Ledelse og Kommunikationen i virtuelle teams. Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams

Transkript

1 Ledelse og Kommunikationen i Virtuelle teams Palle Ragn 1/8

2 Indholdsfortegnelse Bibliografiske oplysninger...2 Indledning... Error! Bookmark not defined. Problemformulering...3 Metodeovervejelser...3 Grennes... Error! Bookmark not defined. Hofstede...3 Vygotsky...4 Luhman...4 Emnebehandling...4 Magt perspektivet i teamet...4 Det sociale sammenhold og samarbejde i teamet...4 At mødes for at styrke relationer og for at lære...6 Styring og ledelse af kommunikation på møder...6 Afrunding...7 Litteraturliste...3 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Det Personlige Lederskab, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 6 Februar 2004 Vejleder: Jørgen Svanholm jsv@jcvu.dk Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: denne synopsis indeholder typografiske enheder svarende til 5 normal sider Sats: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punk. Bilag: ja Palle Ragn 2/8

3 Indledning Jeg har valgt, at beskrive kompleksiteten af kommunikation, ved indførelse af et centralt IT system (PCMS) i en global virksomhed, hvor bruger gruppen er decentralt placeret i de enkelte lande der skal anvende systemet. Der skal dannes et nyt virtuel team med en til to medlemmer fra hvert af disse lande samt en i hovedkvarteret centralt placeret leder/administrator (Lederen herefter). Lederen har til opgave, at sørge for, at systemet fungere optimalt, anvendes på en korrekt måde af bruger gruppen, samt koordinere kommunikationen mellem de enkelte brugere, til software leverandøren samt andre afdelinger i hovedkvarteret så som de forskellige forretnings områder, IT, Marketing m. f. Medlemmerne af det virtuelle team er medarbejdere, der er højt specialiserede indenfor virksomhedens produkt sortimentet, og de har den samme faglige forståelse (kontekst). De fleste af medlemmerne har den samme baggrund enten som produkt managere eller via kunde service, men der er også medlemmer der ikke har det samme lange og indarbejdede kendskab til produkterne. Empiri er samlet via et lignende ansættelsesforhold som leder hos Hilti ag i Liechtenstein ( ) med en bruger gruppe fra 10 lande, samt via min rolle som projekt leder og senere forretnings konsulent hos Stibo a/s i Danmark ( ), hvor jeg har stået for analyse og implementering af sådanne systemer i globale virksomheder i Skandinavien, England, Tyskland, Liechtenstein, m. f. Problemformulering Hvordan man som leder uden magtbeføjelser Leder medarbejdere, i tværkulturelle, virtuelle teams, i globale virksomheder?. Metodeovervejelser Jeg har valg følgende teorier, idet jeg mener, at de komplementere hinanden indenfor området jeg beskriver som er kommunikation, læring, systemer og i særdeleshed det tværkulturelle perspektiv. Efterfølgende vil jeg her give en kort beskrivelse af teorierne, og hvordan de er tænkt anvendt på mit emne område. Grenness I opgaven vil jeg anvende Grenness s beskrivelser af Kommunikations teori, kommunikative kompetencer, Kommunikations typer, barrierer i kommunikationen. Jeg lægger især vægt på det tværkulturelle perspektiv der opstår mellem de forskellige national kulturer, og det er i den sammenhæng jeg inddrager Hofstede (Grenness Kapitel 5). Hofstede Idet jeg mener, at for, at kunne agere i en global virksomhed med en tværkulturel organisation, er det nødvendigt, at have kulturel forståelse og indlevelses evne, samt at kunne forudsige hvilke konsekvenser, kommunikative budskaber har på de enkelte Palle Ragn 3/8

4 medlemmer med deres forskellige kulturelle baggrunde. Derfor vil jeg benytte mig af Hofstede s undersøgelse af en anden global virksomhed (IBM), samt resultatet af hans undersøgelser indenfor følgende områder: Magtdistance Undgåelse af usikkerhed Individualisme kontra kollektivisme Maskulinitet Vygotsky I opgaven vil jeg anvende Vygotsky s model for læring i NUZO derefter i jeget. Kendskab til Vygotsky kommer udelukkende fra det i undervisningen gennemgåede materiale. Luhman I opgaven vil jeg anvende Luhman s systemteori på den måde, at PCMS og det virtuelle team defineres som et lukket autopoeisk system, for på den måde, at reducere kompleksiteten og afgrænse systemet, til kun, at omhandle funktionen som det virtuelle team skal udføre ved hjælp af PCMS. Emnebehandling Der er to dimensioner der skal undersøges nærmere, som har indvirkning på samarbejdet i teams: Den vertikale dimension der omhandler magt perspektivet i teamet Den horisontale dimension der omhandler det sociale sammenhold og samarbejde i teamet Magt perspektivet i teamet På magt siden vil der let kunne opstå konflikter, idet medlemmerne kommer fra forskellige (horisontale) afdelinger (samme afdeling men i forskellige lande). Deres placering i disse organisationer bevirker, at de hver især har forskellige ledere (vertikalt), og det er her deres reelle ansættelses forhold er. Medlemmernes reelle samarbejdspartnere befinder sig i det virtuelle team som vil være deres sociale netværk, her er relationerne mellem medlemmerne af afgørende betydning for muligheden for at kunne arbejde, samt kvaliteten af det arbejde der udføres. Medlemmernes loyalitet er derfor vekslende mellem deres organisatoriske tilknytning (vertikalt) og deres sociale tilknytning (horisontalt). Lederen i dette team har ingen reelle magtbeføjelser og kan kun agere ud fra medlemmernes velvilje og villighed til at samarbejde. Lederen kan gøre stor brug af de forskellige kulturelle perspektiver, som Hofstede beskriver og som gengives af Grenness (p75) for på den måde at forstå bevæggrunde i den kommunikation, som han får indsigt i via de enkelte medlemmer. Lederen skal derfor have kulturel indsigt og forståelse for at kunne lede. Det sociale sammenhold og samarbejde i teamet Idet medlemmerne i teamet kommer fra flere forskellige lande, der har deres egne kulturer, sprog, moral og etik med mere, og skal samarbejde som et fælles team, vil der være nogle barrierer der påvirker kommunikationen i teamet, disse er blandt andet: Kommunikation på et fælles sprog (engelsk) der ikke er deres modersmål Forskellige kulturelle baggrunde Palle Ragn 4/8

5 Behovet for at danne en pseudo kultur At medlemmerne ikke fysisk er til stede i det samme rum, men er virtuelt placeret, hvilket stiller store krav til kommunikationen i teamet. Kommunikationen i teamet vil primært komme til at foregå, via og telefon, hvilket vil stille meget høje krav til format og indholdet af budskabet. Grenness siger at Al kommunikation foregår i en kulturel kontekst (p71) men i et tværkulturelt virtuelt team bliver dette meget mere komplekst, idet der først skal skabes et kulturelt fællesskab der er baseret på de enkeltes kulturer. Kommunikation og kulturel forståelse er blevet væsentlig lettere i vores dage, idet vi har et stort forhåndskendskab til de forskellige kulturer i vores verden, via skolesystemer, personlig mobilitet (forretningsrejser og ferier) og kommunikations midler (tv, radio, Internet, telefoner, ,). Information er desuden blevet øjeblikkelig tilgængelig i vores tid via telefon, og real tids IT systemer. Det virtuelle team er en uformel organisation der kan ses som en kollektivistisk størrelse der består af en række individualister, som danner et netværk. Netværk er meget vigtige i uformelle organisationer (Grenness p42-p43) idet det er her i det sociale netværk, at medlemmerne kan benytte sig af hinanden ekspertise og hjælp. I et netværk er det vigtigt med fysisk nærhed og direkte kontakt, hvilket ikke er muligt i et virtuelt team da medlemmerne rent fysisk er spredt ud over flere lande. Det bliver derfor en ledelsesopgave at sørge for at et sådant netværk etableres og fungere således at der skabes nærhed og personlige relationer så medlemmerne kan drage nytte af hinanden. Et sådant netværk bevirker at der skabes en stor følelse af loyalitet i teamet som er i direkte modsætning til magten, som ligger i den vertikale del af organisationen. Når man etablere et ny team skal man desuden danne en ny kultur, med nye værdier og en fælles kultur, med et godt klima hvor medlemmerne af teamet respekterer, nærer sympati, støtter og drager omsorg for hinanden og vil have opnået en forståelse for hinandens kulturelle baggrund. de er derfor tilbøjelige til at tage problemer der opstår mellem dem med mere ro og tålmodighed. Disse værdier skal bestå af hvert enkelt medlems kulturelle værdier, der skal hentes frem, forhandles og registreres som teamet kultur (kontrakt). Etablering af en skriftlig kontrakt vil også gøre det lettere når nye medlemmer skal bringes ind i teamet. Denne definering af et teams kultur kan tage tid, da der er tale om mange forskellige kulturer, og det kan være svært at forstå hinandens værdier og handlemåder og grundet støj/forstyrrelse i kommunikationen, vil Hofstede s kultur analyse være en hjælp. Det er vigtigt, at man forbereder sig på hvordan et nyt medlem bliver optaget i teamet, alt for ofte lægges der kun vægt på oprettelsen af selve teamet, samt at få det til at fungere. Når først teamet er etableret, overlades det ofte til sig selv, og der lægges ikke flere ressourcer i teamets samvær og sammenhold. I et kollektivistisk samfund kan det være overordentligt svært for nye medlemmer, at komme ind i et team, og det kræver ofte en døråbner, som kan indføre det nye medlem i teamet. Værdier og tillidsforhold skal genforhandles og genoprettes før det nye medlem kan optages i gruppen og få sine særrettigheder. Palle Ragn 5/8

6 At mødes for at styrke relationer og for at lære Lederen er ansvarlig for at der i det virtuelle team sker den nødvendige læring i behandling af hinanden, samt i samarbejdet omkring PCMS systemet ske i NUZO (nærmeste zone for udvikling) her kan man træne nye medarbejdere i hvordan de skal arbejde med PCMS, reglerne der er omkring arbejdet, produkt kendskab, kendskab til de forskellige kulturer der er blandt de forskellige medlemmer, hvordan kommunikationen foregår og ikke mindst teamets værdier. Herefter er det op til de enkelte medlemmer at studere deres nye viden indenfor deres egen sfære. Læring i virtuelle team er særdeles svær idet det normalt vil foregå via og telefon om medlemmerne bør derfor mødes med jævne intervaller f. eks kvartalsvis, afholde møder hvor alle mødes over flere dage og diskutere: Faglige aspekter (officielle del) ny faglighed (uddannelse), de problemer der har været, udbrede kendskab til produkter, PCMS systemet, regler samt de kulturelle forskelle på det faglige plan (forskellige regler i de enkelte lande (lovmæssige, forståelsesmæssige idet ting kaldes noget forskelligt)). Sociale aspekter (private del) Genopbygge de sociale relationer mellem de enkelte medlemmer. De sociale relationer etableres dels under selve mødet samt i fritids aktiviteter f. eks ved fælles spisning, udflugter eller f. eks ved, at man mødes hos en af de lokale repræsentanter og derved får et primært indblik i dennes kultur (privat liv). Der kan f. eks arrangeres, at hver enkelt medbringer en ret fra deres hjemland som så nydes i fællesskab. Den officielle del af disse møder skal arrangeres under professionelle hensyn, hvilket indebærer at der skal være en officiel agenda (kontrakt) med dato, tidspunkt, emner, ansvarlige samt hvad der forventes at komme ud af diskussionen. Det er vigtigt under kontrakt indgåelsen, at der tages hensyn til de kulturelt betingede lovmæssige rammer der gælder (fagforening, arbejdsregler med mere). Styring og ledelse af kommunikation på møder Under mødet vil kommunikationen bevæge sig imellem de forskellige domæner (Maturana/Ole løw) Produktionens/Handlingens domæne (hvad skal vi gøre: mål, ansvar, lov) Refleksionens/Forståelsens domæne (hvordan forstår vi det her: dialog, konversation) Æstetikkens/Vurderingens domæne (hvad synes jeg om det: moral, etik, tro, loyalitet, politik) Det er lederens opgave under diskussionerne at sørge for, at alle befinder sig i det samme domæne når der diskuteres, således at mismatch mellem domæner ikke forekommer. Lederen bør gribe ind og påpege, at det der diskuteres kan have et relation til andet f. eks love og regler og, at disse bør sættes på plads først, således at rammerne for diskussionen sættes. Derved vil alle medlemmerne vide hvilke grænser der er, samt at det ikke er f. eks modvilje hos en enkelt af medlemmerne der hindre, at man kan gå den vej. Mødet bør følges op af en officiel konklusion over hvad der er foregået under mødet, som kan sendes til de ansvarlige ledere (vertikale) for hver enkelt medlem. Dette er desuden et Palle Ragn 6/8

7 redskab der kan bruges til at retfærdiggøre ressource forbruget (arbejdstid og rejseomkostninger) overfor resten af organisationen. Under dialogen hvad enten det er et møde mellem to personer eller i hele teamet, bør dialogen følge et bestemt mønster ud fra kommunikations modellen, for at skabe rapport mellem de forskellige personers reference systemer, samt de logiske niveauer de befinder sig på. En model kan f. eks se således ud: Afsenderen fortæller et budskab Modtageren genfortæller sin forståelse af budskabet for, at fortælle afsenderen hvad han forstod ved budskabet Afsenderen korrigere modtageren forståelse Modtageren genfortæller sin nye forståelse Afsenderen bekræfter når budskabet er korrekt modtaget I forbindelse med kommunikation hvor lederen vil have en medarbejder til at gøre noget, kan denne dialog benyttes men her er situationen den, at medarbejderen ofte vægre sig ved, at skulle udføre et stykke arbejde, han enten ikke kan overskue eller ikke kan løse grundet et ressource problem. lederen bør finde frem til hvad problemet er via ovennævnte model, og fjerne forhindringen således, at medarbejderen af sig selv påtager sig opgaven og således er motiveret til at udføre arbejdet. Afrunding Lederen skal kunne forstå både det vertikale perspektiv mellem ansatte og ledere (magten) i organisationen samt det horisontale perspektiv (det sociale liv og medarbejdere). Idet kultur forskelle indebærer både et destruktivt element (kamp mod andre kulturer) samt et konstruktivt element (etablering af stadig nye forskelle) kræver det, at en effektiv leder er i stand til både, at være opgave orienteret men samtidig være omsorgsfuld og tage hånd om de ansatte. Effektiv ledelse udføres forskelligt fra kultur til kultur og tværkulturel viden er vigtig for, at kunne udføre denne rolle. Som leder i et virtuelt team, vil man ofte sidde i en central position (kommunikations knudepunkt) hvor man bliver kopieret ( cc) som en del af kommunikationen mellem de enkelte medlemmer (individualister), dette sker for det meste når der opstår problemer eller når der opstår utilfredshed over noget der foregår i teamet. I disse tilfælde er det vigtigt, at lederen sørger for, at tage kontakt til de enkelte medlemmer, konfronterer og får klarhed (klären) over situationen, således at han ud fra første håndsoplysninger kan analysere situationen og gribe ind. Palle Ragn 7/8

8 Litteraturliste Evan-Jones, John (2002): Corporate Minds, den ubevidste organisation. Gylling:Jurist og Økonomforbundets Forlaget Grenness, Carl Erik (1999): Kommunikation i organisationer. Århus: forlaget Klim Hauen, Finn Van, Kastberg, Bjarne, Soden, Arlene (1999): Tør du kysse frøen?. Viborg: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s Hofstede, Geert (1999): Kulturer og organisationer.?: Handelshøjskolens Forlag McConnel, Steve (1996): Rapid development. redmond: Microsoft press Materiale fra undervisningen: Vygotsky, Luhman med flere Palle Ragn 8/8