var et tillæg til procesemnerne, gennem hvilke det ville være muligt at ekspedere kunderne, og dette ville resultere i øget opmærksomhed på produktivitet og finansiel præstation. Organisation og ledelse Som en ekstern rapport giver det kun mening at kommunikere videnregnskabet på virksomhedsniveau, eftersom værdi for brugeren skabes gennem motivationen af forskellige og komplementære ressourcer (medarbejdere, kunder, processer og teknologi) til at fungere i en kombination et netværk overfor brugeren. Videnregnskabet præsenterer generelt virksomheden eksternt og internt for at opnå styring af de foretagne aktiviteter. Systematic udtaler:. Videnregnskabet er primært blevet den eksterne præsentationsmodel. Den måde vi profilerer virksomheden på. Vi bruger det også internt, men bruger det ikke i den daglige opfølgning og den løbende rapportering...vi bruger meget videnregnskabet til at sætte fokus på nogle ting. Til at fortælle, hvad vi vil, og hvilke aktiviteter vi har igangsat for at opnå de ønskede resultater. Styring af og opfølgning på de videnressourcer (jvf. Johanson et al. 2001a), som rapporteres i videnregnskabet, udføres af ledelsen, når dette er aktuelt. Kunde- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser diskuteres, evalueres og der handles, hvis det er nødvendigt. Virksomheden udvikler løbende sine softwareprocesser, uddanner medarbejderne i projektledelse og tekniske færdigheder, rekrutterer de bedste medarbejdere, organiserer og følger op på succeser og fiaskoer af videnledelsesinitiativerne etc. Brugen af balanced scorecard i Systematic udføres derimod på projektniveau, hvor aktiviteter udføres, kunder ekspederes og software udvikles. Indikatorer, som er relevante for projektet, såsom tal for overholdelse af milestones, kontakt med kunder og linier kode pr. projekttime, bruges som mekanismer til at etablere ansvar og tilvejebringelse af ny viden om leveringsprocessen. De anvendes af projektlederen til at overvåge fremskridt og muliggøre korrigerende handlinger, når nødvendigt. Samtidig sikres, at kundefortrolighedsstrategien er integreret i projektprocesserne. 80 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

11 Forskellen mellem balanced scorecard og videnregnskabet i Systematic er, at rækken af aktiviteter, som vedrører videnregnskabet, ikke har noget konkret sted. De fordeles på tværs af virksomheden i tid og sted og kommer primært sammen, fordi de samles i videnregnskabet. I kontrast hertil har balanced scorecard et meget konkret organisatorisk sted. Projektledere gøres ansvarlige på nye måder, og gennem balanced scorecard fastsættes nye former for ansvarsforhold. Disse er primært forbundet til uddelegeringen af beføjelser og ansvar samt til fastsættelsen af mere klare og varierede former for mål. Indikatorerne i modellerne En sammenligning af indikatorerne i Systematics scorecard (figur 2) og videnregnskabet (figur 1) afslører, at de ikke rapporterer de samme indikatorer. Videnregnskabet giver et indblik i virksomhedens ledelsesudfordringer med at udvikle organisatoriske kapabiliteter, og tallene, som er mobiliseret her, styrer og dokumenterer dette arbejde. Indikatorerne i Systematics videnregnskab er mange og rapporterer på dimensioner såsom kunder, processer, medarbejderkompetencer og udvikling (se Mouritsen et al. 2001b for yderligere detaljer og en liste over alle indikatorer). Det anføres af Systematic, at deres balanced scorecard afviger fra videnregnskabet med hensyn til indholdet af indikatorer og indikatorernes relationer (Systematic 2001, s. 8). Videnregnskabet fremstilles med det formål at kommunikere eksternt og derfor kan det ikke indeholde virksomhedsfølsomme nøgletal og data i henhold til strategi og konkurrence. Tværtimod er balanced scorecardet udviklet med det formål internt at styre projekter og har aldrig været beregnet til at blive publiceret eksternt, hvilket gør det muligt at medtage virksomhedsfølsomme nøgletal og data i modellen. Systematic siger: Den nøgenhed vi viser i vores balanced scorecard, tror jeg ikke, at vi skal eksponere overfor vores omverden. Eller lad mig sige det på en anden måde: Når vi udarbejder balanced scorecard, tror jeg, at det er essentielt, at man ikke skal tage i betragtning, at det skal vises eksternt. Det bliver mere ærligt. En sammenligning af indikatorerne i balanced scorecard med videnregnskabets indikatorer viser først og fremmest, at der er færre indikatorer i balanced scorecardet, og at de er forskellige fra indikatorerne i videnregnskabet. Kun meget få indikatorer såsom kunde- og medarbejdertilfredshed, det gennemsnitlige antal uddannelsesdage og personaleomsætning er til stede i begge modeller med den højeste grad af overlap i medarbejderperspektivet. Indikatorerne i balanced scorecardet fokuserer på processer, som er relateret til udførelsen og leveringen af softwareprodukter, og måler fremskridt i softwareprojekter. Desuden er der en underliggende historie om denne virksomhed, som søger vækst gennem ekspansion i et nyt kundesegment og ved at skabe værdi for nuværende kunder. Det har mål såsom omsætning fra nye kunder i den nye målgruppe og indtjening skabt ved mersalg. Det viser dog ikke initiativer til opbygning af virksomhedskompetencer. En essentiel forskel i litteraturen mellem balanced scorecard og videnregnskabet er årsag-effekt-relationerne i balanced scorecard, som udgør grundlaget for strategiens hypoteser (Kaplan & Norton 2001, s. 69). Disse årsag-effekt-relationer gør sig også gældende i Systematics balanced scorecard (Systematic 2001, s. 8). I kontrast hertil præsenterer videnregnskabet de indikatorer, som er relateret til præsentationsmodellens dimensioner. Der er ingen årsag-effektrelation mellem de indikatorer, som tages i betragtning, i stedet dokumenterer og styrer indikatorerne initiativerne til udvikling af videnressourcer i en samlet helhed. Afsluttende bemærkninger Videnregnskabet og balanced scorecard i Systematic rapporterer begge, udover finan- Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 81

12 sielle nøgletal om nøgletal for kunder, processer og medarbejdere, men de gør det på forskellig vis. Anvendelsen af to integrerede præstationsmålingssystemer ser ikke ud til at volde problemer for Systematic. Videnregnskabet bruges primært som et middel til at udvikle og overvåge virksomhedens kompetencer, og balanced scorecard bruges primært som en mekanisme til at overvåge fremskridt i projekter. I Systematic er disse modeller komplementære. Forskellen i indikatorer er en konsekvens af modellernes forskellige formål. I videnregnskabet skaber indikatorerne et sprog internt såvel som eksternt om virksomhedens aktiviteter til udvikling af ressourcer. Videnregnskabet er her et godt værktøj til at kommunikere om virksomhedens videnressourcer og videnledelsesaktiviteter. Det er et værktøj til at kommunikere med verden, som er både inden i og uden for virksomheden det skaber handling. Mennesker ansættes og kunder engageres i en dialog omkring udviklingen af virksomheden. Videnregnskabet er derfor en aktiv del af videnledelse, da det skaber nye netværker og fanger interessen hos værdifulde ressourcer såsom potentielle medarbejdere og kunder. Det eksterne er således direkte internt. Det eksterne videnregnskab reflekterer ikke alene eksisterende videnressourcer; det producerer også videnressourcer. Indikatorerne i balanced scorecard repræsenterer et mere detaljeret sprog omkring projektledelse. Balanced scorecard skaber grundlag for at evaluere og handle i henhold til projekternes fremskridt og betragter samtidig resultaterne af disse anstrengelser med kunder og den finansielle præstation. Det er et værktøj til at kommunikere til projektledere og deres projektmedlemmer, hvorledes de som interne parter kan bidrage til virksomhedens fremtidige udvikling. Summary Both intellectual capital statements and the balanced scorecard are integrated performancemeasuring systems related to business strategy. Both expand their reporting to include not only financial ratios but also non-financial key data for customers, processes and employees. This article discusses the differences and complementarities of the two models on the basis of an analysis of their application in a medium-sized Danish software business, Systematic Software Engineering. In the last two years, this enterprise has published intellectual capital statements and has recently implemented a balanced scorecard. The intellectual capital statements, both externally and internally, communicate the knowledge management activities of the business, and the balanced scorecard creates accountability in software projects. This implies that the two types of expanded reporting are different yet complementary when applied in this business, and that there is a marked difference in the use of indicators. Noter Se Mouritsen et al. (2001b) for en mere udførlig analyse af videnregnskaberne, som kan downloades fra Litteratur Ahn, H. : Applying the balanced scorecard concept: an experience report. Long Range Planning 34: , Becker, B.E.; M. A. Huselid & D. Ulrich : The HR scorecard. Boston: Harvard Business School Press, Bontis, N.; N.C. Dragonetti; K. Jacobsen & G. Roos: The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources. European Management Journal 17(4): , Brennan, N., & B. Connell : Intellectual capital: current issues and policy implications. Journal of Intellectual Capital 1(3): , Bukh, P.N.D.; H.T. Larsen & J. Mouritsen: Constructing intellectual capital statements. Scandinavian Journal of Management 17(1):87-108, Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

13 de Gooijer, J. : Designing a knowledge management performance framework. Journal of knowledge management 4(4): , Edvinsson, L.: Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning 30 (3): , Edvinsson, L. & M.S. Malone: Intellectual Capital. London: Piatkus Erhvervsfremme Styrelsen: Guideline for videnregnskaber en nøgle til videnledelse. København: Erhvervsfremme Styrelsen, Johanson, Ulf, Maria Mårtensson & Matti Skoog: Mobilizing change through the management control of intangibles. Accounting, Organizations and Society 26(7/8): , 2001a. Johanson, Ulf, Maria Mårtensson & Matti Skoog: Measuring to understand intangible performance drivers. European Accounting Review 10(3): , 2001b. Johanson, U., M. Eklöv, M. Holmgren & M. Mårtensson: Human resource costing and accounting versus the balanced scorecard: A literature survey of experiences with the concept. White Paper, School of Business, Stockholm University, Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Fokus på strategier. Balanced scorecard som strategiværktøjer i organisationer. København: Børsens Forlag Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The Strategy-focused Organization, Boston: Harvard Business School Press, 2001a. Kaplan, R.S., & D.P. Norton: Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, sept-okt., Kaplan, R.S., & D.P. Norton: The Balanced Scorecard - translating strategy into action, Boston: Harvard Business School Press, Maisel, L.S.: Performance Measurement: the balanced scorecard approach. Journal of Cost Management, sommer, 47-52, McAdams, R., & McCreedy, S.: A critical review of knowledge management models. The Learning Organization 6(3):91-100, Mouritsen, J.; H. T. Larsen & P. N. Bukh: Intellectual capital and the Capable firm : Narrating, visualising and numbering for knowledge management. Accounting, Organizations and Society 26(7/8): , 2001a. Mouritsen, J., H. T. Larsen, P. N. Bukh & M. R. Johansen: Reading an intellectual capital statement: describing and prescribing knowledge management strategies. Journal of Intellectual Capital vol. 2(4): , 2001b. Mouritsen, J., H. T. Larsen & P. N. Bukh: Om at sætte strategi i tal: Balanced scorecard vs. Videnregnskabet. Økonomistyring & Informatik no. 1:15-45, 2001c. Olve, N.-G.; J. Roy & M. Wetter: Performance drivers. A practical guide to using the balanced scorecard. New York: John Wiley & Sons Stewart, T.A. : Intellectual Capital. London: Nicholas Brealey Publishing von Krogh, G.; K. Ichijo & I. Nonaka: Enabling knowledge creation: how to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford: Oxford University Press Systematic Videnregnskab Tilgængelig på Systematic Videnregnskab Tilgængelig på Systematic Balanced scorecard i Systematic. White Paper tilgængelig på Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed 83

14 84 Ledelse & Erhvervsøkonomi 2/2002

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Strategikortlægning med balanced scorecard

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Systematic Software Engineering A/S

Systematic Software Engineering A/S SPI i praksis Erfaringer fra et forløb hos Systematic Software Engineering Knowledge is the only asset that increases in value by sharing Anna-Lis, Product Maturity Consultant Annemette, Project Secretary

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Strategi for videnledelse 1

Strategi for videnledelse 1 Oktober 2001 Strategi for videnledelse 1 BDO-professor, cand.oecon., Ph.d, Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Cand.oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus Professor, Dr.merc.,

Læs mere

Videnregnskaber. Videnregnskab og videnstyring i Systematic. Case fra bogen. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer

Videnregnskaber. Videnregnskab og videnstyring i Systematic. Case fra bogen. Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer KLUMMETITLER KOMMER SENERE 137 Videnregnskab og videnstyring i Systematic Case fra bogen Videnregnskaber Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer PER NIKOLAJ BUKH JAN MOURITSEN METTE ROSENKRANDS

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Balanced Scorecard: design og implementering

Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003

NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003 NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003 Vi har hermed fornøjelsen af at præsentere vores første videnregnskab for Norrbom & Vinding. Det dækker året 2003. Idéen om at udarbejde et videnregnskab og dermed

Læs mere

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain

Læs mere

KAPITEL 3. Præstationsmålinger

KAPITEL 3. Præstationsmålinger e-bog KAPITEL 3 Præstationsmålinger For at forstå, hvad balanced scorecard drejer sig om, er det vigtigt at have overblik over, hvilke præstationsmål der kan indgå ud fra de fire perspektiver i scorecardet,

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Cognos. Charlotte Dreyer Nielsen Corporate Business Controlling Manager

Cognos. Charlotte Dreyer Nielsen Corporate Business Controlling Manager Cognos Charlotte Dreyer Nielsen Corporate Business Controlling Manager Agenda Om NNE Pharmaplan Vores udfordringer Performance Management Visionen Disciplinerne Cognos landskabet i NP Hvordan benyttes

Læs mere

Værdiskabelse hos køber

Værdiskabelse hos køber Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kvalitetssikring af IT udvikling hos TDC

Kvalitetssikring af IT udvikling hos TDC Kvalitetssikring af IT udvikling hos TDC Kvalitetsrevisor Henning Sams Har være ansat hos TDC siden 1976 og har arbejdet med kvalitet i ca. 10 år, primært som QAér og Proceskonsulent. Underviser bl.a på

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Profilbeskrivelse for Økonomisk styring Accounting Management

Profilbeskrivelse for Økonomisk styring Accounting Management Profilbeskrivelse for Økonomisk styring Accounting Management Bilag til studieordningen for kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi (cand.merc.) Odense 2010 1 af 7 Denne profilbeskrivelse er udarbejdet som

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Prisoverrækkelser af C20+ Regnskabspriserne 2016

Prisoverrækkelser af C20+ Regnskabspriserne 2016 Prisoverrækkelser af C20+ Regnskabspriserne 2016 1 Dommerkomiteen uddeler en pris for: Den bedste årsrapport for en C20-virksomhed Den bedste årsrapport for en unoteret virksomhed Prisvinderne vurderes

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Omfang: 20 kursusgange à 2 timer, 1 spørgetime à 2 timer, 42 konfrontationstimer i alt (10 ECTS)

Omfang: 20 kursusgange à 2 timer, 1 spørgetime à 2 timer, 42 konfrontationstimer i alt (10 ECTS) Marts 2015 Strategisk Styring Engelsk titel: Management Control Systems Omfang: 20 kursusgange à 2 timer, 1 spørgetime à 2 timer, 42 konfrontationstimer i alt (10 ECTS) Undervisere: Daniel Harritz, Jacob

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Videnregnskab og videnledelse Ordliste

Videnregnskab og videnledelse Ordliste Version: 5. august 2002 / PNB Videnregnskab og videnledelse Ordliste Denne ordliste er udarbejdet for at præsentere og forklare de mest gængse begreber i forbindelse med videnregnskabet. Mange af begreberne

Læs mere

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Væksten i det gode liv

Væksten i det gode liv Væksten i det gode liv Nyt politisk redskab i Syddanmark 01 --- Det Gode Liv - INDEX 02 --- Det Gode Liv - INDEX Du får det, du måler Fra tid til anden gør vi op, hvad vi har at leve for. I familien, i

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux Marc Gruber Joachim Henkel Entrepreneurship 12. september 2010 Fokus Der undersøges hvordan typiske udfordringer

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Dagens tema. Kompetencemæssigt begiver vi os ud i de teknologiske forventninger fra Cloud computing til Robotteknologi og programmering

Dagens tema. Kompetencemæssigt begiver vi os ud i de teknologiske forventninger fra Cloud computing til Robotteknologi og programmering Digital revolution Torben Stolten Thomsen Projektleder og kvalitetskonsulent Medlem af NMC ekspertpanelet 2014-2015 tt@hansenberg.dk Telefon 79320368 eller 21203610 Dagens tema Hvilken revolution? Her

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller

Læs mere

Dialogmøde 3. maj 2012

Dialogmøde 3. maj 2012 Dialogmøde 3. maj 2012 Status i Novia Katastrofalt 2011 Nye lokalaftaler 3F og HK Løn freeze på de administrative 1. kvt 2012 på budget 1 års fødselsdag i Aviator familien Status udenfor Markedet er presset

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Resultater fra Lifs og Dansk Bioteks undersøgelse af kliniske forskningsaktiviteter i Danmark 2014

Resultater fra Lifs og Dansk Bioteks undersøgelse af kliniske forskningsaktiviteter i Danmark 2014 Resultater fra Lifs og Dansk Bioteks undersøgelse af kliniske forskningsaktiviteter i Danmark 2014 August 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund 3 2. Samlede konklusioner - Medlemmer af Lif og

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

5P Undersøg dit Kliniske Mikrosystem

5P Undersøg dit Kliniske Mikrosystem 5P Undersøg dit Kliniske Mikrosystem Kilde: http://dms.dartmouth.edu/cms/ (Worksheets) Hvad er 5P? 5P er en struktureret metode til at danne et fælles billede af det kliniske mikrosystem. Ethvert system

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

3) Klasse B og C. Årsregnskab og koncernregnskab udarbejdes efter International Financial Reporting Standards som godkendt af EU

3) Klasse B og C. Årsregnskab og koncernregnskab udarbejdes efter International Financial Reporting Standards som godkendt af EU EKSEMPLER PÅ LEDELSESPÅTEGNING PÅ ÅRSRAPPORTER. 1) Klasse B og C. Årsregnskab udarbejdes efter årsregnskabsloven 2) Klasse B og C. Årsregnskab og koncernregnskab udarbejdes efter årsregnskabsloven. Pengestrømsopgørelse

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

1. Genbehandling - Samfundsansvar (CSR) i små og mellemstore virksomheder

1. Genbehandling - Samfundsansvar (CSR) i små og mellemstore virksomheder 1. Genbehandling - Samfundsansvar (CSR) i små og mellemstore virksomheder RESUMÉ Stamdata Journalnummer Ansøger: Indsatsområde Fokusområde: 2011-155143 Væksthus Nordjylland Virksomhedsrettet Kompetenceudvikling

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Rapport om Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Februar 2010 1 Indholdsfortegnelse Formål med rapporten s. 3 1. Sammenligning af danske og internationale Global Compact-medlemmer s. 4 2.

Læs mere

Alm Brand. Fra 7 til 31 på tre år Økonomidirektør Anne Mette Barfod

Alm Brand. Fra 7 til 31 på tre år Økonomidirektør Anne Mette Barfod Alm Brand Fra 7 til 31 på tre år Økonomidirektør Anne Mette Barfod København, 17. september 2014 Fra 7 til 31 på tre år 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 sep 11 jan 12 maj 12 sep 12 jan 13

Læs mere

It-direktør Nils Lau Frederiksen

It-direktør Nils Lau Frederiksen It-direktør Nils Lau Frederiksen Hvordan skaber vi en god kvalitetskultur i en hverdag i forandring? Hvordan professionaliserer man offentlig IT? Nils Lau Frederiksen Dagsorden Region Syddanmark It-staben.

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Videnregnskabers struktur og indhold?

Videnregnskabers struktur og indhold? Oktober 1999 Videnregnskabers struktur og indhold? Per Nikolaj D. Bukh, Aarhus Universitet Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København Heine Thorsgaard Larsen, Handelshøjskolen i København Resume Videnregnskabet

Læs mere

Det Rene Videnregnskab

Det Rene Videnregnskab Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,

Læs mere

Finn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City

Finn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City Finn Gilling The Human Decision/ Gilling 12. 13. September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City At beslutte (To decide) fra latin: de`caedere, at skære fra (To cut off) Gilling er fokuseret

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere