Bedre arbejdsmiljø i daginstitutioner

Transkript

1 Bedre arbejdsmiljø i daginstitutioner

2 Bedre arbejdsmiljø i daginstitutioner Denne rapport er skrevet til fremtidige rekvirenter, beslutningstagere, undervisere samt konsulenter i fagforeninger og kommuner, som er interesserede i personaleudvikling. Deltagende institutioner: Dr. Alexandrines børnehave. Den integrerede institution Bonanza. Den integrerede institution Blomsterhaven. Vuggestuen Vesterbo. Børnehuset Gran Allé. Børnehaven Klokkeblomst. Den integrerede institution Dybkærgården. Bidragydere: BUPL og PMF. Århus og Silkeborg kommuner. Koordinationsudvalget i Århus Kommune. Det personalepolitiske samarbejde mellem Kommunernes Landsforening (KL) og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Projektgruppen Anette Neist, PMF Sydøstjylland. Tina Skaarup Olesen, BUPL Århus Kommune. Jane Ry Nielsen, Århus Kommune. Ingrid Christensen, Århus Kommune. Helle Nielsen, Silkeborg Kommune. Poul Skaarup, Silkeborg Kommune. Annie Meier, BUPL Århus Kommune. Flemming Bach Sørensen, BUPL Århus Amt. Per Westersø, projektleder. Styregruppen Else Marie Møller, BUPL Århus Amt. Marianne Gilbert Nielsen, BUPL Århus Kommune. Susanne Gerner Nielsen, BUPL Forbund Mette Fuglsig, PMF Århus Kommune. Inger Thyrre Sørensen, Århus Kommune. Nis Kjær, Silkeborg Kommune. Per Westersø, projektleder. Særlige samarbejdspartnere: Monet ved Erik Sepstrup Jensen. Gøglerskolen ved P.C. Asmussen. Klods-Hans ved skuespiller og instruktør Henrik Krogh. Lille Grim Hund ved instruktør Thomas Trier. Perspektivgruppen ved Frank Iversen. Journalist Hanne Lykke. Tak til de mange, der har støttet og bidraget til projektet. Udgivet af: Projekt Rummelighed og Mangfoldighed. Tekst: Per Westersø. Fotos: Claus Sjödin og Tina Skaarup Olesen (side 7, 10, 20 og 21). Redaktion og grafisk tilrettelæggelse: Kullberg Kommunikation. Tryk: Special-Trykkeriet Viborg.

3 Indhold Forord 4 Personaleudvikling inden for det rummelige pædagogiske arbejdsmarked. Baggrunden for projektet 5 Det pædagogiske arbejdsområde udstøder hvert år et betydeligt antal medarbejdere. Projekt Rummelighed og Mangfoldighed er skabt ud fra den erfaring, at problemer på den enkelte daginstitution med det psykiske arbejdsmiljø oftest gøres individuelle. Det ønsker projektet at ændre på, blandt andet gennem et fokusskift fra individ- til relations- og arbejdspladsniveau. Fokus på personalesamarbejde 7 de deltagende institutioner Projekt Rummelighed og Mangfoldighed har sat fokus på arbejdsmiljøet og opfordret og udfordret de ansatte i daginstitutionerne til at flytte fokus. De syv deltagende daginstitutioner præsenterer deres baggrund for deltagelse. Teori og metoder aktionsforskning 9 Projektet er inspireret af systemisk teori og metode, herunder de tre domæner samt Appreciative Inquiry (AI), hvor 4D-modellen er gennemgående for mange af de gennemførte forløb og processer. Nye veje til personaleudvikling 12 Konkret beskrivelse af de mange aktiviteter, anvendte metoder og processer i forløbet. Erfaringer fra projektet 17 Erfaringer og anbefalinger fra projektet. Evaluering konklusion 21 Projektets egne refleksioner og evaluering. Litteratur m.v. 23 3

4 Forord Projekt Rummelighed og Mangfoldighed er et personaleudviklingsforløb inden for det rummelige pædagogiske arbejdsmarked med fokus på forebyggelse. Projektets formål er gennem personaleudvikling og forebyggelse at nedbringe det høje antal afskedigelsessager på daginstitutionsområdet. Projektet skal understøtte og fremme rummelighed og mangfoldighed blandt de deltagende institutioners ansatte ved at fremme mål-, værdi- og ressourcetænkning frem for problem- og mangeltænkning. Med afsæt i de bedste historier fra fortiden og nutiden og dermed et nyt og positivt fokus skal projektet skabe forandringer og ny viden om fastholdelse af medarbejdere som et alternativ til individuel udstødning. Projektets sigte er at flytte fokus og ressourcer fra de individuelle problemstillinger til udvikling af mulighederne på relations- og arbejdspladsniveau. Projektet er inspireret af følgende udsagn frit formuleret efter Peter Lang: Bag ethvert problem gemmer sig altid drømmen om noget bedre. Rapporten er for jer, der ønsker at gennemføre et lignende udviklingsarbejde inspireret af tankerne, processen og de forskellige øvelser fra projektet i relation til systemisk teori og metode samt Appreciate Inquiry (AI). Vi besluttede i fællesskab, at vi ikke vil acceptere, at det arbejde og den arbejdsplads, vi er så glade for, også skulle være årsag til, at vi bliver syge. Den integrerede institution Dybkærgården Idéerne bag projekt Rummelighed og Mangfoldighed Projekt Rummelighed og Mangfoldighed ønsker på et antal daginstitutioner i Århus og Silkeborg kommuner at afprøve kollektivt forebyggende indsatser, der kommer hele arbejdspladsen til gode i praksis. Projektets formål er at understøtte og fremme rummelighed og mangfoldighed blandt institutionens ansatte ved at fremme mål-, værdi- og ressourcetænkning frem for problem- og mangeltænkning. Projektet skal arbejde forebyggende i forhold til det rummelige arbejdsmarked. Der skal være fokus på samarbejdet mellem institutioner, arbejdsgivere og fagforeninger. Fra projektbeskrivelsen, august

5 Baggrunden for projektet En konference lørdag 27. august 2002 blev startskuddet til iværksættelsen af Projekt Rummelighed og Mangfoldighed med deltagelse af Århus og Silkeborg kommuner samt BUPL og PMF. BUPL og PMF besluttede i 2001 at yde økonomisk støtte til projekter, der kan styrke udviklingen af det rummelige arbejdsmarked på de pædagogiske arbejdspladser. Der er i forvejen gennemført mange projekter om det rummelige arbejdsmarked, men tilsyneladende ikke med den store effekt på de pædagogiske arbejdspladser. Det pædagogiske arbejdsområde udstøder hvert år et betydeligt antal medarbejdere. Arbejdsophøret skyldes blandt andet psykisk nedslidning eller samarbejdsvanskeligheder. Ud over de helbredsmæssige skader hos den enkelte og risikoen for udstødning fra arbejdsmarkedet er hele institutionen ofte påvirket efter en afskedigelsessag. Institutionerne mangler erfaring med at håndtere fravær, interessemodsætninger og konflikter på arbejdspladsen. Fagforeninger og kommuner bliver typisk involveret, når enkeltpersoner kommer i klemme og skal hjælpes. Der er oftest tale om hjælp på individniveau og i mindre omfang på arbejdspladsniveau. Både organisationer og kommuner har erfaringer med, at arbejdspladsrelaterede konflikter forstærker individorienterede konflikter, som oftest løses ved at udstøde den enkelte fra arbejdspladsen uden at de grundlæggende problemer på arbejdspladsniveau bliver løst. Når et eller andet ikke fungerer i institutionen, sker det ofte, at enten forvaltningen eller en bestemt kollega bliver syndebuk. Det, gruppen ikke kan rumme, placeres på en enkelt person. Fagforeningernes og kommunernes indsats bliver derfor oftest en individuel sagsbehandling, og hjælpen når ikke ud på arbejdspladsniveau. Erfaringerne peger således på, at problemer på arbejdsplads- eller relationsniveau er blevet gjort individuelle. Eller sagt på en anden måde: Problemer på arbejdspladsniveau forstærker individuelle konflikter, der set udefra ofte kan løses organisatorisk. Det har været intentionen med projektet at understøtte og fremme rummelighed og mangfoldighed mellem institutionens ansatte. Midlet har været at fremme mål-, værdi- og ressourcetænkning frem for problem- og mangeltænkning. Jo mere rummeligt, det enkelte individ er, jo mere rummeligt bliver fællesskabet. Forskelligheden og mangfoldigheden definerer fællesskabet. Samtidig har målet været at udvikle et samarbejde mellem kommuner og fagforeninger, hvor det fælles værdigrundlag er at fremme mangfoldighed og forskellighed. 5

6 En central pointe er, at medarbejdere, ledere, fagforeninger og forvaltninger er gået sammen om at skabe forandringer, som kan udvikle en større rummelighed og mangfoldighed på daginstitutionerne. At vi har været flere partnere omkring projektet har sikret, at flere perspektiver er kommet med, og at mangfoldigheden er blevet større. Alle deltagere er blevet udfordret på deres forforståelse. Alle har ønsket, at dette projekt skal gøre en forskel, hvorfor udviklingen af redskaber til (konflikt)- forebebyggelse og udbredelsen af projektets resultater er helt central. Målet har været at skabe et fælles rum for sagsbehandlere og konsulenter i fagforeninger og kommuner med henblik på at udvikle erfaringer og sammen erhverve og udvikle nye fælles metoder. En vigtig del af projektet har været, at viden om og metoder til intervention på henholdsvis individ-, relations- og organisationsniveau forankres i fagforeningerne og kommunerne. Projektet har sat fokus på udviklingen af den rummelige arbejdsplads og flyttet fokus fra en individorienteret til en arbejdspladsrelateret indsats, som kommuner og fagforeninger har en fælles forståelse af og en viden om, at de kan løfte i samarbejde. Projektet har åbnet øjnene for, at alle parter har en relevant viden at bidrage med, og at kun en fælles indsats kan være med til at skabe arbejdspladser på daginstitutionsområdet, der kan forebygge, at konflikter udvikler sig, sætte pris på mangfoldigheden og derved i højere grad undgå udstødning fra det pædagogiske arbejdsmarked. 6

7 Fokus på personalesamarbejde de deltagende institutioner Projekt Rummelighed og Mangfoldighed har rettet opmærksomheden mod arbejdsmiljøet og opfordret og udfordret de ansatte i daginstitutionerne til at flytte fokus. Traditionelt er medarbejderne i daginstitutionerne gode til at identificere problemer og lave handlingsplaner, især i forhold til børnenes trivsel og udvikling. I forhold til det har projektets overordnede formål været, at der skal arbejdes med personaleudvikling ud fra forebyggelse, og at fokus skal flyttes fra børnene og forældrene til personalet og fra den enkelte medarbejder til arbejdspladsen. Der har flere gange i forløbet været behov for at fastholde dette fokus, idet erfaringerne er, at personalet hurtigt vender sig mod det direkte arbejde med børnene og forældrene. Det er Projektgruppen, der har taget ansvar for, at fokus på personaleudvikling og forebyggelse er fastholdt gennem hele forløbet. På disse præmisser har de deltagende institutioner, de lokale fagforeninger og de to kommuner indgået i et fælles organisations- og udviklingsforløb om personaleudvikling. De deltagende institutioner har været: Fra Århus Dr. Alexandrines børnehave. Den integrerede institution Bonanza. Den integrerede institution Blomsterhaven. Vuggestuen Vesterbo. Fra Silkeborg Børnehuset Gran Allé. Børnehaven Klokkeblomst. Den integrerede institution Dybkærgården. 7

8 De deltagende institutioners baggrund for deltagelse har været meget forskellig: Vi har en velfungerende personalegruppe, som gerne søger nye udfordringer, så da vi blev kontaktet for at høre, om vi ville deltage i Projekt Rummelighed og Mangfoldighed, var der ret hurtigt enighed om, at det kunne være spændende. At få mulighed for at gå mere i dybden, lære nye redskaber og få nogle metoder til at arbejde videre med det, vi i forvejen havde fokus på, var lige, hvad vi havde brug for. Dr. Alexandrines børnehave Vi oplever, at fokus på det psykiske arbejdsmiljø har fungeret på det teoretiske plan, men har erfaret, at praksis er svær at håndtere. Den integrerede institution Bonanza Vi skulle som institution have beskrevet vores personalesamarbejde. Generelt var vores intention, at vi havde brug for at lære hinanden bedre at kende rent personligt og ikke kun fagligt. Vi er en blandet personalegruppe af både nye og gamle. Tillidsrepræsentanten havde på et tillidspersonmøde hørt om projektet. Det var en fælles beslutning at deltage. Den integrerede institution Blomsterhaven Vuggestuens tillids- og sikkerhedsrepræsentant var fortalere for, at vi skulle deltage i projektet. De fik opbakning fra personalegruppen og ledelsen til, at vi skulle melde os. Vi gav som begrundelse, at vi gerne ville udvikle vores personalesamarbejde. Vi er en stor velfungerende vuggestue, der lægger stor vægt på et personalesamarbejde, der bliver passet og plejet, så alle trives. Vuggestuen Vesterbo Leder og tillidsrepræsentant for pædagogmedhjælperne havde hørt om projektet gennem deltagelse i møder i henholdsvis kommune og fagforening. Personalet besluttede i fællesskab at deltage ud fra et ønske om nye udfordringer. Børnehuset Gran Allé Børnehaven var i forvejen optaget af at have fokus på forskelligheden i personalegruppen og vi læste om dette projekt i et nyhedsbrev fra Silkeborg Kommune. Børnehaven så projektet som en mulighed for at komme videre med det personalepolitiske arbejde inspireret af AI-tankegangen. Børnehaven Klokkeblomst Personalet besluttede i fællesskab, at de ikke vil acceptere, at det arbejde og den arbejdsplads, de er så glade for, også skulle være årsag til, at de bliver syge. Den integrerede institution Dybkærgården 8

9 Teori og metoder aktionsforskning Dette kapitel vil give et bud på, hvordan vi i teori og praksis har kunnet favne rummelighed og mangfoldighed i projektet. Udgangspunktet har været, at daginstitutionen som arbejdsplads er et levende menneskeligt fællesskab i evig udvikling, og at vi blandt andet kan påvirke denne udvikling ved at bruge sproget som løftestang. De anvendte teorier og metoder har været aktionsforskning, hvor udforskningen finder sted sammen med deltagerne i den kontekst, der er genstand for et ønske om forandringer nemlig den enkelte deltagende daginstitution. Fokus for dette projekt har været det interne samarbejde forstået som relationen mellem medarbejderne. Vi har valgt at gennemføre dette udviklingsarbejde inspireret af tankerne, processen og forskellige øvelser under anvendelse af: Systemisk teori og metode. De tre domæner. Appreciative Inquiry (AI)/værdsættende samtale. Ressource- og værditænkning. Systemisk teori og metode At arbejde ud fra systemisk teori vil blandt andet sige at være ekspert i at kunne sprogliggøre at kunne føre en dialog med kolleger, samarbejdspartnere og ledere, så der skabes ny forståelse og mening. Den systemteoretiske indfaldsvinkel har sine rødder i forskellige former for system- og kommunikationsteoretiske principper og er blandt andet inspireret af antropolog og kommunikationsteoretiker Gregory Bateson. Gregory Bateson så alt i verden som kommunikation, skabelse og overførsel af information i levende systemer. Hans centrale idé er kontekstbegrebet, der indeholder den på én gang enkle og komplicerede idé, at intet fænomen kan forstås ud fra sig selv, men alene ud fra konteksten. Der lægges utrolig stor vægt på sproget i den systemiske metode og i arbejdet med Appreciative Inquiry, da sproget er os selv. Det er gennem sproget, at vi skaber os selv og de relationer, vi indgår i. Mit sprogs grænser er min verdens grænser, og sproget er for tanken, hvad buret er for fuglen. Wittgenstein Det, vi regner for at være viden, er foreløbige lokaliteter i et dialogisk rum mønstre af diskurs, som tildeles status af kyndige fortællinger ved givne lejligheder. Mere konkret er viden en kontinuerlig produktion, som dialogen forløber. At besidde viden er at indtage en given position på et givet tidspunkt inden for et igangværende fællesskab. Gergen 9

10 Man lader ikke sprogets lygte lyse på det. Det, som ikke fungerer, eller som er problematisk, lader man netop ligge, fordi det jo er noget, der ikke fungerer. Allan Holmgren, Dispuk Den socialkonstruktionistiske grundidé Konstruktionismen betragter viden som noget, der er baseret på relationer i et fællesskab og på sprog som en fælles aktivitet. Viden opfattes som diskurser eller fortællinger knyttet til en bestemt social praksis, her relationer. Denne forståelse af viden er gennemgående for Projekt Rummelighed og Mangfoldighed, og interessen for projektet udspringer netop af ønsket om at flytte fokus fra individtil arbejdsplads- og relationsniveau. Kontekstbegrebet Kontekstbegrebet er et vigtigt begreb inden for kommunikationsteori, og det er i denne forståelsesramme, det her anvendes. Konteksten er med til at bestemme, hvilken mening en handling eller et budskab tillægges. Og hvilke handlinger eller budskaber, der giver mening. Sagt på en anden måde: Konteksten er afgørende for, hvordan du forstår, ser eller tillægger mening til relationen, til andre og til det, der sker. De tre domæner De tre domæner er en model, der bygger på, at vi mødes i professionel sammenhæng på vores arbejdsplads inden for forskellige kontekster eller domæner. De tre domæner er beskrevet af den chilenske biolog Humberto Maturana. Modellen er baseret på, at vi kan have dialog på de tre forskellige domæner. Et domæne er den kontekst, som vi deler med nogen eller fastholder som forståelsesramme. Maturana beskriver de tre domæner således: Det personlige domæne: Det er her, vi kan være privatpersoner med vores indvividuelle holdninger og meninger. Det er på dette domæne, vi føler, tænker og mener, som vi har lyst til. Reflektionens domæne: Det er her vi reflekterer over tilværelsen fra en fri position uafhængig af snærende bånd samtidig med, at vi kan være i en kontekst, der indeholder snærende bånd. Det er på dette domæne, vi er i dialog med hinanden og kan koble os på hinandens idéer og udsagn i stedet for at afvise dem på forhånd. Produktionens domæne: Det er her, vi har rammen og grundlaget for arbejde og samarbejde. Her kan vi ikke bare ændre på tingene, idet der er en række vedtagne regler, love og procedurer. Det er på dette domæne, vi træffer beslutninger og laver aftaler. Alle tre domæner eksisterer samtidig, men for at udvikle og forbedre kommunikationen er det afgørende, at vi kun er i ét af domænerne med hinanden ad gangen. Vi har i projektet ofte anvendt domænerne som en metode til at adskille begreberne. Appreciative Inquiry (AI)/ værdsættende samtale Appreciative Inquiry betyder værdsættende undersøgelse. Det er netop, hvad AI-processen handler om: At undersøge den enkelte daginstitutions fortællinger og myter. AI har således både fokus på de menneskelige samspil og kompetencer men er også en metode til at gennemføre denne undersøgelse. AI er først og fremmest en aktionsforskningsmetode og ikke et problemløsningsværktøj. Det er derfor afgørende, at den enkelte deltager selv har valgt at indgå i AI-processen. 10

11 Den enkelte skal være villig til at lytte til de andres perspektiv og gennem denne forståelsesproces forlade sin egen overbevisning eller moralske fastlåshed. Hvis ikke der er enighed om at skabe noget nyt sammen, kan der ikke etableres en udviklingsproces, og eventuelle konflikter bliver ikke løst. Forskellen på AI og mere problemorienterede metoder er, at vi med AI som metode ikke bekymrer os om at kritisere det, som ikke fungerer. Vi lader simpelt hen ikke det, som fungerer dårligt eller er problematisk, få plads i sproget. Fokus rettes mod de livgivende kræfter i de deltagende institutioner. Forståelsesrammen bag denne proces er, at de enkelte institutioner ses som et levende økologisk system, der indgår i større systemer. Anbefalingerne for arbejdet med AI/værdsættende samtale er: Alle skal synes, at det er en god idé. Alle ledelsesniveauer skal være informeret og synes, at det er en god idé. Alle skal deltage frivilligt. Alle skal være interesserede, selv om der måske er skepsis. Der er intet på forhånd aftalt problem, der skal løses. Ledelse og medarbejdere skal samarbejde om forløbet. Ressource- og værditænkning Det, som især adskiller AI fra andre udviklingsmetoder, er det anerkendende og værdsættende udgangspunkt. AI insisterer på at rette fokus mod det, som deltagerne selv anser for værdifuldt. Gennem metoden ændres indstillingen hos den enkelte og på arbejdspladsen, så de mange daglige gøremål ikke opleves som problemer, men som opgaver, der skal løses. Individniveau Projektets formål har været at understøtte rummelighed og mangfoldighed mellem de deltagende institutioners ansatte at fremme mål-, værdi -og ressourcetænkning frem for problem- og mangeltænkning. Organisationsniveau De fleste undersøgelser og samtaler i institutionerne er baseret på præmissen, at organisering er et problem, der skal løses. Således engagerer vi os traditionelt i problemidentifikation og -analyser og beskriver ud fra dette, hvad årsagen til problemerne er, udforsker hvorfor tidligere løsningsmuligheder er slået fejl og udvikler en handlingsplan. Projekt Rummelighed og Mangfoldighed har i stedet taget afsæt i præmissen, at organisering er et mysterium, som skal favnes. Dette udgangspunkt indbyder til samtaler om, hvad vi sætter pris på om vores højdepunkter og drømme. Vi bliver på den måde engageret i at konstruere muligheder frem for at identificere problemer. Litteraturen om dette fokus og AI/værdsættende samtale er rig på eksempler på denne praksis. Vi vil med erfaringerne fra Projekt Rummelighed og Mangfoldighed bidrage med eksempler og kreative metoder, som vi har oplevet har fået de deltagende institutioner til at kommunikere værdsættende og flytte fokus fra person- til relations- og arbejdspladsniveau. Hensigten har været at afprøve forskellige metoder og modeller til opfyldelse af projektets formål, mål og delmål i samarbejde med repræsentanter fra fagforeninger og kommuner. Problem- og mangeltænkning Opmærksomhed på problemer, fejl og mangler At løse problemet Problemidentifikation Årsagsanalyse Løsningsmuligheder Handlingsplan Det, det drejer sig om, er at blive opmærksom på det, vi alle sammen ved, men som er så selvfølgeligt for os, at vi ikke er os bevidste, at vi ved det. Peter Zinkernagel, filosof Fra Slip anerkendelsen løs Ressource- og værditænkning Opmærksomhed på ressourcer, værdier og ønsker At skabe fremtiden Identificere det vellykkede og værdifulde Skabe billeder af en ønskværdig fremtid Skabe et fælles billede af en opnåelig fremtid Igangsætte processer til at virkeliggøre fremtidsbilledet 11

12 Nye veje til personaleudvikling Hvordan kommer man i gang med et personaleudviklingsforløb? I det følgende beskrives en række vigtige punkter, som vi anbefaler at få på plads, inden man kaster sig ud i det. Afklaring af forudsætninger og mål Det er vigtigt, at hele personalegruppen er med til at beslutte, om institutionen skal gå i gang med et udviklingsforløb. Det handler om at arbejde med fokusskift og med anerkendelse og værdsættelse som grundlag. Derudover skal gruppen have drøftet, hvad rummelighed og mangfoldighed konkret betyder i deres institution. Disse forudsætninger sikrer, at hele personalegruppen føler sig forpligtet på processen og føler ejerskab til det, der kommer ud af den. Valg af nøglepersoner Dernæst skal man vælge to til fire nøglepersoner i personalegruppen. Leder, souschef, tillids- og sikkerhedsrepræsentant har i forvejen en opgave og et ansvar for det psykiske arbejdsmiljø i institutionen. Det er derfor en god idé at vælge nøglepersoner blandt dem. Fastlæggelse af nøglepersonernes rolle og opgave Nøglepersonernes rolle er at være procesledere i egen institution. De skal være igangsættere, hjælpe med at holde fokus og styre processerne i forløbet. Uddannelse af nøglepersonerne Et centralt element hvis udviklingsprocessen skal lykkes er, at nøglepersonerne skal uddannes undervejs. I projekt Rummelighed og Mangfoldighed deltog nøglepersonerne i flere undervisningsmoduler, hvor de blev uddannet til at introducere de nye metoder og styre processerne i forløbet. Ikke mindst fik de mulighed for at øve sig i at anvende metoderne. Vi anbefaler, at arbejdsgivere og fagforeninger i et samarbejde udbyder de nødvendige kursusforløb. Metoder I Projekt Rummelighed og Mangfoldighed blev der på kurserne for nøglepersoner introduceret en række konkrete metoder. Nøglepersonerne fik mulighed for at afprøve og træne dem. Samtidig blev de klædt på til at lede næste skridt i processen. 4D-modellen Den overordnede model for processen er den såkaldte 4D-model (Discovery/Se Dream/Drøm Design/Plan Destiny/Gør). Modellen beskriver et forløb, hvis man bevæger sig i pilenes retning. Den er et billede på processens faser. 4D-modellen understøttes af en række supplerende metoder, der introduceres til de forskellige faser, 12

13 og som er nyttige redskaber til at komme igennem processen. Metoderne understøtter og træner lydhørhed og dialog. De sikrer, at alle bliver inddraget i arbejdet med at udvikle institutionen og er med til at fastholde fokus og de delmål, man når undervejs. Her følger en kort beskrivelse af de anvendte metoder, samt i hvilke faser af processen de kan anvendes. Interviewmetoden Interviewmetoden kan anvendes i Se-fasen for eksempel på et møde mellem alle kolleger på arbejdspladsen. Deltagerne deles op i par og interviewer hinanden. Udgangspunktet for interviewene er arbejdssituationer eller perioder, hvor den enkelte har oplevet, at han eller hun i særlig grad udviste rummelighed og mangfoldighed over for én eller flere kolleger på jobbet og gjorde en (positiv) forskel for de involverede. Afsættet er altså egne erfaringer med fokus på det, der virker. Efter parinterviewene samles deltagerne i større grupper og genfortæller de centrale dele af historierne. På den måde finder medarbejderne frem til fælles træk ved det, som de finder mest værdifuldt i forbindelse med rummelighed og mangfoldighed. Mindmapmetoden Mindmapmetoden kan anvendes i Se-, Drøm- og Plan-fasen. Metoden kan for eksempel bruges til at udfolde og tydeliggøre de udsagn, der er kommet frem under anvendelse af interviewmetoden. Med udgangspunkt i interviews og notater fra disse finder deltagerne frem til et antal udsagn, der sammenfatter det, som er særlig vigtigt og værdifuldt for dem i forbindelse med rummelighed og mangfoldighed. Derefter tegnes et Mindmapdiagram, hvis centrum indeholder disse udsagn, næste lag UDSAGN Det vil sige, at... Helt konkret gør vi... Mindmapmetoden 4D-modellen Hvad er de bedste erfaringer og højdepunkter? Aftal hvem der gør hvad. Afprøv det i praksis Håb og drømme om fremtiden hvor skal vi hen? Konkretisering af drømmen hvordan kommer vi derhen? 13

14 Redaktionsmetoden Redaktionsudvalg Redaktionsudvalg SMART-metoden SMART-metoden anvendes i Planog Gør-fasen, hvor den kan bruges til at åbne en dialog og medvirke til at skabe fornyet kommunika- Redaktionsgruppe Redaktionsudvalg Redaktionsudvalg præciserer udsagnene, mens det yderste lag beskriver, hvad deltagerne konkret gør, når det, de finder værdifuldt, kommer til udtryk i deres handlinger. Cafémetoden Cafémetoden anvendes især i Seog Drøm-fasen, men kan også bruges i andre faser af et personaleudviklingsprojekt. Metoden kan bruges til at forankre det personalepolitiske arbejde i institutionen, herunder at udvikle nye idéer, synspunkter og viden i forhold til de valgte emner. Cafémetoden lægger op til, at personalet samles omkring ét eller flere emner eksempelvis: Hvorfor er det vigtigt og værdifuldt for os at arbejde med rummelighed og mangfoldighed? Hvad vil det sige for os? Hvad kan vi helt konkret gøre? Deltagerne placerer sig ved en række caféborde. Hvert bord vælger en cafébestyrer, som leder diskussionen og sikrer, at de væsentligste punkter bliver skrevet ned. Efter et stykke tid går gæsterne ved de enkelte caféborde på visit hos hinanden. Formålet er at få alle deltagere til at diskutere samtlige emner. Cafébestyreren bliver siddende og byder de nye gæster velkomne ved at ridse op, hvad der hidtil er blevet drøftet. Gæsterne kommer med deres tanker og indspark til diskussionen. Efter et stykke tid vender cafégæsterne tilbage til deres stambord. Cafébestyreren fortæller, hvad der har været diskuteret med de besøgende café-gæster. Diskussionen fortsætter med nye input fra de forskellige gæstevisitter. Til sidst samler cafébestyreren op, og input fra drøftelserne anvendes i det videre arbejde. Forummetoden Forummetoden bruges i Drøm- og Plan-fasen. Det er en konferenceform, som lægger op til at lytte, skabe større forståelse og indsigt, og hvor det ikke handler om at få ret. Metoden er særlig velegnet til drøftelse af spørgsmål, hvor der ikke findes enkle svar. Den grundlæggende idé er, at alle kan komme til orde, men uden at den enkelte presses til at skulle sige noget. I praksis placeres tre til fem stole i en halvcirkel (forum, hvor dialogen foregår) og resten af stolene i en større halvcirkel (reflektionsrum, hvor der kun lyttes). I alt bør der være 10 til 12 deltagere. To til tre deltagere begynder dialogen i forum, mens resten befinder sig i refleksionsrummet. Enhver, der bliver inspireret til at deltage i dialogen, træder ind i forum, når der er en ledig stol. Alle har dog ret til at forblive i refleksionsrummet. Forummetoden er en anderledes og forfriskende måde at mødes på uden bestemte og fastlåste meninger. Oplevelsen er, at metoden udvider perspektiverne på de emner og udsagn, der belyses. Redaktionsmetoden Redaktionsmetoden anvendes i Plan- og Gør-fasen. Den kan både anvendes til dialog eller inspiration og som en mere forpligtende metode, når resultaterne af et personaleudviklingsforløb skal beskrives og sammenfattes. Der nedsættes en redaktionsgruppe typisk nøglepersonerne og en række redaktionsudvalg bestående af mindre grupper af medarbejdere fra institutionen. De forskellige redaktionsudvalg (typisk tre til fem udvalg) kommer hver især med indspark eller konkrete formuleringer til emner osv., som redaktionsgruppen så samler til et mundtligt eller skriftligt bud på en færdig (personale)politik. 14

15 tion om det, der kan være svært at sige direkte. Metoden er desuden god, når man skal strukturere, uddybe og præcisere de udfordrende udsagn (se nedenfor). SMART står for: Specifikt, Målbart, Accepteret, Realistisk og Tidsafgrænset. Udfordrende udsagn (Plan-fasen) Udfordrende udsagn anvendes i Plan-fasen under udarbejdelse af konkrete planer for, hvordan den fremtidige institution skal se ud, når drømme og visioner er realiseret. De udsagn, som er udviklet i Se- og Drøm-faserne sammenfattes til visonære og udfordrende udsagn om en ønsket fremtid. Udfordringerne relaterer sig således til de udsagn, der er sat i fokus gennem hele processen. Idet alle har haft indflydelse på udsagnene, omformes den individuelle vilje og energi til gruppens vilje og energi. Resultatet er, at gruppen opnår mere, end de enkelte gruppemedlemmer er i stand til. På den måde kan de udfordrende udsagn blive en vigtig nøgle til forandring. Udfordrende udsagn i dette eksempel om samarbejde opbygges efter følgende model: For at kunne indgå i et godt samarbejde med..., er det vigtigt og værdifuldt at.... Det vil i praksis sige, at vi forpligter os til at: Metoden med tænkehattene er god til at sige noget til hinanden på en anden måde. Det er nemmere at bede en kollega tage en sort hat på end at sige, at vedkommende altid er negativ. Erfaringerne viser, at metoden medvirker til at flytte fokus fra det personlige til det professionelle. Back-casting Back-casting kan anvendes i alle faser af et personaleudviklingsforløb, men bruges ikke mindst til arbejdet med konkret planlægning af processen ud fra de formulerede mål. Overordnede spørgsmål: Hvad skete der, som opfyldte vores mål? Hvad gjorde vi før det? Hvad var vores første skridt? Supplerende spørgsmål: Hvilke aktiviteter satte vi i gang? Hvilke initiativer tog vi? Hvem gjorde hvad? Hvor foregik det? Hvilken rolle havde nøglepersonerne og projektgruppen? Back-casting MÅL De seks tænkehatte er: Hvid hat Rød hat Sort hat Gul hat Grøn hat Blå hat Data, fakta og kendsgerninger. Følelser og intuition. Fejl, mangler og fiaskoer. Det gode og vellykkede. Kreativitet, alternativer samt andre og nye idéer. Overblik, opsamling og handling. De seks tænkehatte De seks tænkehatte anvendes i Plan- og Gør-fasen og er en velegnet metode til at strukturere dialogen. Formålet er at sikre, at alle vinkler på en sag belyses, inden der træffes en beslutning. Metoden er udviklet af Edward De Bono for at skabe rammer for den gode dialog. Metoden sikrer en åben dialog i en gruppe frem for frugtesløs diskussion. Hvad skete der, som opfyldte vores mål? Hvad gjorde vi før det? Hvad var vores første skridt? NUsituation 15

16 Tilrettelæggelse af processen Projekt Rummelighed og Mangfoldighed, som blev gennemført på syv daginstitutioner i perioden 24. august 2002 til 30. juni 2003, indeholdt følgende faser, der også kan bruges som model for andre projekter: Et personalemøde, hvor hele personalet involveres i beslutningen om at gennemføre processen. Valg af nøglepersoner. Første nøglepersonkursus. En personaledag eller -weekend, hvor personalet sættes i gang med processen. Her gennemføres Se- og Drømfaserne. Andet nøglepersonkursus. En periode, hvor personalemøder også må bruges, og hvor der arbejdes videre med Drøm- og Plan-fasen. Tredje nøglepersonkursus. En periode, hvor der arbejdes videre med at konkretisere Plan- og startes på Gørfasen Der arbejdes videre med Gørfasen, samles skriftligt op og evalueres på processen. Afslutning opsamling og evaluering Når man har været igennem processen, har arbejdspladsen fået et koncept, som den i princippet kan blive ved med at gentage med mellemrum. Efter et par år kan de ansatte gennemføre en ny proces, hvor de igen starter med Se-fasen. Konceptet kan i princippet bruges i forhold til alle områder, man gerne vil udvikle sig på fagligt og personligt. Udfordringer undervejs Projekt Rummelighed og Mangfoldighed har vist, at det er en stor udfordring for de deltagende institutioner at holde fast i, at det er personalet, der skal i centrum. At det er samarbejdet og ikke pædagogik og børn, der arbejdes med. Det kan være svært at holde fast i processen, når alle de mange opgaver, der også skal passes, presser sig på. Her er fordelen ved nøglepersonmodellen helt klar. At være en gruppe, der støtter hinanden i at have ansvaret for processen, er vigtigt. Det er også en udfordring at få alle i personalegruppen til at blive ved med at bevare motivationen og føle sig som en del af processen. Der vil komme personaleudskiftning undervejs eller ansatte, der går på barsel eller bliver langtidssyge og kommer tilbage. De skal også hjælpes ind i processen og hjælpes til at få ejerskab til det, der foregår. Her må hele personalegruppen støtte og hjælpe. 16

17 Erfaringer fra projektet Erfaringerne fra projekt Rummelighed og Mangfoldighed er, at det er lykkedes meget flot for de deltagende institutioner at få alle med og få nye integreret. Deltagerne giver da også udtryk for, at de har fået meget ud af at deltage i projektet. Gennem forskellige metoder og konkrete øvelser har deltagerne gennemført en proces, som har været kortlagt på forhånd, men alligevel tilstrækkelig åben til at møde de konkrete problemstillinger i samarbejdet med de deltagende institutioner. Projektet har hele tiden balanceret mellem den synlige del af daginstitutionernes funktion og den mere usynlige. Den synlige funktion er i denne sammenhæng kerneydelsen for en daginstitutionsansat børnepasning. Det særlig interessante her er, at personalet faktisk generelt møder børn og forældre ud fra et anerkendende og værdsættende udgangspunkt. Hvorfor gør det sig ikke altid gældende i den mere usynlige funktion i det indbyrdes forhold mellem de ansatte? Medarbejderne er gennem forløbet blevet mere rummelige på nogle punkter og har i fællesskab fundet grænsen for deres rummelighed på andre punkter. De kan nu se værdien af mangfoldigheden i personalegruppen i stedet for at have som mål at skulle være ens. Positiv tænkning som udviklingsredskab Det, som adskiller dette projekt fra mange andre projekter og udviklingsforløb, er metodens anerkendende og værdsættende udgangspunkt. AI-metoden og projektets forebyggende udgangspunkt har konsekvent rettet fokus mod det, som personalet selv anser for værdifuldt og ønsker at anerkende. Deltagerne har fra starten givet udtryk for det befriende i at arbejde ud fra dette fokus. Det er ganske enkelt mere opløftende, motiverende og inspirerende at koncentrere sig om det, den enkelte oplever som de gode historier på sin egen arbejdsplads. Den konsekvente fokuseren på det positive er ofte også det provokerende i metoden. En provokation, som afspejler en dybt kulturel antagelse i vores samfund om, at det mest effektive, rationelle og sikre er at udvikle evnen til at løse de problemer, der er i vores liv. Evnen til at løse problemer har vi øvet os i gennem århundreder og mestrer nu denne kunst til fuldkommenhed. Eller gør vi? Evnen til at løse problemer er helt sikkert vigtig at have. Hvad AI siger er imidlertid, at den kun repræsenterer den ene halvdel af kunsten at udvikle sig, jf. bogen Slip Anerkendelsen løs. Projektgruppen og nøglepersonerne har været de centrale aktører i projektet. De følgende afsnit om erfaringer bygger derfor på de deltagende institutioners delrapporter hvorfra de fleste citater stam- De historier, vi fortæller, åbner for en verden og lukker for en anden. Frit efter Peter Lang 17

18 Forløbet har givet utrolig meget til Dybkærgården. Der har hele vejen igennem været vilje og en gejst i hele personalegruppen for at få projektet til at lykkes. Alle har været optaget af processen. Den integrerede institution Dybkærgården På personalemøderne er vi også begyndt at fortælle gode historier, som giver liv, glæde og energi. Børnehuset Gran Allé Det at se hinandens positive sider giver en helt anden kontakt. Vi er så vant til at se hinandens fejl, og hvad vi skal blive bedre til. Børnehaven Klokkeblomst Vi er blevet mere rummelige ved sygdom, hvor vi er blevet meget bedre til at hjælpe hinanden som kolleger på tværs af stuerne og selvstændigt finde en løsning ved for eksempel at ændre arbejdstider og vurdere behovet for eventuel vikardækning, Børnehuset Gran Allé mer samt materiale fra projektgruppens mange møder. Fokusskift: Fra problem- til værdiog ressourceorientering De deltagende institutioner har ofte givet udtryk for, at forandringer i hverdagen og den enkelte institutions praksis er sket umiddelbart efter, at nøglepersoner har været på kursus eller deltaget i andre aktiviteter i projektet. Den udviklingstænkning, som projektet repræsenterer, virker her og nu. De deltagende institutioner har alle erfaret det positive i fokusskiftet fra at tænke i problemløsning til den grundtænkning, metode og udviklingspraksis, som AI repræsenterer. Der er mange erfaringer og udtalelser fra projektperioden, som understøtter dette. En af de deltagende institutioner Den integrerede institution Blomsterhaven konkluderer således: Vi er godt på vej med at vende det problemorienterede til det positivt orienterede. Blandt andet gennem større personligt kendskab og åbenhed, så det ikke er så farligt at komme med sin mening. Med fokus på os selv som faggruppe og med det ikke at blive trætte af arbejdet og udstødt som ansat. Fokusskift: Fra individ til relationsog arbejdspladsniveau Det har været afgørende for projektet at medvirke til en kulturændring, som skaber ny erfaring med et fokusskift fra individtil relations- og arbejdspladsniveau. Interessen for projektet udspringer netop af en gruppe erfarne (person)sagsbehandleres ønske om at flytte fokus fra udstødning af den enkelte (afskedigelse eller fratrædelsesaftaler) til forandringer af arbejdspladskulturen i retning af større rummelighed på arbejdspladsen. En vigtig lære af projektet er, at den generelle rummelighed skabes ud fra den individuelle rummelighed. Kontekstafklaring, fokus på personalet og anvendelse af metoder, som inspirerer til dialog og refleksion, kan medvirke til at skabe denne afklaring. Vi oplever, at fokus på det psykiske arbejdsmiljø har fungeret på det teoretiske plan, men har erfaret, at praksis er svær at håndtere. Den integrerede institution Bonanza Der ydes en god individuel sagsbehandling i forhold til medlemmet (den ansatte), men der er oftest tale om en hjælp på individniveau og der ydes mindre hjælp på arbejdspladsniveauet. Erfaringerne fra fagforeningens (og kommunens) sagsbehandling peger på, at problemer på arbejdspladsniveau eller på relationsniveau er blevet gjort individuelle. Eller at problemer på arbejdspladsniveau forstærker individuelle konflikter, der set udefra kan løses organisatorisk. Konflikterne rettes ofte mod den enkelte, der så kommer i et modsætningsforhold til de øvrige kolleger. Konflikter på arbejdspladsen bliver ofte løst ved at udstøde den pågældende person. Arbejdspladsen er næppe mere rummelig efter at have udskilt en medarbejder. Projektbeskrivelsen, 14. august

19 Det (konflikt)forebyggende perspektiv et bedre arbejdsmiljø Det er erfaringen fra projektet, at der kan skabes mere rummelighed og mangfoldighed i institutionerne ved at uddanne ledere, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter til nøglepersoner, der samarbejder om udviklingsprocesserne en slags nye ambassadører for det gode psykiske arbejdsmiljø. Vi har endvidere erfaret, at det er afgørende, at der bliver valgt tre til fem nøglepersoner i hver af de deltagende institutioner. Mulighed for støtte udefra er vigtig Projektgruppens medlemmer har gennem hele forløbet haft tilknytning til de deltagende institutioner og fungeret som proceskonsulenter. Der har været mange fælles forløb mellem projektgruppen og nøglepersonerne samt enkelte aktiviteter, hvor hele personalet i de deltagende institutioner har været med. Erfaringerne fra projektet viser, at det er vigtigt, at institutionen kan hente hjælp og støtte i processen udefra. Demokratisering og medindflydelse De deltagende institutioner har været glade for metoderne, som blandt andet har ført til meget bedre personalemøder. Ledelsen føler sig aflastet. De oplever en demokratisering af arbejdspladsen, større fælles ansvar, større kendskab til hinanden samt større omsorg for og anerkendelse af hinanden. For at støtte det psykiske arbejdsmiljø er det vigtigt, at vi ikke kun er afklaret omkring vores værdier rent teoretisk, men at vores praksis også er i overensstemmelse hermed. Ved at være en aktiv del af projektet, hvor vi formulerer egne værdier, udvikler og træner evner til anvendelse, udvikler og afprøver forskellige redskaber til tidlig problemløsning og håndtering af konflikter, vil vi blive bedre rustet til at håndtere vores arbejde set i relation til de krav, vi bliver stillet overfor. Den integrerede institution Bonanza Når samarbejdet kører, er det legende let. Hvis det ikke kører af sig selv, er det rigtig svært at få styr på. Hvad er det, der sker, hvem skal have ret, og hvad er rigtigt?... Det er besværligt, det kræver mange ressourcer, det går fra noget andet i hverdagen. Børnehaven Klokkeblomst Plads til forskellighed En af de deltagende institutioner Vuggestuen Vesterbo har på en personaleweekend beskrevet den forandringsproces, projektet har sat i gang, ved hjælp af denne tegning. Tegningen er lavet af pædagogmedhjælper Peter Sørensen. Det har været et kursusforløb, hvor den røde tråd er blevet ført igennem. Vi er blevet guidet gennem hele forløbet, der er blevet taget hånd om os, og det har været en rar oplevelse, at I ville os. Det har I gjort godt. Det er fint, at vi så hurtigt selv er i stand til at give det videre, vi har lært på vores seminarer. Det er rigtig godt at arbejde med AI det er så positivt. Dog har det til tider været svært for det øvrige personale at acceptere, når vi var tre nøglepersoner af sted. Hele forløbet har gjort, at vi har mod på og stor lyst til at fortsætte vores arbejde med AI her i Klokkeblomst. Børnehaven Klokkeblomst 19

20 Det er gennem forløbet blevet tydeligt for nøglepersoner og ansatte i Blomsterhaven, at det var en ny proces, der blev igangsat nøglepersonerne har været de lokale ambassadører, og de nævnte bekymringer er alle kolleger blevet aktive i løsningen af. Den integrerede institution Blomsterhaven Personalet har været aktivt deltagende i hele forløbet. Arbejdet med projektet har betydet, at vi nu har en række konkrete planer for, hvordan vi vil udvikle rummelighed og mangfoldighed i personalegruppen. Ud fra processen er drømmene for fremtiden for en stor dels vedkommende allerede i fuld udfoldelse eller er med i vores planer for fremtiden. Vuggestuen Vesterbo Personalet har ændret praksis på en række områder Generelt føler de deltagende institutioner sig bedre rustet til at tackle det bøvl, der altid vil opstå på en arbejdsplads indimellem i en travl hverdag så der ikke opstår syndebukke og udstødning fra personalegruppen med langtidssyge og fyringer som kedelig konsekvens. Nyt samarbejde mellem fagforening og arbejdsgiver Projektet er igennem hele forløbet etableret og udviklet gennem et nyt samarbejde mellem fagforening og arbejdsgiver (kommune). Det har været et ønske også på dette område at gennemføre et opgør med de tidligere måder at samarbejde på. Der er således lokalt etableret en projektgruppe, som har været ansvarlig for det udførende og direkte samarbejde med de deltagende daginstitutioner. Alle aktiviteter i projektet har fundet sted med deltagelse af projektgruppemedlemmer fra både arbejdsgiver og fagforening. Det har været afgørende at se dette samarbejde og problemerne i et nyt perspektiv. Det nye i denne sammenhæng er erkendelsen af, at begge parter har en grundlæggende interesse i at medvirke til at skabe gode og sunde arbejdsforhold for hele arbejdspladsen og ikke kun fokusere på den enkelte ansatte. Nu er vi blevet mere anerkendende kolleger imellem. Vi har stor forståelse for hinanden, vi har meget mere latter, smil og sjov i hverdagen. Vi oplever, at flere ser muligheder frem for begrænsninger, og der er ved at udvikle sig en mangfoldighed af idéer blandt personalet. Vi hører oftere og oftere: Husk vi skal se på muligheder frem for begrænsninger. Børnehuset Gran Allé 20