FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER"

Transkript

1 FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER Når undervisningsinstitutioner fusionerer, bliver der talt om regnskaber og matrikelnumre og alle mulige andre praktiske og administrative forhold. Men menneskene de bliver glemt. Denne guide er et resultat af Fusion Camp 06. Her var 48 mennesker fra undervisningsverdenen samlet. Alle havde personlige erfaringer i fusioner og alle havde samme opgave for øje: Hvordan kan vi undgå at gentage fejl - og hvad kan vi gøre i fremtidige fusioner for at de menneskelige hensyn kommer med i processerne. Guiden er skrevet til dem, der skal gennemføre fusionen, baseret på erfaringer fra dem, der selv har prøvet det. Og som har lært af det. Den giver stof til eftertanke, inspiration og handlinger i en ærlig og klar fremstilling. 2007

2 FORORD 1 INTEGRATIONSFASE EFTER - FUSIONSFASE FUSIONS GUIDE Der er ikke et entydigt faseforløb for fusionprocesser, men der er nogle overordnede faser som fusioner typisk gennemgår. Fusionsguiden fokuserer på den betydningsfulde fase efter fusionsbeslutningen er godkendt og underskrevet. Det er i denne fase den fysiske, sociale, kulturelle og aktivitetsmæssige integration af mennesker begynder.

3 FORORD Siden 90 erne er der gennemført mange fusioner i undervisningsverdenen. Flere institutioner har oplevet fusioner flere gange. De har overlappet hinanden i så hastigt et tempo, at den nye eller overlevende institution ikke har færdiggjort den første fusionsproces, før den næste er startet. Og i de kommende år vil der komme flere fusioner. De mange fusioner har ført til en vigtig erkendelse: Fusioner har sjældent mennesker øverst på dagsordenen. De handler først og fremmest om at sammenbringe økonomi, politik, viden og administration til større effekt. Og det skaber konflikter, når forskellige kulturer, værdier og visioner skal smelte sammen. På den baggrund har en række mennesker med fusionserfaringer sat sig sammen for at udvikle og videreformidle konkrete og brugbare aktiviteter. Målet er at yde en hjælp til både institutionerne, organisationerne og Undervisningsministeriet, hvor der læres af egne og andres erfaringer. tingene an på, som kan være lige så gode eller måske endnu bedre i forhold til den fusion, du står overfor. Men de kan i alle tilfælde inspirere til en fusionsproces, hvor der tages mere hensyn til mennesker. Guiden er skrevet til dem, der skal gennemføre fusionen, baseret på erfaringer fra dem, der selv har prøvet det. Og som har lært af det. Den giver i en ærlig og klar fremstilling inspiration, handlinger og stof til eftertanke. Vi håber den vil hjælpe dig på vej til en god fusion - af mennesker. God læselyst! ET RESULTAT AF FUSION CAMP 06 Guiden er et resultat af Fusion Camp 06. Her var 48 mennesker fra undervisningsverdenen samlet.alle havde personlige erfaringer i fusioner, og alle havde samme opgave for øje: Hvordan kan vi undgå at gentage fejl - og hvordan kan vi optimere processerne i fremtidige fusioner. Campen gav værdifulde ideer og handlingsforslag. En task force har efterfølgende arbejdet med at samle dem til en række initiativer, som nu er redigeret og sammenskrevet til denne guide. DE FØRSTE INITIATIVER - I DEN FØRSTE VIGTIGE FASE Initiativerne er tænkt i forhold til den betydningsfulde fase efter fusionsbeslutningen er godkendt og underskrevet. Her begynder den fysiske, sociale, kulturelle og aktivitetsmæssige integration af mennesker. Initiativerne er ikke en facitliste. Der vil være andre måder at gribe 48 mennesker - 48 timer. Deltagerne på Fusion Camp 06 var inviterede bestyrelsesmedlemmer, rektorer/direktører, mellemledere, undervisere og andre medarbejdere fra erhvervsskoler og CVU'er, samt forskere, konsulenter og repræsentanter fra den private sektor.alle deltagere havde erfaring med fusioner. Fusion Camp 06 blev afholdt på initiativ af Undervisningsministeriet

4 FORUDSÆTNINGER KRIDT BANEN OP PLANLÆGNING Kapitel 01 LEDER KEND DIN PLAN Et seminar der får ledelsen til at dirigere i takt HANDLING Kapitel 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER En passioneret formidling af fusionens muligheder Kapitel 03 EN KRUMTAP I FUSIONEN Redskaber og aktivitetsforslag for teknisk administrativt personale Kapitel 04 GENNEMSIGTIGHED MOD USIKKERHED Tænk rettidig omhu når der opstår tvivl og usikkerhed Kapitel 05 FUSIONEN SOM EN FORTÆLLING En sørejse med lods og fyrtårne Kapitel 06 DET SKAL SYNERGI GEVINST Find frem til det fælles og det særlige OPFØLGNING Kapitel 07 FUSIONSMÅLING Menneskelige mål du skal stå til regnskab for Kapitel 08 FUSIONSGUIDERNE

5 6 FORUDSÆTNINGER FORUDSÆTNINGER 7 FORUDSÆTNINGER KRIDT BANEN OP Uklare rammer, usikkerhed og utryghed. Det er nogle af fusionens værste modspillere. Du kan ikke undgå dem, men du kan som bestyrelse skabe rammebetingelser, hvor forhindringerne er lettere at tackle. Bestyrelsen skal kridte en tydelig bane op for nu at blive i den klassiske fodboldmetafor. Der skal være klare linier og hjørneflag. Der er flere klassiske problematikker, hvor det ofte går galt. Fx når fusionsparternes ledelse holder fast i hver deres særpræg og historie, og når kampen om bestyrelses- og ledelsesposterne overskygger selve formålet med fusionen. Men den klassiske fodfejl sker, når der fokuseres for meget på alt det juridiske, strukturelle og fysiske og for lidt på de menneskelige konsekvenser i fusionen. For at fusionen skal lykkes, skal bestyrelsen tage fat i den kompleksitet og usikkerhed, der opstår blandt ledelse, mellemledere og medarbejderne. Utrygheden skal mødes med en bane, der er kridtet klart op. CITAT Bestyrelsen og de enkelte medlemmer skal kunne netværke på alle niveauer. Også på bestyrelsesplan kræver fusioner evne til improvisation og teamwork. Bestyrelsen skal kende fusionens dramaturgi - være bevidst om sine virkemidler, og at der er en given udviklingskurve i et fusionsforløb. Udviklingen består af en række vendepunkter - se dem ikke som kriser. Bestyrelsen skal hele tiden kunne lede fusionen videre. Der kommer ikke en Clint Eastwood ridende ind i Fusions City, mens solen går ned i vest. Det er i denne første periode, bestyrelsen skal følge direktionen tæt. For under overfladen efter fusionen ligger vulkaner af irritation, frustration, vrede og måske sorg. Ledelsen har brug for al den støtte den kan få til at løse dette i den første, afgørende fase. Uddrag af grupperapport fra Fusion Camp 06 VISIONEN OM EN GOD VISION Det er afgørende, at bestyrelsen løfter sig op over almindeligheder. Glem også uhensigtsmæssige kulturer og traditioner fra de gamle institutioner. Fremtiden for den nye institution tegnes af en klar vision, som kan visualiseres og være identitetsskabende på kryds og tværs af fusionsparterne. En vision skal løfte sig op i jetstrømmens fremtidsperspektiver. Den skal være som en fjern stjerne alle kan få øje på, men som ingen kan nå bare ved at gøre, hvad de plejer. FOKUS PÅ DE MENNESKELIGE VÆRDIER Bestyrelsen skal sætte de etiske rammer for arbejdet i den nye fusionerede institution. De etiske rammer kan udtrykkes i 3 grundværdier, der er væsentlige i alle fusioner. Værdierne skal gennemsyre hele organisationen i alt dens arbejde. Fra top til bund. Fra bestyrelse til ledelse og videre til medarbejderne indbyrdes og til elever, studerende og kursister. DE 3 GRUNDVÆRDIER ER: Gennemsigtighed: Fordi det giver indsigt og forståelse for alle parter. Involvering: Fordi det er en demokratisk forudsætning, der motiverer og giver ejerskab. Værdighed: Fordi det skaber ligeværd med respekt for deltagernes forskellighed og position. I GANG MED DEN FØRSTE OPGAVE At skabe et klart billede af den nye institution, hvor medarbejdere kan forstå og identificere sig med bestyrelsens vision. Det er den opgave, bestyrelsen skal forberede. Med de 3 ovennævnte værdier som etiske rammer skal der gennemføres et strategiseminar for ledelse, bestyrelse og nøglemedarbejdere. Læs hvordan i kapitel 1.

6 8 FORUDSÆTNINGER FORUDSÆTNINGER 9 INTERVIEW HVAD SER DU SOM DEN STØRSTE UDFORDRING I FREMTIDENS FUSIONSPROCES? At beslutningsprocessen er top-down. Det er politikerne, der tager initiativ til fusionerne i undervisningsverdenen, og så bør det også være dem, der formulerer begrundelserne for dem og tydeliggør, hvad der er den uddannelsespolitiske og økonomiske logik bag dem. Fusionsbølgen i erhvervslivet er i dag kendetegnet ved fusioner af enten horisontalt eller vertikalt relaterede organisationer. I undervisningsverdenen vil det betyde, at man for eksempel fusionerer flere tekniske skoler, horisontal integration, eller fusionerer lærer- og pædagogseminarer med Danmarks Pædagogiske Universitet, vertikal integration. HVAD SER DU SOM DEN STØRSTE FORDEL I FREMTIDENS FUSIONSPROCES? Ofte oplever institutioner, at studentergruppen er for lille til at give et bredspektret fagudbud. På nogle skoler er lærernes faggrupper også meget små, og det begrænser den fagligpædagogiske udvikling og erfaringsudveksling. I den sammenhæng kan en fusion være en fordel. ANNE-MARIE SØDERBERG PROFESSOR, COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL OG FORFATTER TIL FLERE FUSIONSBØGER

7 KAPITEL 01 LEDER KEND DIN PLAN

8 12 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 13 KAPITEL 01 LEDER KEND DIN PLAN 01 SUCCESGRADEN AF EN FUSION AFHÆNGER AF FORBEREDELSE, FORBEREDELSE OG FORBEREDELSE. FØRST I BESTYRELSEN, SÅ I LEDELSEN OG DERNÆST I ORGANISATIONEN. PROBLEMSTILLING Snitfladen mellem bestyrelse og ledelse er den første snublesten. Den engagerede bestyrelse vil uden tvivl ønske at sætte mere end deres fingeraftryk og underskrifter på fusionen. Men bestyrelsen skal overlade ledelsesarbejdet til lederne. Det er dem, der skal være tydelige og tale med én stemme i den kommende hverdag ude i organisationen. Det følgende initiativ skal sættes i værk, så snart bestyrelsen har afklaret og vedtaget vision og mål for den nye institution. Der skal lægges en samlet strategi for fusionens første år. Opgaven bliver tydelig, når ledelsen vender blikket mod medarbejderne. Medarbejderne kender ikke meningen med fusionen. De kender ikke deres nye roller. De forventer, at ledelsen skaber et klart billede af den nye institution. De ønsker at kunne forstå og identificere sig med de nye rammer og muligheder, som en fusioneret institution giver. Men de føler først og fremmest en stor usikkerhed i forhold til fremtiden. Og gør man ikke også det som leder? MÅLET ER ÉN LEDELSE Du skal arrangere et strategiseminar. Her skal du formulere og formidle institutionens strategier og handlingsplaner for fusionens første år. Men det helt afgørende mål med seminaret er at skabe én samlet ledelse. Det kræver, at der skal tages hånd om og åbnes op for de interne frustrationer og konflikter i ledelsesgruppen, samt at den enkelte er i stand til at flytte sig selv. Og det kræver hjælp udefra i form af ekstern rådgiver, der kan piske, køre proces og coache. FOKUS PÅ 3 INTEGRATIONSFORMER Et strategiseminar skal resultere i et værktøj, der kan styre og synliggøre fusionens gennemførelse. Tænk på det som et kompas, der kan bruges til at navigere i den nye hverdag. De tre områder, der skal sættes fokus på, er: Proceduremæssig integration: Hvordan gør vi? Fysisk integration: Hvor gør vi hvad? Sociokulturel integration: Hvad er værdien af vores nye fællesskab? UD AF HUSET Strategiseminaret bør holdes på neutral grund - udpeg et sted, der samler fusionsparterne på ny, ubetrådt land. Ikke hos den ene eller anden part. Seminaret skal være et internat med alle informationsfaciliteter. Afsæt 48 timer og begræns deltagerne til den strategiske ledelse, som typisk vil være et antal under 10 personer. Som allerede nævnt er en ekstern proceskonsulent værdifuld for at sikre en åben og konstruktiv debat og for at komme effektivt i mål. Erfaringerne med selv at lede processen og samtidig tænke frit ud boksen er dårlige. Er der et højere deltagerantal end 10 personer, skal man alliere sig med flere konsulenter. CITAT Den grundlæggende forudsætning for, at en fusion lykkes, er at bestyrelsen opfatter sin opgave professionelt og med et glødende engagement. Bestyrelsesarbejde er mere end jura. Bestyrelsesmedlemmer er først og fremmest mennesker. De skal kende regler og vilkår, men samtidig udnytte dem til det yderste på en fantasifuld, inspirerende og nytænkende måde. Uddrag af grupperapport fra Fusion Camp 06

9 14 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 15 LÆG EN KØREPLAN DER KAN JUSTERES Fusionen skal have en køreplan, der kører målsætningerne i hus. Planen skal bringe mennesker i den fusionerede institution fra A til B. Men især fordi denne form for transport foregår på mange og forskellige kulturelle og værdimæssige betingelser, skal du være parat til at justere den. Forvent ikke at planen kan følges til punkt og prikke.vær forberedt på at standse op undervejs for at samle alle op. Se fusionsstrategien som en køreplan, hvor rammer og destinationer er fastlagte, men afgangs- og ankomsttider kan justeres. Sådan er virkeligheden i de fleste fusioner. CITAT En fusion vækker først og fremmest utryghed om, hvordan min dagligdag kommer til at se ud. Derfor er en hurtig afklaring af den nye virkelighed vigtig. Kommunikationen skal være klar, ærlig, troværdig, empatisk og omsorgsfuld. Underviser 01 LEDERE KAN OGSÅ VÆRE BANGE Som leder kan du have lige så mange bekymringer som medarbejderne. Men spørgsmålet er, om det du føler, er legitimt? Store forandringer involverer mange følelser - både i forhold til opgaver du skal løse fremover, men også i forhold til de opgaver der skal køre videre så normalt som muligt under fusionsprocessen. En leders følelser overses ofte. Og det kan naturligvis skyldes, at du holder dine bekymringer for dig selv. Men det er vigtigt at få sat ord på og få talt rent ud - ikke mindst fordi du har et ansvar over for dine medarbejdere om at være afklaret, når de kommer på banen med deres tvivl og spørgsmål. Det er bestyrelsens opgave at give ledelsen tryghed. De skal føre tæt dialog med ledelsen og melde ærligt og hurtigt ud, som du kan læse om i kapitel 4. De kan også lempe en smule på nogle af de normale opgaver for at tage lidt af trykket på lederne og mellemledernes skuldre. Bestyrelsen skal også være opmærksom på, at mødet mellem den gamle og den nye ledelse ofte er et arnested for konflikter. Her er mange følelser i spil, fordi nogle ledere måske mister deres nuværende roller og ledelsesfunktioner.

10 16 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN INTERVIEW HVAD GØR EN GOD LEDER I FUSIONSPROCESSER? En god leder er forandringsleder. En leder der har den holdning, at forandring altid må have højere prioritet end drift. Stilstand er lig med tilbagegang. Lederen skal også turde udfordre sin egen selvopfattelse i forandringen. Den gode leder ser på tingene udefra og ind. Og ikke omvendt. HVAD GØR DEN KONFLIKTSKY LEDER? En konfliktsky leder er ikke i stand til at gennemføre udviklingen af nye team og projektgrupper, som opstår i forbindelse med fusionen. En god leder er katalysator i processen, men træder også i karakter og fremprovokerer konflikten, så den ikke gemmes væk under gulvtæppet. Konflikten i sig selv skaber dynamik. HVAD MED FØLELSERNE? Følelser er ikke relevante for den generelle virksomhedsstyring. Men følelser har stor relevans i forandringsledelse. Radikale ændringer skaber mange og stærke følelser. Som leder skal man kende og forstå den enkelte medarbejders behov, identitetsopfattelse og private forhold - det kræver med andre ord situationsbestemt ledelse. TRINE THORNING ER CHEF FOR LEDERNES KOMPETENCECENTER I LEDERNES HOVEDORGANISATION MÅLSÆTNINGER FOR BESTYRELSEN Skal sikre et kvalificeret ledelsesgrundlag med vision og mål. LEDELSEN At fastlægge et værktøj, der kan styre og synliggøre fusionens gennemførelse - med begejstring. UNDERVISERE OG TEKNISK-ADMINSTRATIVT PERSONALE (TAP) At få perspektiv på det daglige arbejde og muligheder i forhold til den nye institution. På Campen kom det frem, at topstyrede processer ofte strider mod lærerkulturen. Sørg for at overbevise alle om nødvendigheden af en fælles dagsorden, hvor ledelsen går forrest. TJEKLISTE Klare indholdselementer til strategien Prioritering (Rollefordeling) Nyhedsorienteret formidling af resultaterne

11 KAPITEL 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER

12 20 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 21 KAPITEL 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER FIND FANTASIEN, BEGEJSTRINGEN,VISIONERNE OG DE GODE HISTORIEFORTÆLLEREVNER FREM. KICK-OFF EN ER BEGYNDELSEN PÅ EN NY HISTORIE, SOM DU SKAL GIVE MEDARBEJDERNE LYST TIL AT VÆRE EN DEL AF. DET ER HER, DEN NYE FÆLLES REFERENCE SKAL MARKERES, SÅ ALLE VED, HVAD DER ER SAT I GANG. PROBLEMSTILLING Medarbejdere mangler levende og passioneret formidling af fusionens muligheder. Det er erfaringerne fra mange af de fusioner, der tidligere er gennemført i undervisningsverdenen. En af årsagerne er, at de fleste fusioner ikke er skabt af fri vilje, men fordi man har været nødt til det af hensyn til overlevelsesmuligheder. Det er vanskeligt at give andre mennesker passion, når man ikke selv er begejstret og tændt. Så før kick off skal en manglende tro på sagen i bestyrelsen og ledelsen ryddes af vejen med strategiseminaret, som beskrives i kapitel 1. Ledelsen skal være samlet om et fælles mål, med begejstring. Halvhjertede og tamme præsentationer er noget nær det værst tænkelige førstehåndsindtryk, ledelsen kan give sine medarbejdere. Ledelsen er nødt til at vise, at den vil fusionen. Ellers fremstår den hverken overbevisende eller troværdig. Der er eksempler på medarbejdere, der mange måneder efter en fusion ikke engang ved, at de er fusioneret. Derfor er det også vigtigt, at historien ikke stopper, når festen er forbi, og det er hverdag igen. Send dine medarbejdere hjem med en aha-oplevelse. Og sørg for at de kan se, at historien udspiller sig i det videre forløb. Ellers vil hele fusionens målsætning fremstå som en gang teater uden hold i virkeligheden. FORSTÅ MODSTANDERE, TVIVLERE OG MEDSPILLERE Der er en kritisk tilgang til alt nyt. Men især modspillerne vil kun finde fejl. Og de er som regel også gode til at skyde de enkle historier og metaforer ned som banaliteter. Modspillerne vil have konflikterne og de negative sider frem i lyset. Medspillerne har derimod en langt mere positiv tilgang til forandringer. De vil gerne have, at ledelsen fokuserer på de nye muligheder, der opstår med fusionen. I midten står tvivlerne, og det er dem, du skal sørge for at få med på holdet som det allerførste. De står med et ben i hver lejr. Svinger mellem det negative og det positive. Deres tvivl skal du lande på den rette, fremadrettede side af fusionen. Tænk på de forskellige mennesketyper og interessegrupper i din kommunikation. Hvis du kun kommunikerer til den hårde kerne af modstandere, risikerer du at miste tvivlerne og medspillerne. Det handler om at finde en balance. Konflikter er gode. De skaber dynamik og får ting frem i lyset. Og så er de det naturlige afsæt for at tale om alle de nye muligheder, fusionen giver. HVORNÅR ER TIDEN INDE TIL KICK-OFF? Et kick-off arrrangement for medarbejderne skal finde sted når den nye institution er en realitet. Tidspunktet kan også afklares på denne måde. Det er rette tid, når følgende kan formidles enkelt og klart: Hvem er bestyrelse, direktør og ledelse? Og hvordan ser organisationsmodel, økonomimodel og administrationsmodel ud? De sidstnævnte skal være tænkt, men ikke nødvendigvis realiseret endnu. Men deres indhold, udvikling og handlinger er afklaret med inddragelse af udvalgte medarbejdere. Først når dette er på plads, giver det mening at samle folk. For kick-off er ikke et debatmøde eller drøftelse. Det er ledelsens møde med medarbejderne om et vigtigt budskab, som nogle medarbejder allerede har sat deres præg på. FIND DET RETTE STED Tænk på at institutionen skriver historie. Det er ikke bare en festlig 02

13 22 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 23 markering af fusionen. Det er en begivenhed med stor kulturel og mental betydning for medarbejderne. Arrangementet skal være åbningen af et nyt fællesskab og lukningen af os og dem. Vil du understrege dette, så hold arrangementet et tredje sted. Rammerne skal ikke bære præg af fortiden - eller for meget af den ene eller anden fusionsparts kultur og fysiske rammer. Derudover skal du selvfølgelig overveje, hvor iscenesættelsen af og symbolerne i arrangementet kommer bedst til deres ret. Kan det gennemgående tema blive endnu mere tydeligt ved at flytte arrangementet til en særlig historisk lokalitet? Skal der være plads til udstillinger eller installationer, som underbygger temaet? Endelig er der de helt praktiske forhold som en scene, der kan tales fra, plads til underholdning, musik og spisning. CITAT Man skal ikke bevare for mange gamle identiteter. Begrav dem og os fra start.ved dannelse af Vitus Bering, som i første omgang var en fusion mellem Teknisk Uddannelsescenter og Ingeniør-højskolen, valgte vi meget hurtigt at, at den gamle øverste ledelse inklusiv sekretariatet skulle samles på én geografi. Et nyt neutralt sted. De gamle institutioner blev afløst af noget nyt og fælles. Synligheden af den beslutning betød, at fusionen blev taget alvorligt i ledergruppen. Fra Grupperapport, Fusion Camp KRITISK JOURNALIST Brug en platform, der er god til formidling af budskaber. Lange enetaler fra en talerstol vil nok ikke få salen i kog. En uhøjtidelig form, der hele tiden kan brydes, vil være bedre. Det kan ske ved at invitere en journalist til at interviewe ledelsen for åbent tæppe. Det vil virke godt og hensigtsmæssigt, hvis man fx lader en offentlig kendt journalist foretage en kritisk vinkling af, hvad der sker før og efter fusionen. En dygtig journalist kan stille de vanskelige spørgsmål og samtidig bevare arms afstand til ledelsen. Hensigten er at komme helt ud til den yderste medarbejder i portvagten. Ordet skal på bordet - ikke bare fra medspillere, men også fra modstandere og tvivlere. Læg efterfølgende interviewet ud på den nye fælles hjemmeside. Er det en skarp journalist og en velforberedt ledelse, bliver alle pointer trukket klare op. Så bliver det synligt og tydeligt, hvad fusionen betyder - også for omverdenen.

14 24 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 25 INTERVIEW HVAD SKAL EN GOD KICK-OFF HANDLE OM? Den bør skabe fællesskab omkring reelle værdier og fremme den gensidige forståelse af virksomhedens værdier. Ellers er de jo bare ubrugelig pynt. Den skal også pege på udviklingspotentialet. Det bliver større, hvis udviklingen har "henimod" perspektivet, altså hvor virksomheden ønsker at nå et mål eller en drøm. Omvendt er udviklingsberedskabet ikke så stort, hvis det alene handler om "væk-fra" perspektivet, altså at vi ændrer på noget, fordi vi ikke kan holde ud at være, hvor vi er. HVAD ER VIGTIGT I KOMMUNIKATIONEN? At skabe tryghed gennem åbenhed. Der spildes ufattelig mange ressourcer, når der er tvivl og usikkerhed i forhold til fremtidige planer og initiativer. Utydelige og tvetydige udmeldinger efterlader et enormt fortolkningsrum, hvor alle bruger alt for mange kræfter på at sikre sin egen comfort zone. Utryghed i en organisation påvirker produktionen negativt. Det skaber stress og står i vejen for innovation. HVAD VIRKER? Jeg har i min ledelse af Irma prøvet at trække på mine helte.altså personer og personligheder, som har leveret inspiration til den måde, Irma har gennemført turn around forløbet på. Det er blandt andet rockmusikeren Poul Krebs.Værdien af helte er ikke blot inspirationen. De kan udtrykke mange detaljer og forbundne elementer. Fx udtrykker Poul Krebs en stemning af sejr, selvtillid og anti-jantelov. ALFRED JOSEFSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR I DAGLIGVAREVIRKSOMHEDEN IRMA AS OG FORFATTER TIL BOGEN KÆRE IRMA - IT S ALL ABOUT PEOPLE STAND-UP ELLER SKUESPILLER Find et godt mix mellem det seriøse og det underholdende. En god stand-up er eller skuespiller kan tage bestyrelsens programerklæring under kærlig behandling. Andre formidlingsstærke personligheder inden for kultur, kunst, underholdning eller forskning kan også bruges til at tematisere og illustrere det, der må foregå i folks hjerner, når man fusioner. Eller måske en erhvervsguru. Som inspiration brug fx LOGO OG DESIGNKONKURRENCE Den nye identitet er ventet med spænding. Den er det første og mest håndgribelige bevis på den fusionerede institutions eksistens. Så gør det med stil, og gør det professionelt. Før kick-off kan der afholdes udbud om nyt logo og grafisk identitet. Afsløringen af vinderforslaget foregår til selve arrangementet og kan laves i ægte award show stil for underholdningens skyld. Få lavet animation af de 3 nominerede forslag med musiksekvens under. Lad alle forslagene blive vist på fx t-shirts, tasker, tørklæder, streamers og hjemmeside. Præsenter en jury bestående af nøglemedarbejdere og en eller flere eksperter udefra. Få en velvalgt medarbejder til at gå på scenen og åbne kuverten med vinderen i. Og lad herefter juryformanden begrunde valget. EN OPLEVELSE DU TALER OM ELLER SYNGER MED PÅ... Det betragtes ofte som et af erhvervslivets privilegier at markere fusioner med et brag af en fest. En koncert med et landskendt band koster mange penge, men overvej om det ikke kan betale sig. Når ens arbejdsplads inviterer til en stor begivenhed, er det noget man taler om derhjemme og i vennekredsen. Og de fortæller det videre til deres familie, bekendte og kolleger Det er mund-til-mund-markedsføring af den fusionerede institution. Det vil også have PR, som de lokale medier vil spise. Det er også her eleverne og de studerende kan deltage og få et billede af fusionen. KORT SAGT: Skab et arrangement, der bliver en uforglemmelig, fælles reference Udform klare karismatiske budskaber om hvad I gør (mission), hvor I skal hen (vision), og hvad I vil brænde for (passion) 02

15 26 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 27 Visualiser fusionen med nyt fælles logo, skilte, grafisk layout og organisationsoversigt Præsenter bestyrelse og ledelse - klart og entydigt Skitser rollefordelinger Konkretiser medarbejdernes nye muligheder både som helhed, i grupper og individuelt Konkret plan for opfølgning lokalt, gruppemæssigt og individuelt MÅLSÆTNINGER FOR BESTYRELSEN Bestyrelsen skal præsenteres. Det er vigtigt, at formanden træder frem og præsenterer sig selv. Gør det på en måde, så ledelsen og medarbejderne ser, at der er et menneske bag. Desuden skal formanden fortælle om sin baggrund og fokusere på de kompetencer, der er relevante i forhold til netop denne opgave. LEDELSEN Den skal op på podiet. Medarbejderne vil se girafferne. Den øverste leder skal præsentere sin personlige baggrund. Ved at give noget af sig selv, nærmer lederen sig medarbejderne i stedet for at skabe distance. Lederen skal have tid og plads til fortælle, hvor hun eller han ser den nye institution i fremtiden. Det forventes blandt medarbejderne, at lederen har det store overblik over turen mod det ukendte og fjerne mål. Giv medarbejderne lyst til at tage med på rejsen med ledelsens ambitioner og succeskriterier. Men giv dem også troværdigt og klart billede af forventningerne til dem. Vær ærlig om, at turen til tider bliver opad bakke, og meld klare succeskriterier ud. UNDERVISERE Skal på baggrund af kick-off få det første billede af deres muligheder i deres fremtidige arbejdsliv. Husk at de er produktudviklerne i den nye institution. De skal anerkendes på kick-off, så de føler sig som en del af et laboratorium, hvor der udvikles og nytænkes, for at institutionen skal klare at få succes i fremtiden. Gør det så klart, at de kan referere direkte til kick-off i MUS og i tilrettelæggelsen af deres arbejde. TEKNISK-ADMINISTRATIVT PERSONALE Det er her, du skal fortælle, at de er selve krumtappen i institutionen. Hele trækkraften i den nye institution er afhængig af deres indsats, og at de får tingene til at glide og fungere. Målet er ligeledes, at de kan referere til kick-off i deres kommende MUS og tilrettelæggelse af arbejdet. Læs mere om krumtapperne i kapitel 3. TJEKLISTE Personlige invitationer til alle Klar tilkendegivelse af formålet Professionelt udformet program Sørg for, at alle, der skal på, kender og forstår betydningen af netop det, de præsenterer Ekstern kommunikationsrådgiver, der hjælper bestyrelse og ledelse med at få de rigtige budskaber frem Professionelle præsentationer af den nye institutions identitet og profil. 02

16 KAPITEL 03 EN KrumTAP I FUSIONEN

17 30 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 31 KAPITEL 03 EN KrumTAP I FUSIONEN DE ER DE FØRSTE, DU MØDER PÅ INSTITUTIONEN. DE ER BINDELED MELLEM OMVERDENEN, ELEVERNE OG MEDARBEJDERNE. HVORFOR ER DE OFTE DE SIDSTE, DER BLIVER INVOLVERET I FUSIONEN? PROBLEMSTILLING Teknisk - administrativt personale (TAP) kan nikke genkendende til ovenstående. De er en vigtig gruppe i de daglige arbejdsprocesser, men erfaringen viser, at de glemmes i fusionsprocesserne. Det giver grus i fusionens maskineri. For TAP-gruppen er en KrumTAP for hele institutionen. Et vigtigt led internt mellem institutionens ansatte og studerende - og i forhold til hele omverdenen. De skal have ejerskab på fusionen og involveres tidligt. Det følgende initiativ giver en række forslag til, hvordan du kan sikre dette. Erfaringsmæssigt er TAP-gruppen ikke en personalegruppe, der involverer sig af sig selv i fusionsprocessen. De er ofte afventende og tilbageholdende, og det står i skarp kontrast til, at de bekymrer sig meget om deres job og dagligdagen. Det er jo netop i dette område, der ofte spares mennesker og ressourcer efter en fusion. Men TAP-gruppen er vigtig at få med. Det er dem, som omverdenen først kommer i kontakt med. Om det er en henvendelse fra kommende studerende, salgsrepræsentanter, kommunale og statslige instanser eller hverdagens mange praktiske spørgsmål fra institutionens ledelse og undervisere. De skal klædes på til deres roller i en helt ny kultur og organisation. Men først og fremmest skal de motiveres. DET FØRSTE SKRIDT: GIV INDFLYDELSE OG MOTIVATION På Fusion Camp 06 blev der skabt et meget rammende billede af TAP-gruppens betydning ved hjælp af udtrykket KrumTAP. Start med at give gruppen et billede af dens betydning for fusionen og den fremtidige institution. Det teknisk - administrative personale er en yderst central gruppe: en KrumTAP i organisationen, og gruppens motivation og ejerskab er en væsentlig forudsætning for, at fusionen lykkes. Men billedet skal samtidig være troværdigt. Du må være ærlig og melde klart ud om konsekvenser. Og om hvor gruppen vil få indflydelse. Afhold et informationsmøde så snart beslutningen om fusion er taget. Her skal du fremlægge køreplanen og gøre rammerne tydelige. Hvad er allerede besluttet, og hvad kan man få indflydelse på? Hvilke beslutninger er allerede taget/er rene ledelsesbeslutninger? Hvilke beslutninger vil kunne påvirkes? Hvilke beslutninger har gruppen direkte indflydelse på? Hvad har de direkte ansvaret for? Husk det føles som spild af tid at diskutere spørgsmål, som der allerede findes svar på. Og det er dræbende for motivationen, hvis man bliver bedt om at levere et bidrag, som der så alligevel ikke bliver lyttet til. KORT SAGT: Du skal melde klart ud, HVIS fusionen betyder: Ændrede jobfunktioner Ændret ansættelsessted og/eller geografi Ændrede samarbejdsrelationer Nedskæringer generelt eller specifikt Personalereduktioner Nedlæggelse af arbejdssteder, afdelinger, uddannelser! HVILKEN INDFLYDELSE KAN TAP FÅ? Der er ikke ét svar på, hvad der er det bedste niveau for indflydelse. Her er nogle eksempler på forskellige niveauer for indflydelse: Den fysiske placering af en administrativ funktion. Skal den placeres centralt eller decentralt og på én eller flere adresser? 03

18 32 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 33 Løsning af enkeltstående opgaver, uddelegeret af nærmeste leder Opgaveløsning i selvstyrende team? Storrum eller enkeltpersonskontorer? Hvem man vil dele kontor med? Hvilken afdelingsenhed vil man gerne arbejde i? Hvilket kalendersystem skal institutionen anvende? HANDLINGSPLAN FOR OPRETTELSE AF KrumTAP-GRUPPEN Her er en handlingsplan, der skal motivere TAP-gruppen. Den giver medarbejderne indflydelse på fastlæggelse og organisering af det fremtidige arbejde. Målet er samtidigt en effektiv opgaveløsning med udnyttelse af institutionernes samlede ressourcer. Punkterne er gensidigt afhængige, så en del af processerne må ske sideløbende. Fx kan der være mange kompetencer, som du først bliver bevidst om, hvis nogen peger på behovet for dem i opgaveløsningen. KORTLÆG KOMPETENCERNE Afdækning af kompetencer er en forudsætning for en fornuftig udnyttelse af institutionens samlede ressourcer. Lav en interessentanalyse,tap har bredt kontaktnet Udform en total opgavedefinition på kendte og nye opgaver En kompetenceanalyse og oprettelse af kompetencedatabase for hver administrativ enhed og for den enkelte medarbejder Beskriv nuværende kompetencer for den enkelte og enheden, men også udviklingsbehov og - ønsker Ny funktionsfordelingsplan SKAB OFFENSIV TILGANG TIL ARBEJDSOPGAVERNE Lav en intern afstemning af gensidige krav og forventninger Afstem gensidige krav og forventninger med interessenterne SYNLIGGØRELSE OG LØBENDE OPDATERING: Opret en web-side: Se eksemplet Opret en kompetencedatabase, hvor man kan søge på såvel enheder og personer som kompetencer FUSIONENS VIGTIGE MEDIE Kompetenceportalen er arbejdsredskab både internt blandt TAP, men lige så væsentligt i forhold til interessenterne og ledelsen. Ledelsen skal tage ansvar for, at portalen bruges aktivt. Alle skal se websitet som det vigtigste fusionsmedie. Integrationen kan kun ske, hvis det er TAP-gruppen, der handler. I tilfælde af geografisk stor spredning er det vigtigt, at man mødes, besøger hinanden eller fx bytter job. Man kan også producere en video med informationer om de forskellige steder, medarbejdere, funktioner, indretning etc. som en fælles reference. Ledelsen skal udpege en webansansvarlig. Det skal tillægges betydning og status at være ansvarlig. Men samtidig skal hele TAP-gruppen forpligte sig til at bruge websitet. Det skal betragtes som en del af ens arbejde. Der skal udpeges tovholdere og nedsættes arbejdsgrupper. Men det er vigtigt, at det ikke betyder, at hele gruppen mister ansvar og ejerskab til processen. NED MED OPSLAGSTAVLERNE Du kan også måle på, om brugbare og opdaterede oplysninger som kompetencer og funktioner er tilgængelige på intranettet eller websitet. Når oplysningerne eksempelvis bliver brugt til at identificere konkrete medarbejdere til løsning af opgaver. Antallet af hits/besøg givet et godt fingerpeg om brugbarheden. Det stiller store krav til ledelsen selv. Den INTERVIEW HVAD ER DIN ERFARING MED ET WEBSITE? I starten har der været få, som har logget sig på sitet.vi har simpelthen ikke fået kommunikeret eksistensen af sitet tilstrækkeligt. Og så har personalet heller ikke kunnet ikke se nødvendigheden af at bruge det. Man skal være tvunget til at bruge det og selv bidrage til det. Man burde hurtigere få lukket de gamle institutioners sites ned og kun bruge det nye fællessite. LENA LETH JENSEN CHEFSEKRETÆR, JYDSK PÆDAGOG-SEMINARIUM 03

19 34 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 35 skal tvinge sig selv til at lægge al den nødvendige information ud digitalt. En idé kan være at nedlægge alle opslagstavler! Så er der ingen vej uden om. Understreg vigtigheden ved at lægge information ind på websitet, som ikke findes andre steder. Nogle få vigtige oplysninger kan dog også være synlige uden for nettet af praktiske årsager. Det kan fx være en god idé at producere en fysisk netværksbog med navne, person- og rollebeskrivelser samt kontaktdata. KAN DET AFPRØVES SOM PILOTPROJEKT? En mulighed er at etablere et forsøg med to - tre geografisk adskilte funktioner, fx studieadministrationer i et CVU. Det vil være en god idé at begynde med, at TAP-gruppen arbejder med områder, hvor den kan handle relativt selvstændigt. Eksempelvis kompetencebeskrivelse eller dele af funktionsbeskrivelse. 03 TJEKLISTE Handlingerne i dette kapitel hjælper med at skabe sikkerhed for den enkeltes rolle og plads i organisationen. Du skaber fokus på det, den enkelte kan. Der er selvfølgelig store forskelle inden for TAP-gruppen. Men generelt er det en gruppe, som er vant til at arbejde struktureret og efter fastlagte/bestemte rutiner. Fokus på den enkeltes kompetencer kan bidrage til, at den helt naturlige frygt for forandring ændres til en tro på, at der med udgangspunkt i det, de allerede kan, vil blive tale om positive udfordringer og forandringer. Ledelsen udpeger webansvarlig. Og det skal være en fra TAP-gruppen Mulighed for fællesmøder, også i evt. erfa-grupper Upload referater mv. fra fælles- og gruppemøder Giv klar besked fra starten, så utryghed, rygter og myter aflives TAP-repræsentanten i bestyrelsen skal bruge websitet til kommunikation. Det samme gælder tillidsrepræsentanter Ledelsen skal bakke 100% op om at bruge websitet som fusionens vigtigste medie. Der må kun være ét medie!

20 KAPITEL 04 GENNEM- SIGTIGHED MOD USIKKERHED

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18.

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18. DET NYE HILLERØD Hillerød Skævinge Fusionssekretariatet den 18. januar 2006/ ae Kommunikationsstrategi for fase 2 Beslutningsfasen 1 Formål Formålet med dette notat er at beskrive den fælles kommunikationsstrategi

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

JOBCENTER ODSHERRED FLERSPROGEDE BØRN - I DAGTILBUD OG SFO

JOBCENTER ODSHERRED FLERSPROGEDE BØRN - I DAGTILBUD OG SFO JOBCENTER ODSHERRED FLERSPROGEDE BØRN - I DAGTILBUD OG SFO 1 INDHOLD Flersprogede forældre 4 Introduktionen til dagtilbud/sfo 4 Det første møde 6 Dagtilbuddets/SFO ens målsætning, regler og dagligdag 6

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Specialpædagogisk Landskonference

Specialpædagogisk Landskonference Specialpædagogisk Landskonference Hjerne og Hjerte De fire temperamenter 3. oktober 2014 Uddannelse: Cand.Negot., bestyrelsesuddannet og Business Coach Forfatter: Den afgørende faktor Giv agt! Dialog i

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Leder, brug din kommunikation

Leder, brug din kommunikation Leder, brug din kommunikation - og skab flere resultater med færre ressourcer LEDELSE, MERE LEDELSE, BEDRE LEDELSE. Det er ofte svaret på, hvordan vi løser vores udfordringer; lige fra at øge konkurrenceevnen

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER!

KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER! TekSam Årsdag, Odense Congress Center KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER! i forhold til tilbageværende medarbejdere Helle Kryger Aggerholm Center for Virksomhedskommunikation Dias 2 Agenda Baggrund og fokus Hvad

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

14 STØTTE OVER TID. Da det tager lang tid at erkende tabet og indrette sig i det nye liv, ønsker mange efterladte støtte over tid.

14 STØTTE OVER TID. Da det tager lang tid at erkende tabet og indrette sig i det nye liv, ønsker mange efterladte støtte over tid. 95 14 STØTTE OVER TID Det tager tid at erkende, at ægtefællen er død og indrette sig i det nye liv. Derfor ønsker efterladte støtte over tid, en vedholdende opmærksomhed og interesse fra omgangskredsen.

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Forhandling én gang årligt? ger) De fleste privatansatte mejeriingeniører har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere