Nr. 2 December At skabe. filmskabere

Transkript

1 Nr. 2 December 2014 At skabe filmskabere

2 Indhold 2

3 Indledning: Hvordan skabe og støtte filmskabere? Vi har netop lagt sidste hånd på forskningsdelen af et spændende 3-årigt filmtalentprojekt, der er blevet til i samarbejde med en række eksterne partnere: Det Danske Filminstitut, Odense Filmværksted, Nordisk Film Fonden og Kulturregion Fyn. Det er derfor med glæde, at vi i dette særnummer af OnEdge kan præsentere læseren for helt nye resultater fra Fynske Filmfortællinger - vi træner talentet (herefter FFF) - et casestudy, der naturligvis ikke er repræsentativt for alle filmtalenter i Danmark. Men som til gengæld tilbyder et eksklusivt og dybtgående indblik i filmtalenters verden, mens de producerer kortfilm. Vi håber, at indsigterne kan medvirke til at indrette fremtidens talentudvikling i Danmark med lidt flere og nye videnskabeligt testede redskaber til rådighed. At undersøge filmtalenter er et relativt uudforsket område, hvorfor vi dels kan præsentere et stykke ret unik forskning, og dels har lænet os op af et domæne, hvor talentforskningen er udbredt, nemlig sportens verden. Fokus i projektet FFF har været at få besvaret eller belyst spørgsmål som fx: Hvad er god filmtalentudvikling? Hvad får filmtalenter til at skabe noget kreativt? Hvordan kan man støtte semi-professionelle i at blive professionelle (dvs. at komme fra såkaldt filmdomæne til Under overskriften Fyn er film gik Det Danske Filminstitut, Odense Filmværksted, Knowledge Lab v. Syddansk Universitet i samarbejde med Kulturregion Fyn sammen om projektet Fynske Filmfortællinger vi træner talentet i starten af Projektet afsluttes i december Projektet er støttet af Kulturregion Fyn og Nordisk Filmfonden. Fyn er film er et indsatsområde under Kulturregion Fyn, der har til formål at gøre Fyn til et førende vækstcenter på filmområdet. Der findes fem projekter under indsatsområdet, hvor Fynske Filmfortællinger er et af dem. Se mere her: -felt). Hvad kan et træningsforløb (fx en camp) gøre for et filmtalent? Hvordan stressreducerer man filmprocesser for talenter? Hvad er overhovedet et filmtalent? Hvordan kan det bedst støttes? Hvad sker der, når man udstyrer filmtalenter med mentorer? Måler deres søvn? Påvirker deres kost? Arbejder ud fra deres motivationsprofiler? Disse, og flere spørgsmål, har vores forskning over tre år haft sigte på at besvare og derigennem give anbefalinger til alle med interesse for filmtalentudvikling. I begyndelsen var.. Projektet startede i 2012 med et website, som viste sig at være svært at få fortællinger ind til. Men hvor det i sidste ende blev en god database for ideer til filmtalenter bestående af 77 fortællinger på nuværende tidspunkt (dec. 2014). Og det ender herved med fire unikke kortfilm og en del forskningsresultater. Det er de sidste, vi har sat fokus på i dette OnEdge. Kortfilmene får premiere primo 2015, og det er Odense Filmværksted (OFV), der står for offentliggørelsen af disse. Vi ønsker filmene al mulig held og lykke på deres vej ud i verden. Og vi ønsker samtidig alle filmskaberne stort tillykke med jeres film og tak fordi, I generøst har stillet jer til rådighed for vores forskning. I alle data og resultater, der fremkommer i dette OnEdge, kaldes de deltagende filmskabere for respondenter eller bare deltagere af hensyn til, at de enkelte data ikke skal kunne spores til specifikke filmskabere. For filmskaberne startede det hele med en udvælgelsesproces (herunder pitching af filmideen og skabelsen af en lille pilot, fx en scene fra filmen) hvor man - via udvælgelse af en jury fra filmbranchen - kunne tildeles kr. til en kortfilm. Det udviklede sig derpå videre over bl.a. fire træning camps og en del mentoring og arbejde med processerne. Og endte altså med fire kortfilm. Fra forskningens side er både filmskabernes processer og film data, som vi har analyseret og fundet resultater frem fra. I dette OnEdge publiceres dele af disse resultater. ISSN: årgang. OnEdge udgives af Knowledge Lab DK. Magasinet udkommer flere gange årligt. Redaktion: Heidi Philipsen (heidij@sdu.dk). Syddansk Universitet, Campusvej 55, 5230 Odense M, Layout og grafisk tilrettelæggelse: Lise Agerbæk. Illustrationer: Colourbox

4 Researchdesign og metode Efter udvælgelsen af de fire filmteams, som hver blev tildelt kr, blev disse opdelt i to forskellige retninger. Disse har vi betegnet som: 2 såkaldte interventionsgrupper, der er blevet talentudviklet efter en såkaldt not the usual way - metode og ligeledes 2 kontrolgrupper, der er blevet talentudviklet the usual way. Forskningsgruppen har fulgt alle fire grupper så meget som muligt under deres filmarbejde. Ens for alle fire grupper var, at de skulle bruge fortællinger fra som idebank/inspiration. Og fælles var også, at vi undersøgte alle talenternes såkaldte motiveringsprofiler, hvilket beskrives nærmere i den følgende artikel. Ellers blev the usual way -grupperne tilbudt samme type af sparring og øvrig talentpleje, som fx Odense Filmværksted (OFV) normalt tilbyder. Mens de andre to grupper blev tilbudt en alternativ og ny type forløb, som vi sammen med projektets partnere ønskede at teste videnskabeligt. Særligt for not the usual way -grupperne var fx, at projektet tilbød dem fire træningslejre/træning camps og en styret mentorordning, hvilket videnskabelig assistent Louise Stjerne Knudsens artikler i nærværende nummer uddyber. Desuden blev de to grupper, som deltog not the usual way givet anbefalinger til kost, motion og brug af projektstyringsværktøjer, hvilket uddybes i videnskabelig assistent, Nikolai Tuborg, artikler. Sidst i dette OnEdge sammenholder vi komparativt, hvor stor forskellen var på de fire gruppers processer og film, og hvilke anbefalinger inden for filmtalentudvikling, dette projekt har genereret. Forskningsholdet indsamlede mange typer af data, og researchdesignet er derved bygget op omkring en form for metode-triangulering. Vi har desuden primært benyttet såkaldt action research,, idet vi som forskere både har medvirket til at forme og udføre fx camps, men også som fluen på væggen har observeret deltagernes ageren (Sefton- Green & Thomson 2011*) Observationer af deltagernes processer blev foretaget ved fx: udviklingsmøder, træning camps og diverse arrangementer på Syddansk Universitet og Odense Filmværksted. Spørgeskemaer blev rundsendt (herunder: baseline, udviklingsfaser, opfølgning på træningslejre/træning camps og mentoring) løbende over de tre år til alle respondenter. I samarbejde med Institut for Idræt og Biomekanik udførte vi desuden en konditest - som en del af den samlede baseline-undersøgelse - for at finde ud af, i hvor god/dårlig form talenterne var. Vi har desuden fulgt respondenternes færd ift. filmprocesserne på Facebook og via såkaldt selvmålingsteknologi (her valgte vi armbåndet Jawbone, der bl.a. kan måle søvn- og aktivitetsniveau, hvilket beskrives nærmere i artiklerne af videnskabelig assistent, Nikolai Tuborg). Fordelen ved en sådan metode-triangulering bestående af både kvalitative (fx observationer) og kvantitative data (fx målinger af søvn) er klart, at den ene type af data supplerer og i bedste fald validerer den anden. Måske siger et filmtalent én ting om hans stressniveau, mens data om hans søvn sladrer om en ganske anden situation. Dette kan man opdage netop ved at arbejde med forskellige typer af data. Ulempen er til gengæld, at man efter tre års intens forskning, har en så betragtelig mængde data, at den kan være svær at overskue og trække alle resultater ud af. I OnEdge præsenterer vi således hovedparten af de mønstre, som forskerholdet har kunne konkludere ud fra projektets mange spændende data. Nummeret er et særnummer skrevet af forskerholdet bag FFF (Nikolai Tuborg, Louise Stjerne Knudsen og Heidi Philipsen) samt med bidrag fra Anne Lysemose, praktikant på Knowledge Lab, der med et blik udefra (uden at være en del af forskningsprocessen) har givet sit bud på analyser af kortfilmene og deres kreative potentialer. Endvidere har vi en alternativ På kanten artikel, som denne gang består i en lille film skabt ud fra det oplæg, som tidligere rektor fra Den Danske Filmskole, Poul Nesgaard, holdt ved FFF s afsluttende talentseminar, der blev afviklet d. 21. nov på Knowledge Lab. God læselyst! På forskerholdets vegne, Heidi Philipsen 4

5 Typer af filmtalenter og -profiler - Heidi Philipsen lektor ved Medievidenskab og leder af Knowledge Lab, Institut for Kulturvidenskaber, Syddansk Universitet Som nævnt i indledningen har vores forskning i Fynske Filmfortællinger (FFF) haft sigte på at besvare en række spørgsmål, hvoraf følgende belyses i nedenstående artikel: Hvad er overhovedet et filmtalent? Hvordan kan dets udvikling bedst støttes? Hvad kan det gavne - og hvem kan det gavne - at arbejde ud fra talenternes såkaldte motivationsprofiler? Og hvordan støtter man semi-professionelle i at blive professionelle - dvs. at komme fra såkaldt filmdomæne til felt. Talentet - hvad definerer det? Lad os starte med at få lagt et fundament for, hvilken talentoptik, der har været anvendt i dette projekt. Er talent fx medfødt eller noget, man kan lære? Og hvordan kan man definere begrebet? At have et talent er udtryk for at have tillært sig en evne på et bestemt område. Udtrykket er nævnt flere steder i Bibelen [..], der handler om betroede værdier og dét til at dyrke og tage sig af disse. Udtrykket er i dag anvendt med en beslægtet betydning, nemlig om særlige personlige, tillærte evner, uanset om de er kunstneriske, intellektuelle eller sportslige. (Wikipedia) Sådan defineres talent-begrebet ifølge Wikipidia, hvor et talent således har bevæget sig fra at være betroede værdier (i en guddommelig eller romantisk betydning) til at handle om tillærte evner (ud fra en mere moderne synsvinkel). I bogen Talent (2010) medtænker forfatteren, Claus Buhl, forskellige kendte personers talent og bruger en del eksempler, fx: Kristian Levring (filmskaber), Ulla Hedner (biokemiforsker), Caroline Wozniacki (tennisspiller), Christian Eriksen (fodbold) mv. Fællestræk for disse er ikke, at de er heldige at være født med noget helt særligt. Det særlige ved dem er derimod, at de har dyrket deres passioner på de mest kompromisløse og disciplinerede måder. Som Buhl anfører: Der er ingen sportsstjerner, succesfulde forretningsfolk eller banebrydende forskere, som er kommet nemmere til deres succes, fordi de havde et større medfødt potentiale end deres ligemænd. Anders Ericssons forskning viser, at virkelig dygtige talenter har talent for at øve sig koncentreret og længe. (Buhl 2010: 67) At bruge sit talent handler altså ikke alene om at få øje på, hvad ens passion er, men også at være i stand til at udvikle den via benhård disciplin, og kendskab til det domæne, som talentet er en del af (fiktionsfilm er fx et domæne, som talenterne i FFF har trænet inden for) og at få respons fra eksperter/bedømmere fra feltet (fx filmindustrien) (Csikszentmihalyi 1996). I FFF har vi - i løbet af de tre års forskning - lært en del om talenternes træning inden for domænet. Vi kan her ved slutningen af projektet konkludere, at bl.a. træning camps og motivationsprofiler er værd at arbejde videre med for filmskabelsesmiljøer, der ønsker at finpudse og tilpasse talentudviklingen. I sidste ende er dansk films fortsatte udvikling afhængig af, hvordan talentmassen udvikler sig, hvilke rammer den tilbydes, og hvorledes den finder vej til feltet. Talent med potentiale for kreativitet Den talentdefinition, vi har taget afsæt i ift. FFF, er tæt på den kreativitetstilgang, som kreativitetsteoretikeren, Mihalyi Csikszentmihalyi, står for i Creativity (1996). Kreativitet er således betinget af tre komponenter: et individuelt præg; at man som kreativ formår at rykke ved et domæne, og at man/ens film får anerkendelse af eksperter inden for feltet. Men for at være klar til feltet, skal man have trænet nok og være støttet tilpas inden for domænet. FFF kan netop betragtes som en undersøgelse af talenternes udvikling inden for domænet, hvor vi har testet, om not the usual way skaber bedre konditioner for talenternes udvikling, end the usual way. Vi har således været mest optaget af at generere viden om filmtalentudvikling. Men sekundært har vi også interesseret os for, om talenterne, inden for rammerne i FFF, agerer kreativt, hvilket vi vender tilbage til dels i Anne Lysemoses artikel og også i afrundingen på OnEdge. Kreative talenter og film er en forudsætning for, at dansk film på sigt vedbliver at overaske og innovere. Talent er, ifølge sportstalentforsker, Kristoffer Henriksen (2011), ikke et medfødt naturtalent. Men det er til gengæld domænespecifikt. Dvs. man kan oftest ikke være et talent inden for flere forskellige subdomæner (flere typer af roller inden for filmskabelse fx). Spørgsmålet er, om det er givtigt at træne på tværs af domæner? Begrebet Deliberate Practice dækker over, at timers træning inden for det samme 5

6 subdomæne er mest givtigt, mens Deliberate Play dækker over dét at lege/arbejde på tværs af domæner er godt for talentudviklingen (Henriksen 2011). FFF har primært været baseret på Deliberate practice dvs. træning af én rolle i et filmteam, enten instruktør, manuskriptforfatter eller producer. Men herunder har nogle af talenterne også fundet ud af, at de hører til i en anden rolle, end den de har varetaget i FFF, hvilket også er værdifuld viden for talentet selv og for projektet. Fortæl mig din type og jeg skal give dig passende rammer Inden for motivationsteori skelnes mellem indre og ydre motivation (Bilton 2012). Filmtalenterne i FFF er ifølge vore data primært drevet af en inderlig interesse for at udtrykke noget, der ligger dem på hjerte, deres kernefortællinger og at beskæftige sig med noget, hvor det er processen, der giver meningen i sig selv. Ydre motivation (løn og præmier) er de mindre optaget af. Men selv en indre glød kan slukkes, hvis de forkerte konditioner for talentudvikling er tilstede. Og alle talenter har brug for at komme i flow (Csikszentmihaly 1996) for netop at opleve skaberglæde og meningen med at knokle mange timer med at skabe film. Filmmiljøerne må altså skabe gunstige rammer for at vedligeholde talenternes indre motivation og mulighed for flow, og dette gøres ifølge vores forskning bl.a. via passende rammesætning (ikke via learning by doing uden rammer). Hvilke rammer der er passende, og hvor afhængig man som talent er af flow, det afhænger bl.a. af den enkeltes såkaldte motivationsprofil. Ikke alle typer af talenter skal således behandles ens, og her kan lokalisering af deres forskellige motivationstyper hjælpe talentmiljøerne - og dets mentorer - med at indkredse, hvilke typer af feedback, hvor stram styring mv. det enkelte talent behøver for at udvikle sig og forblive motiveret og passioneret. Da dette forskningsprojekt indledtes i 2012, udsendte forskningsholdet en såkaldt baseline undersøgelse (i form af bl.a. et spørgeskema) til alle deltagende filmskabere. Målet var at finde ud af, hvem de var, hvad de normalt spiste, brugte tid på, hvilken motivationsprofil de tilhørte (Hein 2013), og hvor de rent læringsmæssigt mv. havde deres udgangspunkt henne. På det tidspunkt var de fire hold ikke blevet endeligt udvalgt, hvorfor der var mange flere respondenter end de 12, som vi endte med at følge tæt. I spørgeskemaet bad vi blandt andet filmskaberne om at indikere, ud fra et skema (se nedenfor) hvilken type de er, når de laver film. Typeinddelingen var baseret på Helle Heins såkaldte arketypemodel (Hein 2013), der har medvirket som en del af fundamentet i den forskning, vi har udført i FFF. Heins forskning er publiceret bl.a. i bøgerne Motivation (2009) og Primadonnaledelse (2013). Ligesom en film med et oplæg af Hein om motivationsprofiler ligger på dk under publikationer. Heins fire arketyper, som er baseret på hendes egen empiriske forskning, udgøres af: 1) primadonnaen, 2) præstationstripperen (der kan være intern eller ekstern præstationstripper, dvs. afhængig af indre eller ekstern anerkendelse), 3) pragmatikeren og 4) lønmodtageren (Hein 2013). Heins motivationsmodel er et anvendeligt værktøj, hvis man fx ønsker at screene talenters motivationsprofiler for dermed at kunne tilrettelægge opgaver, feedback og arbejdsmiljø, så de matcher skabernes behov. Hein har udviklet og anvendt modellen inden for en række miljøer (fx Den Kongelige Teater og Rigshospitalet). Vi har anvendt den på filmskaberne i FFF. Ligesom Knowledge Lab i projektet ATU (Akademiet for Talentfulde Unge) også har screenet gymnasieelevers motivationsprofiler via en videreudvikling af Heins typologi. Vores anbefaling er, at man med fordel kan arbejde med at kalde typerne for: 1, 2, 3 og 4, når man undersøger, hvilke profiler folk tilhører. Derved undgår man at bruge de relativt normative (nærmest lidt nedladende) betegnelser, som Hein anvender. En majoritet af primadonnaer I FFF er der flest type 1 ere, dvs. primadonnaer, blandt filmskaberne (33 %). De resterende fordeler sig blandt de andre tre typer: præstationstripper (30 %), pragmatikeren (7 %), lønmodtageren (3 %), mens hele 27 % ikke kunne genkende sig selv i de fire typer. Dette siger dels noget om, at respondenterne helst ikke vil sættes i en bestemt bås, men måske også noget om, at Heins kategoriseringer kan kritiseres for at være lige lovligt sort/hvidt sat op. Derfor er det vores anbefaling, at vil man anvende typerne i sit arbejde med filmskabere, er det nødvendigt, at man dels sætter sig ind i teorien 6

7 bagved profiltyperne. Og dels ikke udelukkende anvender skemaet med de fire typer over for filmtalenterne, men sammenholder dét, de selv udfylder, med det kendskab man i øvrigt får til dem. Måske vil et filmtalent selv betegne sig som en pragmatiker, altså type 3, mens du i arbejdet med talentet observerer, at han/hun nærmere er en primadonna af natur, men måske også er i stand til at sætte sig i pragmatikerens sted, når dette behøves. En god måde at spotte en primadonna på, er at observere i hvor høj grad et talent er villig til at ofre sig for sagen. Primadonnaer vil ofre næsten alt, undtagen deres idealer for fx filmskabelse. Primadonnaer brænder men kan også brænde ud Type 1, Primadonnaen er nemlig, ifølge Hein, en særlig dedikeret type, der kan spille en afgørende rolle ikke mindst inden for fagdomæner, hvor der fordres kreativitet og/eller innovation, herunder filmskabelse. Denne type har altså en særdeles stærk passion for sit domæne eller felt, og er ofte styret af et kald og et ønske om at gøre en forskel og arbejde i en højere sags tjeneste (Hein 2013). For primadonnaen er arbejdet (fx filmarbejdet) en primær kilde til tilfredshed og identitet. Det er ligeledes vigtigt for denne arketype, at der er sammenhæng mellem især følgende tre faktorer: faglige værdier og idealer, de krav, der bliver stillet fra interne og eksterne partnere, og de praktiske rammer, der er til udføre arbejdet. Forekommer der en ubalance mellem de tre faktorer, udløser det måske en såkaldt frustrations-regression (Hein 2013). Frustrationen, og de konsekvenser det har for primadonnaens engagement, opstår, når han fx ikke får opfyldt et behov eller misforstås, og dermed udviser en adfærd (modsat vedkommendes natur), der fx ligner lønmodtagerens. Oplever man et filmtalent, der pludselig begynder at hænge sig meget i detaljer vedr. løn, kan dette være et tegn på, at vedkommende er frustreret over rammerne for projektet. Primadonnaen mener oftest ikke selv, at han overhovedet behøver rammer (i det følgende kaldet stilladsering, dvs. støttende rammer). Men det gør han ifølge Heins forskning. Ellers bliver han måske kontrær og går i sidste ende solo. Han behøver sit talentmiljø, en mentor og også sit team. Men et team, en mentor og et filmmiljø, der forstår ham, så han ikke demotiveres. Steve Jobs-karakteren (spillet af Ashton Kutcher) i filmen Jobs (2013) af instruktøren Joshua Michael Stern, kan her anvendes som illustrativt eksempel. Her fremstilles Jobs som en arrogant og kompromisløs primadonna, der misforstås og derpå vælger at stifte sit eget firma og sætte sit eget team, da han ikke oplever, at hverken ledelse eller det team, han indgår i, forstår og deler hans idealer for den computer-udvikling, han ser for sig. Og sådan startede historien om Apple ifølge filmen Jobs. Fra frustration tilbage til motivation Hvis frustrationsregressionen er opstået hos et filmtalent, er det ifølge vores forskning - afgørende i arbejdet med at genfinde motivationen i fx et filmprojekt, at man som leder eller mentor forstår, hvorfor primadonnaen pludselig udviser en anden adfærd (imod vedkommendes natur). Dette kan fx skyldes, at talentets behov for feedback eller tid med mentor 7

8 eller anerkendelse ikke er blevet dækket eller tilpasset efter primadonnaens behov. Blandt deltagerne i FFF har der bl.a. været frustrationer på baggrund af mentorordningens feedback, som alle fire grupper anfører, at der er for lidt af. Læs mere om mentoring i Louise Stjerne Knudsens artikel: Mentorordninger inden for filmskabelse i nærværende OnEdge. Mentorerne i FFF har på forhånd ikke haft kendskab til filmtalenternes motivationsprofiler, hvilket ellers kunne have udstyret dem med gode redskaber til at undgå eller nedtone frustrationsregression. Derfor er en fremadrettet anbefaling, at filmmiljøer undersøger talenternes profiler og forsyner fx mentorer/undervisere med denne nyttige viden. Også når et filmteam skal sammensættes med en god balance, er profilanalyser en god investering. Primadonnaerne fylder meget Overvægten af type 1 ere, primadonnaer, blandt de filmtalenter, som vi har arbejdet med i FFF, har sine steder i processerne tydeliggjort behovet for flere type 3 ere, dvs. pragmatikere, til at medvirke til at skabe balance og fremdrift i grupperne. Endvidere har alle instruktører i projektet været mandlige talenter (og tillige primadonnaer). Mens kvinder udelukkende har besiddet producerroller i tre af projekterne. Dette er en kønsmæssig skrævvridning, der ikke er ulig den, man finder både i de danske filmuddannelsesmiljøer (Den Danske Filmskole, 18 Frames, Super 16 mv.) og ligeledes inden for fiktionsfilmindustrien. Der er her ikke plads til uddybninger mht. køn eller andre demografiske data for øje (familieforhold mv.), og det har heller ikke stået centralt at undersøge i FFF. Dog må det indvendes, at både flere kvindelige talenter og færre primadonnaer, antageligt ville have influeret på endnu mere balance i de fire teams, vi har fulgt, hvor gruppekriserne dog ikke har været alarmerende. To producere er dog skiftet ud undervejs. Iblandt de producere, vi har fulgt i projektet, er der flest pragmatikere i denne rolle, eller primadonnaer, der når påkrævet er indstillet på at skifte position til pragmatiker. En pointe, vi synes, man kan udlede af projekterne er, at hvis man mangler en pragmatiker i en gruppe/situation, kan stilladsering, i visse tilfælde træde ind i stedet for og på sin vis skabe den balance, som en pragmatikeren ellers ville kunne bidrage med. Hvis eksempelvis den kontrolgruppe, der ikke fik afleveret deres kortfilm til deadline, havde haft enten en pragmatiker som producer, der var i stand til at kommunikere ud til og overbevise gruppen om, at det var vigtigt at aflevere til tiden. Eller at denne gruppe var blevet retningsfastholdt af projektgruppen i FFF eller af den kontrakt, de havde indgået, så var deadline antageligt blevet overholdt. Retningsfastholdelse er en type såkaldt stilladsering, som yderligere introduceres nedenfor. Styrkende stilladsering Begrebet stilladsering (fra det engelske scaffolding ) er oprindeligt udviklet af de tre læringsforskere, Wood, Bruner og Ross (1976). Deres forskning blev skabt på baggrund af empiriske undersøgelser af børns læring, og tager sit udgangspunkt i, at al læring kræver en form for stilladsering, dvs. passende støtte, hvor en mere kompetent person kontrollerer de dele af læringen/opgaven, som overstiger den lærendes kompetencer og dermed støtter den lærende til at løse de opgaver, vedkommende er i stand til at løse. Jeg har i min forskning (Philipsen 2004, 2009, 2010) tilladt mig at bringe stilladserings-teorien videre ind i filmskabelse. Velvidende at den er udviklet ift. børns læring, har begrebet vist sig meget nyttigt i arbejdet med filmskabere herunder filmtalenter. I forbindelse med FFF drejer stilladsering sig bl.a. om, at mentorerne, der har guidet filmtalenterne, satte regler for deres læring og udvikling, som både gav dem udfordringer, men samtidig den tryghed (og stuktur), der er brug for i en læringssituation (Wood, Bruner & Ross, 1976). På den måde kan stilladsering medvirke til og i høj grad influere fx et filmtalents motivation, idet stilladseringen hjælper talentet med ikke at fortvivle over og drukne i sit eget høje ambitionsniveau (som især er højt for primadonnaer og præstationstrippere), men at udvikle sig i rette tempo via den rette støtte. En læringsforsker som fx Lev Vygotsky, vil betegne dette som, at den lærende/talentet støttes i at udvikle sig inden for dét, man kalder for zonen for nærmeste udvikling, dvs. der hvor man er bedst modtagelig for og klar til at udvikle sig. At ramme denne zone, hvis man udøver fx mentoring eller konsulent-samtaler med et filmtalent, kræver naturligvis, og i bedste fald, et indgående kendskab til talentet og dets læringskurve, men også motivationsprofilen. 8

9 I en filmskabelsesproces bliver stilladsering ofte kaldt for spilleregler, der fx kan være et sæt af behjælpelige begrænsninger, som kan være medvirke til at styre, støtte og udfordre en kreativ proces og samtidig hjælpe med at mindske kompleksiteten i en opgave (Philipsen 2009). Tænk fx på stjerneeksemplet Dogme 95 (Lars von Triers koncept). Når filmtalenter kaster sig ud i nye filmprojekter, er der altid masser af engagement, hjerteblod og tid investeret i processen, hvilket blot understreger behovet for, at rammer hjælper med, at talentet bevarer fokus og ikke drukner i ambitioner i løbet af processen. Som Poul Nesgaard udtalte ved FFF-seminaret d. 21/11-14, så ville et filmtalent antageligt aldrig få afleveret sin film, hvis ikke nogen satte en deadline. Netop en deadline er - som nævnt ovenfor - også at betragte som en stilladsering. Dele af Nesgaards oplæg finder du i artiklen På kanten i nærværende OnEdge. Typer af støttende rammer Der findes, ifølge Wood, Bruner og Ross, seks typer af stilladsering: 1) rekruttering (recruitment), 2) reducering af frihedsgrader (reduction in degrees of freedom), 3) retningsfastholdelse (direction maintenance), 4) markering af kritiske træk (marking of critical features), 5) frustrationskontrol (frustration control) og 6) demonstration (demonstration) (Wood, Bruner & Ross 1976: 98, Philipsen 2009: 149). Uden at gå i dybden med alle seks typer, så er en deadline for aflevering af en film fx at betragte som: 2) reducering af frihedsgrader eller 3) retningsfastholdelse. Mens mentoring fra filmbranchefolk til talenter, det kan betragtes som: 3) retningsfastholdelse, 4) markering af kritiske træk og 5) frustrationskontrol. Hvis mentoren vælger at vise talentet et eksempel på, hvordan en opgave kunne løses, ville 6) demonstration også være anvendt. I processen med filmen De fem benspænd (2003) anvender instruktøren Lars von Trier stort set alle seks typer af stilladsering over for instruktøren Jørgen Leth. Målet er her at støtte Leth i at bryde ud af sin egen komfort zone og turde lave anderledes typer af film end ellers. Målet med stilladseringen i FFF over for især de to interventionsgrupper har primært været at støtte dem i deres filmlæringsproces og sekundært at støtte dem i at turde arbejde i nye kreative retninger med deres film. Jeg har desuden - via min tidligere forskning - lokaliseret tre overordnede typer af stilladsering. De er udviklet på baggrund af Wood, Bruner og Ross teorier. Men jeg har observeret, at deres seks typer af stilladsering kan udspille sig under tre overkategorier, jeg betegner som: 1) individuel stilladsering, hvor individet selv sætter rammer for sin læringsproces, 2) teamstilladsering, hvor filmteamet sætter stilladser for deres proces, og endelig 3) institutionsstilladsering, hvor det er en institution, der er sætter rammerne. I tilfældet FFF kan projekt- og forskningsgruppen betragtes som en slags institution, der netop satte spilleregler op for filmskaberne, når der fx blev tildelt dem divergerende typer af mentoring, træning camps mv. Dette uddybes i Louise Stjerne Knudsens artikler og samles desuden op i forskningsgruppens fælles 9

10 afrunding sidst i OnEdge: Hvad er frugtbare konditioner for filmtalenter? Betydning af stilladsering i FFF Stilladsering og motivationsprofiler hører begge til typer af redskaber, som dels har været anvendt og testet i dette projekt, og dels kan anbefales at arbejde videre med inden for filmskabelsesmiljøer. Begrebet stilladsering skal både forstås og anvendes dynamisk, dvs. at talenterne har ikke nødvendigvis brug for samme mængde eller type. At screene talenter for at finde frem til deres natur rent motiveringsmæssigt, kan netop hjælpe med at indkredse, hvor megen struktur, feedback og rammesætning, den enkelte har brug for. En vis stilladsering af mentorer og til brug for mentorer - samt en klar forventningsafstemning mellem disse og talentmiljøerne kan være hensigtsmæssig og reducere frustrationer ikke mindst i (sam)arbejdet med primadonnaerne. Mentorerne (og andre typer af feedbackgivere i talentmiljøer) bør gøre sig klart, hvilket individuelt stilladseringsbehov samt hvilken motiveringsprofil hhv. filmtalentet og teamet har. I FFF har vi - som nævnt - arbejdet med en majoritet af primadonnaer, og således også oplevet megen passion og frustration og sågar frustrations regression. Man skal huske, at for denne types natur, er filmskabelse et kald, hvor man arbejder i en højere sags tjeneste, og hvor det kan være lig med et betydeligt meningstab, hvis fx ens film mødes med enten meget skarp, usaglig eller ubegrundet kritik. Mentorer kan fremadrettet have brug for mere viden om de enkeltes profiler, for at kunne tilbyde en passende respons på fx et manuskript og for, at frustrationen kan vendes til ny motivation, i stedet for at talentet regredierer. Herunder er det hensigtsmæssigt at vide, at kvinder i filmskabelse fx behøver mere stilladsering end mænd (Gilje 2009), og at unge mere uerfarne talenter også har behov for en strammere og hyppigere brug af stilladsering, end de erfarne. Således har vi oplevet, at gruppen med de yngste deltagere i FFF, både har bedømt mentorernes indsats, som mest frugtbar (ift. andre deltageres vurdering af mentorordningen). De har sågar givet udtryk for, at den læring, som mentorerne tilbød var mere værd end de de fik til at lave filmen (= et tegn på stor indre motivation). Processen er altså vigtigere end målet, hvilket ikke er usædvanligt for type 1, 2 og 3 inden for motivationsprofiler. Samtidig er nogle af disse unge talenter (i 20 erne), som af mentorerne fra starten har været fremhævet som havende stort potentiale, regredieret og synes, at forløbet i FFF har været så hårdt, at de ikke (i hvert fald ikke dem alle) umiddelbart går med planer om at lave flere film lige med det første. Dette til trods for, at gruppen har fremhævet især træning camps som meget frugtbare for dem, og at de har taget meget aktivt del i både øvelser ved camps og øvrig respons fra mentorerne. Ligesom de har responderet godt på og indrettet sig efter den institutions-stilladsering, som FFF-projektet har rammesat, og også har afleveret deres kortfilm inden for deadline. At udvise en adfærd der kan misforstås Herved udviser især enkelte medlemmer en adfærd, der ikke matcher den passionerede natur, som projektet har lokaliseret hos dem. Ud fra de data, vi baserer vores forskningsresultater på, kunne frustrationsniveauet i denne gruppe (og antageligt også i de andre) være sænket, hvis mentorernes indsatser og kritikpunkter var blevet fulgt op enten af mentorerne selv eller af en anden type mentorer, fx på filmværk- 10

11 stederne, der kunne følge op på den til tider hårde kritik, som talenterne har skullet arbejde videre på baggrund af. Man kunne kalde denne type mentor for en assisterende mentor eller en åben-dør-mentor. Hermed menes en mentortype, der har god tid og en åben dør i filmmiljøet til at udvise og udføre fx frustrationskontrol, når talenterne (især de unge) har brug for dette. Mentorer fra filmbranchen har af forståelige årsager ofte for travlt til at udøve netop denne type stilladsering, der kan være afgørende for at bevare eller genskabe tabt motivation i den hårde filmskabelsesproces. Åben-dør-mentoren skal i bedste fald tilbydes tid eller kurser, hvor vedkommende lærer at anvende og genkende motivationsprofiler og sætter sig ind i teorien bagved den screening af talenter, som skemaet i denne artikel kan tilbyde. I FFF har vores observationer af talenterne suppleret den screening, vi foretog i baselineundersøgelsen. Vi har på den måde - via indsamling af forskellige typer data - fået et brugbart indblik i talenternes egentlige motiver for at skabe film og deres naturlige motiveringsprofil. Opsamling på resultater Indsigt i talenttypernes motivationsprofiler kan - ifølge vores resultater - gavne filmtalentudvikling idet: 1. Mentoring og typer af feedback derved kan tilpasses det enkelte talents behov. 2. Det giver især producerne flere værktøjer, som de kan tilgå instruktørerne mv. med og måske derved undgå konflikter. Producerne er ofte dem, der bliver nødt til at retningsfastholde de andre i teamet under hensynstagen til filmens økonomi, tidsramme mv. Til dette vigtige stykke arbejde, kan især producerrollen profitere af viden om motivationsprofiler. 3. Man kan undgå frustrationsregression ved at vide mere om talenternes natur. Man indretter ofte ledelsen af eller mentorordninger for talenter med afsæt i den adfærd, de udviser, hvorved man risikerer at arbejde imod deres reeelle natur. Man/eller talenterne selv kan sammesætte filmteams, der ikke kun er i balance rent rollemæssigt, men også hvad angår forskellige profiler, idet en gruppe med udelukkende de samme profiler, sjældent vil fungere. Ud fra disse punkter kan tilbydes en mere divergerende talentudvikling end ellers fra filmtalentmiljøernes side. Hvilke yderligere anbefalinger, vi fra forskningens side vil give vedrørende motivation af filmtalenter, følger vi op på dels i afrundingen på OnEdge og i næstfølgende artikel af Louise Stjerne Knudsen, hvor mentorers betydning for talenter uddybes. Referencer: Bilton, Chris (2012): Management and Creativity, Blackwell Publishing Buhl, Claus (2010): Talent Spørgsmålet er ikke om du har det, men hvordan (2010), Gyldendal Business Csikszentmihaly, Mihalyi (1996): Creativity Flow and the Psychology of Discovery and Invention, HarperCollins Publishers Gilje, Øystein (2009): Making a Filmmaker, Unge filmskaperes læringsspor i Skandinavia, Rapport for medietilsynet. Hein, H. (2013): Primadonnaledelse når arbejdet er et kald. Gyldendal Henriksen, Kristoffer (2011): Talentudviklingsmiljøer i verdensklasse, Dansk Psykologisk Forlag Kaufman, James & Beghetto, Ronald (2009): Beyond Big and Little: The Four C Model of Creativity in Review of General Psychology, vol. 13, no. 1 Philipsen, Heidi (2004): Dansk films nye bølge - afsæt og aftryk fra Den Danske Filmskole, PhD, intern udgivelse på SDU Philipsen, Heidi (2009): Spilleregler i filmskabelse, behjælpelige begrænsninger in Dansk film i krydsfeltet mellem samarbejde og konkurrence, red. Mathieu & Pedersen, Ariadne Philipsen, Heidi (2013): Motiverende rammer, in OnEdge, Knowledge Lab, SDU 11

12 Mentorordninger inden for filmskabelse - Louise Stjerne Knudsen videnskabelig assistent, Knowledge Lab, Institut for Kulturvidenskaber, Syddansk Universitet Følgende artikel handler om mentorordninger, og og den tager udgangspunkt i projektet Fynske Filmfortællinger (herefter FFF). Knowledge Lab har, som et led i dataindsamlingen i dette projekt, fulgt fire filmholds mentorordning. To mentorer blev i starten af projektet ansat til at varetage mentoring af fire filmhold. Den har bestået af vejledning, rådgivning og feedback fra to kompetente og erfarne filmfolk fra den danske filmbranche. To filmhold har modtaget mere mentoring end de to andre med det formål at undersøge, om mere mentoring har en betydning for filmholdenes processer og film. Jeg vil i denne artikel - på baggrund af kvalitative og kvantitative data anskueliggøre, hvilken form for mentoring filmskaberne har modtaget, hvilken betydning den har haft for deres udviklingsproces, og hvornår og hvorfor der opstår konflikter og frustrationer mellem mentor og de såkaldte mentee(s), hvilket her vil sige de deltagende filmskabere. Med udgangspunkt i teorier og modeller om stilladsering og motivationsprofiler (som beskrevet tidligere i nærværende OnEdge) gives der anbefalinger til og bud på, hvordan man kan tilrettelægge mentorordninger inden for filmskabelse. I forhold til stilladsering læner jeg mig op af Heidi Philipsens præsentation af teorierne i hendes artikel i nærværende OnEdge. Coach-mentoring Ifølge Wikipedia er en mentor: Er erfaren person, der gennem rådgivning, coaching, feedback og sparring deler ud af sine erfaringer og kompetencer for at støtte en mindre erfaren/mentee til udvikling. Og mentoring er den proces, hvor mentoren hjælper den lærende til udvikling og at frigøre potentiel viden. Samtidig er det mentorens opgave at give feedback, der opbygger og fremmer selvtillid og succes for den lærende. Succesfuld mentoring afhænger af, om mentor og mentee har opbygget et godt forhold, der bygger på god kommunikation og gensidig tillid. Et af de vigtigste aspekter ved mentoring er tid, idet det tager tid at opbygge et godt mentorforhold, samtidig med at det tager tid at afvikle selve mentoringen (Parsloe & Leedham 2009). Derudover er det centralt i enhver form for mentoring, at der er klare forventninger til hinanden. Dette kan fx tydeliggøres i en kontrakt, som mentor og mentee(s) laver med hinanden. Derudover skal der være klare mål, der indkredser, hvad formålet med mentoringen er. Der skal være en klar struktur for mentormøderne med faste tidspunkter og en klar dagsorden. Og sidst, men ikke mindst, skal der være fælles engagement og tilstedeværelse hos både mentor og mentee(s) (Parsloe & Leedham 2009). Mentoring er således afhængig af en passende form for stilladsering, som mentoren medvirker til at skabe. Coaching derimod stammer oprindeligt fra sportens verden, hvor det er træneren, der er coach. Men det er et begreb i udvikling, og anvendes i både erhvervslivet og sågar i privatlivet. Hvor coaching i sportens verden bliver brugt til at skabe vindere, bliver det inden for erhvervslivet brugt til at identificere mål og skabe resultater. Coaching handler især om at slippe en persons indre potentiale løs for derved at maksimere deres præstation. Inden for sportens verden drejer coaching sig ikke om at give udøveren svarene på forhånd, men i stedet at være nysgerrig på udøverens oplevelser og derefter, via sin ekspertise som coach, at analysere situationen og stille de helt rigtige spørgsmål, der får udøveren til at reflektere over egne oplevelser og dermed udvikle sig (Henriksen & Hansen, 2009). Der findes altså, afhængig af hvilken arena man befinder sig på, forskellige tilgange til anvendelsen af coaching og mentoring, og det er ikke svært at se, at de to begreber både i form, metoder og praksis, minder om hinanden. I bogen Coaching & Mentoring practical conversations to improve learning (2009) beskriver og indkredser de to forfattere, Parsloe & Leedham, coach-mentoring begrebet. Ifølge disse teoretikere er forskellen på de to begreber så lille, at en fælles definition er nødvendig, og det er også det, vi har oplevet i FFF. Fra projektets side ønskede man at træne talentet, dvs. bruge coaching begrebet, som det primært eksisterer inden for sportens verden. Det er kun sket i enkelte tilfælde og kun på træning camps. Vi observerede derimod ved mange af udviklingsmøderne en høj grad af den såkaldte coach-mentoring, hvor mentor peger på mulige løsninger og udviklinger, og samtidig - via fokus på processen - hjælper filmskaberne til at reflektere over egne oplevelser og erfaringer. 12

13 De to mentorer erfarne filmfolk fra branchen Kaspar Munk og Miriam Nørgaard, begge erfarne folk fra den danske filmbranche, blev ansat som mentorer for filmskaberne i starten af projektet, og de har fungeret som mentorer for hhv. kontrol- og interventionsgrupperne gennem hele deres produktionsproces. Kaspar Munk er instruktør og står blandt andet bag filmene Hold om Mig (2010) og You and Me Forever (2012), som har høstet stor ros i den danske filmbranche. Senest er han instruktøren bag DR 1 s julekalender 2014, Tidsrejsen. Kaspar er uddannet fra den uafhængige filmuddannelse Super16, mens Miriam Nørgaard arbejder som producer og oprindeligt er uddannet klipper fra Den Danske Filmskole. Miriam har været producer på en række danske fiktions- og dokumentar film, ligesom hun har fungeret som konsulent på Det Danske Filminstitut. Miriam har ligeledes været klipper på flere danske fiktionsfilm og serier (Pusher 3, En som Hodder, Klatretøsen m.fl.). Kaspar og Miriam repræsenterer på hver deres måde et indblik ind i den danske filmbranche ( feltet kunne man kalde det), og mentoring har foregået med udgangspunkt i deres personlige og filmfaglige erfaringer. Fra projektledelsens side var det et ønske, at man via ansættelsen af netop disse to personer sikrede en faglig bred mentoring. Undervejs i forløbet har Kaspar og Miriam fungeret som et team, der kun ved meget få undtagelser, altid har givet sparring og feedback sammen, hvilket ifølge filmskaberne og mentorerne selv har været en klar styrke. Empiri - hvordan er mentoring foregået ved udviklingsmøder og træning camps? Knowledge Lab, SDU, har primært fulgt mentoringen ved udviklingsmøder og træning camps, og her viser sig to forskellige strukturer, ifølge vores data. Ved udviklingsmøder (for både kontrol- og interventionsgrupperne) er filmholdene blevet kaldt ind af en person fra projektgruppen eller forskningsgruppen. Det vil sige, at møderne aftales af andre og ikke direkte mellem mentor og mentees. Hele eller dele af filmholdet er tilstede, og det er sjældent mand-til-mand mentoring under udviklingsmøder. Der eksisterer meget sjældent en dagsorden eller struktur for udviklingsmødet. Der laves i enkelte tilfælde en overordnet ramme for mødet, fx manuskriptudvikling, af projektgruppen. Mødet varer i gennemsnit min. og ledes af mentorer og mentees i fællesskab. Der er ofte en god stemning ved møderne, og filmskabere og mentorer møder ofte ind med et positivt sind og spørgsmål, som vi observerede det. Det er ofte mentorerne, der indleder mødet med at spørge, hvad er der sket siden sidst og hvordan har i det? Det er ofte de to spørgsmål, der ligger til grund for den videre samtale, som ofte handler om, hvordan filmprojektet udvikler sig. Det er en samtale, hvor mentorerne peger på mulige løsninger af eventuelle bekymringer og problemstillinger, men det er filmskaberne, der selv skal tage valget: Det er jeres valg, vi er her blot for hjælpe. Selve mentoringen er ofte en blanding af ros og kritik, hvor de to mentorer indtager roller som good cop/bad cop, hvilket betyder, at een fokuserer på den negative feedback, mens en anden fokuserer på den positive. Foruden at mentorerne spørger ind til gruppens udvikling af projektet, og hvordan de har det med den udvikling, får filmholdene også mulighed for at stille konkrete spørgsmål til mentorerne om fx budget eller manuskript. Men det er sjældent, at der bruges tid på, at de helt konkret går ned i det produkt, der bliver spurgt ind til. Det forbliver ofte på et overordnet plan, og med fokus på processen, som vi observerede det. Filmskaberne sender ofte, og især under præ-produktion, materiale til mentorerne forud for møderne. Men det er sjældent, at mentorerne har forberedt feedback på det fremsendte. Vi bemærkede blandt andet, at filmskaberne (især producerne) sender forskellige udgaver af manuskripter, budgetter og produktionsplaner for at modtage feedback til udviklingsmøderne, dog uden at dette indfries på en tilfredsstillende måde for filmskaberne. Her oplever vi, at der mangler en væsentlig stilladsering, hvor især markering af kritiske træk og retningsfastholdelse mangler (Wood, Bruner og Ross, 1976). Se evt. Heidi Philipsens artikel for en gennemgang af de seks stilladserings-niveauer. Ved udviklingsmøderne deltager der ofte en eller to fra projektgruppen (Odense Filmværksted) og en fra forskningsgruppen, som fluen på væggen, det vil sige, blot observerer uden direkte at være med i samtalen mellem mentorer og filmskabere. Repræsentanter fra projektgruppen er ofte en del af dialogen, idet de sidder med ved bordet, og vores data 13

14 viser, at der ofte brydes ind med spørgsmål som fx, hvad synes du om det Kaspar siger til dig nu?, eller det er også helt nyt for jer at få denne form for mentoring. Her beder repræsentanten filmskaberen om, på et metaniveau, at reflektere over den mentoring vedkommende modtager, mens han modtager det, og som vi observerede, har det en forstyrrende og uhensigtsmæssig effekt for selve flowet i udviklingsmøderne. Mentoring på træning camps har en anden struktur. Først og fremmest finder det sted i et sommerhus, som henover en weekend danner rammen for kun to af filmholdene, og den mentoring, de skal modtage. Træning camps er beskrevet mere indgående i artiklen Create an oasis of quiet, der også er skrevet af videnskabelig assistent Louise Stjerne Knudsen. Forud for en camp modtager filmskaberne en struktureret dagsorden, hvor der står, hvornår de vil modtage mentoring, og hvad de skal forberede. På de forskellige camps er der mere fokus på produktet, hvor der veksles mellem konkrete øvelser og feedback. Dog bruges der også tid på processen, og mentorerne bruger ofte de samme spørgsmål som ved udviklingsmøderne, nemlig, hvordan går det med jer, og hvordan er det gået siden sidst? Derudover har filmskaberne mere tid med mentorerne, hvor mentoring ofte løber over 4-5 timer i løbet af lørdagen og søndagen. Der forekommer også mand-til-mand mentoring, idet een af mentorerne fx tager en instruktør til side og for en stund udelukkende indgår i en dialog med vedkommende. Både udviklingsmøder (alle fire hold) og træning camps (to hold) er ofte intense møder, hvor meget skal nås, og vurderet ud fra vores data (både observationer og spørgeskemaer), får filmskaberne alt for lidt tid med deres mentorer til at nå det, de gerne vil. Filmskabernes vurdering af mentorordningen Overordnet, vurderer filmskaberne den mentoring, de har modtaget, som middelmådig. Dette fremgår af vores spørgeskemaundersøgelse. På den positive side tilkendegiver filmskaberne, at de har oplevet mentoringen som en god oplevelse, da de har fået mulighed for at snakke med folk fra branchen. Samtidig ser de det som en oplagt mulighed for at få en anden type mentoring, end de er vant til på fx Odense Filmværksted, som mange af filmskaberne bruger, når de laver film. Men filmskaberne har også en række kritikpunkter, som er: for lidt tid/møder med mentorerne, manglende struktur/dagsorden, manglende forventnings- og behovsafklaring, alt for meget fokus på proces, manglende feedback på produkter og uforberedte mentorer. De positive og negative udsagn om mentorordningen går igen for alle fire hold og udpeger igen behovet for strammere stilladsering og mere tid med mentorerne. Tiden er en afgørende faktor for god mentoring ifølge filmskaberne Som jeg beskrev i ovenstående gennemgang af coaching/ mentoring-begreberne, så er god tid en afgørende faktor for, at man kan skabe succesfulde mentor/mentee relationer også inden for filmskabelse. Og som filmskaberne tilkendegiver i et afsluttende spørgeskema, er mængden af udviklingsmøder og den korte tid med mentorerne et gennemgående kritikpunkt. Der er enighed blandt alle fire filmhold om, at de godt kunne have brugt flere udviklingsmøder og mere skriftlig og mundtlig feedback, overordnet set. 70 % mener, der har været for få udviklingsmøder, og 40 % mener, der har manglet skriftligt feedback, og 40 % udpeger, at der har manglet mundtligt feedback. Dykker man mere ned i de enkelte faser i deres filmproduktion, efterspørges der mere sparring og feedback især under præ-produktion (90 %). Ifølge filmskaberne er præ-produktion en af de hårdeste og mest frustrerende faser, når man laver film, da der i denne fase ofte rejses mange spørgsmål ift. ideudvikling, research, manuskriptudvikling, budget mv. Og det er netop i denne kaotiske fase, filmskaberne, ifølge vores data, efterspørger mere mentoring blandt andet i form af udviklingsmøder. Og det gør sig gældende for både kontrol- og interventionsgrupperne. Det er også under denne fase af en produktion, der er mest behov for at afholde trænings camps, ifølge de to filmhold, der har deltaget i camps. Vi observerede, at der under produktion og postproduktion er mindre behov for at afholde camps og modtage mentoring. Fx udebliver to hold fra den camp, der ligger under deres produktionsfase, mens et af holdene udebliver fra den camp, der ligger i post-produktion. Begge hold deltager i de to camps, der ligger i præproduktion, og udtrykker i et efterfølgende spørgeskema, at det var især disse to camps, de havde mest behov for. Her- 14

15 med kan vi give den anbefaling videre, at stilladserede camps i starten af filmproduktionsfaser er konstruktive at medtænke i filmtalentudvikling. Der efterspørges, som før nævnt, også mere tid med mentorerne ved de enkelte møder og camps. Ifølge vores data, er størstedelen af filmskaberne utilfredse (30 %) og meget utilfredse (30 %) med den mængde af tid, de har fået stillet til rådighed. De peger blandt andet på, at mentorerne på baggrund af den tid, de har fået ved møderne, ikke har kunnet sætte sig ordentligt ind i filmprojekterne. Der er desuden, ifølge filmskaberne, ikke lavet klare forventninger om udviklingsmøderne på forhånd, hvilket i nogle tilfælde har ledt til frustrationer og konflikter mellem mentorerne og filmskaberne. Et eksempel er, at flere af holdene regnede med feedback på manuskriptet under et udviklingsmøde i præ-produktion. Her var mentorerne mest optaget af processen bag manuskriptudviklingen, og gav derfor meget lidt feedback på selve manuskriptet. Det gav anledning til åbenlyse frustrationer for især eet af holdene på selve mødet, da de havde brug for feedback på manus, for at komme videre i deres filmproduktion. Vi kan fra forskningens side således konkludere, at en klar forventningsafstemning og især stilladsringstypen markering af kritiske træk (Wood, Bruner og Ross 1976) har manglet, og derfor er talenterne ofte gået derfra uden den feedback, de havde håbet på, og mentoring har fremstået ustruktureret og uforberedt. En filmskaber efterspørger blandt andet: Struktur, dagsorden og en klar definition af hvad disse møders fokus og hensigter er. Som en konsekvens af ovenstående mangler søger langt størstedelen af filmskaberne (60 %) mentoring andre steder under alle faserne af deres filmproces. En respondent udtaler: Jeg vil gerne have mentorer, der har tid til at sætte sig ind i projektet, og virker oprigtigt interesseret. Ofte kræver det at man kender personerne og de kender en for at feedbacken ikke bare skal blive retorik. Der har været alt for lidt personlig tid med mentorerne til det rigtig har kunne bruges til egentlig udvikling ( ) De to havde alt for travlt med andre ting (og sikkert vigtige ting). De virkede ofte uforberedte og havde ofte ikke føling med gruppernes behov og situation. Desuden var de for lidt til stede og deres rolle var nok ikke præciseret godt nok da det var en blanding af oplæg og øvelser som ofte ramte forbi det egentlige mål. Dette hænger vel sammen med den dårlige forberedelse og manglende situationsfornemmelse ( ) Filmskabere (og mentorer) har brug for stilladserede mentorordninger Man kan udlede flere ting af ovenstående citater og resultater. Tiden er for filmskaberne en afgørende faktor for god mentoring, og de efterspørger ikke kun, at mentorerne har tid til at sætte sig ind i deres projekt og forbereder sig forud for udviklingsmøder. De efterspørger også mere struktur og en klar definition af, hvad de enkelte møder skal handle om. Ud fra det vi observerer og ud fra det, filmskaberne tilkendegiver i et spørgeskema, efterspørges der mere stilladserede (dvs. rammesatte og strukturerede) møder. Et af nøgleordene i stilladseringsprocessen (ligesom i mentoring processen) er samarbejde og dialog mellem den lærende og den mere kompetente anden, hvor der (altid) er fokus på den lærendes behov. Det er blandt andet markering af kritiske træk (Wood, Bruner & Ross, 1976), filmskaberne efterspørger. Her skal mentor gå ind og markere de relevante dele af opgaven og kigge på, hvordan de er blevet løst, og om de er blevet løst korrekt. Det kunne fx være et manuskript eller et budget. Og her er det mentorernes opgave, via feedback og sparring, at udpege de områder eller dele af opgaven, hvor der er eventuelle misforståelser og hjælpe filmskaberne videre. Derudover skal mentor samle op på et senere tidspunkt, og tjekke om misforståelser er blevet forstået og rettet. Ifølge vore data sker dette kun i enkelte tilfælde og hyppigst på træning camps, hvor der er tid til at gå ned i manuskriptet og gennemgå det detaljeret samt at lave manuskriptøvelser. I de tilfælde har filmskaberne været tilfredse med mentoring, fordi de netop har fået et behov opfyldt nemlig konkret feedback på et produkt, de har lavet. Men vi observerer også, at filmskaberne bliver (uhensigtsmæssigt) sluppet dvs. der eksisterer ingen form for opfølgning, eller retningsfastholdelse, endnu en vigtig stilladsering, ifølge Wood, Bruner og Ross (1976), på de rettelser, som mentorerne peger på. Dette giver i den grad anledning til frustration blandt filmskaberne, der oplever at blive sluppet på ukendt grund, og mangler i den grad en mere kompetent anden til at hjælpe dem videre. Her observerer vi også, at de opsøger supplerende mentoring andre steder. 15

16 Mentorerne efterspørger ligesom filmskaberne mere stilladsering, i hvert fald ud fra vores data. De peger selv på, i et spørgeskema om mentorordningen, at de har følt sig uforberedte og har manglet indsigt i filmskabernes processer, og det gælder faktisk for alle fire hold, til trods for, at de har set to af holdene mere. Desuden peger de på, at den tid de har fået stillet til rådighed med filmskaberne på både udviklingsmøder og træning camps har været for lidt. Mentorerne udpeger ligeledes, at de har manglet en væsentlig stilladsering i form af klare forventninger til mentorordningen fra projektgruppen altså en form for retningsfastholdelse, eller det som Heidi Philipsen vil kalde for institutions-stilladsering (Philipsen, 2010). Der synes derfor at være et behov for at tilbyde stilladsering på flere niveauer, og at manglen på stilladsering af både mentorer og filmskabere har haft en negativ betydning for mentorordningen og filmskabernes læringsog filmprocesser. Læs mere om institutions-stilladsering i Heidi Philipsens artikel i dette OnEdge. Vigtigt at kende personen bag filmskaberen ifølge filmskaberne Udover mere tid med mentorerne samt rammesatte og stilladserede møder, efterspørger filmskaberne også, at mentorerne sætter sig ind i deres faglige og personlige behov. I ovenstående citat markerer en af filmskaberne en af de mest fundamentale dele af al mentoring (og coaching): Personligt kendskab til den person, du skal give vejledning og feedback er essentiel for at kunne give ikke bare den rigtige feedback, men også stille de rigtige spørgsmål, der fremmer læring og udvikling. En mentors fornemmeste opgave er netop at hjælpe og fremme udvikling. Og dette kan kun ske ved at opbygge et fagligt og personligt forhold mellem mentor og mentee (Parsloe & Ledham 2009:148). Og det er dette personlige kendskab, som filmskaberne efterspørger. Vi observerede ved mange af udviklingsmøderne, for begge talentretninger, at mentorerne ofte spørger ind til, hvordan talenterne har det, og hvordan de har haft det siden sidst. Derudover bruger de meget tid på at spørge ind til filmskabernes følelser, når de fx har været i en ukendt situation, som har gjort dem nervøse, bekymrede eller frustrerede. Mentorerne bruger således god tid på at sætte sig ind i filmskabernes følelsesmæssige tilstand ved at fokusere på de processer, de har været igennem, og de følelser de har oplevet. Alligevel mener 45% af filmskaberne, at Kaspar og Miriam overhovedet ikke kender dem som person, mens 27% mener, at de ikke kender dem som person. Der synes altså også at være for lidt tid til at opfylde dette vigtige personlige aspekt af mentoring. Mentoring med fokus på motivationsprofiler og stilladsering I dette afrundende afsnit vil jeg komme med bud på og anbefalinger til, hvordan man kan arbejde med mentorordninger inden for filmskabelse. Det er ikke en fuldstændig opskrift på at skabe succesfulde mentorordninger, men en anbefaling til hvordan man, på baggrund af de resultater vi ser i FFF, kan tilrettelægge mentoring og feedback, der reducerer mængden af frustrationer (og stress) hos filmskabere under vigtige faser i deres filmskabelsesproces. I starten af projektet udsendte forskningsholdet et såkaldt baseline spørgeskema til alle filmskaberne. I spørgeskemaet bad vi blandt andet filmskaberne om at pege på, hvilken type de er, når de laver film. Typeinddelingen er baseret på Helle Heins arketypemodel (Hein, 2009, 2013), der har dannet basis for meget af den forskning, vi har udført i FFF. Læs evt. mere om Helle Hein, motivationsprofiler og filmskabere i Heidi Philipsens artikel i nærværende OnEdge. I FFF er der flest primadonnaer blandt filmskaberne (33 %). De resterende fordeler sig blandt de andre tre typer: præstationstripper (30 %), pragmatikeren (7 %), lønmodtageren (3 %), mens hele 27 % ikke kunne genkende sig selv i de fire typer. Primadonnaen er, ifølge Hein, en meget særlig type. Personen har en særdeles stærk passion for sit arbejde, og er ofte styret af et kald og et ønske om at gøre en forskel, og for primadonnaen er arbejdet primær kilde til tilfredshed og identitet. Blandt filmskaberne i FFF har der som tidligere nævnt været en del frustrationer på baggrund af mentorordningens konstruktion, der ofte har ramt forkert 16

17 med fx at tilrettelægge feedback efter behov og sætte de rigtige rammer. Mentorerne har på forhånd ikke haft kendskab til filmskabernes motivationsprofiler, og kan derfor ikke vide helt præcist, hvorfor nogle af filmskaberne udviser det, som vi vil betegne som frustrationsregression (Hein 2009). Læs mere om frustrationsregression i Heidi Philipsens artikel. Vi observerede derimod, og især ved eet af holdene, elementer af frustrationsregression, fordi der ikke var overensstemmelse mellem de krav, der blev stillet fra mentorerne, og de praktiske rammer der var til at udføre filmarbejdet under (sat af projektgruppen). Vi observerede regressionen, idet en filmskaber begyndte at fokusere på, mentorordningens rammer, og hvad de var blevet lovet af projektgruppen, og den mentoring, der så blev udført i praksis. Den pågældende filmskaber regredierede til lønmodtager niveau og udviste tydelige frustrationer imod projektet, mentorordningen og andre kontraktmæssige forhold. Aspekter som en primadonna normalt ikke ville blande sig i. Som dette eksempel illustrerer, kan man som mentor - ved at kende til sine mentees motivationsprofil - få nyttig viden i forhold til, hvordan man tilrettelægger coaching og mentoring, der imødekommer profilens behov og forventninger. Kender man sin mentees motivationsprofil kan man også give den helt rigtige form for feedback. Primadonnaen har normalt ikke brug for ros, men vil gerne modtage negativ og konstruktiv feedback i det daglige arbejde. Når det gives rigtigt er det med til at udfordre og udvikle primadonnaen, og knytter sig især til kaldet og oplevelse af flow (læs mere om primadonnaer og flow i artiklen Create an oasis of quiet af Louise Stjerne Knudsen). For primadonnatyperne blandt filmskaberne er der ingen tvivl om, at den manglende tid og de store huller i mentoringen har været en årsag til frustration. De har især manglet den daglige feedback fra en kompetent person, ligesom de manglende rammer for mentorordningen har haft stor betydning ikke bare for primadonnaerne, men også for resten af filmskaberne, som er andre typer. I FFF har mentoring/coaching ikke være daglig mentoring, men har i stedet karakter af en konsulent-ordning, som man blandt andet oplever på filmværkstederne i Danmark. Det er, for især primadonnaen, ikke nok. En anbefaling kunne derfor være, at der i mentorordninger inden for filmskabelse og på baggrund af viden om motivationsprofiler, anvendes en anden type mentor, alt efter hvilket behov, der er tilstede hos den pågældende mentee, og hvilke type man har med at gøre. Der er ingen tvivl om, at filmskaberne har bemærket, at mentorerne har haft travlt med andre ting, som en filmskaber gør opmærksom på i et tidligere citat. Nogle typer, især primadonnaen, har brug for daglig feedback, der både er konstruktiv og faglig, mens andre typer har brug for en anden form for mentorordning fx en konsulent-ordning. Det er derfor vores anbefaling, at man tilknytter mentorer, der har tid til at imødekomme de stilladserings- og feedbackbehov, som filmskaberne står med (uanset type). Og at denne mentor (eller mentorer) ikke nødvendigvis er en kendt person (der ofte er under stort tidspres), men i stedet en person, der har tid til at varetage vejledning, sparring og feedback, og baserer mentoring på en filmskabers motivationsprofil. Og i opstarten af en given mentor/mentee relation anbefales det yderligere at anvende værktøjer, fx inden for projektstyring, til at lave en klar forventningsafstemning og en kontrakt, der kan påpege lige præcis, hvilken form for stilladseringsbehov den pågældende mentee har. Læs mere om, hvordan man kan anvende projektstyring inden for filmskabelse i Nikolai Tuborgs artikel. Litteratur: Hein, H. (2009): Motivation motivationsteori og praktisk anvendelse, Gyldendal Akademisk Hein, H. (2013): Primadonnaledelse når arbejdet er et kald, Gyldendal Parsloe & Leedham (2009): Coaching and Mentoring practical conversations to improve learning, Kogan Page Philipsen, H. (2010): Designing (with) Creativity, in: Designing New Media learning, communication and innovation, by: Philipsen, Agerbæk & Walther (ed.), Academica Wikipedia: Wood, Bruner & Ross (1976): The Role of Tutoring in Problem Solving in: J. Child Psychol. Psychiat., Vol. 17, 1976, Pergamon Press, Storbritannien 17

18 Create an oasis of quiet - Louise Stjerne Knudsen videnskabelig assistent, Knowledge Lab, Institut for Kulturvidenskaber, Syddansk Universitet I det følgende reflekterer vi over fordele og ulemper ved de træning camps, som to af holdene i Fynske Filmfortællinger (herefter FFF) har været på i løbet af deres udviklingsproces. De såkaldte træning camps har vi - fra forskningens side - testet, med henblik på at undersøge, om man kan benytte camp-konceptet inden for filmskabelse, og i givet fald hvad det tilfører filmtalentudvikling. I artiklen indkredses det hvilke rammer, der er sat for de afviklede træning camps, ligesom vi præsenterer oase-tankegangen som en slags metode til at arrangere træning camps på baggrund af. Med udgangspunkt i spørgeskemaer og observationer af filmskaberne, gives bud på, hvordan man kan anvende camps i en filmskabelsesproces og som talentudvikling. Med udgangspunkt i motivationsprofiler udpeges videre, hvordan træning camps kan have en positiv effekt for især primadonnaen (som er introduceret i Heidi Philipsens artikel). Hertil spiller filmskabernes vurdering af træning camps naturligvis også en rolle. I en tidligere udgave af OnEdge med overskriften Motivation (2013) præsenterede jeg foreløbige resultater fra træning camps i artiklen Giv plads til flow. Indeværende artikel Create an oasis of quiet er derfor en videreudvikling af den oprindelige artikel. Afvikling af træning camps De træning camps, vi udførte i FFF, blev økonomisk støttet af Nordisk Filmfonden, der kunne se potentialet i at undersøge, hvilken effekt det har på filmtalenter at sende dem på camp. Der blev afviklet tre camps i alt i FFF, og begge interventionsgrupper blev inviteret. En camp i oktober 2013, med fokus på optagelse og skuespil, blev aflyst, da filmskaberne - viste det sig - ikke havde brug for denne. De tre camps, der blev afholdt, afviklede vi som følger: Camp 1: maj 2013 med fokus på projekt- og manuskriptudvikling Camp 2: august 2013 med fokus på produktion og budget Camp 3: januar 2014 med post-produktion og distribution som tema De tre camps var udelukkende et tilbud til interventionsgrupperne, idet vi ønskede at undersøge, om camp-konceptet havde en (positiv) effekt for udviklingen af en kortfilm, kreative processer og talentudvikling i det hele taget. Derfor valgte vi også at aflyse den 4. camp på bagrund af respondenternes behov. Inspiration til træning camps er hentet fra sportens verden, hvor man i årevis har brugt camps forud for fx slutrunder inden for fodbold og håndbold. Her tager man udøverne væk fra dagligdagens stress, deres respektive klubber, familie og venner med det formål at afsondre dem fra hverdagen, så de kan koncentrere sig om den foreliggende opgave. Det samme gjorde vi med filmtalenterne. Vi tog dem væk fra deres normale filmmiljø, arbejde, familie, venner og daglige pligter og placerede dem i et sommerhus på Fyn, hvor de i løbet af en weekend kun skulle arbejde med udvikling af deres film. De tre camps blev afviklet fra fredag til søndag i et sommerhus i Langeskov (mellem Odense og Nyborg). Forud for hver træning camp fik filmskaberne tilsendt en invitation med en dagsorden, der tilbød filmskaberne en oversigt over, hvad de kunne forvente af weekenden i sommerhuset. Mentorerne blev ligeledes inviteret, og det blev sat ind i programmet, hvornår de gav mentoring og feedback til filmskaberne. Der blev også sat øvelser med mentorerne ind i programmet, ligesom det blev offentliggjort i programmet, hvis filmskaberne skulle forberede noget hjemmefra og evt. sende til mentorerne på forhånd. Det var altså et forløb, hvor vi fra forskningsgruppen satte nogle meget stramme rammer for opholdet i sommerhuset også kaldet stilladsering (som præsenteret i Heidi Philipsens artikel). I programmet kunne filmskaberne desuden orientere sig om måltider og forplejning med fokus på sund mad. Det vil sige, der blev sparet på hurtige kalorier og sukker (også en ting vi tog med fra sportens verden ind i dette projekt). Endvidere havde vi indlagt pauser med gå-ture, såkaldte walk and talks, samtidig med at filmholdene til hver en tid kunne opholde sig udenfor. Flere benyttede denne mulighed til blandt andet korte fodboldkampe og leg på trampolin, når de havde brug for en pause i arbejdet. Walk and talks vender jeg tilbage til i et senere afsnit (se i øvrigt uddybningen heraf i artiklen om kost og motion af Nikolai Tuborg). Med disse rammer kunne 18

19 vi danne dét, som John Cleese kalder for an oasis of quiet 1, hvor filmtalenterne fik mulighed for at arbejde kreativt, og - som vi observerede gennem weekenden - opleve at komme i flow (Csikszentmihalyi 1996). Create an oasis of quiet Sommerhuset i Langeskov, hvor de tre træning camps blev afviklet, er ikke i sig selv en oase. Men blev det i form af den stilladsering, som vi fra forskningsholdet, satte for selve campen (og mentoring). Skuespiller og forfatter John Cleese har i en række oplæg om kreativitet fremlagt fem faktorer der, ifølge ham, skal i spil, for at det er muligt for et individ at være i en kreativ proces (og muligvis komme i flow). De fem faktorer er: Sted, tid, tid, selvtillid og humor. Først og fremmest, så skal man være afsondret fra hverdagen. Først når hverdagens stress og daglige pligter er trådt i baggrunden, kan man lade sine tanker falde til ro og koncentrere sig om at være kreativ. Derudover er det vigtigt at afsætte rigeligt med tid og tage pauser undervejs. Ifølge Cleese, er der to tidsaspekter. Det er både den tid, man afsætter til selve oasen, og den tid man giver sig selv til at være kreativ og finde på noget nyt. Det kan måske for nogle kræve tålmodighed, at komme i det rette kreative stemning. I en oase skal der også være plads til at begå fejl. Det er derfor vigtigt, at al frygt for det ukendte og de forkerte svar er helt væk. Man skal i stedet give plads til leg og skabe et trygt og anerkendende rum. Sidste element er humor, der, ifølge Cleese, er en naturlig del af det at være kreativ. Humor er den hurtigste måde at komme væk fra det højtidelige (fx regler og hverdagen) og over i oasen. Humor kan også være en del af det trygge og anerkendende rum. De ni centrale elementer af flow Når man undersøger kreative processer, som vi har med at gøre i FFF, og når man arbejder med den såkaldte oase-tankegang, er det relevant at inddrage kreativitetsforsker Mihaly Csikszentmihalyis teori om flow. Ifølge Csikszentmihalyi er følelsen eller oplevelsen af flow afhængig af, om de omgivel videoen med John Cleeses oplæg om kreativitet er desværre ikke længere tilgængeligt. Følgende link er til en nedskrevet udgave af oplægget. ser eller den kontekst, hvori den pågældende aktivitet finder sted, giver mulighed for at komme i flow. Derudover kommer der ni centrale elementer i spil, og og oplevelsen af flow afhænger af, om disse er til stede: Klare mål hele vejen igennem; direkte feedback; balance mellem udfordring og kompetencer; handling og bevidsthed er forenet; distraktioner er ekskluderet; bekymringer om fiasko er væk; selvbevidstheden forsvinder; tidsfornemmelsen bliver forvrænget og til sidst, at aktiviteten bliver autotelisk (Csikszentmihalyi 1996: 111). Autotelisk vil sige, at man oplever at være i en situation alene for processens skyld uden at være optaget af målet, man sigter efter, eller fejlene, der kunne opstå. Flow bruges ofte til at beskrive den følelse, der opstår, når en aktivitet har været særdeles behagelig, og man har nydt at være i processen, hvilket man også kunne kalde for positiv stress (en kortvarig adrenalin påvirkning). Flow er derfor en meget subjektiv følelse, og to personer der er i den samme aktivitet, oplever nødvendigvis ikke begge at komme i flow. Det kan derfor også være besværgeligt at observere ude fra, om personer er i flow. En blodprøve kunne afsløre dette via hormonsammensætningen i respondenternes blod, men den metode har vi ikke anvendt. Camps som oaser Sommerhuset i Langeskov udgjorde stedet for alle tre camps, og var således med til at danne en ramme for selve oasedannelsen. Vi tog filmskaberne væk fra deres vante rammer og placerede dem i et sommerhus, hvor de ikke havde været før. De blev også tilbudt at overnatte, så de ikke skulle ud af oasen. Sommerhuset udgjorde for filmskaberne en hyggelig, uhøjtidelig og afslappent stemning. Det er placeret tæt på skov og sø, hvilket også gav filmskaberne en oplevelse af at være afsondret fra deres normale liv og dagligdag, og samtidig en anledning til at komme udenfor. Den overordnede tid, som vi havde sat for de tre camps, var fra fredag eftermiddag til søndag formiddag/eftermiddag. Især ved de to første to camps under præ-produktion benyttede filmskaberne fredag aften til at møde ind og snakke projektet igennem, inden deres møde med mentorerne om lørdagen. Fredag aften var også en mulighed for filmskaberne at forberede eventuelle opgaver fra mento- 19

20 rerne, og vi observerede, at begge hold, især ved de to første camps, benytter tiden om fredagen til at komme i den rette kreative stemning det andet tidsaspekt, ifølge Cleese. Det kan tage tid at komme væk fra hverdagen og over i oasen, og her fandt vi ud af, at hvis man møder ind én dag før de egentlige aktiviteter starter, er det det mest hensigtsmæssige i forhold til den kreative proces og selve oasedannelsen. Lørdag blev brugt på mentoring og øvelser med mentorerne, der ofte var intense møder, der kunne vare alt fra tre til seks timer. Når mentorerne forlod filmskaberne lørdag eftermiddag, observerede vi, at filmskaberne fortsatte deres kreative proces, og brugte resten af lørdagen på at reflektere over feedback, også hvis det havde givet anledning til frustrationer. De anvendte desuden ofte hinanden på tværs af grupperne til sparring. Om lørdagen blev der også tid til hygge, hvor der fx ved to camps blev bagt pandekager om aftenen noget som filmskaberne selv sørgede for. Søndag blev campen afsluttet, og filmskaberne forlod den i de fleste tilfælde i løbet af formiddagen. Ved den sidste camp i januar deltog filmskaberne kun ved mentoring om lørdagen. Det vil sige, ingen overnattede, eller benyttede sig af sommerhuset til at arbejde med deres projekt udover den tid, de havde fået med mentorerne. Ifølge vores data, peger filmskaberne på, at de ikke havde et behov for at komme på træning camp under deres post-produktion, og brugte derfor sommerhuset i mindre grad. Behovet for træning camps er derfor, kan vi konkludere ud fra vores forskningsdata, større under præproduktion et aspekt der også er udpeget i artiklen Mentorordninger inden for filmskabelse i nærværende OnEdge. Ved at skabe en oase for filmskaberne blev de tilbudt et trygt og anerkendende rum, hvor mentorer og filmskaberne kunne mødes til mentoring og feedback. Den faktor som Cleese kalder for selvtillid. Mentorerne spillede en stor rolle i skabelsen af det trygge rum, hvor der var plads til leg og kreativitet. Vi observerede, at der især blev brugt tid på at åbne op for filmprojekterne ved at lave forskellige øvelser, hvor filmskaberne i fællesskab og på tværs af holdene fik mulighed for at lave såkaldte readings (oplæsning af manuskript) og andre udviklingsøvelser, der hjalp filmskaberne til at se deres materiale på en ny måde. Dette skete under rammesatte forhold, hvor især stilladseringstyperne: markering af kritiske træk og retningsfastholdelse (Wood, Bruner & Ross 1976), var vigtige stilladser for mentoring-processen. Især under første træning camp oplevede vi, at der blev skabt et trygt og anerkendende rum til filmskaberne, og filmskaberne udtrykte i et efterfølgende spørgeskema, at de synes godt om den mentoring, de modtog på camp 1, og at stedet og omgivelserne havde en positiv effekt i forhold til øvelserne med mentorerne. Selve øvelsen foregik ved, at den ene mentor brugte lang tid på at gennemgå begge gruppers manuskript ved små øvelser med direkte feedback. Mentoren var god til at fjerne frygt for opgaven, både i kraft af den direkte feedback, men også ved at pointere over for filmskaberne, at vi leger kun. For flere af filmskaberne var øvelserne en ukendt (lærings)situation, da de ikke havde prøvet det før. Men vi observerede, at de var åbne og villige til at prøve øvelserne med mentorens vejledning og sparring undervejs. Ved camp 2 lavede de lignende øvelser, men der optrådte det anerkendende og trygge rum i mindre grad den passende stilladsering manglede. I en øvelse med filmskaberne observerede vi, at flere blev utrygge, og ved afslutningen af øvelsen blev der ikke samlet op eller lavet en egentlig afslutning. Det påvirkede filmskaberne i en sådan grad, at de havde svært ved at slippe øvelsen, og de blev utrygge, ikke bare ved dem selv, men også ved deres filmprojekt. De tilkendegav efterfølgende, at øvelser og mentoring på camp to var en dårlig session (57 %). Disse to eksempler illustrerer ikke bare, hvor vigtigt det er, at mentorerne skaber tryghed og fremmer selvtillid, men at de også via direkte feedback og sparring sørger for at følge deres øvelser til dørs og ikke slipper deres mentees i en ukendt og utryg situation, og at de samtidig sørger for passende stilladsering. Filmskabernes vurdering af træning camps I en række spørgeskemaer omhandlende de tre afholdte træning camps, tilkendegiver filmskaberne, at de synes godt 20