FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER"

Transkript

1 FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER Når undervisningsinstitutioner fusionerer, bliver der talt om regnskaber og matrikelnumre og alle mulige andre praktiske og administrative forhold. Men menneskene de bliver glemt. Denne guide er et resultat af Fusion Camp 06. Her var 48 mennesker fra undervisningsverdenen samlet. Alle havde personlige erfaringer i fusioner og alle havde samme opgave for øje: Hvordan kan vi undgå at gentage fejl - og hvad kan vi gøre i fremtidige fusioner for at de menneskelige hensyn kommer med i processerne. Guiden er skrevet til dem, der skal gennemføre fusionen, baseret på erfaringer fra dem, der selv har prøvet det. Og som har lært af det. Den giver stof til eftertanke, inspiration og handlinger i en ærlig og klar fremstilling. 2007

2 FORORD 1 INTEGRATIONSFASE EFTER - FUSIONSFASE FUSIONS GUIDE Der er ikke et entydigt faseforløb for fusionprocesser, men der er nogle overordnede faser som fusioner typisk gennemgår. Fusionsguiden fokuserer på den betydningsfulde fase efter fusionsbeslutningen er godkendt og underskrevet. Det er i denne fase den fysiske, sociale, kulturelle og aktivitetsmæssige integration af mennesker begynder.

3 FORORD Siden 90 erne er der gennemført mange fusioner i undervisningsverdenen. Flere institutioner har oplevet fusioner flere gange. De har overlappet hinanden i så hastigt et tempo, at den nye eller overlevende institution ikke har færdiggjort den første fusionsproces, før den næste er startet. Og i de kommende år vil der komme flere fusioner. De mange fusioner har ført til en vigtig erkendelse: Fusioner har sjældent mennesker øverst på dagsordenen. De handler først og fremmest om at sammenbringe økonomi, politik, viden og administration til større effekt. Og det skaber konflikter, når forskellige kulturer, værdier og visioner skal smelte sammen. På den baggrund har en række mennesker med fusionserfaringer sat sig sammen for at udvikle og videreformidle konkrete og brugbare aktiviteter. Målet er at yde en hjælp til både institutionerne, organisationerne og Undervisningsministeriet, hvor der læres af egne og andres erfaringer. tingene an på, som kan være lige så gode eller måske endnu bedre i forhold til den fusion, du står overfor. Men de kan i alle tilfælde inspirere til en fusionsproces, hvor der tages mere hensyn til mennesker. Guiden er skrevet til dem, der skal gennemføre fusionen, baseret på erfaringer fra dem, der selv har prøvet det. Og som har lært af det. Den giver i en ærlig og klar fremstilling inspiration, handlinger og stof til eftertanke. Vi håber den vil hjælpe dig på vej til en god fusion - af mennesker. God læselyst! ET RESULTAT AF FUSION CAMP 06 Guiden er et resultat af Fusion Camp 06. Her var 48 mennesker fra undervisningsverdenen samlet.alle havde personlige erfaringer i fusioner, og alle havde samme opgave for øje: Hvordan kan vi undgå at gentage fejl - og hvordan kan vi optimere processerne i fremtidige fusioner. Campen gav værdifulde ideer og handlingsforslag. En task force har efterfølgende arbejdet med at samle dem til en række initiativer, som nu er redigeret og sammenskrevet til denne guide. DE FØRSTE INITIATIVER - I DEN FØRSTE VIGTIGE FASE Initiativerne er tænkt i forhold til den betydningsfulde fase efter fusionsbeslutningen er godkendt og underskrevet. Her begynder den fysiske, sociale, kulturelle og aktivitetsmæssige integration af mennesker. Initiativerne er ikke en facitliste. Der vil være andre måder at gribe 48 mennesker - 48 timer. Deltagerne på Fusion Camp 06 var inviterede bestyrelsesmedlemmer, rektorer/direktører, mellemledere, undervisere og andre medarbejdere fra erhvervsskoler og CVU'er, samt forskere, konsulenter og repræsentanter fra den private sektor.alle deltagere havde erfaring med fusioner. Fusion Camp 06 blev afholdt på initiativ af Undervisningsministeriet

4 FORUDSÆTNINGER KRIDT BANEN OP PLANLÆGNING Kapitel 01 LEDER KEND DIN PLAN Et seminar der får ledelsen til at dirigere i takt HANDLING Kapitel 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER En passioneret formidling af fusionens muligheder Kapitel 03 EN KRUMTAP I FUSIONEN Redskaber og aktivitetsforslag for teknisk administrativt personale Kapitel 04 GENNEMSIGTIGHED MOD USIKKERHED Tænk rettidig omhu når der opstår tvivl og usikkerhed Kapitel 05 FUSIONEN SOM EN FORTÆLLING En sørejse med lods og fyrtårne Kapitel 06 DET SKAL SYNERGI GEVINST Find frem til det fælles og det særlige OPFØLGNING Kapitel 07 FUSIONSMÅLING Menneskelige mål du skal stå til regnskab for Kapitel 08 FUSIONSGUIDERNE

5 6 FORUDSÆTNINGER FORUDSÆTNINGER 7 FORUDSÆTNINGER KRIDT BANEN OP Uklare rammer, usikkerhed og utryghed. Det er nogle af fusionens værste modspillere. Du kan ikke undgå dem, men du kan som bestyrelse skabe rammebetingelser, hvor forhindringerne er lettere at tackle. Bestyrelsen skal kridte en tydelig bane op for nu at blive i den klassiske fodboldmetafor. Der skal være klare linier og hjørneflag. Der er flere klassiske problematikker, hvor det ofte går galt. Fx når fusionsparternes ledelse holder fast i hver deres særpræg og historie, og når kampen om bestyrelses- og ledelsesposterne overskygger selve formålet med fusionen. Men den klassiske fodfejl sker, når der fokuseres for meget på alt det juridiske, strukturelle og fysiske og for lidt på de menneskelige konsekvenser i fusionen. For at fusionen skal lykkes, skal bestyrelsen tage fat i den kompleksitet og usikkerhed, der opstår blandt ledelse, mellemledere og medarbejderne. Utrygheden skal mødes med en bane, der er kridtet klart op. CITAT Bestyrelsen og de enkelte medlemmer skal kunne netværke på alle niveauer. Også på bestyrelsesplan kræver fusioner evne til improvisation og teamwork. Bestyrelsen skal kende fusionens dramaturgi - være bevidst om sine virkemidler, og at der er en given udviklingskurve i et fusionsforløb. Udviklingen består af en række vendepunkter - se dem ikke som kriser. Bestyrelsen skal hele tiden kunne lede fusionen videre. Der kommer ikke en Clint Eastwood ridende ind i Fusions City, mens solen går ned i vest. Det er i denne første periode, bestyrelsen skal følge direktionen tæt. For under overfladen efter fusionen ligger vulkaner af irritation, frustration, vrede og måske sorg. Ledelsen har brug for al den støtte den kan få til at løse dette i den første, afgørende fase. Uddrag af grupperapport fra Fusion Camp 06 VISIONEN OM EN GOD VISION Det er afgørende, at bestyrelsen løfter sig op over almindeligheder. Glem også uhensigtsmæssige kulturer og traditioner fra de gamle institutioner. Fremtiden for den nye institution tegnes af en klar vision, som kan visualiseres og være identitetsskabende på kryds og tværs af fusionsparterne. En vision skal løfte sig op i jetstrømmens fremtidsperspektiver. Den skal være som en fjern stjerne alle kan få øje på, men som ingen kan nå bare ved at gøre, hvad de plejer. FOKUS PÅ DE MENNESKELIGE VÆRDIER Bestyrelsen skal sætte de etiske rammer for arbejdet i den nye fusionerede institution. De etiske rammer kan udtrykkes i 3 grundværdier, der er væsentlige i alle fusioner. Værdierne skal gennemsyre hele organisationen i alt dens arbejde. Fra top til bund. Fra bestyrelse til ledelse og videre til medarbejderne indbyrdes og til elever, studerende og kursister. DE 3 GRUNDVÆRDIER ER: Gennemsigtighed: Fordi det giver indsigt og forståelse for alle parter. Involvering: Fordi det er en demokratisk forudsætning, der motiverer og giver ejerskab. Værdighed: Fordi det skaber ligeværd med respekt for deltagernes forskellighed og position. I GANG MED DEN FØRSTE OPGAVE At skabe et klart billede af den nye institution, hvor medarbejdere kan forstå og identificere sig med bestyrelsens vision. Det er den opgave, bestyrelsen skal forberede. Med de 3 ovennævnte værdier som etiske rammer skal der gennemføres et strategiseminar for ledelse, bestyrelse og nøglemedarbejdere. Læs hvordan i kapitel 1.

6 8 FORUDSÆTNINGER FORUDSÆTNINGER 9 INTERVIEW HVAD SER DU SOM DEN STØRSTE UDFORDRING I FREMTIDENS FUSIONSPROCES? At beslutningsprocessen er top-down. Det er politikerne, der tager initiativ til fusionerne i undervisningsverdenen, og så bør det også være dem, der formulerer begrundelserne for dem og tydeliggør, hvad der er den uddannelsespolitiske og økonomiske logik bag dem. Fusionsbølgen i erhvervslivet er i dag kendetegnet ved fusioner af enten horisontalt eller vertikalt relaterede organisationer. I undervisningsverdenen vil det betyde, at man for eksempel fusionerer flere tekniske skoler, horisontal integration, eller fusionerer lærer- og pædagogseminarer med Danmarks Pædagogiske Universitet, vertikal integration. HVAD SER DU SOM DEN STØRSTE FORDEL I FREMTIDENS FUSIONSPROCES? Ofte oplever institutioner, at studentergruppen er for lille til at give et bredspektret fagudbud. På nogle skoler er lærernes faggrupper også meget små, og det begrænser den fagligpædagogiske udvikling og erfaringsudveksling. I den sammenhæng kan en fusion være en fordel. ANNE-MARIE SØDERBERG PROFESSOR, COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL OG FORFATTER TIL FLERE FUSIONSBØGER

7 KAPITEL 01 LEDER KEND DIN PLAN

8 12 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 13 KAPITEL 01 LEDER KEND DIN PLAN 01 SUCCESGRADEN AF EN FUSION AFHÆNGER AF FORBEREDELSE, FORBEREDELSE OG FORBEREDELSE. FØRST I BESTYRELSEN, SÅ I LEDELSEN OG DERNÆST I ORGANISATIONEN. PROBLEMSTILLING Snitfladen mellem bestyrelse og ledelse er den første snublesten. Den engagerede bestyrelse vil uden tvivl ønske at sætte mere end deres fingeraftryk og underskrifter på fusionen. Men bestyrelsen skal overlade ledelsesarbejdet til lederne. Det er dem, der skal være tydelige og tale med én stemme i den kommende hverdag ude i organisationen. Det følgende initiativ skal sættes i værk, så snart bestyrelsen har afklaret og vedtaget vision og mål for den nye institution. Der skal lægges en samlet strategi for fusionens første år. Opgaven bliver tydelig, når ledelsen vender blikket mod medarbejderne. Medarbejderne kender ikke meningen med fusionen. De kender ikke deres nye roller. De forventer, at ledelsen skaber et klart billede af den nye institution. De ønsker at kunne forstå og identificere sig med de nye rammer og muligheder, som en fusioneret institution giver. Men de føler først og fremmest en stor usikkerhed i forhold til fremtiden. Og gør man ikke også det som leder? MÅLET ER ÉN LEDELSE Du skal arrangere et strategiseminar. Her skal du formulere og formidle institutionens strategier og handlingsplaner for fusionens første år. Men det helt afgørende mål med seminaret er at skabe én samlet ledelse. Det kræver, at der skal tages hånd om og åbnes op for de interne frustrationer og konflikter i ledelsesgruppen, samt at den enkelte er i stand til at flytte sig selv. Og det kræver hjælp udefra i form af ekstern rådgiver, der kan piske, køre proces og coache. FOKUS PÅ 3 INTEGRATIONSFORMER Et strategiseminar skal resultere i et værktøj, der kan styre og synliggøre fusionens gennemførelse. Tænk på det som et kompas, der kan bruges til at navigere i den nye hverdag. De tre områder, der skal sættes fokus på, er: Proceduremæssig integration: Hvordan gør vi? Fysisk integration: Hvor gør vi hvad? Sociokulturel integration: Hvad er værdien af vores nye fællesskab? UD AF HUSET Strategiseminaret bør holdes på neutral grund - udpeg et sted, der samler fusionsparterne på ny, ubetrådt land. Ikke hos den ene eller anden part. Seminaret skal være et internat med alle informationsfaciliteter. Afsæt 48 timer og begræns deltagerne til den strategiske ledelse, som typisk vil være et antal under 10 personer. Som allerede nævnt er en ekstern proceskonsulent værdifuld for at sikre en åben og konstruktiv debat og for at komme effektivt i mål. Erfaringerne med selv at lede processen og samtidig tænke frit ud boksen er dårlige. Er der et højere deltagerantal end 10 personer, skal man alliere sig med flere konsulenter. CITAT Den grundlæggende forudsætning for, at en fusion lykkes, er at bestyrelsen opfatter sin opgave professionelt og med et glødende engagement. Bestyrelsesarbejde er mere end jura. Bestyrelsesmedlemmer er først og fremmest mennesker. De skal kende regler og vilkår, men samtidig udnytte dem til det yderste på en fantasifuld, inspirerende og nytænkende måde. Uddrag af grupperapport fra Fusion Camp 06

9 14 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 15 LÆG EN KØREPLAN DER KAN JUSTERES Fusionen skal have en køreplan, der kører målsætningerne i hus. Planen skal bringe mennesker i den fusionerede institution fra A til B. Men især fordi denne form for transport foregår på mange og forskellige kulturelle og værdimæssige betingelser, skal du være parat til at justere den. Forvent ikke at planen kan følges til punkt og prikke.vær forberedt på at standse op undervejs for at samle alle op. Se fusionsstrategien som en køreplan, hvor rammer og destinationer er fastlagte, men afgangs- og ankomsttider kan justeres. Sådan er virkeligheden i de fleste fusioner. CITAT En fusion vækker først og fremmest utryghed om, hvordan min dagligdag kommer til at se ud. Derfor er en hurtig afklaring af den nye virkelighed vigtig. Kommunikationen skal være klar, ærlig, troværdig, empatisk og omsorgsfuld. Underviser 01 LEDERE KAN OGSÅ VÆRE BANGE Som leder kan du have lige så mange bekymringer som medarbejderne. Men spørgsmålet er, om det du føler, er legitimt? Store forandringer involverer mange følelser - både i forhold til opgaver du skal løse fremover, men også i forhold til de opgaver der skal køre videre så normalt som muligt under fusionsprocessen. En leders følelser overses ofte. Og det kan naturligvis skyldes, at du holder dine bekymringer for dig selv. Men det er vigtigt at få sat ord på og få talt rent ud - ikke mindst fordi du har et ansvar over for dine medarbejdere om at være afklaret, når de kommer på banen med deres tvivl og spørgsmål. Det er bestyrelsens opgave at give ledelsen tryghed. De skal føre tæt dialog med ledelsen og melde ærligt og hurtigt ud, som du kan læse om i kapitel 4. De kan også lempe en smule på nogle af de normale opgaver for at tage lidt af trykket på lederne og mellemledernes skuldre. Bestyrelsen skal også være opmærksom på, at mødet mellem den gamle og den nye ledelse ofte er et arnested for konflikter. Her er mange følelser i spil, fordi nogle ledere måske mister deres nuværende roller og ledelsesfunktioner.

10 16 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN INTERVIEW HVAD GØR EN GOD LEDER I FUSIONSPROCESSER? En god leder er forandringsleder. En leder der har den holdning, at forandring altid må have højere prioritet end drift. Stilstand er lig med tilbagegang. Lederen skal også turde udfordre sin egen selvopfattelse i forandringen. Den gode leder ser på tingene udefra og ind. Og ikke omvendt. HVAD GØR DEN KONFLIKTSKY LEDER? En konfliktsky leder er ikke i stand til at gennemføre udviklingen af nye team og projektgrupper, som opstår i forbindelse med fusionen. En god leder er katalysator i processen, men træder også i karakter og fremprovokerer konflikten, så den ikke gemmes væk under gulvtæppet. Konflikten i sig selv skaber dynamik. HVAD MED FØLELSERNE? Følelser er ikke relevante for den generelle virksomhedsstyring. Men følelser har stor relevans i forandringsledelse. Radikale ændringer skaber mange og stærke følelser. Som leder skal man kende og forstå den enkelte medarbejders behov, identitetsopfattelse og private forhold - det kræver med andre ord situationsbestemt ledelse. TRINE THORNING ER CHEF FOR LEDERNES KOMPETENCECENTER I LEDERNES HOVEDORGANISATION MÅLSÆTNINGER FOR BESTYRELSEN Skal sikre et kvalificeret ledelsesgrundlag med vision og mål. LEDELSEN At fastlægge et værktøj, der kan styre og synliggøre fusionens gennemførelse - med begejstring. UNDERVISERE OG TEKNISK-ADMINSTRATIVT PERSONALE (TAP) At få perspektiv på det daglige arbejde og muligheder i forhold til den nye institution. På Campen kom det frem, at topstyrede processer ofte strider mod lærerkulturen. Sørg for at overbevise alle om nødvendigheden af en fælles dagsorden, hvor ledelsen går forrest. TJEKLISTE Klare indholdselementer til strategien Prioritering (Rollefordeling) Nyhedsorienteret formidling af resultaterne

11 KAPITEL 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER

12 20 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 21 KAPITEL 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER FIND FANTASIEN, BEGEJSTRINGEN,VISIONERNE OG DE GODE HISTORIEFORTÆLLEREVNER FREM. KICK-OFF EN ER BEGYNDELSEN PÅ EN NY HISTORIE, SOM DU SKAL GIVE MEDARBEJDERNE LYST TIL AT VÆRE EN DEL AF. DET ER HER, DEN NYE FÆLLES REFERENCE SKAL MARKERES, SÅ ALLE VED, HVAD DER ER SAT I GANG. PROBLEMSTILLING Medarbejdere mangler levende og passioneret formidling af fusionens muligheder. Det er erfaringerne fra mange af de fusioner, der tidligere er gennemført i undervisningsverdenen. En af årsagerne er, at de fleste fusioner ikke er skabt af fri vilje, men fordi man har været nødt til det af hensyn til overlevelsesmuligheder. Det er vanskeligt at give andre mennesker passion, når man ikke selv er begejstret og tændt. Så før kick off skal en manglende tro på sagen i bestyrelsen og ledelsen ryddes af vejen med strategiseminaret, som beskrives i kapitel 1. Ledelsen skal være samlet om et fælles mål, med begejstring. Halvhjertede og tamme præsentationer er noget nær det værst tænkelige førstehåndsindtryk, ledelsen kan give sine medarbejdere. Ledelsen er nødt til at vise, at den vil fusionen. Ellers fremstår den hverken overbevisende eller troværdig. Der er eksempler på medarbejdere, der mange måneder efter en fusion ikke engang ved, at de er fusioneret. Derfor er det også vigtigt, at historien ikke stopper, når festen er forbi, og det er hverdag igen. Send dine medarbejdere hjem med en aha-oplevelse. Og sørg for at de kan se, at historien udspiller sig i det videre forløb. Ellers vil hele fusionens målsætning fremstå som en gang teater uden hold i virkeligheden. FORSTÅ MODSTANDERE, TVIVLERE OG MEDSPILLERE Der er en kritisk tilgang til alt nyt. Men især modspillerne vil kun finde fejl. Og de er som regel også gode til at skyde de enkle historier og metaforer ned som banaliteter. Modspillerne vil have konflikterne og de negative sider frem i lyset. Medspillerne har derimod en langt mere positiv tilgang til forandringer. De vil gerne have, at ledelsen fokuserer på de nye muligheder, der opstår med fusionen. I midten står tvivlerne, og det er dem, du skal sørge for at få med på holdet som det allerførste. De står med et ben i hver lejr. Svinger mellem det negative og det positive. Deres tvivl skal du lande på den rette, fremadrettede side af fusionen. Tænk på de forskellige mennesketyper og interessegrupper i din kommunikation. Hvis du kun kommunikerer til den hårde kerne af modstandere, risikerer du at miste tvivlerne og medspillerne. Det handler om at finde en balance. Konflikter er gode. De skaber dynamik og får ting frem i lyset. Og så er de det naturlige afsæt for at tale om alle de nye muligheder, fusionen giver. HVORNÅR ER TIDEN INDE TIL KICK-OFF? Et kick-off arrrangement for medarbejderne skal finde sted når den nye institution er en realitet. Tidspunktet kan også afklares på denne måde. Det er rette tid, når følgende kan formidles enkelt og klart: Hvem er bestyrelse, direktør og ledelse? Og hvordan ser organisationsmodel, økonomimodel og administrationsmodel ud? De sidstnævnte skal være tænkt, men ikke nødvendigvis realiseret endnu. Men deres indhold, udvikling og handlinger er afklaret med inddragelse af udvalgte medarbejdere. Først når dette er på plads, giver det mening at samle folk. For kick-off er ikke et debatmøde eller drøftelse. Det er ledelsens møde med medarbejderne om et vigtigt budskab, som nogle medarbejder allerede har sat deres præg på. FIND DET RETTE STED Tænk på at institutionen skriver historie. Det er ikke bare en festlig 02

13 22 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 23 markering af fusionen. Det er en begivenhed med stor kulturel og mental betydning for medarbejderne. Arrangementet skal være åbningen af et nyt fællesskab og lukningen af os og dem. Vil du understrege dette, så hold arrangementet et tredje sted. Rammerne skal ikke bære præg af fortiden - eller for meget af den ene eller anden fusionsparts kultur og fysiske rammer. Derudover skal du selvfølgelig overveje, hvor iscenesættelsen af og symbolerne i arrangementet kommer bedst til deres ret. Kan det gennemgående tema blive endnu mere tydeligt ved at flytte arrangementet til en særlig historisk lokalitet? Skal der være plads til udstillinger eller installationer, som underbygger temaet? Endelig er der de helt praktiske forhold som en scene, der kan tales fra, plads til underholdning, musik og spisning. CITAT Man skal ikke bevare for mange gamle identiteter. Begrav dem og os fra start.ved dannelse af Vitus Bering, som i første omgang var en fusion mellem Teknisk Uddannelsescenter og Ingeniør-højskolen, valgte vi meget hurtigt at, at den gamle øverste ledelse inklusiv sekretariatet skulle samles på én geografi. Et nyt neutralt sted. De gamle institutioner blev afløst af noget nyt og fælles. Synligheden af den beslutning betød, at fusionen blev taget alvorligt i ledergruppen. Fra Grupperapport, Fusion Camp KRITISK JOURNALIST Brug en platform, der er god til formidling af budskaber. Lange enetaler fra en talerstol vil nok ikke få salen i kog. En uhøjtidelig form, der hele tiden kan brydes, vil være bedre. Det kan ske ved at invitere en journalist til at interviewe ledelsen for åbent tæppe. Det vil virke godt og hensigtsmæssigt, hvis man fx lader en offentlig kendt journalist foretage en kritisk vinkling af, hvad der sker før og efter fusionen. En dygtig journalist kan stille de vanskelige spørgsmål og samtidig bevare arms afstand til ledelsen. Hensigten er at komme helt ud til den yderste medarbejder i portvagten. Ordet skal på bordet - ikke bare fra medspillere, men også fra modstandere og tvivlere. Læg efterfølgende interviewet ud på den nye fælles hjemmeside. Er det en skarp journalist og en velforberedt ledelse, bliver alle pointer trukket klare op. Så bliver det synligt og tydeligt, hvad fusionen betyder - også for omverdenen.

14 24 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 25 INTERVIEW HVAD SKAL EN GOD KICK-OFF HANDLE OM? Den bør skabe fællesskab omkring reelle værdier og fremme den gensidige forståelse af virksomhedens værdier. Ellers er de jo bare ubrugelig pynt. Den skal også pege på udviklingspotentialet. Det bliver større, hvis udviklingen har "henimod" perspektivet, altså hvor virksomheden ønsker at nå et mål eller en drøm. Omvendt er udviklingsberedskabet ikke så stort, hvis det alene handler om "væk-fra" perspektivet, altså at vi ændrer på noget, fordi vi ikke kan holde ud at være, hvor vi er. HVAD ER VIGTIGT I KOMMUNIKATIONEN? At skabe tryghed gennem åbenhed. Der spildes ufattelig mange ressourcer, når der er tvivl og usikkerhed i forhold til fremtidige planer og initiativer. Utydelige og tvetydige udmeldinger efterlader et enormt fortolkningsrum, hvor alle bruger alt for mange kræfter på at sikre sin egen comfort zone. Utryghed i en organisation påvirker produktionen negativt. Det skaber stress og står i vejen for innovation. HVAD VIRKER? Jeg har i min ledelse af Irma prøvet at trække på mine helte.altså personer og personligheder, som har leveret inspiration til den måde, Irma har gennemført turn around forløbet på. Det er blandt andet rockmusikeren Poul Krebs.Værdien af helte er ikke blot inspirationen. De kan udtrykke mange detaljer og forbundne elementer. Fx udtrykker Poul Krebs en stemning af sejr, selvtillid og anti-jantelov. ALFRED JOSEFSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR I DAGLIGVAREVIRKSOMHEDEN IRMA AS OG FORFATTER TIL BOGEN KÆRE IRMA - IT S ALL ABOUT PEOPLE STAND-UP ELLER SKUESPILLER Find et godt mix mellem det seriøse og det underholdende. En god stand-up er eller skuespiller kan tage bestyrelsens programerklæring under kærlig behandling. Andre formidlingsstærke personligheder inden for kultur, kunst, underholdning eller forskning kan også bruges til at tematisere og illustrere det, der må foregå i folks hjerner, når man fusioner. Eller måske en erhvervsguru. Som inspiration brug fx LOGO OG DESIGNKONKURRENCE Den nye identitet er ventet med spænding. Den er det første og mest håndgribelige bevis på den fusionerede institutions eksistens. Så gør det med stil, og gør det professionelt. Før kick-off kan der afholdes udbud om nyt logo og grafisk identitet. Afsløringen af vinderforslaget foregår til selve arrangementet og kan laves i ægte award show stil for underholdningens skyld. Få lavet animation af de 3 nominerede forslag med musiksekvens under. Lad alle forslagene blive vist på fx t-shirts, tasker, tørklæder, streamers og hjemmeside. Præsenter en jury bestående af nøglemedarbejdere og en eller flere eksperter udefra. Få en velvalgt medarbejder til at gå på scenen og åbne kuverten med vinderen i. Og lad herefter juryformanden begrunde valget. EN OPLEVELSE DU TALER OM ELLER SYNGER MED PÅ... Det betragtes ofte som et af erhvervslivets privilegier at markere fusioner med et brag af en fest. En koncert med et landskendt band koster mange penge, men overvej om det ikke kan betale sig. Når ens arbejdsplads inviterer til en stor begivenhed, er det noget man taler om derhjemme og i vennekredsen. Og de fortæller det videre til deres familie, bekendte og kolleger Det er mund-til-mund-markedsføring af den fusionerede institution. Det vil også have PR, som de lokale medier vil spise. Det er også her eleverne og de studerende kan deltage og få et billede af fusionen. KORT SAGT: Skab et arrangement, der bliver en uforglemmelig, fælles reference Udform klare karismatiske budskaber om hvad I gør (mission), hvor I skal hen (vision), og hvad I vil brænde for (passion) 02

15 26 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 27 Visualiser fusionen med nyt fælles logo, skilte, grafisk layout og organisationsoversigt Præsenter bestyrelse og ledelse - klart og entydigt Skitser rollefordelinger Konkretiser medarbejdernes nye muligheder både som helhed, i grupper og individuelt Konkret plan for opfølgning lokalt, gruppemæssigt og individuelt MÅLSÆTNINGER FOR BESTYRELSEN Bestyrelsen skal præsenteres. Det er vigtigt, at formanden træder frem og præsenterer sig selv. Gør det på en måde, så ledelsen og medarbejderne ser, at der er et menneske bag. Desuden skal formanden fortælle om sin baggrund og fokusere på de kompetencer, der er relevante i forhold til netop denne opgave. LEDELSEN Den skal op på podiet. Medarbejderne vil se girafferne. Den øverste leder skal præsentere sin personlige baggrund. Ved at give noget af sig selv, nærmer lederen sig medarbejderne i stedet for at skabe distance. Lederen skal have tid og plads til fortælle, hvor hun eller han ser den nye institution i fremtiden. Det forventes blandt medarbejderne, at lederen har det store overblik over turen mod det ukendte og fjerne mål. Giv medarbejderne lyst til at tage med på rejsen med ledelsens ambitioner og succeskriterier. Men giv dem også troværdigt og klart billede af forventningerne til dem. Vær ærlig om, at turen til tider bliver opad bakke, og meld klare succeskriterier ud. UNDERVISERE Skal på baggrund af kick-off få det første billede af deres muligheder i deres fremtidige arbejdsliv. Husk at de er produktudviklerne i den nye institution. De skal anerkendes på kick-off, så de føler sig som en del af et laboratorium, hvor der udvikles og nytænkes, for at institutionen skal klare at få succes i fremtiden. Gør det så klart, at de kan referere direkte til kick-off i MUS og i tilrettelæggelsen af deres arbejde. TEKNISK-ADMINISTRATIVT PERSONALE Det er her, du skal fortælle, at de er selve krumtappen i institutionen. Hele trækkraften i den nye institution er afhængig af deres indsats, og at de får tingene til at glide og fungere. Målet er ligeledes, at de kan referere til kick-off i deres kommende MUS og tilrettelæggelse af arbejdet. Læs mere om krumtapperne i kapitel 3. TJEKLISTE Personlige invitationer til alle Klar tilkendegivelse af formålet Professionelt udformet program Sørg for, at alle, der skal på, kender og forstår betydningen af netop det, de præsenterer Ekstern kommunikationsrådgiver, der hjælper bestyrelse og ledelse med at få de rigtige budskaber frem Professionelle præsentationer af den nye institutions identitet og profil. 02

16 KAPITEL 03 EN KrumTAP I FUSIONEN

17 30 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 31 KAPITEL 03 EN KrumTAP I FUSIONEN DE ER DE FØRSTE, DU MØDER PÅ INSTITUTIONEN. DE ER BINDELED MELLEM OMVERDENEN, ELEVERNE OG MEDARBEJDERNE. HVORFOR ER DE OFTE DE SIDSTE, DER BLIVER INVOLVERET I FUSIONEN? PROBLEMSTILLING Teknisk - administrativt personale (TAP) kan nikke genkendende til ovenstående. De er en vigtig gruppe i de daglige arbejdsprocesser, men erfaringen viser, at de glemmes i fusionsprocesserne. Det giver grus i fusionens maskineri. For TAP-gruppen er en KrumTAP for hele institutionen. Et vigtigt led internt mellem institutionens ansatte og studerende - og i forhold til hele omverdenen. De skal have ejerskab på fusionen og involveres tidligt. Det følgende initiativ giver en række forslag til, hvordan du kan sikre dette. Erfaringsmæssigt er TAP-gruppen ikke en personalegruppe, der involverer sig af sig selv i fusionsprocessen. De er ofte afventende og tilbageholdende, og det står i skarp kontrast til, at de bekymrer sig meget om deres job og dagligdagen. Det er jo netop i dette område, der ofte spares mennesker og ressourcer efter en fusion. Men TAP-gruppen er vigtig at få med. Det er dem, som omverdenen først kommer i kontakt med. Om det er en henvendelse fra kommende studerende, salgsrepræsentanter, kommunale og statslige instanser eller hverdagens mange praktiske spørgsmål fra institutionens ledelse og undervisere. De skal klædes på til deres roller i en helt ny kultur og organisation. Men først og fremmest skal de motiveres. DET FØRSTE SKRIDT: GIV INDFLYDELSE OG MOTIVATION På Fusion Camp 06 blev der skabt et meget rammende billede af TAP-gruppens betydning ved hjælp af udtrykket KrumTAP. Start med at give gruppen et billede af dens betydning for fusionen og den fremtidige institution. Det teknisk - administrative personale er en yderst central gruppe: en KrumTAP i organisationen, og gruppens motivation og ejerskab er en væsentlig forudsætning for, at fusionen lykkes. Men billedet skal samtidig være troværdigt. Du må være ærlig og melde klart ud om konsekvenser. Og om hvor gruppen vil få indflydelse. Afhold et informationsmøde så snart beslutningen om fusion er taget. Her skal du fremlægge køreplanen og gøre rammerne tydelige. Hvad er allerede besluttet, og hvad kan man få indflydelse på? Hvilke beslutninger er allerede taget/er rene ledelsesbeslutninger? Hvilke beslutninger vil kunne påvirkes? Hvilke beslutninger har gruppen direkte indflydelse på? Hvad har de direkte ansvaret for? Husk det føles som spild af tid at diskutere spørgsmål, som der allerede findes svar på. Og det er dræbende for motivationen, hvis man bliver bedt om at levere et bidrag, som der så alligevel ikke bliver lyttet til. KORT SAGT: Du skal melde klart ud, HVIS fusionen betyder: Ændrede jobfunktioner Ændret ansættelsessted og/eller geografi Ændrede samarbejdsrelationer Nedskæringer generelt eller specifikt Personalereduktioner Nedlæggelse af arbejdssteder, afdelinger, uddannelser! HVILKEN INDFLYDELSE KAN TAP FÅ? Der er ikke ét svar på, hvad der er det bedste niveau for indflydelse. Her er nogle eksempler på forskellige niveauer for indflydelse: Den fysiske placering af en administrativ funktion. Skal den placeres centralt eller decentralt og på én eller flere adresser? 03

18 32 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 33 Løsning af enkeltstående opgaver, uddelegeret af nærmeste leder Opgaveløsning i selvstyrende team? Storrum eller enkeltpersonskontorer? Hvem man vil dele kontor med? Hvilken afdelingsenhed vil man gerne arbejde i? Hvilket kalendersystem skal institutionen anvende? HANDLINGSPLAN FOR OPRETTELSE AF KrumTAP-GRUPPEN Her er en handlingsplan, der skal motivere TAP-gruppen. Den giver medarbejderne indflydelse på fastlæggelse og organisering af det fremtidige arbejde. Målet er samtidigt en effektiv opgaveløsning med udnyttelse af institutionernes samlede ressourcer. Punkterne er gensidigt afhængige, så en del af processerne må ske sideløbende. Fx kan der være mange kompetencer, som du først bliver bevidst om, hvis nogen peger på behovet for dem i opgaveløsningen. KORTLÆG KOMPETENCERNE Afdækning af kompetencer er en forudsætning for en fornuftig udnyttelse af institutionens samlede ressourcer. Lav en interessentanalyse,tap har bredt kontaktnet Udform en total opgavedefinition på kendte og nye opgaver En kompetenceanalyse og oprettelse af kompetencedatabase for hver administrativ enhed og for den enkelte medarbejder Beskriv nuværende kompetencer for den enkelte og enheden, men også udviklingsbehov og - ønsker Ny funktionsfordelingsplan SKAB OFFENSIV TILGANG TIL ARBEJDSOPGAVERNE Lav en intern afstemning af gensidige krav og forventninger Afstem gensidige krav og forventninger med interessenterne SYNLIGGØRELSE OG LØBENDE OPDATERING: Opret en web-side: Se eksemplet Opret en kompetencedatabase, hvor man kan søge på såvel enheder og personer som kompetencer FUSIONENS VIGTIGE MEDIE Kompetenceportalen er arbejdsredskab både internt blandt TAP, men lige så væsentligt i forhold til interessenterne og ledelsen. Ledelsen skal tage ansvar for, at portalen bruges aktivt. Alle skal se websitet som det vigtigste fusionsmedie. Integrationen kan kun ske, hvis det er TAP-gruppen, der handler. I tilfælde af geografisk stor spredning er det vigtigt, at man mødes, besøger hinanden eller fx bytter job. Man kan også producere en video med informationer om de forskellige steder, medarbejdere, funktioner, indretning etc. som en fælles reference. Ledelsen skal udpege en webansansvarlig. Det skal tillægges betydning og status at være ansvarlig. Men samtidig skal hele TAP-gruppen forpligte sig til at bruge websitet. Det skal betragtes som en del af ens arbejde. Der skal udpeges tovholdere og nedsættes arbejdsgrupper. Men det er vigtigt, at det ikke betyder, at hele gruppen mister ansvar og ejerskab til processen. NED MED OPSLAGSTAVLERNE Du kan også måle på, om brugbare og opdaterede oplysninger som kompetencer og funktioner er tilgængelige på intranettet eller websitet. Når oplysningerne eksempelvis bliver brugt til at identificere konkrete medarbejdere til løsning af opgaver. Antallet af hits/besøg givet et godt fingerpeg om brugbarheden. Det stiller store krav til ledelsen selv. Den INTERVIEW HVAD ER DIN ERFARING MED ET WEBSITE? I starten har der været få, som har logget sig på sitet.vi har simpelthen ikke fået kommunikeret eksistensen af sitet tilstrækkeligt. Og så har personalet heller ikke kunnet ikke se nødvendigheden af at bruge det. Man skal være tvunget til at bruge det og selv bidrage til det. Man burde hurtigere få lukket de gamle institutioners sites ned og kun bruge det nye fællessite. LENA LETH JENSEN CHEFSEKRETÆR, JYDSK PÆDAGOG-SEMINARIUM 03

19 34 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 35 skal tvinge sig selv til at lægge al den nødvendige information ud digitalt. En idé kan være at nedlægge alle opslagstavler! Så er der ingen vej uden om. Understreg vigtigheden ved at lægge information ind på websitet, som ikke findes andre steder. Nogle få vigtige oplysninger kan dog også være synlige uden for nettet af praktiske årsager. Det kan fx være en god idé at producere en fysisk netværksbog med navne, person- og rollebeskrivelser samt kontaktdata. KAN DET AFPRØVES SOM PILOTPROJEKT? En mulighed er at etablere et forsøg med to - tre geografisk adskilte funktioner, fx studieadministrationer i et CVU. Det vil være en god idé at begynde med, at TAP-gruppen arbejder med områder, hvor den kan handle relativt selvstændigt. Eksempelvis kompetencebeskrivelse eller dele af funktionsbeskrivelse. 03 TJEKLISTE Handlingerne i dette kapitel hjælper med at skabe sikkerhed for den enkeltes rolle og plads i organisationen. Du skaber fokus på det, den enkelte kan. Der er selvfølgelig store forskelle inden for TAP-gruppen. Men generelt er det en gruppe, som er vant til at arbejde struktureret og efter fastlagte/bestemte rutiner. Fokus på den enkeltes kompetencer kan bidrage til, at den helt naturlige frygt for forandring ændres til en tro på, at der med udgangspunkt i det, de allerede kan, vil blive tale om positive udfordringer og forandringer. Ledelsen udpeger webansvarlig. Og det skal være en fra TAP-gruppen Mulighed for fællesmøder, også i evt. erfa-grupper Upload referater mv. fra fælles- og gruppemøder Giv klar besked fra starten, så utryghed, rygter og myter aflives TAP-repræsentanten i bestyrelsen skal bruge websitet til kommunikation. Det samme gælder tillidsrepræsentanter Ledelsen skal bakke 100% op om at bruge websitet som fusionens vigtigste medie. Der må kun være ét medie!

20 KAPITEL 04 GENNEM- SIGTIGHED MOD USIKKERHED

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Albertslund Kommune. Rapport for Ledergruppen Udførelsestidspunkt: :58:41 Antal besvarelser: 6 Svarprocent: 100,0%

Albertslund Kommune. Rapport for Ledergruppen Udførelsestidspunkt: :58:41 Antal besvarelser: 6 Svarprocent: 100,0% Albertslund Kommune Rapport for Ledergruppen Udførelsestidspunkt: 16-01-2017 04:58:41 Antal besvarelser: 6 Svarprocent: 100,0% Social kapital - samlet resultat Social kapital drejer sig om, hvordan I samarbejder

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Høringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014

Høringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 Høringsmateriale Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 FORORD Fællesskabets børn morgendagens samfund Jeg er meget stolt af, at kunne præsentere Struer Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik,

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Kommunikationspolitik 2014

Kommunikationspolitik 2014 Kommunikationspolitik 2014 Vedtaget af Greve Byråd 25. august 2014 Indholdsfortegnelse Forord Afgrænsning Proces Værdier i kommunikation Intern kommunikation Kommunikation med borgere, virksomheder og

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde For at få et redskab til at styrke kvaliteten i det tværfaglige samarbejde, er der i dette inspirationsmateriale samlet diverse

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Principper for kommunikation i Odense Kommune

Principper for kommunikation i Odense Kommune Principper for kommunikation i Odense Kommune Odense Kommune skal have en god kommunikation og tæt dialog mellem borgere, brugere, kommunens ansatte, virksomheder og andre samarbejdspartnere. Det skal

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Pressen og medierne er vigtige for os. Det er her, meget af den daglige dialog og debat i forhold til borgere, virksomheder og øvrige interessenter foregår. Samtidig er pressen med

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Vælger I at bruge anerkendende procesøvelser i APVarbejdet, så arbejder I med arbejdsmiljøet ud fra en række positive, "dynamiske" øvelser igennem hele

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Holbæk Kommunes. ungepolitik

Holbæk Kommunes. ungepolitik Holbæk Kommunes Børneog ungepolitik Indhold Forord... side 3 Udfordringerne... side 4 En samlet børne- og ungepolitik... side 5 Et fælles børnesyn... side 6 De fire udviklingsområder... side 7 Udviklingsområde

Læs mere

EN GUIDE Til dig, der skal holde oplæg med udgangspunkt i din egen historie

EN GUIDE Til dig, der skal holde oplæg med udgangspunkt i din egen historie EN GUIDE Til dig, der skal holde oplæg med udgangspunkt i din egen historie Kære oplægsholder Det, du sidder med i hånden, er en guide der vil hjælpe dig til at løfte din opgave som oplægsholder. Her finder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Hvad bruger den excellente leder sin tid på?

Hvad bruger den excellente leder sin tid på? Hvad bruger den excellente leder sin tid på? De fleste ledere, jeg taler med, bruger en stor del af ugen på deres arbejde. Mange af dem forklarer det med, at det er en del af jobbet og, at det jo er det,

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vend bøtten på hovedet!

Vend bøtten på hovedet! BØRNEKULTUR En af de store udfordringer for klubbernes trænere og ledere er, at de i højere grad skal opbygge det fællesskab, en holdsport nu en gang er, omkring det enkelte individ og ikke omvendt. Sådan

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere