OM!KOMPLEKSITET,!!SIKKERHED!OG!BEREDSKAB!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "OM!KOMPLEKSITET,!!SIKKERHED!OG!BEREDSKAB!"

Transkript

1 OMKOMPLEKSITET,SIKKERHEDOGBEREDSKAB Sikkerhedogberedskabienstigendekompleksog uforudsigeligverden JACOBCHRISTOFFERPEDERSEN Cand.mag. DirektørforkonsulentydelseriIncento

2 OMKOMPLEKSITET,SIKKERHEDOGBEREDSKAB SIKKERHEDOGBEREDSKABIENSTIGENDEKOMPLEKSOGUFORUDSIGELIGVERDEN Forfatter: JACOBCHRISTOFFERPEDERSEN Cand.mag, DirektørforKonsulentydelseriIncento Incento Juli2014 OMKOMPLEKSITET,SIKKERHEDOGBEREDSKAB Qsikkerhedogberedskabienstigendekompleksoguforudsigeligverden erskrevetpåanmodningafsamtænkningssektionenunder Hjemmeværnskommandoen IncentoerenkonsulentvirksomhedmedbasepåVesterbroiKøbenhavn. Voreskerneforretningerindenfororganisatoriskeudviklingsprocessermedfokus påkultur,samarbejdsprocesserogkompleksitetsamtindenforskræddersyet kompetenceudviklingiledelse,projektledelseogkommunikation.vieretkonsulenthus,der medstorrespektfordeforretningsmæssigeogpolitiskevilkårarbejdermeddesocialeprocesseri organisationer.derforplejerviatsige,atvierhårdetildetbløde. IncentoA/S Slagtehusgade10,1.sal 1715KøbenhavnV

3 Indledning: Verden har altid været foranderlig, og mennesket har altid skullet tilpasse sig nye omstændigheder. Men hastigheden, hvormed omstændighederne på både mikroq og makroplan ændrer sig er steget markant over desenesteblot20q30år.endirektemærkbare konsekvensafdenneudviklingerenoplevelse af støre uvished og uforudsigelighed. Det ukendtesynestættereogtætterepå,ogvimåi stigendegradforholdeostilkontekster,viikke heltforstårellerkenderdefuldekonsekvenser afatagerei.detteerkompleksitetpåspil. Måden, hvorpå vi er blevet organisatorisk 'opdraget' til at håndtere kompleksitet, har været at analysere og efterfølgende prøve at reducere eller eliminere kompleksiteten og dermed uvisheden. Det har vi gjort ud fra en antagelse om, at verden hviler på et nogenlundefastfundament,hvorenvæsentlig grad af kontrol eller forklarlig stabilitet) kan skabes Q også når det gælder komplekse konteksterqvedatkendedeloveogregler,der ligger til grund for denne stabilitet. Det har i vidudstrækningogsåværetvorestilgangtilat håndteresikkerhedogskabeensikkerhedsqog beredskabskultur eller organisatorisk kultur generelt). Efterhåndensomvifårstørreogstørreindsigt i, hvad kompleksitet er, og hvordan den kommertiludtryk,begyndermangeimidlertid at sætte spørgsmålstegn ved, om fundamentet nu også er så fast, og om der nu også altid findes disse objektive statiske love og regler især i sociale systemer), der kan forklare stabiliteten gennem årsagqvirkningqanalyser. I detfølgendevilviderforsenærmerepå,hvad kompleksitetsteorien så fortæller os, og hvilkenbetydningdetkanhaveforvoresmåde at tænke, forstå og håndtere sikkerhedsq og beredskabskulturpå. Kompleksitet i et kompleksitetsteoretisk perspektiv Det at skulle forstå, forklare og agere i kompleksitet er langt fra noget nyt fænomen. Basalt set har det altid været en del af det at væremenneske.voresmåderathåndteredette fænomenpåharværetmangfoldige,menénaf de mest indflydelsesrige tilgange kom med Isaac Newton og hans videnskabelig tilgang, hvor man Q noget forsimplet forklaret Q antog verden for at være grundlæggende ordnet og lineær, og at den derfor fungerede på basis af nogle regler og love, man så at sige kunne afdække. Senere har man inden for en lang række områder kæmpet med at overføre denne forståelse af verden til også sociale systemer, altså menneskeskabte systemer. I netop en organisatoriskrammesomereteksempelpå et menneskeskabt system) er den direkte afledte konsekvens blandt andet organisationsdiagrammer, projektmodeller, ledelsesmodeller, personanalyser, balanced scorecards, værdistrømsanalyser, arbejdsprocesser, gapqanalyser, SOP'er, sikkerhedsprocedureretc.. Kompleksitetsteorien sætter imidlertid spørgsmålstegn ved, hvorvidt dette er en farbar måde at forstå og håndtere komplekse systemerpå. One of the most important scientific tools has alwaysbeentheanalyticalmethod.ifsomething istoocomplextograspasawhole,itisdivided into manageable units which can be analysed separately and then put together again. However, the study of complex systems has uncoveredafundamentalflawintheanalytical method. A complex system is not constituted merelybythesumofitscomponents,butalsoby the intricate relationships between these components. In 'cutting up' a system, the analytical method destroys what it seeks to understand.... The success of the analytical method has created the illusion that all phenomena are governed by a set of laws or rulesthatcouldbemadeexplicit. PaulCilliers 1 Cilliers udtrykker dermed også én af de grundlæggende karakteristika ved komplekse systemer og dermed kompleksitet: Et komplekstsystemernogetandetendsummen afdetsenkeltdeleqogdet'andet'udspringeraf deinteraktioner,derskerisystemet. 1 "ComplexityandPostmodernism",

4 Ud fra CilliersQcitatet bliver det klart, at kompleksitetsteorien, ikke mindst det man taler om som social kompleksitet eller CAS Complex Adaptive Systems), har et grundlæggende andet ontologisk de antagelser, vi har om verden og systemer, og hvordan de fungerer) udgangspunkt end Newton og hans følgere Q og et andet epestimologiskdenmåde,hvorpåviskaberen oplevelse af verden på i vores hoveder) udgangspunkt.nedenforenskematiskoversigt skemaet stammer fra en EUQstudie om knowledgemanagement): Det ontologiske 'order' refererer til, at man opfatterverdensometgrundlæggendeordnet sted, det vil sige, at der altid findes en afdækningsbar relation mellem årsag og virkning, som igen skaber en underliggende linearitet og dermed mulig forudsigelighed i systemet.hvisdenne'order'ikkeumiddelbart er til stede eller er genkendelig, er målet at analysere sig frem til den og derefter designe løsninger,dereristandtilatfastholdeden,det vilsigeskabefremtidigkontrol. Det epistemologiske 'rules' referer til, at man mener, at vi kan erhverve viden ved at forstå deobjektiveloveogregler,derliggertilgrund for den måde, hvorpå systemet eller det undersøgte objekt) fungerer, altså viden kan overdrages mere eller mindre neutralt. De klassiske NewtonQinspirerede tilgange hører umiddelbart hjemme i denne kategori, altså ordensqogregelbaseret. Social kompleksitet har en fundamentalt anderledes både ontologisk og epistemologisk opfattelse. Ontologisk betragtes verden som grundlæggende 'ikkeqordnet', det vil sige, at der ikke findes nogen deterministisk orden eller nogen årsagqvirkning, der repeterer sig selvogderforerstyrendefor,hvadderskerog altid vil ske under givne forudsætninger. Dermed kan man heller ikke tale om en grundlæggendeforudsigelighedellerorden,og af samme grund kan man heller ikke på forhåndfastlægge,hvadudfaldetafenhandling ellereninterventionietkomplekstsystemvil være, bortset fra til tider på et meget overordnet og generelt plan. Endvidere er socialesystemerikkestyretvianogleentydige regler, vi kan analysere os frem til og dermed gåudfra,atgørvisådan,såskaberviogsåden og den kausalsammenhæng og dermed linearitet. Den type systemer baserer sig nærmere på nogle heuristikker erfaringsbaseret tommelfingerregel), der er præget af langt højere grad af ambivalens, og som skal opfattes som guidende principper frem for som nogen endegyldig sandhed. Der er med andre ord en markant væsensforskel i den måde, man inden for de klassiske også organisatoriske teorier forstår verden på, og den måde, man forstår den på indenforkompleksitetsteorien.detforklareri meget høj grad, hvorfor kompleksitetsteorien ikkebloterenudviklingafnogeteksisterende, menetdecideretparadigmeskifte. Hvadkendetegneretkomplekstsystem? Kompleksitetsteorien, og hvad der kendeq tegnerkompleksesystemer,erlangtfranogen sammenstøbtteoriqogdeneroverdeseneste 20Q30 år formet inden for en række videnskabelige felter. Der er dog en udpræget enighedomdevæsentligstekarakteristikaved kompleksitet, hvoraf nogle af dem allerede er nævnt: atkompleksiteteretresultataf,atverden er et grundlæggende 'ikkeqordnet' sted, hvorfor linearitet og dermed forudsigelighed ikke eksisterer a priori denkankunskabesiretrospekt,ogdeter aldriggivet,atdenvilrepeteresigselv,hvis denforsøgeskopieretietandetkomplekst system),og atsummenafetkomplekstsystemernoget andet end summen af dens enkelte dele, hvorforviikkekananalysereetkomplekst systemvedatadskilledetienkeltdele. Men der er naturligvis en del mere i det end blotdet.allerførstendefinitionpåcasq eller 2

5 rettere en supplerende definition, eftersom et CAS indeholder samtlige af de øvrige karakteristika,derbeskriveslængerenede: Et CAS adskiller sig fra et "blot" komplekst system eks. en yderst kraftfuld computer eller Sossusvleisorangesandklitter)veddetsevnetil at lære, det vil sige behandle information, og dets evne til at agere anderledes og dermed udvikle nye former for adfærd på baggrund af denne læring. Et CAS har med andre ord en historie, som man aldrig kan se bort fra, eftersomsystemetoftevilhandlepåbaggrundaf denne historie eller forståelsesramme. Ethvert CASharendvideresinegenhistorie,ogallerede detteerettegnpå,atetcasaltidvilværeunikt fraethvertandetcas. Derudover indeholder kompleksitet og som nævnt derfor også et CAS) en række øvrige karakteristika, der er essentielle i en grundlæggende forståelse. Det er vigtigt at pointere, at de beskrevne karakteristika er stærkt sammenhængende og ofte hinandens sammenvævedeforudsætninger. Etåbentsystem Et komplekst system er et åbent system, forstået på den måde, at det interagerer med dets omgivelser eksempelvis kan en virksomhedikkeopfattessometlukketsystem, derikkedirekteellerindirekteinteragerermed dens omgivelser, eks. kunder, myndigheder, interesseorganisationer,socialemedier,børser i andre verdensdele etc.).detbetyderogså,at detprincipieltsetikkeermuligtatlavenogen statisk afgrænsning af systemet. I mange sammenhænge sammenlignes et CAS derfor med et økosystem. Hver gang vi forsøger at afgrænseetcas,mistervisåledesnogetafdets 'natur'. Stortantalinteragerendeagenter Etkomplekstsystemudgøresafetrelativtstort antal agenter*, der interagerer med hinanden påmangeforskelligemåder.derermedandre ordenafhængighedmellemagenterne.blandt disse agenter er der ingen, der bestemmer reglerne for,hvordanviinteragerer,ogderfor ingen, der kan kontrollere den måde, hvorpå det samlede system udvikler sig, altså hvilket mønster det skaber. Det er således en umulighedatkunnestyreogvilleogsåskabe et umådeligt langsomt system, hvis man prøvede)samtligeinteraktionerisystemet.og i princippet: Så snart du ikke kan styre én interaktion,kanduhellerikkestyresystemet. * agenter = ethvert element, som gør noget i systemet) SelvorganiseringogEmergens Dette er to af de mest centrale begreber i kompleksitetsteorien. Selvorganiserende systemer er systemer, der er i stand til spontant at danne stabile og hensigtsmæssige mønstre,udenatdissemønstreerblevetpålagt systemet eller predesignet. Der er ingen forudbestemt årsagqvirkningqtilgang, men den 'ikkeqordnede'forståetsomnetopikkenogen linearitet) stabilitet opstår, fordi agenterne i systemet interagerer og dermed begrænser hinandensudfaldsmuligheder. Dennetankegårumiddelbartdirekteimodden newtonske tanke om, at vi kun opnår orden vedatstyreogpredesigneløsninger,ellersvil der herske kaos. Det kan også sagtens ske Q selvorganisering er ikke noget garanteret fænomenqmenforudsat,atderettefaktorerer tilstede,vilderofteværestorgrobundfordet. Eteksempelpådenneselvorganiserendeeffekt i et socialt system og i forbindelse med en kaotisk situation kunne man se, da vulkanen Eyjafjallajökulls gik i udbrud i Island i Som bekendt afstedkom vulkanudbruddet masser af flyaflysninger ikke bare til og fra Island,menistoredeleafEuropa,hvorforfolk ikke blot fik problemer med at komme frem, men også med eksempelvis at finde overnatningsmuligheder.selvomdetofficielle system naturligvis gjorde noget, så havde det 'uofficielle' og ukoordinerede selvq organiserende system en stor rolle at spille i forholdtilatskabeenformforstabilitetidette kaos. Via de sociale medier begyndte folk således at tilbyde overnatning til strandede personer, mens andre koordinerede fælles transport via andre midler end fly. Langsomt, men sikkert opstod der dermed en grad af stabilitet, som ikke var orkestreret fra noget centralthold,mensomopstodpåbaggrundaf interaktionerneisystemet. Løsningenogdermedordenpådenpotentielle kaossituation, man står i, opstår så at sige gennem interaktionerne og findes dermed af systemet selv. Begrebet emergens betyder 3

6 netopdet:atenspontanogselvorganiserende orden opstår ud af en kaosqsituation eller en potentielkaosqsituation. Det er imidlertid afgørende at forstå, at selvorganiseringogemergensikkebareopstår udafdetblå,altsåatvibarekanladetingene være, og så skal de nok ordne sig. For at selvorganisering og emergens kan finde sted i et CAS er det således afgørende, at nogle bestemte faktorer er til stede, hvoraf nogle alleredeerforklaretiafsnittetom"stortantal interagerende agenter". Derudover: rammer agenterneskalikkekunneagereheltudenat være begrænset af en form for rammer); interaktion mellem gensidigt begrænsende agenter det er netop det gensidige forhold mellemagenterne,dersikrer,atagenterneikke blot kan gøre hvad som helst i systemet); feedbackloops der skal være en form for informationsq og kommunikationsflow i systemet, så der er konstante udvekslinger mellem agenterne); og endelig en læring på baggrundafenhistorie.hvisdissetingikkevar tilstedeellerikkeblevfulgt,villeviikkehave medkompleksitetatgøre,menderimodkaos. Det er i øvrigt vigtigt at pointere, at selvorganiseringikkeernogetværdiladetord, sådan at forstå, at selvorganisering ikke naturligt fører til noget godt. En gruppe af fodboldhooligans, der spontant samler sig for at gå til angreb på nogle tilfældigt udvalgte personerframodstanderholdetsfan,erogsået udtrykforselvorganisering. Potentielt ikkenproportionelt forhold mellem forandringogeffekt Et komplekst system er også kendetegnet ved at være meget sensitiv over for selv små forandringer. Hvor man i et lineært ordenssystem kan tillade sig at gå ud fra, at hvisjeglaverenlilleforandring,såvildetogså have en lille effekt altså at der er et proportionelt forhold mellem forandring og effekt), så er dette langt fra tilfældet i et komplekst system. Her kan selv en minimal forandring have en enorm effekt på det samlede system. Det skyldes rent teknisk, at selv en meget lille forandring kan betyde, at mange interaktioner i systemet påvirkes og ændres på en helt uforudsigelig måde. Det er det fænomen, man i dissasterqlitteraturen benævner'disproportionalkaskadeeffekt'. Langt fra ækvilibrium, Adaptiv natur og Diversitet EtkomplekstsystemelleretCAS)befindersig langt fra ækvilibrium stabilitet) Q altså i et ikkeqækvilibrium ofte også kaldet Edge of Chaos), det vil sige, at det er konstant foranderligt og i stadig tilpasning, og at det derfor ikke "lejrer sig" i en forestilling om orden eller pålagt orden). I kompleksitetsteoretisk forståelse er ækvilibrium det samme som 'død', fordi der herikkeskabesudvikling,hvorfordetstilstand kommer længere og længere væk fra den tilstand, der er krævet for at overleve. Et systemiækvilibriummanglersåatsigeenergi tilatgørenogetnyt. Denne tilstand af ikkeqækvilibrium er som indikeret også det, der skaber et komplekst systems adaptive tilpasningsdygtige) natur, altså at det hele tiden er i stand til at tilpasse sig og derved overleve. Denne adaptive natur fordrer endvidere en grad af diversitet i systemet,detvilsige,atagenterneikkehandler nøjagtigt som enhver anden agent. Diversitet og ikkeqorden er med andre ord en nødvendighed for at undgå stagnation og i sidsteenddød. TheCynefinFrameworkNtoverdenerforenes Enmådeatsættekompleksitetiperspektivpå kan vi finde i David Snowdens The Cynefin FrameworkherefterblotCynefin),somhanhar udviklet og fortsat udvikler) over de seneste 15år. Frameworketer baseret på det, Snowden selv kalder en multiqontologi, fordi han i det kombinerer både en ordensqverden Newton) med en ikkeqordensqverden kompleksitet og kaos).hanspointeer,atverdenerbådeordnet og ikkeqordnet, den er både forudsigelig og ikkeqforudsigelig, den er både kausal og ikkeq 4

7 kausal. Med andre ord, verden er fuld af paradokser. Det hele handler derfor om at væreistandtilatforstå,hvornårkontekstener hvad. For er den ordnet, bør vi forlade os på analyser, SOP'er, projektplaner etc. Er den til gengæld ikkeqordnet, må vi være i stand til at opfatte den helt anderledes og tilgå den derefter, med vores metoder, vores sprog, voresopfattelseretc. Det er i øvrigt essentielt at forstå, at frameworket ikke er nogen kategoriseringsq model. Hvadder er komplekstidag, kan godt senere være 'blot' kompliceret, fordi ny viden om systemet er blevet skabt. Der er derimod taleomensensenmakingqmodel,altsåenindsigt i,hvordanviforstårverden,denskompleksitet, dens dynamik på tværs af eksempelvis en organisation,afdelingellerteam. LadossepådomænerneiCynefinhvorjegvil tillademigatsebortfradisorder): Simple som Snowden i dag ofte kalder 'Obvious') I dette domæne begrænser systemet dets agenter ganske kraftigt, hvorfor et system i denne tilstand sjældent vil være særligt tilpasningsdygtigt. Endvidere er domænet kendetegnet ved en meget åbenlys kausalitet og derfor forudsigelighed. Dette er domænet, hvor rigide processer og best practice kan fungere. Complicated Her begrænser systemet fortsat agenterne i betragtelig grad, men det er ikke sådan ligetil atforståhvordan,oghvadsystemetherskaber af udfald. Det vil sige, at kausalsammenq hængene ikke er åbenlyse, men de findes og kanrepeteresigselv.vifinderdemvedatlade eksperteranalyseresystemetforatforstådet.i dettedomænevilviarbejdemedgoodpractice. Det vil sige, at der ofte vil være flere løsningsmuligheder, der har et nogenlunde forudsigeligt udfald Q så vi må vælge imellem dem. Både Simpel og Complicated hører hjemme i ordensdomænet, hvor det hovedsageligt er systemet, der begrænser agenterne eks. gennem fastlagte processer), og hvor der derforikkeernogenhøjgradafadaptivnatur. Ordensdomænerne er også det, man betegner som 'ækvilibrium', og ikke mindst i Simpel er der tale om meget stærk begrænsning på systemniveau, hvorfor 'ækvilibrium' er så stærk,attilpasningsevneneryderstringeder tilføresikkenyenergitildomænet)ogfarenfor derforatdøellergåundermegetstor. Complex Her går vi fra en ordensverden til en verden, hvordererikkeqorden.detbetyderikke,atder dermed ikke er stabilitet, blot er stabiliteten ikke noget, der er pålagt systemet fra noget centralthold.stabilitetenemergererudfrade mange varierende interaktioner, der sker mellem agenterne Q og fordi der derfor er en høj grad af afhængige forbindelser mellem agenterne. Det betyder også, at der her aldrig vil kunne være tale om Best Practice, da et komplekstsystemsomtidligereskrevetaldrig gengiver sig selv, det vil sige, at hvad der virkedeiétkomplekstsystem,vilaldrigkunne fungere på samme måde i et andet komplekst system. I et komplekst system må vi derfor lade praksissen emergere Q altså sørge for, at den kan opstå via selvorganiserende processer, og at man derfor mere end at finde den rette praksis, må søge efter, hvilken praksis der er muligidetgivnesystem. Chaotic EtkaosQsystemadskillersigivæsentliggradfra det komplekse system, selv om også dette system er kendetegnet ved 'ikkeqorden'. I Chaotic er der fortsat mange agenter, men forbindelserne mellem agenterne og derfor interaktionerne er kraftigt minimeret. Agenterne agerer i væsentlig grad uafhængigt af hinanden og derfor uden rammer. Dette er ogsågrundentil,atkompleksitetikkeernogen begrundelse til bare at uddelegere ansvar og beslutningskraft. En for 'blind' forladen sig på dette vil meget nemt skabe kaos, fordi mange agentervilagereuafhængigtafhinanden. Forskellen mellem Complex og Chaotic er i øvrigtyderstvigtigatforstå.kaosvedvigodt, atvimegethurtigtskalkommevækfraihvert fald i en organisatorisk kontekst), fordi vi her drænes for energi og risikerer at dø. Det samme er ikke tilfældet med det komplekse, hvordersomnævnterentypestabilitet,som 5

8 vi bare ikke kan forstå gennem kausalq sammenhænge. Samtidig er Complex det domæne, hvor vi skaber ny energi og dermed udviklingoginnovation. Dererimidlertidentendenstilatskæredisse todomæneroverénkam,fordimaniingenaf dem kan se åbenlyse sammenhænge, have kontrolellerforudse,hvadderskerisystemet. Så reaktionen er at forsøge at komme væk og tilbage i ordensdomænerne hurtigt. En sådan 'tvang' vil imidlertid ofte betyde, at man i stedetforatskabeordenfaktiskskaberkraftigt kaos,simpelthenfordimanindførerunaturlige begrænsninger og kontrol, hvorved man ikke lader systemet få tilført ny energi. Dermed ødelægges systemets egen tilpasningsevne. Dette er en vigtig læring fra kompleksitetsteorien,altsåatvinokskalvære yderstvarsommedkaos,menskompleksiteter ennødvendighed. Hvorfornualdensnakomkompleksitet? Somnævnttidligereerkompleksitetikkenoget nyt fænomen, så derfor kan man jo også passendespørge,hvorfortænkemereoverdet nu?viharjosådansetklaretosokaymedde værktøjer, metoder og tilgange vi har brugt hidtil. Men spørgsmålet er måske nærmere: Kanvitilladeosatladevære?Bådehvadangår enmeregenerelforstandogiforbindelsemed sikkerhedsqogberedskabskultur. For det første gør en dybere forståelse af det komplekse systems ageren os ganske enkelt klogere på, hvordan vi kan intervenere og agere i et sådant system, og hvorfor det "optræder", som det gør. Vi bliver klogere på det, der findes, hvilket alt andet lige må være enværdiisigselv.hvisviskalkunnetilpasse vorestilgangebedstmuligt,erdetafgørendeat haveengrundlæggendeforståelsefor,hvaddet er, vi skal tilpasse os. Mennesket skal se mening. For det andet er denne forholden sig til kompleksitet på kompleksitetsteoriens vilkår vigtig, fordi en række af de ting, der er en forudsætningforkompleksitet,istigendegrad også er det, der kendetegner vores verden. Teknologiske landevindinger, internettet med alle dets sociale medier samt de meget lave omkostninger ved at være forbundet med andre, og den hast hvormed informationer derforkanflyde,betyder,atetstadigtstigende antal agenter vil kunne interagere i et åbent systembasisopskriftenpåetcas). For det tredje Q og det hænger naturligvis tæt sammen med de to første pointer Q så har vi menneskerdetmedatforladeospåløsninger, der passer ind i vores eksisterende mentale skemaer, det man i kognitiv psykologi benævner 'assimilation'. Populært sagt, så forsøgerviatforståverden,sådenpasserindi vores mentale skemaer, og har langt sværere vedatændreskemaerneakkommodation).og detilpasningerellerløsninger,visålaver,vili vid udstrækning holde sig inden for dette skema.hvisvieksempelvismener,atverdener etordnetsted,derkananalyseresforatfinde fremtilkausalsammenhænge,såkanvimåske godtændreivoresmådeatanalyserepå,men grundlæggendevilvoresførsteantagelsevære, atnogetskalanalyseresforatforstådet.denne kognitive tendens hæmmer imidlertid vores evne til at håndtere kompleksitet Q altså uforudsigelighedogdetukendte. Implikationer ifm. sikkerhedsh og beredskabskultur SikkerhedsQ og beredskabskultur er et godt eksempelpå,hvordanvisommenneskertilalle tider har kæmpet for at sikre os mod uforudsigeligheden og uvisheden, der jo som sagt er kompleksitetens måde at udtrykke sig på. Spørgsmålet er derfor, om denne løbende størreindsigt,vifårikompleksitetqsetudfra det kompleksitetsteoretiske perspektiv Q også kan have indflydelse på måden, vi arbejder med sikkerhed på. Det vil vi se nærmere på nedenfor. Først dog lige kort om sikkerhedsq og beredskabskultur. Der er jo tale om vidtfavnende begreber, der kan anskues fra rigtig mangle vinkler: personlig sikkerhed, national sikkerhed, hvordan sikkerhed trues, hvordansikkerhedskabesetc.jegvilderforher anvende samme forståelse af begrebet sikkerhedskultur, som forfatterne bruger i artiklen SikkerhedsN og Beredskabskultur i denneartikelsamling: Den måde, hvorpå en organisation eller et samfundforstår,kommunikereromogindretter 6

9 sig i forhold til at håndtere verdens uforudsigelighed. Set i sammenhæng med kompleksitet er der dogtovæsentligepointerattilføje: Organisationer og samfund betragtes her påetoverordnetplansometcas.detteer vigtigt rent forståelsesq og erkendelsesq mæssigt,fordidetbetyder,atvialdrigkan gå ud fra, at vi på et overordnet plan kan 'låse os fast' på noget. Omgivelserne og dermed organisationen selv er i konstant forandring, og det samme må derfor være gældende for måden at håndtere og skabe sikkerhed på. Og hvis organisationen ikke konstanttilpassersig,vildengøresigselv enormt skrøbelig over for de mange uundgåelige forandringer, der sker. Kultur forstås her som et komplekst fænomen, i kompleksitetsteoretisk forstand. Det vil sige, at kultur ikke er noget, der designes fra centralt hold og lægges ned over en organisation. Kultur opstår og forandrer sig derimod i de myriader af interaktioner, der foregår på lokalthold.medandreorderdertaleomet selvorganiserende fænomen og et emergerendemønster,somnaturligviskan præges, begrænses, udvides etc., men som ikke kan styres og forudsiges. Samtidig vil kultur i et CAS altid være sammenhængende med dets historie. Endvidere er det vigtigt at understrege, at pointerne i det efterfølgende relaterer sig til det komplekse domæne i Cynefin. Det er således en væsentlig pointe, at de nedenstående tilgange har deres styrke udelukkende i det domæne. Tanken er ikke, at nu er det så kun de ting, vi skal til at gøre. Vi skal fortsat holde fast i alle vores 'newtonske' metoder, for så vidt at vi ved, at vi agerer i ordensdomænerne Simple og Complicated). Derermedandreordtaleomkomplementære metoder, forståelser og erkendelser frem for ekskluderende. Dermed har jeg også understreget en første afgørende metode: Vi må løbende være nysgerrigeefteratundersøge,hvilkedomæner vi mener, vi befinder os i. Ordet 'løbende' er væsentlig, fordi situationer ændrer sig konstant, enten fordi vi forstår dem bedre, anderledes eller mindre, eller fordi noget har skabt en forandring i 'systemet'. Dermed også sagt, at fordi noget er komplekst i dag, er det detikkenødvendigvisimorgenq ogomvendt. Rent praktisk kan denne udforskning af vores 'virkelighed' ske gennem anvendelse af Cynefin. Men hvordan kan vi ellers tage højde for kompleksiteten, når vi arbejder med sikkerhedsq ogberedskabskultur?ladosførst se mod begrebet ledelse, eftersom lederens rolleikompleksitetmåanskuesanderledesog derforogsåtankenomkontrol. Ledelse&og&kontrol& Ledelse handler naturligvis om meget mere end kontrol, og kompleksitet har også mange andre afgørende konsekvenser for lederens rolle. Men der er ingen tvivl om, at netop kontrolqaspektet er ét væsentligt punkt at fokuserepå,netopfordienlederofteforventes entenathaveelleratkunneskabekontrolover en situation for derved at skabe et fastlagt output. Det har betydet, at man tit taler om lederen,somden,derskal'drive'nogetfremtil etresultatet. Menetkomplekstsystemdrivesikkefranoget centralt hold, heller ikke fra en leder. Komplekse systemer moduleres påvirkes). Derfor må en leder acceptere, at hendes eller hans kontrol her er langt mindre end i ordensdomænerne. Og netop fordi et komplekst system ikke kan pålægges noget eksakt design med henblik på at skabe et nogenlunde eksakt udfald, må hun eller han slippe kontrollen på lokalniveau og lade selvorganisering finde sted. For det første, fordi det vil ske alligevel, men for det andet, fordi en sådan selvorganisering vil skabe en mere holdbar forandring, fordi den ikke er kunstigt påført den, men derimod skabt af systemetselv. Men det betyder på den anden side ikke, at lederen så blot kan lade tingene køre deres egen gang; der er mange eksempler på, at netopensådanadfærdførertil kaos. Lederen skal derfor fokusere på at styre rammer frem for udfald skaber rammerne mulighed for hensigtsmæssige interaktioner, der kan skabe et hensigtsmæssigt udfald?); lederen skal 7

10 arbejde med energien i systemet og sikre, at der er tilstrækkelig energi til, at systemet kan udviklesigteknisksetvildeteffektivesystem bevæge sig mellem det komplekse og det kompliceredeiencynefinqforstandqomendtil tiderfaldeideøvrigedomæner);lederenskal styredivergensenoguenighedenigruppenog her taler vi om at sikre uenigheder), som jeg kommer tilbage til senere. Og endelig skal lederen sikre, at der er konstant feedback i systemet, via kommunikation samt en meningsskabendeogtransformerendedialog. Dermed også sagt, at sikkerhedsq og beredskabskultur ikke skabes af en leder. Lederen er ikke den centrale kontrol, der bør havemerestyrpådetuforudsigelige,ellerbør vide bedre hele tiden. En sådan centralisering vil nærmere svække vores evne til at skabe sikkerhed og en stærk sikkerhedsq og beredskabskultur. Diversitet& 0& kompleksitet& fordrer& forskellighed& Som indikeret ovenfor, så bør lederen i det kompleksedomænealtsåfokuserepåatskabe rammerne frem for kontrollen, eftersom en centraliseret kontrol vil gøre systemet meget lidt adaptivt tilpasningsdygtigt). Og et ikkeq adaptivtsystemeraltandetligedårligeretilat håndtere uforudsigeligheder og dermed mangeaspekterafsikkerhed).mendeterikke gjortvedblotatskabenoglerammer. Som vi også har set, så er en anden forudsætning for, at det selvorganiserende princip kan fungere, diversitet her forstået som forskellige holdninger, opfattelser, indsigter etc.). Konsensus og konformitet er således kompleksitetens fjende nummer ét, som David Snowden ville sige. Set i en kompleksitetsteoretisk sammenhæng er der fleregrundetildette. For det første er diversitet med til at skabe energiisystemetogdermedfastholdedetien tilstand af ikkeqækvilibrium. Konsensus og konformitet har det derimod med at ensrette vores perspektiv, og det har det med at ville eliminere paradokser og ambivalens, de selvsamme ting, som det komplekse blandt andet udtrykker sig ved. Konsensus hører hjemme i ordensdomænerne, i det komplekse ønsker vi multiple perspektiver, gerne skabt gennem uenigheder og divergerende synsq punkter. Hvis denne uenighed ikke er der, vil systemet simpelthen mangle den form for energi, der skal til for at kunne håndtere kompleksiteten. For det andet så udtrykker det komplekse sig jo ved uvished og rummer derfor langt flere risici, end vi som enkeltperson kan tænke os fremtil.mennårvieruenige,såskannervirent faktisktregangesåmeget,somhvisvierenige. Viforholderosmedandreordganskeenkelttil mere. En altafgørende faktor i det komplekse, og en altafgørende faktor, hvis vi vil styrke vores 'foregribende bevidsthed', som jeg vil vendetilbagetilsenere. Denværstetilgangtil at håndtere det ukendte, det uvisse, det uforudsigelige Q altså kompleksitet Q er med andre ord at nedsætte en homogen ekspertgruppetilatholdestyrpåtingene. Hvad&de&mange&ved&0&ikke&de&få& Hvis vi skal kunne arbejde med sikkerhed i komplekse kontekster er det imidlertid heller ikkenokmedrammerogdiversitetigruppen. JamesSurowieckibeskriverisinbogWisdomof the Crowds en lang række eksempler på, hvorfor mængden er klogere end selv den klogeste ekspert, især når vi taler om disse komplekse kontekster. Men der er nogle parametre, der skal være opfyldt, før dette er tilfældet. Vi har allerede været inde på diversitet, de øvrige er: uafhængighed at de enkelte personers eller gruppers holdninger ikke er underlagtandresholdningerqdetteeriøvrigt en grund til, at fokusgrupper kan være problematiske ift. at håndtere komplekse kontekster);decentraliseringpersonerneeller grupperneharmulighedforatspecialiseresig og trække på lokal viden Q viden er altså ikke centraliseret til én sandhed, fordi det i komplekse kontekster faktisk gør os dummere); og aggregering metode til, hvordan den lokale viden kan bruges til at skabekollektivebeslutninger) Hvisdisseparametreertilstede,vilmanien kompleksitetsteoretisk forstand arbejde med det, man kan kalde distribueret kognition. I øvrigt er det også forklaringen på, hvorfor eksempelvis Google eller Wikipedia kan fremståsom'eksperter').hvisviforalvorskal 8

11 arbejdemedsikkerhedsqogberedskabskulturi en kompleks verden, skal vi med andre ord være i stand til at skabe disse parametre i praksis.determegetnemmeresagtendgjort, for som Surowiecki også påpeger, så er det springende punkt netop, hvordan man sikrer, at viden flyder frit i organisationen eller samfundet. Og ikke mindst, hvordan man får lavet mekanismer, der sikrer, at denne viden opsamlesaggregeres). I en organisatorisk kontekst opstår en sådan distribueret viden i øvrigt ved, at man skaber rammernefor,atmangeuformellenetværkkan dannesogplejes,netværkprægetafdialogog mikronarrativer;netværkderikkeerstyretaf nogencentralkraft;ognetværk,derharisigen gradafdiversitet,dersikrerfortsatenergi. Det er i øvrigt også interessant at se, hvor hurtige vi ofte er til at ville droppe decentraliseringen, så snart der kommer pres påeksempelvisnårvoressikkerhedforalvor ertruet,ellervifølerviforalvorståroverfor det uforudsigelige og ukendte). Her har vi en tendens til at ville centralisere viden omkring 'eksperten'eller'handlekraften'.dettekangive mening i kaossituationer, men det er en skidt måde at håndtere komplekse situationer på. Chancen for, at du selv er, eller at du finder ham eller hende, der er den vanvittigt kloge person, der kan forstå situationen via egen kognition, er nemlig så uendelig minimal, at man løber en enorm risiko ved at tilgå udfordringenpådennemåde. Processer& er& ikke& vejen& til& sikkerhed& i& det& komplekse& Faste strukturerer og tydelige arbejdsprocesser har længe været én af måderne, vi har stolet på som vejen til mere sikkerhed, og det vil selv i en verden fuld af kompleksitetfortsatkunneværeenfarbarvej, nærmere bestemt i ordensdomænerne i Cynefin. Men vi tager fejl, hvis vi tror, at det ogsåerenmådeatfåstyrpåkompleksitetenpå Qogdeterfaktiskogsåofteenillusionattro,at tingene altid går godt, fordi vi følger processerne. Som Gary Klein fortæller om i Streetlights and Shadows, så går ting faktisk ofte godt, fordi vi netop ikke følger processerne, hvilket vi ikke gør, når de ikke kanhåndteredenkompleksitet,viihverdagen pludseligstøderpåudafuforudsigeligheden. Deterikkeisigselvetargumentforatdroppe processer,bestemtikke.menfarenvediforhøj grad at organisere sig omkring processer kan netopvære,somgarykleinogsåpointerer,at vi blindt stoler på dem og dermed forringer vores spontane tilpasningsevner, som er så nødvendige i en kompleks verden. I et CAS ønsker vi med andre ord ikke medarbejdere, der uden at tænke over det blot følger processerne, men derimod medarbejdere, der haren'foregribendebevidsthed'ogdermeder i stand til at fornemme en risiko, før den indtræffer. Så ja, i komplekse systemer kan vi somoftestfåmeresikkerhedvedikkeatfølge de fastlagte processer. Kompleksiteten udtrykkersigjonetopsomuforudsigelighedog detukendte,ogvikanjoikkelaveprocesserfor det,viendnuikkekenderellerharerkendt.og hvisviprøver,enderdesomregelmedatblive så omfattende, at de er ekstremt ressourcetungeatfølge. & Enmådeatforstådetteipraksispåkanvifinde vedatskeletilbegrebernesafetyniogsafetynii 2. SafetyNI er den klassiske tilgang til at skabe sikkerhed,hvorviqganskeforsimpletforklaret Qlaverprocedurerneforatforhindrefejl,også rettervidemellerstil,hvisderskerfejl.fokus er altså på de tilfælde, hvor der sker fejl. I SafetyNIIkiggerviikkelængereblotpåfejlene; vi fokuserer også på alle de gange, hvor processernegårgodt.hererdernemligrigtig meget at lære om, hvorfor de går godt, og hvordanvidermedkanstyrkesikkerheden. Ifølge SafetyNII er SafetyNIQtilgangen problematisk,fordimanherharforstortfokus påogtiltrotilprocessenellerproceduren.sker derenfejl,måmanretteprocessentil,såden fejlikkekanskeigen.menpointener,atdenne fejloftevilværeopståetudafkompleksitetens uforudsigeligheder,ogdetvilværeenfejl,der medkunuendeligtlidtsandsynlighedvilopstå igenkompleksitetengentagerjoikkesigselv). Menalligevelendervimedatbrugeenmasse tidpåatretteprocessentil.detteerikkealene skidt for produktiviteten processerne bliver mere og mere omfattende, jo mere de skal kunne håndtere), men det er også med til at giveosenfalsktryghed.derernemligalmulig 2 LæsblandtandetomdenneforståelseiErikHollnagels SafetyNIandSafetyNIIselitteraturliste) 9

12 sandsynlighedfor,atderudafkompleksiteten uforudsigeligheden)attervilskenoget,dervil fåenproces,derellersergåetgodttusindvisaf gangeogsagtenskangågodtnyetusindvisaf gange,tilatslåfejldenenegang. SafetyNII fortæller os, at vi skal udvide vores bevidsthed,hvisvivilhavemeresikkerhed. & Hvis&analyser&ikke&er&vejen,&hvordan&bliver&vi& så&klogere Som tidligere fortalt, så er den klassiske analysetilgang ikke på samme måde brugbar i det komplekse domæne som i ordensq domænerne.vikanmedandreordikkesætte eksperterne til at analysere sig frem til, hvad der vil skabe mest sikkerhed i en specifik kompleks kontekst, simpelthen fordi vi intet kansigeom,hvaddermedenvæsentliggradaf forudsigelighedvilkunnefungere.hvadgørvi så? Én metode finder vi i Cynefin, hvor David Snowden taler om ProbeNSenseNRespond. 'Probe' skal her oversættes som en slags små, undersøgende forsøg og skal i praksis forstås som små eksperimenter, man laver for at se, hvilket mønster systemet skaber på baggrund af den måde, eksperimentet så at sige tvinger dettilatændreadfærdpåsådansomvisådet ifm. med rundkørslen). Så i stedet for at designe en løsning og lægge den ned over systemet, så arbejder man ud fra det selvorganiserende og emergerende princip og lader derved systemet selv så at sige designe løsningen. Det hele sker altså i et samspil mellem interagerende agenter og det overordnede system. I praksis foregå det ved, at man laver en portefølje af små eksperimenter ud fra et safenfailqprincip i stedet for et failnsafeqdesign. Effekten af disse eksperimenter monitoreres retkraftigtforheletidenatkunnejusteredem, enten forstærke dem, hvis de skaber et hensigtsmæssigtmønsterellersamletadfærd på systemniveau), eller dæmpe dem, hvis de skaber et uhensigtsmæssigt mønster. Med andre ord, vi analyserer ikke, eftersom vi i et komplekst system i princippet ikke kan vide, hvad vi skal lede efter, eller hvordan vi skal kunne'beskære'detforatgøreanalysemulig. Detervigtigtatunderstrege,atdenviden,man derved skaber om systemet, kan man ikke gå udfra,atmankankopiereietandetkomplekst system og få det samme resultat. Som David Snowden siger "Hindsight does not lead to foresight." Ethvert komplekst system er unikt, og selv om det sagtens på overordnet niveau kan synes at agere som andre komplekse systemer, så er pointen, at det gør det det aldrigpålokalniveau,altsådérhvordehyppige og varierende interaktioner sker; dér hvor selvorganiseringen og det emergerende finder sted. I en CynefinQforstand er ovenstående en beskrivelse af én af de vigtigste CynefinQ dynamikker, den løbende og cirkulære bevægelse mellem Complex hvor vi undersøgerogeksperimentere)ogcomplicated& hvor vi analyserer og udnytter). Det altafgørende for at sikre den bedst mulige udnyttelseogdetsammegælderhøjestegrad afsikkerhed) er,atmanundgåratkonvertere for hurtigt fra Complex til Complicated. Som David Snowden siger: "Hvis du ikke ved 'hvorfor',kanduikkeskalere'hvordan'". & & Hvad&vi&kigger&efter& Jeg har et par gange brugt begrebet 'foregribende bevidsthed' som én af de kompetencer,ellermåskedyder,viblivernødt til at dyrke fremadrettet, hvis vi skal evne at både udnytte og imødegå kompleksiteten bedre. Jeg har tidligere været inde på udfordringen med at tænke for rigidt i processer og procedurer; de har det med at gøre os mindre bevidste om risici og alt for magelige,ligesomdeofteermegetdårligetilat håndtereuforudsigeligheder. Etandeteksempelpå,hvorledesvikanstyrke voresforegribendebevidsthedfindervivedat kigge mod gaussisk normaldistribution og ParetoQdistribution også kendt som 80/20Q reglen). Som både Pierpaolo Andriani og Bill McKelvey 3 samt Nassim N. Taleb 4 forklarer, så er Pareto ofte en langt bedre måde at lave 3 Andriani, Pierpaolo and Bill McKelvey, Beyond GaussianAverages,JournalofInternationalBusiness Studies2007)38,1212Q Taleb, Nassim Nicholas, Fooled by Randomness: TheHiddenRoleofChanceinLifeandintheMarkets,

13 distributionen på, når vi har med komplekse ellermenneskeskabtefænomeneratgøre,eks. finansielle systemer. Det skyldes, at disse systemer ofte er præget af en høj grad af dynamikogderforikkeersåstabile,somden gaussiskedistributionpåmangemåderfordrer for at give et fornuftigt og brugbart gennemsnit. Det har især betydning, når vi kigger mod ydrepunkterne eller ekstremerne. I den gaussiskenormaldistributionkanvisomregel tilladeosatsebortfraekstremerne,fordidisse enten ikke har den store indflydelse på medianen,ellerfordidenetoperekstremerog derfor blot forekommer meget sjældent, hvilket ifm. eks. sikkerhed ville gøre det ekstremt dyrt at sikre sig mod dem og ikke have den store effekt. Samtidig flader denne distribution ud og bliver til nul i begge ekstremer, med andre ord så dækker den angiveligt et endeligt antal. Der er altså en indbyggetpræmisomforudsigelighed. En ParetoQdistribution er anderledes. Her findes ingen median, og den flader heller ikke udogblivertilnuliyderpunkterne.medandre ord,såacceptererdenneformfordistribution to af kompleksitetens grundkarateristika: ingen forudsigelig stabilitet som medianen i normaldistributionen signalerer) og et potentieltsetuendeligtantalmuligetilfælde. Det interessante ifm. begrebet 'foregribende bevidsthed' er, at netop ParetoQhalen eller faktiskbeggeparetoqhaler)erdér,viskalrette voresopmærksomhedhenibestræbelsernepå atværeforegribende.somviharset,såopstår kompleksitet, når der er mange gensidigt afhængige interagerende agenter, hvorved noget emegerer ud fra det selvorganiserende princip. Hvis vi forlader os på den gaussiske normaldistribution, ser vi først dette, når det emergeredeerblevetenstabildelafmedianen Qellernårdetharvæltetaltomkuld. Det kan med andre ord være afgørende, hvordan du kigger Gauss eller Pareto) og hvorhenpåydrepunkterne,hvoruforudsigelig selvorganisering kan emergere og vokse sig stærk og bliver en væsentlig del af de 20% Q ellermodetformodetgennemsnit).hvisviskal træne vores 'foregribende bevidsthed, skal vi lære at kigge mod ydrepunkterne og være i stand til at opfatte, hvilke mønstre der via selvorganisering kan emergere. I en mere og mere kompleks verden er det med andre ord meget risikabelt at gå ud fra medianer og stabilitet, og den risiko bliver blot større og større. Spillet ROBUST som metode til at håndtere kompleksitetogsikkerhed Afslutningsvis vil jeg lige kort referere til Samtænkningssektionens nyudviklede spil ROBUST. Det er nemlig er ganske godt eksempel på, hvorledes man har accepteret kompleksitetensgrundvilkårognetopagereri den Q og samtidig med det klare mål at sætte fokuspåsikkerhedogpotentieltsetstyrkeden. Spillet har Q som jeg ser det Q således flere potentialer: Detkankoblespådefireparametre,James Surowieckiharopstilletsombetingelsefor, atwisdomofthecrowdnprincippetfungerer, og der kan dermed ganske enkelt skabes stærkere grundlag for beslutninger. Det baserer sig på dialog og fortællinger. Ognetopfortællingerkannogetheltandet end tal, generelle politikker, analyser og kortlagte processer Q de kan rumme kontekst. Og kontekst er det, der giver mulighed for at udvikle de erfaringsq baserede tommelfingerregler, som er et af deguidendeprincipperikompleksitetfrem for fastlagte regler. Det kan styrke de uformelle netværk i organisationen og potentielt set mellem organisation og omgivelser) Q og netop de uformellenetværkeroftelangtbedretilat reagerepåkompleksitetenddetoftenoget mere'tunge'organisatoriskehierarki. Afslutning Ja,denviljegoverladetilEdgarMorin: "Vores videnskab har medført kæmpemæssige fremskridt i kundskaber, men selve fremskridtene inden for den mest avancerede videnskab, fysikken, fører os nærmere det ukendte,detdertrodservoresbegreber,logikog intelligens,ogstillerosoverforproblemetmed det,derikkekanerkendes.voresfornuft,somvi 11

14 12 anså for at være det tryggeste middel til erhvervelseafkundskab,opdager,atdenharen blindplet...erviikkebegyndtatforstå,attroen påvorfornuftsalmengyldighedhardækketover eninvaliderenderationalisering,derersåtypisk fordenvestligetankegang?erviikkebegyndtat opdage,atviharoverset,foragtetogforvansket kundskabsskatteunderpåskudafatkæmpemod uvidenheden?børviikkesnartforstå,atlysets Æra er hyllet i Nat og Tåge? Bør vi ikke sætte spørgsmålstegn ved det, der før virkede indlysende,ogtagedétoptilfornyetovervejelse, somvibyggedevoressandhederpå? 5 5 Edgar Morin, "Kendskabet til kundskaben N en erkendelsensantropologi",1990

15 UDDYBENDEOGINSPIRERENDE LITTERATUR: Andriani, Pierpaolo and BillMcKelvey, Beyond Gaussian Averages, Journal of International BusinessStudies2007)38,1212Q1230 Byrne, David og Gillian Callaghan, Complexity TheoryandtheSocialSciences:TheStateofArt, 2013 Cilliers, Paul, Complexity and Postmodernism: UnderstandingComplexSystems,1998 Hernes Tor, Understanding Organization as Process:TheoryforaTangledWorld,2008 Hollnagel, Erik, SafetyNIandSafetyNII:Thepast andthefutureofsafetymanagement,2014 Klein,Gary,StreetlightsandShadows:Seaching forthekeytoadaptivdecisionmaking,2009 Kurtz,C.F.ogDavidSowden,Thenewdynamics of strategy: SenseNmaking in a complex and complicatedworld,2003 Letiche,Hugo,MichaelLissackogRonSchultz, CoherenceintheMidstofComplexity:Advances insocialcomplexitytheory,2011 Mckelvey, Bill Editor), Complexity Critical Concepts),2012 Morin, Edgar, Metoden 1. bind, Kendskabet til kundskaben:enerkendelsensantropologi,1990 Morin, Edgar, On complexity: Advances in Systems Theory, Complexity, and the Human Sciences,2008 Obolensky,Nick, ComplexAdaptiveLeadership: EmbracingParadoxandUncertainty,2010 Snowden, David, Complex acts of knowing: ParadoxanddescriptiveselfNawarenss,2002 Snowden, David, Multi ontology sensenmaking: anewsimplicityindecisionmaking,2005 Snowden,DavidogMaryE.Boone,ALeader's Framework for Decision Making i Harvard BusinessReview,november2007 Stacey, Ralph D., ComplexityandManagement: Fad or Radical Challenge to Systems Thinking, 2000 Stacey, Ralph D., ComplexResponsiveProcesses in Organizations: Learning and Knowledge Creation,2001 Stacey, Ralph D., Tooles and techniques of leadershipandmanagement,2012 Surowiecki,James,TheWisdomofCrowds:Why the Many Are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, SocietiesandNations,2004 Taleb,NassimNicholas,FooledbyRandomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets,2007 Taleb, Nassim Nicholas, The Black Swan: The ImpactoftheHighlyImprobable,

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Ledelse og kompleksitet. Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015

Ledelse og kompleksitet. Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015 Ledelse og kompleksitet Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015 Gert G. Nygaard lærereksamen 1979 skoleleder 1995, herefter højskolelærer/ - forstander, efterskolelærer/-forstander cand. mag.

Læs mere

Studieretningsprojekter i machine learning

Studieretningsprojekter i machine learning i machine learning 1 Introduktion Machine learning (ml) er et område indenfor kunstig intelligens, der beskæftiger sig med at konstruere programmer, der kan kan lære fra data. Tanken er at give en computer

Læs mere

Kreativ projektledelse i kaos

Kreativ projektledelse i kaos Kreativ projektledelse i kaos På et fortov i Rom spurgte min søn mig engang, om der overhovedet ikke fandtes regler i den italienske trafik. Han så kun et virvar af mennesker, scootere og biler; han hørte

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang.

Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang. Den tekniske platform Af redaktionen Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang. Teknologisk udvikling går således hånd i hånd med videnskabelig udvikling.

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter

Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter Hvad er Google Analytics? Hvem kan bruge det? Hvad kan Google Analytics bruges til? Google Analytics viser dig hvor dine kunder har fundet frem til

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Få problemet ud af hovedet og tilbage i sammenhængen

Få problemet ud af hovedet og tilbage i sammenhængen Interview med Søren Hertz bragt i Indput 4/2012, De psykologistuderende på Københavns Universitets blad. Få problemet ud af hovedet og tilbage i sammenhængen Af Anne Rogne, stud.psych. (Igennem de mere

Læs mere

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992 There is a crack in everything, that s how the light gets in You can add up the parts, but you won t have the sum Leonard Cohen Anthem, 1992 9. Nordiske Kongres i Familieterapi Visby, Sverige Symposium:

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

COACHING DYNAMICS COACH UDDANNELSEN FRA DECISION. Bliv uddannet i det bedste - af de bedste

COACHING DYNAMICS COACH UDDANNELSEN FRA DECISION. Bliv uddannet i det bedste - af de bedste COACHING DYNAMICS COACH UDDANNELSEN FRA DECISION Bliv uddannet i det bedste - af de bedste EARLY BIRD TILMELDING! Tilmeld dig SENEST d. 31. august og spar kr. 2.500 COACHING DYNAMICS UDDANNELSEN FRA DECISION

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Gestaltmetodikken og stress

Gestaltmetodikken og stress Gestaltmetodikken og stress Samtaler med John Ewans Porting om Gestalt, af journalist Simon Bordal Hansen Stress er en kompleks tilstand, som kan udvikle sig til en regulær krise. Og derfor kan det godt

Læs mere

Introduktion til perception Forelæsning 2

Introduktion til perception Forelæsning 2 Introduktion til perception Forelæsning 2 02.09.2014 Johan Trettvik Dagens mål: At give en motivering af feltet At give en ultra kort historisk forståelse for hvorfor feltet ser ud som det gør, og hvorfor

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Om at forstå ting, der er vanskelige at forstå

Om at forstå ting, der er vanskelige at forstå Om at forstå ting, der er vanskelige at forstå (under udgivelse i Døvblindenyt (Dk), aprilnummeret) Flemming Ask Larsen 2004, kognitiv semiotiker MA, rådgiver ved Skådalen Kompetansesenter, Oslo. e-mail:

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Forbedringsmodellen. En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning

Forbedringsmodellen. En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning Forbedringsmodellen En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning Maria Staun, kvalitetskonsulent, Improvement Advisor, Sygehus Lillebælt Timeplan Inden kl. 1500 Inden

Læs mere

Medfødt grammatik. Chomskys teori om sprogtilegnelse efterlader to store stridspunkter i forståelsen af børnesprog:

Medfødt grammatik. Chomskys teori om sprogtilegnelse efterlader to store stridspunkter i forståelsen af børnesprog: Medfødt grammatik I slutningen af 1950 erne argumenterede lingvisten Noam Chomsky for, at sprogets generativitet måtte indeholde nogle komplekse strukturer. Chomskys argumentation bestod primært af spørgsmålet

Læs mere

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Motivational Interviewing Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Velkommen Program for modul 2 Kl. 09.00 09.45: Velkommen Øvelse fra jeres praksis Diskrepans Kl. 09.45

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen

Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen Projektleder Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagslivet 2. Maj 2012 Mr Side 1 Formål og leverancer Formålet er at udvikle metoder

Læs mere

PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed

PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed IHI Open School www.ihi.org/patientsikkerhed PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed (1 time) Dette modul er en introduktion til emnet "menneskelige faktorer": Hvordan indarbejdes viden om menneskelig

Læs mere

Læsning og skrivning i matematik. Hvordan og hvorfor?

Læsning og skrivning i matematik. Hvordan og hvorfor? Læsning og skrivning i matematik Hvordan og hvorfor? Læsning og skrivning i matematik Lidt historik Det matematiske sprog Multimodale sider Er der redskaber, som kan hjælpe? Hvilke udfordringer har eleverne

Læs mere

Evaluering i natur og samfund

Evaluering i natur og samfund Evaluering i natur og samfund Ordet evaluering er hver mands eje. Alle evaluerer. Projekter, programmer, politikker, love, ledere, medarbejdere, elever evalueres. Vi har Danmarks Evalueringsinstitut og

Læs mere

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen PÆDAGOGISK REFERENCERAMME Handicapafdelingen Februar 2009 Pædagogisk referenceramme for Handicapafdelingen i Frederikshavn Kommune Serviceloven som rammesættende udgangspunkt Handicapafdelingens pædagogiske

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Små sensationer. Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009

Små sensationer. Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009 Små sensationer Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009 Du kommer hjem fra det systemiske kursus. Du har henrykt fortalt familie og venner om, hvor tankevækkende det var, og møder nu op mandag morgen klar

Læs mere

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver Juni 2015 Carsten Ditlefsen, MBA, partner og direktør i AM-Gruppen Definitioner at skabe en samvirken af mål og midler Kilde: Fakta om arbejdsmiljø 2013, side 71 at skabe en samvirken af mål. Ved at nå

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Jan Molin, Uddannelsesdekan

Jan Molin, Uddannelsesdekan Ledelsen står overfor en eksponentielt forøget forandringstakt (Gary Hamel) X 10 X 1 1960-1970 2000-2010 Planlægningens paradoks: meget stor mængde af tilgængelig information meget lille Projekt start

Læs mere

VÆKST GENNEM ET STÆRKT BRAND

VÆKST GENNEM ET STÆRKT BRAND HELENE VENGE VÆKST GENNEM ET STÆRKT BRAND VÆKSTDAGEN 10. FEBRUAR 2011 +45 2929 8755 hv@helenevenge.com helenevenge.com 2 Dette er realiteterne... Der starter hvert år 15-20.000 nye virksomheder 1/4 lukker

Læs mere

Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet

Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet It may be that genuine learning may always have this dark side, this not-fully knowing what one is doing. It may be learning

Læs mere

Kan anbefalinger af anbefalere anbefales?

Kan anbefalinger af anbefalere anbefales? Kan anbefalinger af anbefalere anbefales? Gå hjem møde ved center for kommunikation December 2003 Timme Bisgaard Munk Formål Hvad er krydssalg? hvordan og hvorfor virker anbefalinger på Internettet til

Læs mere

Tale, der tæller. Etniske minoriteter i spørgeskemaundersøgelser. Udfordringer relateret til planlægning og udførelse af forskningsprojekter

Tale, der tæller. Etniske minoriteter i spørgeskemaundersøgelser. Udfordringer relateret til planlægning og udførelse af forskningsprojekter Tale, der tæller Etniske minoriteter i spørgeskemaundersøgelser Udfordringer relateret til planlægning og udførelse af forskningsprojekter Anne Sofie Fink Kjeldgaard Seniorforsker, ph.d. Præsentation Baggrunde

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

WWW. Forslag til integreret digitalt værk ved Det Informationsvidenskabelige Akademi på KUA3 Udarbejdet af Jacob Nielsen 2013

WWW. Forslag til integreret digitalt værk ved Det Informationsvidenskabelige Akademi på KUA3 Udarbejdet af Jacob Nielsen 2013 WWW Forslag til integreret digitalt værk ved Det Informationsvidenskabelige Akademi på KUA3 Udarbejdet af Jacob Nielsen 2013 Arbejdstitel: "Internet på hovedet" Projektet tager udgangspunkt i det formelt

Læs mere

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 LEAN i byggeriet INTERVIEW med Ph. D. Kenneth Brinch Jensen, Center for ledelse i byggeriet / CBS I byggeprojekter

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

It-sikkerhedstekst ST2

It-sikkerhedstekst ST2 It-sikkerhedstekst ST2 Overvejelser om sikring mod, at personoplysninger kommer til uvedkommendes kendskab i forbindelse med Denne tekst må kopieres i sin helhed med kildeangivelse. Dokumentnavn: ST2 Version

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre?

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater PsykCentrum i Hillerød (Slotsgade 65 A, 3400 Hillerød,

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

Rapport fra udvekslingsophold

Rapport fra udvekslingsophold Rapport fra udvekslingsophold Udveksling til (land): Navn: Ida Kirstine Hedemand Email: iad2cool@hotmail.com Tlf. nr. 25322787 Evt. rejsekammerat: Ditte Hjem-institution: VIA, sygeplejeskolen i Aarhus

Læs mere

Spørgeskema: Autism-Good-Feeling (udkast)

Spørgeskema: Autism-Good-Feeling (udkast) Spørgeskema: Autism-Good-Feeling (udkast) Peter Vermeulen, PhD Autisme Centraal, Gent, Belgium, 2014 Baggrund: Spørgeskemaet Autisme-Good-Feeling er et uformelt assessment værktøj. Formålet med værktøjet

Læs mere

Mindjuice s Coachuddannelse

Mindjuice s Coachuddannelse Mindjuice s Coachuddannelse Mindjuice s Coachuddannelse er opstået ud af mange års erfaring med coaching kombineret med et voksende commitment om at skabe ekstraordinære coaches. Med ekstraordinær mener

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Trin for trin guide til Google Analytics

Trin for trin guide til Google Analytics Trin for trin guide til Google Analytics Introduktion #1 Opret bruger #2 Link Google Analytics til din side #3 Opret konto #4 Udfyld informationer #5 Gem sporings id #6 Download WordPress plugin #7 Vent

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Kronik: Ledere er uundværlige. Behøver de være det? Kristian Kreiner Center for ledelse i byggeriet Copenhagen Business School Juni 2008

Kronik: Ledere er uundværlige. Behøver de være det? Kristian Kreiner Center for ledelse i byggeriet Copenhagen Business School Juni 2008 Kronik: Ledere er uundværlige. Behøver de være det? Kristian Kreiner Center for ledelse i byggeriet Copenhagen Business School Juni 2008 Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet, Copenhagen Business

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Formative Assessment: Improving Learning in Secondary Classrooms. Formativ Evaluering: Forbedring af indlæring i 5.-10. klasse

Formative Assessment: Improving Learning in Secondary Classrooms. Formativ Evaluering: Forbedring af indlæring i 5.-10. klasse Formative Assessment: Improving Learning in Secondary Classrooms Summary in Danish Formativ Evaluering: Forbedring af indlæring i 5.-10. klasse Sammendrag på dansk Evaluering hænger unægteligt sammen med

Læs mere

Det fleksible fællesskab

Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Kirsten Hastrup unı vers Kultur Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Af Kirsten Hastrup unıvers Kultur Det fleksible fællesskab er sat med Adobe Garamond

Læs mere

Simon Bendfeldt sb@brainaware.dk www.brainaware.dk

Simon Bendfeldt sb@brainaware.dk www.brainaware.dk Simon Bendfeldt sb@brainaware.dk www.brainaware.dk Er din kaffe varm? Om automatreaktioner og følelsesmæssig regulering Det er de færreste af os, som tager en stor slurk af den kaffe, vi lige har hældt

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Roskilde Tekniske Gymnasium. Eksamensprojekt. Programmering C niveau

Roskilde Tekniske Gymnasium. Eksamensprojekt. Programmering C niveau Roskilde Tekniske Gymnasium Eksamensprojekt Programmering C niveau Andreas Sode 09-05-2014 Indhold Eksamensprojekt Programmering C niveau... 2 Forord... 2 Indledning... 2 Problemformulering... 2 Krav til

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

60% af de bedste jobs indenfor de næste ti år er ikke opfundet endnu. -Thomas Frey

60% af de bedste jobs indenfor de næste ti år er ikke opfundet endnu. -Thomas Frey 19 JOB I FREMTIDEN 60% af de bedste jobs indenfor de næste ti år er ikke opfundet endnu. -Thomas Frey Før i tiden var karrierer stabile, lineære og enkle. Folk valgte en sti og forfulgte den i løbet af

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden

Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden Artiklen introducerer læseren til en række af de begreber den chilenske biolog Humberto Maturana bruger til at forklare, hvordan levende systemer danner

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Indhold. Learningbank

Indhold. Learningbank Indhold 1. Features i Kursusstyring Udvikling af E-lærings indhold E-læring & tests Biblioteket Analytics Rekuttering og HR Webbaseret platform Support 2. Processen med Så let er det at komme i gang En

Læs mere

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet ved 10/2008 1 Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Sygeplejerskeuddannelsen har til hensigt, at uddanne

Læs mere

Per Ankjærs artikler. Introduktion & oversigt

Per Ankjærs artikler. Introduktion & oversigt Per Ankjærs artikler. Introduktion & oversigt Plan98 er en organisation der udvikler sine metoder på basis af erfaringer. Enhver artikel der henviser til eller omhandler en praksis kan derfor risikere

Læs mere

Positiv psykologi og ledelse

Positiv psykologi og ledelse Positiv psykologi og ledelse Lige nu er vi især optaget af Happy high performance En kultur hvor performance og engagement går hånd i Handlingsorienteret trivselsprojekt hånd, hos på Københavns en for

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Forandring som vilkår

Forandring som vilkår Forandring som vilkår Seminar 27. Februar 2009 En dynamisk forståelse af psykisk arbejdsmiljø og stress David Glasscock, Psykolog Omorganisering Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere,

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den

Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den v. HR-konsulent Henning Amby cand. agro og erhvervscoach LandboMidtØst, Samsøvej 33, 8382 Hinnerup ham@lmo.dk www. lmo.dk

Læs mere

Løsningen garanterer at finde alle de cookies, som et nationalt tilsyn kan finde. Løsningen er valideret af Audit Bureau of Circulation i England.

Løsningen garanterer at finde alle de cookies, som et nationalt tilsyn kan finde. Løsningen er valideret af Audit Bureau of Circulation i England. Cookievejledningens Tekniske Guide Den tekniske guide beskriver fem skridt til overholdelse af cookiereglerne: 1. Fastlæggelse af webejendom 2. Undersøgelse af om der sættes cookies på hjemmesiden 3. Afgivelse

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

Et NCA Kursus i 3 Moduler

Et NCA Kursus i 3 Moduler Din partner i fremtidens ledelse På vej mod Et NCA Kursus i 3 Moduler Hensigten Klassisk ledelse og forandringsledelse er udviklet i en relativ stabil verden, hvor virksomheder og er kunne styres og kontrolleres

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

NÅR BØRN SKAL FLYTTE TIL EN NY SKOLE UDFORDRINGER BELASTNINGER OG MULIGHEDER

NÅR BØRN SKAL FLYTTE TIL EN NY SKOLE UDFORDRINGER BELASTNINGER OG MULIGHEDER NÅR BØRN SKAL FLYTTE TIL EN NY SKOLE UDFORDRINGER BELASTNINGER OG MULIGHEDER Foredrag, SFO Marienlyst: 22.09.2010 Hvem er jeg? www.johnhalse.dk, e-mail:halse@post4.tele.dk John Aasted Halse, Cand.pæd.

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19.

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19. Forbrugerombudsmanden Carl Jacobsens vej 35 2500 Valby Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen Frederiksberg, 19. december 2011 Vedrørende standpunkt til markedsføring via sociale medier. Indledende bemærkninger.

Læs mere

WBS. Inledning. Afsluttende projekt 1. sem

WBS. Inledning. Afsluttende projekt 1. sem MARK KRISTENSEN.DK Afsluttende projekt 1. sem Inledning I denne rapport kan du læse om den udviklingsproces, der ligger til grund for min nye portfolio, de metoder jeg har brugt, mine designvalg og designprincipper.

Læs mere