Tendenser i projektledelse

Transkript

1 Tendenser i projektledelse IDA konference Partner Mikkel Lau, tlf , mla@implement.dk

2 Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne November 2013

3 Fra tendenser til signifikans Væsentligste forskelle 117 vs. 206 respondenter. Fra tendenser til signifikans. Mere konservativ besvarelse men større spænd mellem low og high performers. Xtra high performers nuancerer konklusionerne. Bottom line: Projektperformance er tæt koblet til projektpraksis. 3

4 High performers har en forbilledlig professionel projektadfærd, der giver effekt på bundlinjen PROJEKTPERFORMANCE Tilfredse deltagere 7% 55% 78% Tilfredse kunder 7% 74% 89% Rette kvalitet Inden for budget og ressourcer 22% 26% 60% 73% 89% 89% Aftalt tid 11% 46% 78% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Hvem er high performers? High performers: Dem, der i meget høj grad eller i høj grad realiserer den ønskede værdi og gevinster for kunderne (interne som eksterne). Xtra high performers: I meget høj grad realiserer værdi. 4

5 Projektledelse og -kontor Topledelse Et rammeværktøj for professionelle projektorganisationer - De rigtige projekter på den rigtige måde Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere 3. Brugere Etablér projektorganisationen (Governance) Strategi og portefølje Styr projektporteføljen aktivt Udbred en projektledelsesmodel Fastlæg specifikke projektværktøjer Understøt fælles sprog og kompetencer Eksekvér og mål på effekt Supportér projektorganisationen (PMO) Projekter Performance Skab ressourceoverblik Transformation af projektkultur 5

6 Tydelig kobling mellem strategi, portefølje og målepunkter er nøglen til high performance STRATEGISK KOBLING TIL PORTEFØLJEN Projektporteføljen afspejler strategi 15% 77% 78% KPI sammenhæng 7% 49% 67% Følger op på effekt 4% 49% 78% Lukker projekter 4% 42% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) High performers har en klar strategisk retning, følger op på deres projekters effekt, lukker de projekter der ikke skaber værdi og skaber sammenhæng mellem organisationens strategiske mål og projekternes mål 6

7 Klart definerede kriterier for projektudvælgelse er centralt for at lykkes PRIORITERINGSPRAKSIS Kriterier for udvælgelse Topledelse i prioritering 7% 43% 48% 60% 67% 78% Udvælgelse af projekter handler om, hvem der kan råbe højest, har de bedste forbindelser PMO director i industrivirksomhed Prioritereringsfora 30% 58% 78% Prioriterer med fast interval 26% 64% 89% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Men topledelsens involvering er blevet mindre vigtigt 7

8 High performers benytter sig primært af økonomiske og forretningsmæssige faktorer til at udvælge projekter PROJEKTUDVÆLGELSE Regulatoriske faktorer 33% 44% 54% Organisatoriske begrænsninger 30% 32% 44% Politiske faktorer 33% 35% 33% Økonomiske faktorer 33% 63% 78% Forretningsmæssige faktorer 33% 61% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Men regulatoriske faktorer er steget 12% og blevet vigtigere for high performers 8

9 Ressourceallokering gør prioritering til virkelighed RESSOURCEOVERBLIK Ressource allokering i overensstemmelse med strategi 4% 68% 100% Ressourceoverblik 19% 52% 78% Ressourceallokerings fora 19% 51% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Strategi, portefølje og ressourceallokering hænger tæt sammen men kræver at vi mødes 9

10 Aktiv porteføljestyring er svært selv for high performers AKTIV STYRING Balancere projektmængde vs. Kapacitet 7% 27% 56% 30% Billede af fremdrift 56% 78% Liste over projekter 48% 73% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) At skabe balance mellem projektmængde og kapacitet er mange projektorganisationers akilleshæl men et fremdriftsbillede er vigtigt for aktiv styring 10

11 Excellent projekteksekvering kræver Governance og beslutningsdygtighed PROJEKTPRAKSIS Giver reelt mandat til projektleder 26% 73% 78% Ofte skal beslutninger eskaleres unødigt højt, fordi det kun er få personer i den øverste ledelse, der ved, hvad der er vigtigst. Projektkontorchef i industrien Sikrer rettidige styregruppebeslutninger 15% 56% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Beslutningsdygtige styregrupper der tør give projektlederen mandat skaber stærk projekteksekvering 11

12 Anvendelse af standarder skiller high performers fra low performers PROJEKTLEDELSESMODEL OG -STANDARDER Standardiserede værktøjer 52% 60% 67% Projektledelsesmodel 52% 55% 67% Anvender standarder 22% 49% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Minimalistisk, men militaristisk 12

13 Kompetenceudvikling i dagligdagen slår certificering FÆLLES SPROG OG KOMPETENCEUDVIKLING Certificerer projektledere 0% 19% 31% 44% Kompetenceudvikling i daglig praksis 19% 42% 56% Fælles sprog 26% 57% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Organisationsudvikling handler om fælles sprog, mens certificering af projektledere i højere grad bidrager til individuel kompetenceudvikling men xtra high performers er steget markant 13

14 Fra intention til virkelighed eksekveringskraft baseret på feedback EKSEKVERING OG OPFØLGNING Billede af fremdrift 30% 56% 78% Følger op på effekt 4% 42% 49% 78% Opsamler erfaring 7% 28% 33% 46% 67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) High performers tilpasser sig virkeligheden, som indsigten stiger, og bruger erfaringer fremadrettet 14

15 Mere om danske organisationers udviklingsevne Minirapport: Uddeles i dag Modenhedsmåling: Hør hvordan du benchmarker din organisations udviklingsevne 15

16 Spørgetid Tid til at reflektere: Hvad overrasker eller undrer dig? Hvor er din organisation udfordret nu, hvor du har hørt om high performernes praksis? 16

17 Programledelse

18 Programmer og porteføljer styrer strategiske indsatser og centrale skalopgaver, der er kritiske for organisationen, ofte tværgående, og som kræver en særlig bevågenhed Programmet og projektporteføljen leder transformationen på det strategiske niveau, og kan derfor hjælpe til at holde fokus, med de rette ressourcer og ønsket om effekt Energibesparelse på 30 pct. i hele organisationen 20 % flere patienter i ambulant behandling Min. 80% af posten sendes og modtages digitalt 10% af de ældre skal blive min. 1 år længere i eget hjem Source: Must-win battles, Killing, Malnight and Keys,

19 Projektporteføljen og programmer som elementer i tværgående styring og ledelse Porteføljedefinition Porteføljen er den samlede mængde projekter og programmer, det er besluttet at gennemføre. Projekterne behøver ikke være igangsat, men skal være besluttet for at være en del af porteføljen. Porteføljen er et øjebliksbillede af de til enhver tid besluttede projekter og deres status. Porteføljen har ingen slutdato. Der behøver ikke være direkte sammenhæng eller afhængighed mellem projekterne i porteføljen. Programdefinition Et program er en klynge af projekter med fælles formål og fælles mål for effekt. Et program kan endvidere omfatte definerede ad-hoc opgaver, som ikke formuleres som egentlige projekter, men som på afgørende vis bidrager til programmets samlede effekt. 19

20 Programmet etableres ud fra 4 forudsætninger når de er afklaret kan programmet etableres Vi etablerer programmer for at Skabe slagkraftighed og fokus på centrale effekt Beslutningsdygtighed i relation til indbyrdes afhængige projekter Give mulighed for at lede og styre tværgående projekter Styrke grundlaget for koordinering af aktiviteter i de enkelte projekter (undgå samtidige bombenedslag på driftsenhederne) Understøtte planlægning af ressourcetræk (såvel planlægning af ressourcer til deltagelse i projekter samt implementeringsaktiviteter) Understøtte involvering af relevante interessenter og aftagere af resultater. Visionen er beskrevet og accepteret af topledelse Projekterne skal defineres så deres produkter understøtter forandringen og derved skaber effekt Der er opstillet adfærds- og Forretningseffekter, som er målbare og realistiske at opnå Forandringsprocessen styres i programmet og ikke i projekterne 20

21 Styring af programmet styring af effektskabelsen Must-win PF PF Mandat Finpuds vision Lav effektkort Lav løsningsmodel med AS-IS og TO-BE Nuværende fase Ledelse af faser PF Identificering IP Etablering Projektleverancer skaber nye org. evner Realisering af effekter Lukning Design af projektporteføljen Design programorg. og governance Lav programplan En portefølje (dossier) af projekter giver organisationen evnen til at realisere programfasens effekter Programbeskrivelse Løsningsmodel effektkort Programfase 1 Programfase 2 PF PF PF Programfase 3 Projekt 1 Projekt 4 Projekt 7 Programplan Programforberedelsesplan Projekt 2 Projekt 3 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 8 Projekt 9 Første faseplan Næste faseplan Næste faseplan Projekt 10 21

22 Programorganisering med fokus på implementering og effektrealisering Effektejer udpeges Bidrager til BC Kvalitetsansvarlig Programmet fra start til slut Effektejer Har ansvar for effektrealisering og måling af effekt Rollegalleriet Programejer Programleder Effektejer Programkomité Kvalitetsansvarlig Programgruppe Sikre, at programmet når de beskrevne effekter. Allokerer ressourcer. Ansvarlig for programmets økonomi. Sikre de nødvendige ressourcer og faglige kompetencer til programmet. Træffer beslutninger i programmet. Styre og lede programmet. Ansvar for fremdrift i relevante projekter, Inddragelse og information af programmet. Ansvar for, at programmets løsninger forankres i forretningen. Ansvar for måling og realisering af effekt. Ansvar for at give feedback på projektets leverancer. Udfører opgaver som planlagt i programmet og projekter efter aftalte kvalitetsstandarder. 22

23 Projektets forskelligartede organisering i programmet Program komite Programejer Programleder Fagchef Strategisk retning og tværgående koordinering Programleder som projektejer Fagchef i st. gr. A Styregruppe B Projektleder C Styregruppe Projektleder Projektgruppe Projektleder Projektgruppe Projektorganisering Projektgruppe 23

24 Organisering af projektet Svag matrix Projektkontor Direktion/ porteføljeledelsen Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Indsats A Indsts B Indsats C 24

25 Organisering af projektet Stærk matrix Projektkontor Direktion/ porteføljeledelsen Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E indsats A Indsats B Indsats C 25

26 Programlederrollen i politiske organisationer Et program består særligt i den offentlige sektor med en stærk linjeorganisation - udover projekter af forskellige ad hoc tiltag samt ændringer i driften, som gennemføres i linjeorganisationen, men som på afgørende vis bidrager til programmets effekt Programlederens opgaver i sådanne organisationer lyder: Bidrag til udviklingen af en strategi på området, som hænger godt sammen med den ønskede effekt. Etablér programmet Formulér projekterne Etablér ejerkredsens enighed Grib ind over for de dele af driftsorganisationen, som ikke leverer varen Vedligehold ejerkredsens enighed 26

27 Typer af programlederansvar Programleder - Definerer programmets indhold, effekter, business case - Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets projekter og kvalitetssikre opdateret indhold - Udarbejder overblik over fremdrift og status - Sparring med projektledere og projektejer - Indstiller til programstyregruppe i dialog med programejer og håndhæver programejers/ programstyregruppes beslutninger - Kommunikation på tværs af program - Interessenthåndtering på tværs af program - Risici på tværs af program - Koordinerer ressourcetræk (hvordan nøgleressourcer anvendes på tværs af program) - Koordinerer hvornår projekter går i drift (rammer det decentrale niveau) - Koordinere på tværs af programledere/koordinatorer og med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder og praksis. Programkoordinator - Præsenterer programmet samlet - Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets projekter og kvalitetssikre opdateret indhold - Udarbejder overblik over fremdrift og status - Kommunikere beslutninger fra programstyregruppens ud i projektorganisationen - Deltage i programstyregruppens møder og skriver referat - Koordinere på tværs af programlederer/koordinatorer og med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder og praksis. 27

28 Et kontinuum af projektorientering Funktionel Matrix Projektorienteret Svag matrix Afbalanceret matrix Stærk matrix Projektlederen fungerer som koordinator og sikrer, at arbejdet udføres af individuelle bidragydere og funktionsområder. Projektet er underlagt linjechefernes selvstændige beslutningstagning. Projektlederne har kun lidt autoritet og ingen dedikerede ressourcer. Projektlederen og -ressourcerne rapporterer til deres linjechef(er). Arbejdet udføres under tilsyn af en linjechef. Linjecheferne er de reelle projektledere. Budgettet ejes af den individuelle linjechef. Projektlederen fungerer som opgaveleder og samarbejder med funktionslederne om at administrere ressourcerne. Projektet er selvstyrende inden for et fastsat charter. Projektressourcerne rapporterer formelt til deres linjechef. I forbindelse med store projekter rapporterer nogle (kerne)ressourcer direkte til projektlederen. Projektlederen rapporterer til linjechefen OG til en fastsat gruppe af beslutningstagere. Linjechefen ejer projektets budget, men projektlederen har autoriteten til at styre projektarbejdet. Projektlederen fungerer som adm. direktør på projektet og har direkte kontrol over ressourcerne. Linjechefen styrer medarbejderpuljer og stiller kvalificerede ressourcer til rådighed, når der er behov for det. Yderligere involvering er begrænset. Ved projektets afslutning bliver ressourcerne omfordelt til linjechefen (eller et andet projekt). Projektlederen rapporterer til projekt-/ porteføljeoverordnede, den øverste ledelse og evt. formelt til linjechefen. Projektlederen ejer budgettet. 28

29 Nøglefaktorer til overvejelse ifm. optimering af niveauet af projektorientering Hvornår er en mere projektorienteret stil mere effektiv? Funktionel Matrix Projektorienteret Svag matrix Afbalanceret matrix Stærk matrix Mere funktionel Mere projektorienteret Afgrænsede tværfunktionelle projektopgaver Mindre omfang, kortere projektperiode Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening fra driften Lighed i det udførte arbejde i projekterne Produktorienteret struktur i driften (måske programbaseret) Driftsmæssig effektivitet har førsteprioritet Betydelig tværfunktionel spændvidde Større omfang, længere projektperiode Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening via projekter Større kompleksitet i projektopgaven Behov for teamindsats og engagement (koordinering) Projekteffektivitet har førsteprioritet 29

30 SPEED IN A BOX en konkret agil metode Træningskoncept IMPLEMENT 2013

31 Kender du fornemmelsen? 31

32 Speed in a Box principperne Scoping og disciplineret tilgang til ændringer/forandringer og review Klarere retning Fokuseret ressourceallokering og korte time boxes Øget energi og resultatorientering Realness-feedback i projektet og på tværs af porteføljen Bedre viden om nuværende projektværdi Hyppigere og mere struktureret feedback/review Forbedret løsningskvalitet Synkronisering af milepæle og takt på tværs af projektet/porteføljen Reduceret spild ifm. overdragelse og færre ressourceflaskehalse 32

33 .Overført på konkrete kundeprojekter 5 hovedaktiviteter 5 klare roller 5 værdier 5 ufravigelige regler 33

34 5 værdier for bedre teamwork Lær af virkeligheden Gør det visuelt og gør det sammen Brug feedback og prototyping Hold det simpelt Udfør løbende forbedringer 34

35 5 ufravigelige regler for at fokusere indsatsen Projektet leverer færdige løsninger (delleverancer) til slut i hvert sprint Teammedlemmer er allokeret >50% til dette projekt gennem sprintcyklusserne Ingen forstyrrelser i løbet af sprintet i løbet af sprintet er scopet fast Projektmedlemmerne sidder i nærheden af hinanden eller har velfungerende video-/internetsamarbejdsværktøjer til deres rådighed Håndslag med ejer mht. sprintleverancer og review i slutningen af måneden. Interessentunderskrifter 35

36 5 klare roller for at sikre produktive interaktioner Roller Ansvar Hvem er det (typisk)? 1 Kunde Bestiller den rette løsning som svar på et strategisk behov eller en forretnings-/teknisk udfordring. Hjælper teamet med at prioritere sprintleverancer. Intern kunde (fx leder fra marketing) eller ekstern kunde, modtager, bruger 2 Projektejer Efterspørger resultatet, kan allokere de nødvendige ressourcer (økonomiske og medarbejdertimer) samt træffe beslutninger, evt. i samarbejde med en porteføljeledelse og/eller styregruppe Leder fra udførende organisation (fx R&D) 3 Projektleder / Projektgruppe Projektgruppen består af en kompetent gruppe af personer, der udfører arbejdet i projektet. Og en projektleder, der leder og har ansvaret for projektets daglige drift, og som giver håndslag med kunde og projektejer mht. sprintleverancer. Projektleder og 3+ projektgruppemedlemmer 4 Feedback-team Giver teknisk/brugerfeedback på løsninger, efterhånden som de skrider frem (ugentligt). 2-4 fagpersoner, som er udvalgt af projektgruppen 5 Review-team Kontrollerer og godkender de endelige sprintleverancer og giver input til prioritering af leverancer for det næste sprint (månedlig) Ressourceejere (interne eksperter), interne kunder eller projektejer 36

37 5 Nøgle møder for reducere proces uorden Sprint 1 month Key events Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 1 Sprint planning x x 2 Visual status x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 3 Weekly solution feedback x x x 4 Plan next week x x x 5 Review sprint solution x 37

38 Effect -> Probability -> Team Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 member Team performance indicators KPIs Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F Project Name Team Owner PM Participants Feedback team Sprint risks Project purpose Project success criteria Consequence -> Risk actions, who & w hen Project deliverables New ideas / sprint backlog Sprint deliverables Ease of implementation -> 38 1 Learn from reality 2 Make it visual together 3 Encourage feedback and prototyping 4 Keep it simple 5 Make continuous improvement