Tendenser i projektledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tendenser i projektledelse"

Transkript

1 Tendenser i projektledelse IDA konference Partner Mikkel Lau, tlf ,

2 Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne November 2013

3 Fra tendenser til signifikans Væsentligste forskelle 117 vs. 206 respondenter. Fra tendenser til signifikans. Mere konservativ besvarelse men større spænd mellem low og high performers. Xtra high performers nuancerer konklusionerne. Bottom line: Projektperformance er tæt koblet til projektpraksis. 3

4 High performers har en forbilledlig professionel projektadfærd, der giver effekt på bundlinjen PROJEKTPERFORMANCE Tilfredse deltagere 7% 55% 78% Tilfredse kunder 7% 74% 89% Rette kvalitet Inden for budget og ressourcer 22% 26% 60% 73% 89% 89% Aftalt tid 11% 46% 78% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Hvem er high performers? High performers: Dem, der i meget høj grad eller i høj grad realiserer den ønskede værdi og gevinster for kunderne (interne som eksterne). Xtra high performers: I meget høj grad realiserer værdi. 4

5 Projektledelse og -kontor Topledelse Et rammeværktøj for professionelle projektorganisationer - De rigtige projekter på den rigtige måde Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere 3. Brugere Etablér projektorganisationen (Governance) Strategi og portefølje Styr projektporteføljen aktivt Udbred en projektledelsesmodel Fastlæg specifikke projektværktøjer Understøt fælles sprog og kompetencer Eksekvér og mål på effekt Supportér projektorganisationen (PMO) Projekter Performance Skab ressourceoverblik Transformation af projektkultur 5

6 Tydelig kobling mellem strategi, portefølje og målepunkter er nøglen til high performance STRATEGISK KOBLING TIL PORTEFØLJEN Projektporteføljen afspejler strategi 15% 77% 78% KPI sammenhæng 7% 49% 67% Følger op på effekt 4% 49% 78% Lukker projekter 4% 42% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) High performers har en klar strategisk retning, følger op på deres projekters effekt, lukker de projekter der ikke skaber værdi og skaber sammenhæng mellem organisationens strategiske mål og projekternes mål 6

7 Klart definerede kriterier for projektudvælgelse er centralt for at lykkes PRIORITERINGSPRAKSIS Kriterier for udvælgelse Topledelse i prioritering 7% 43% 48% 60% 67% 78% Udvælgelse af projekter handler om, hvem der kan råbe højest, har de bedste forbindelser PMO director i industrivirksomhed Prioritereringsfora 30% 58% 78% Prioriterer med fast interval 26% 64% 89% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Men topledelsens involvering er blevet mindre vigtigt 7

8 High performers benytter sig primært af økonomiske og forretningsmæssige faktorer til at udvælge projekter PROJEKTUDVÆLGELSE Regulatoriske faktorer 33% 44% 54% Organisatoriske begrænsninger 30% 32% 44% Politiske faktorer 33% 35% 33% Økonomiske faktorer 33% 63% 78% Forretningsmæssige faktorer 33% 61% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Men regulatoriske faktorer er steget 12% og blevet vigtigere for high performers 8

9 Ressourceallokering gør prioritering til virkelighed RESSOURCEOVERBLIK Ressource allokering i overensstemmelse med strategi 4% 68% 100% Ressourceoverblik 19% 52% 78% Ressourceallokerings fora 19% 51% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Strategi, portefølje og ressourceallokering hænger tæt sammen men kræver at vi mødes 9

10 Aktiv porteføljestyring er svært selv for high performers AKTIV STYRING Balancere projektmængde vs. Kapacitet 7% 27% 56% 30% Billede af fremdrift 56% 78% Liste over projekter 48% 73% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) At skabe balance mellem projektmængde og kapacitet er mange projektorganisationers akilleshæl men et fremdriftsbillede er vigtigt for aktiv styring 10

11 Excellent projekteksekvering kræver Governance og beslutningsdygtighed PROJEKTPRAKSIS Giver reelt mandat til projektleder 26% 73% 78% Ofte skal beslutninger eskaleres unødigt højt, fordi det kun er få personer i den øverste ledelse, der ved, hvad der er vigtigst. Projektkontorchef i industrien Sikrer rettidige styregruppebeslutninger 15% 56% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Beslutningsdygtige styregrupper der tør give projektlederen mandat skaber stærk projekteksekvering 11

12 Anvendelse af standarder skiller high performers fra low performers PROJEKTLEDELSESMODEL OG -STANDARDER Standardiserede værktøjer 52% 60% 67% Projektledelsesmodel 52% 55% 67% Anvender standarder 22% 49% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Minimalistisk, men militaristisk 12

13 Kompetenceudvikling i dagligdagen slår certificering FÆLLES SPROG OG KOMPETENCEUDVIKLING Certificerer projektledere 0% 19% 31% 44% Kompetenceudvikling i daglig praksis 19% 42% 56% Fælles sprog 26% 57% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Organisationsudvikling handler om fælles sprog, mens certificering af projektledere i højere grad bidrager til individuel kompetenceudvikling men xtra high performers er steget markant 13

14 Fra intention til virkelighed eksekveringskraft baseret på feedback EKSEKVERING OG OPFØLGNING Billede af fremdrift 30% 56% 78% Følger op på effekt 4% 42% 49% 78% Opsamler erfaring 7% 28% 33% 46% 67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) High performers tilpasser sig virkeligheden, som indsigten stiger, og bruger erfaringer fremadrettet 14

15 Mere om danske organisationers udviklingsevne Minirapport: Uddeles i dag Modenhedsmåling: Hør hvordan du benchmarker din organisations udviklingsevne 15

16 Spørgetid Tid til at reflektere: Hvad overrasker eller undrer dig? Hvor er din organisation udfordret nu, hvor du har hørt om high performernes praksis? 16

17 Programledelse

18 Programmer og porteføljer styrer strategiske indsatser og centrale skalopgaver, der er kritiske for organisationen, ofte tværgående, og som kræver en særlig bevågenhed Programmet og projektporteføljen leder transformationen på det strategiske niveau, og kan derfor hjælpe til at holde fokus, med de rette ressourcer og ønsket om effekt Energibesparelse på 30 pct. i hele organisationen 20 % flere patienter i ambulant behandling Min. 80% af posten sendes og modtages digitalt 10% af de ældre skal blive min. 1 år længere i eget hjem Source: Must-win battles, Killing, Malnight and Keys,

19 Projektporteføljen og programmer som elementer i tværgående styring og ledelse Porteføljedefinition Porteføljen er den samlede mængde projekter og programmer, det er besluttet at gennemføre. Projekterne behøver ikke være igangsat, men skal være besluttet for at være en del af porteføljen. Porteføljen er et øjebliksbillede af de til enhver tid besluttede projekter og deres status. Porteføljen har ingen slutdato. Der behøver ikke være direkte sammenhæng eller afhængighed mellem projekterne i porteføljen. Programdefinition Et program er en klynge af projekter med fælles formål og fælles mål for effekt. Et program kan endvidere omfatte definerede ad-hoc opgaver, som ikke formuleres som egentlige projekter, men som på afgørende vis bidrager til programmets samlede effekt. 19

20 Programmet etableres ud fra 4 forudsætninger når de er afklaret kan programmet etableres Vi etablerer programmer for at Skabe slagkraftighed og fokus på centrale effekt Beslutningsdygtighed i relation til indbyrdes afhængige projekter Give mulighed for at lede og styre tværgående projekter Styrke grundlaget for koordinering af aktiviteter i de enkelte projekter (undgå samtidige bombenedslag på driftsenhederne) Understøtte planlægning af ressourcetræk (såvel planlægning af ressourcer til deltagelse i projekter samt implementeringsaktiviteter) Understøtte involvering af relevante interessenter og aftagere af resultater. Visionen er beskrevet og accepteret af topledelse Projekterne skal defineres så deres produkter understøtter forandringen og derved skaber effekt Der er opstillet adfærds- og Forretningseffekter, som er målbare og realistiske at opnå Forandringsprocessen styres i programmet og ikke i projekterne 20

21 Styring af programmet styring af effektskabelsen Must-win PF PF Mandat Finpuds vision Lav effektkort Lav løsningsmodel med AS-IS og TO-BE Nuværende fase Ledelse af faser PF Identificering IP Etablering Projektleverancer skaber nye org. evner Realisering af effekter Lukning Design af projektporteføljen Design programorg. og governance Lav programplan En portefølje (dossier) af projekter giver organisationen evnen til at realisere programfasens effekter Programbeskrivelse Løsningsmodel effektkort Programfase 1 Programfase 2 PF PF PF Programfase 3 Projekt 1 Projekt 4 Projekt 7 Programplan Programforberedelsesplan Projekt 2 Projekt 3 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 8 Projekt 9 Første faseplan Næste faseplan Næste faseplan Projekt 10 21

22 Programorganisering med fokus på implementering og effektrealisering Effektejer udpeges Bidrager til BC Kvalitetsansvarlig Programmet fra start til slut Effektejer Har ansvar for effektrealisering og måling af effekt Rollegalleriet Programejer Programleder Effektejer Programkomité Kvalitetsansvarlig Programgruppe Sikre, at programmet når de beskrevne effekter. Allokerer ressourcer. Ansvarlig for programmets økonomi. Sikre de nødvendige ressourcer og faglige kompetencer til programmet. Træffer beslutninger i programmet. Styre og lede programmet. Ansvar for fremdrift i relevante projekter, Inddragelse og information af programmet. Ansvar for, at programmets løsninger forankres i forretningen. Ansvar for måling og realisering af effekt. Ansvar for at give feedback på projektets leverancer. Udfører opgaver som planlagt i programmet og projekter efter aftalte kvalitetsstandarder. 22

23 Projektets forskelligartede organisering i programmet Program komite Programejer Programleder Fagchef Strategisk retning og tværgående koordinering Programleder som projektejer Fagchef i st. gr. A Styregruppe B Projektleder C Styregruppe Projektleder Projektgruppe Projektleder Projektgruppe Projektorganisering Projektgruppe 23

24 Organisering af projektet Svag matrix Projektkontor Direktion/ porteføljeledelsen Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Indsats A Indsts B Indsats C 24

25 Organisering af projektet Stærk matrix Projektkontor Direktion/ porteføljeledelsen Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E indsats A Indsats B Indsats C 25

26 Programlederrollen i politiske organisationer Et program består særligt i den offentlige sektor med en stærk linjeorganisation - udover projekter af forskellige ad hoc tiltag samt ændringer i driften, som gennemføres i linjeorganisationen, men som på afgørende vis bidrager til programmets effekt Programlederens opgaver i sådanne organisationer lyder: Bidrag til udviklingen af en strategi på området, som hænger godt sammen med den ønskede effekt. Etablér programmet Formulér projekterne Etablér ejerkredsens enighed Grib ind over for de dele af driftsorganisationen, som ikke leverer varen Vedligehold ejerkredsens enighed 26

27 Typer af programlederansvar Programleder - Definerer programmets indhold, effekter, business case - Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets projekter og kvalitetssikre opdateret indhold - Udarbejder overblik over fremdrift og status - Sparring med projektledere og projektejer - Indstiller til programstyregruppe i dialog med programejer og håndhæver programejers/ programstyregruppes beslutninger - Kommunikation på tværs af program - Interessenthåndtering på tværs af program - Risici på tværs af program - Koordinerer ressourcetræk (hvordan nøgleressourcer anvendes på tværs af program) - Koordinerer hvornår projekter går i drift (rammer det decentrale niveau) - Koordinere på tværs af programledere/koordinatorer og med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder og praksis. Programkoordinator - Præsenterer programmet samlet - Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets projekter og kvalitetssikre opdateret indhold - Udarbejder overblik over fremdrift og status - Kommunikere beslutninger fra programstyregruppens ud i projektorganisationen - Deltage i programstyregruppens møder og skriver referat - Koordinere på tværs af programlederer/koordinatorer og med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder og praksis. 27

28 Et kontinuum af projektorientering Funktionel Matrix Projektorienteret Svag matrix Afbalanceret matrix Stærk matrix Projektlederen fungerer som koordinator og sikrer, at arbejdet udføres af individuelle bidragydere og funktionsområder. Projektet er underlagt linjechefernes selvstændige beslutningstagning. Projektlederne har kun lidt autoritet og ingen dedikerede ressourcer. Projektlederen og -ressourcerne rapporterer til deres linjechef(er). Arbejdet udføres under tilsyn af en linjechef. Linjecheferne er de reelle projektledere. Budgettet ejes af den individuelle linjechef. Projektlederen fungerer som opgaveleder og samarbejder med funktionslederne om at administrere ressourcerne. Projektet er selvstyrende inden for et fastsat charter. Projektressourcerne rapporterer formelt til deres linjechef. I forbindelse med store projekter rapporterer nogle (kerne)ressourcer direkte til projektlederen. Projektlederen rapporterer til linjechefen OG til en fastsat gruppe af beslutningstagere. Linjechefen ejer projektets budget, men projektlederen har autoriteten til at styre projektarbejdet. Projektlederen fungerer som adm. direktør på projektet og har direkte kontrol over ressourcerne. Linjechefen styrer medarbejderpuljer og stiller kvalificerede ressourcer til rådighed, når der er behov for det. Yderligere involvering er begrænset. Ved projektets afslutning bliver ressourcerne omfordelt til linjechefen (eller et andet projekt). Projektlederen rapporterer til projekt-/ porteføljeoverordnede, den øverste ledelse og evt. formelt til linjechefen. Projektlederen ejer budgettet. 28

29 Nøglefaktorer til overvejelse ifm. optimering af niveauet af projektorientering Hvornår er en mere projektorienteret stil mere effektiv? Funktionel Matrix Projektorienteret Svag matrix Afbalanceret matrix Stærk matrix Mere funktionel Mere projektorienteret Afgrænsede tværfunktionelle projektopgaver Mindre omfang, kortere projektperiode Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening fra driften Lighed i det udførte arbejde i projekterne Produktorienteret struktur i driften (måske programbaseret) Driftsmæssig effektivitet har førsteprioritet Betydelig tværfunktionel spændvidde Større omfang, længere projektperiode Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening via projekter Større kompleksitet i projektopgaven Behov for teamindsats og engagement (koordinering) Projekteffektivitet har førsteprioritet 29

30 SPEED IN A BOX en konkret agil metode Træningskoncept IMPLEMENT 2013

31 Kender du fornemmelsen? 31

32 Speed in a Box principperne Scoping og disciplineret tilgang til ændringer/forandringer og review Klarere retning Fokuseret ressourceallokering og korte time boxes Øget energi og resultatorientering Realness-feedback i projektet og på tværs af porteføljen Bedre viden om nuværende projektværdi Hyppigere og mere struktureret feedback/review Forbedret løsningskvalitet Synkronisering af milepæle og takt på tværs af projektet/porteføljen Reduceret spild ifm. overdragelse og færre ressourceflaskehalse 32

33 .Overført på konkrete kundeprojekter 5 hovedaktiviteter 5 klare roller 5 værdier 5 ufravigelige regler 33

34 5 værdier for bedre teamwork Lær af virkeligheden Gør det visuelt og gør det sammen Brug feedback og prototyping Hold det simpelt Udfør løbende forbedringer 34

35 5 ufravigelige regler for at fokusere indsatsen Projektet leverer færdige løsninger (delleverancer) til slut i hvert sprint Teammedlemmer er allokeret >50% til dette projekt gennem sprintcyklusserne Ingen forstyrrelser i løbet af sprintet i løbet af sprintet er scopet fast Projektmedlemmerne sidder i nærheden af hinanden eller har velfungerende video-/internetsamarbejdsværktøjer til deres rådighed Håndslag med ejer mht. sprintleverancer og review i slutningen af måneden. Interessentunderskrifter 35

36 5 klare roller for at sikre produktive interaktioner Roller Ansvar Hvem er det (typisk)? 1 Kunde Bestiller den rette løsning som svar på et strategisk behov eller en forretnings-/teknisk udfordring. Hjælper teamet med at prioritere sprintleverancer. Intern kunde (fx leder fra marketing) eller ekstern kunde, modtager, bruger 2 Projektejer Efterspørger resultatet, kan allokere de nødvendige ressourcer (økonomiske og medarbejdertimer) samt træffe beslutninger, evt. i samarbejde med en porteføljeledelse og/eller styregruppe Leder fra udførende organisation (fx R&D) 3 Projektleder / Projektgruppe Projektgruppen består af en kompetent gruppe af personer, der udfører arbejdet i projektet. Og en projektleder, der leder og har ansvaret for projektets daglige drift, og som giver håndslag med kunde og projektejer mht. sprintleverancer. Projektleder og 3+ projektgruppemedlemmer 4 Feedback-team Giver teknisk/brugerfeedback på løsninger, efterhånden som de skrider frem (ugentligt). 2-4 fagpersoner, som er udvalgt af projektgruppen 5 Review-team Kontrollerer og godkender de endelige sprintleverancer og giver input til prioritering af leverancer for det næste sprint (månedlig) Ressourceejere (interne eksperter), interne kunder eller projektejer 36

37 5 Nøgle møder for reducere proces uorden Sprint 1 month Key events Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 1 Sprint planning x x 2 Visual status x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 3 Weekly solution feedback x x x 4 Plan next week x x x 5 Review sprint solution x 37

38 Effect -> Probability -> Team Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 member Team performance indicators KPIs Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F Project Name Team Owner PM Participants Feedback team Sprint risks Project purpose Project success criteria Consequence -> Risk actions, who & w hen Project deliverables New ideas / sprint backlog Sprint deliverables Ease of implementation -> 38 1 Learn from reality 2 Make it visual together 3 Encourage feedback and prototyping 4 Keep it simple 5 Make continuous improvement

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen MINIRAPPORT OM Af Michael Ehlers, Jesper Krøyer Lind og Alexander Strange, Implement Consulting Group Implement Consulting Group har for anden gang

Læs mere

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Programorganisering for IT-strategi 0-18

Programorganisering for IT-strategi 0-18 Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Styregrupper Styregrupper er en af de største barrierer for effektiv program- og projektudførelse, hør hvordan vi har adresseret denne udfordring i både offentligt og privat regi Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

SAPA projektorganisering - kom godt i gang

SAPA projektorganisering - kom godt i gang SAPA projektorganisering - kom godt i gang Fem gode råd Fem første steps 1. Skab overblik over alle projekter og få skabt ledelsesmæssig bevågenhed, synlighed og forankring 2. Informér om forandringer

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Udvikling og tendenser i projektledelse

Udvikling og tendenser i projektledelse Udvikling og tendenser i projektledelse VIA University College Danmarks største professionshøjskole 2.100 medarbejdere 17.000 studerende VIA Erhverv VIA Pædagogik og Samfund VIA Sundhed VIA Efter- og Videreuddannelse

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Ledernetværk (referencegruppe) BUU/SU Styregruppe: Direktør Børn og Unge (formand) Centerchef Børn og Unge Centerchef Familie og Handicap Centerchef Sundhed

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Workshop om planlægningsfasen - opsamling

Workshop om planlægningsfasen - opsamling Workshop om planlægningsfasen - opsamling Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening København, 3. april 2014 Tak for en god netværksdag på Islands Brygge den 3. april 2014. På de efterfølgende

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet

Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen

Læs mere

06. November 2015 Project Half Double Formiddagsmøde #2

06. November 2015 Project Half Double Formiddagsmøde #2 06. November 2015 Project Half Double Formiddagsmøde #2 KEY TAKEAWAYS 1 2 AGENDA 09.00 Velkommen Opsamling på Fokusér på Kundeværdi (Impact) Flow - Hvad mener vi med Flow, hvordan griber vi det an, og

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

4IMPROVE s 2014-KONFERENCE

4IMPROVE s 2014-KONFERENCE 4IMPROVE s 2014-KONFERENCE Indholdsfortegnelse Præsentation af Jeld-Wen s produkter Virksomhedsbeskrivelse af Jeld-Wen Introduktion til PEX programmet Opnåede resultater Lessons learned Produkter ID Produkter,

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2 OS2 organisering Forslag til governance for OS2 Governance for OS2 Generalforsamling Bestyrelse Forretningsudvalg Koordinationsudvalg Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Governance

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund

Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund Porteføljestyring IDA Proces Maj 2015 Henrik Hajslund hha@peakconsulting.dk Om Henrik Hajslund Cand.merc SOL fra CBS Har arbejdet som konsulent i >10 år. Fokus på Projekt- Portefølje- og Ressourcestyring.

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel Ledelse 23. nov. 10 Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel planlægning og styring af udviklingsprojekter Visuelle midler Lean i udviklingsafdelingen Lean i mødekulturen Etablering af fælles

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Projekt og porteføljestyringsværktøj i Unipension

Projekt og porteføljestyringsværktøj i Unipension Projekt og porteføljestyringsværktøj i Unipension Agenda Ny strategi og forandring stiller krav til overblik Kort fakta om Unipension Hvorfor havde vi behov for et projekt og porteføljestyringsværktøj

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere