Tendenser i projektledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tendenser i projektledelse"

Transkript

1 Tendenser i projektledelse IDA konference Partner Mikkel Lau, tlf ,

2 Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne November 2013

3 Fra tendenser til signifikans Væsentligste forskelle 117 vs. 206 respondenter. Fra tendenser til signifikans. Mere konservativ besvarelse men større spænd mellem low og high performers. Xtra high performers nuancerer konklusionerne. Bottom line: Projektperformance er tæt koblet til projektpraksis. 3

4 High performers har en forbilledlig professionel projektadfærd, der giver effekt på bundlinjen PROJEKTPERFORMANCE Tilfredse deltagere 7% 55% 78% Tilfredse kunder 7% 74% 89% Rette kvalitet Inden for budget og ressourcer 22% 26% 60% 73% 89% 89% Aftalt tid 11% 46% 78% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Hvem er high performers? High performers: Dem, der i meget høj grad eller i høj grad realiserer den ønskede værdi og gevinster for kunderne (interne som eksterne). Xtra high performers: I meget høj grad realiserer værdi. 4

5 Projektledelse og -kontor Topledelse Et rammeværktøj for professionelle projektorganisationer - De rigtige projekter på den rigtige måde Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere 3. Brugere Etablér projektorganisationen (Governance) Strategi og portefølje Styr projektporteføljen aktivt Udbred en projektledelsesmodel Fastlæg specifikke projektværktøjer Understøt fælles sprog og kompetencer Eksekvér og mål på effekt Supportér projektorganisationen (PMO) Projekter Performance Skab ressourceoverblik Transformation af projektkultur 5

6 Tydelig kobling mellem strategi, portefølje og målepunkter er nøglen til high performance STRATEGISK KOBLING TIL PORTEFØLJEN Projektporteføljen afspejler strategi 15% 77% 78% KPI sammenhæng 7% 49% 67% Følger op på effekt 4% 49% 78% Lukker projekter 4% 42% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) High performers har en klar strategisk retning, følger op på deres projekters effekt, lukker de projekter der ikke skaber værdi og skaber sammenhæng mellem organisationens strategiske mål og projekternes mål 6

7 Klart definerede kriterier for projektudvælgelse er centralt for at lykkes PRIORITERINGSPRAKSIS Kriterier for udvælgelse Topledelse i prioritering 7% 43% 48% 60% 67% 78% Udvælgelse af projekter handler om, hvem der kan råbe højest, har de bedste forbindelser PMO director i industrivirksomhed Prioritereringsfora 30% 58% 78% Prioriterer med fast interval 26% 64% 89% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Men topledelsens involvering er blevet mindre vigtigt 7

8 High performers benytter sig primært af økonomiske og forretningsmæssige faktorer til at udvælge projekter PROJEKTUDVÆLGELSE Regulatoriske faktorer 33% 44% 54% Organisatoriske begrænsninger 30% 32% 44% Politiske faktorer 33% 35% 33% Økonomiske faktorer 33% 63% 78% Forretningsmæssige faktorer 33% 61% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Men regulatoriske faktorer er steget 12% og blevet vigtigere for high performers 8

9 Ressourceallokering gør prioritering til virkelighed RESSOURCEOVERBLIK Ressource allokering i overensstemmelse med strategi 4% 68% 100% Ressourceoverblik 19% 52% 78% Ressourceallokerings fora 19% 51% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Strategi, portefølje og ressourceallokering hænger tæt sammen men kræver at vi mødes 9

10 Aktiv porteføljestyring er svært selv for high performers AKTIV STYRING Balancere projektmængde vs. Kapacitet 7% 27% 56% 30% Billede af fremdrift 56% 78% Liste over projekter 48% 73% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) At skabe balance mellem projektmængde og kapacitet er mange projektorganisationers akilleshæl men et fremdriftsbillede er vigtigt for aktiv styring 10

11 Excellent projekteksekvering kræver Governance og beslutningsdygtighed PROJEKTPRAKSIS Giver reelt mandat til projektleder 26% 73% 78% Ofte skal beslutninger eskaleres unødigt højt, fordi det kun er få personer i den øverste ledelse, der ved, hvad der er vigtigst. Projektkontorchef i industrien Sikrer rettidige styregruppebeslutninger 15% 56% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Beslutningsdygtige styregrupper der tør give projektlederen mandat skaber stærk projekteksekvering 11

12 Anvendelse af standarder skiller high performers fra low performers PROJEKTLEDELSESMODEL OG -STANDARDER Standardiserede værktøjer 52% 60% 67% Projektledelsesmodel 52% 55% 67% Anvender standarder 22% 49% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Minimalistisk, men militaristisk 12

13 Kompetenceudvikling i dagligdagen slår certificering FÆLLES SPROG OG KOMPETENCEUDVIKLING Certificerer projektledere 0% 19% 31% 44% Kompetenceudvikling i daglig praksis 19% 42% 56% Fælles sprog 26% 57% 78% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) Organisationsudvikling handler om fælles sprog, mens certificering af projektledere i højere grad bidrager til individuel kompetenceudvikling men xtra high performers er steget markant 13

14 Fra intention til virkelighed eksekveringskraft baseret på feedback EKSEKVERING OG OPFØLGNING Billede af fremdrift 30% 56% 78% Følger op på effekt 4% 42% 49% 78% Opsamler erfaring 7% 28% 33% 46% 67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Low performers 2013 (27) High performers 2013 (84) Xtra high performers 2013 (9) High performers tilpasser sig virkeligheden, som indsigten stiger, og bruger erfaringer fremadrettet 14

15 Mere om danske organisationers udviklingsevne Minirapport: Uddeles i dag Modenhedsmåling: Hør hvordan du benchmarker din organisations udviklingsevne 15

16 Spørgetid Tid til at reflektere: Hvad overrasker eller undrer dig? Hvor er din organisation udfordret nu, hvor du har hørt om high performernes praksis? 16

17 Programledelse

18 Programmer og porteføljer styrer strategiske indsatser og centrale skalopgaver, der er kritiske for organisationen, ofte tværgående, og som kræver en særlig bevågenhed Programmet og projektporteføljen leder transformationen på det strategiske niveau, og kan derfor hjælpe til at holde fokus, med de rette ressourcer og ønsket om effekt Energibesparelse på 30 pct. i hele organisationen 20 % flere patienter i ambulant behandling Min. 80% af posten sendes og modtages digitalt 10% af de ældre skal blive min. 1 år længere i eget hjem Source: Must-win battles, Killing, Malnight and Keys,

19 Projektporteføljen og programmer som elementer i tværgående styring og ledelse Porteføljedefinition Porteføljen er den samlede mængde projekter og programmer, det er besluttet at gennemføre. Projekterne behøver ikke være igangsat, men skal være besluttet for at være en del af porteføljen. Porteføljen er et øjebliksbillede af de til enhver tid besluttede projekter og deres status. Porteføljen har ingen slutdato. Der behøver ikke være direkte sammenhæng eller afhængighed mellem projekterne i porteføljen. Programdefinition Et program er en klynge af projekter med fælles formål og fælles mål for effekt. Et program kan endvidere omfatte definerede ad-hoc opgaver, som ikke formuleres som egentlige projekter, men som på afgørende vis bidrager til programmets samlede effekt. 19

20 Programmet etableres ud fra 4 forudsætninger når de er afklaret kan programmet etableres Vi etablerer programmer for at Skabe slagkraftighed og fokus på centrale effekt Beslutningsdygtighed i relation til indbyrdes afhængige projekter Give mulighed for at lede og styre tværgående projekter Styrke grundlaget for koordinering af aktiviteter i de enkelte projekter (undgå samtidige bombenedslag på driftsenhederne) Understøtte planlægning af ressourcetræk (såvel planlægning af ressourcer til deltagelse i projekter samt implementeringsaktiviteter) Understøtte involvering af relevante interessenter og aftagere af resultater. Visionen er beskrevet og accepteret af topledelse Projekterne skal defineres så deres produkter understøtter forandringen og derved skaber effekt Der er opstillet adfærds- og Forretningseffekter, som er målbare og realistiske at opnå Forandringsprocessen styres i programmet og ikke i projekterne 20

21 Styring af programmet styring af effektskabelsen Must-win PF PF Mandat Finpuds vision Lav effektkort Lav løsningsmodel med AS-IS og TO-BE Nuværende fase Ledelse af faser PF Identificering IP Etablering Projektleverancer skaber nye org. evner Realisering af effekter Lukning Design af projektporteføljen Design programorg. og governance Lav programplan En portefølje (dossier) af projekter giver organisationen evnen til at realisere programfasens effekter Programbeskrivelse Løsningsmodel effektkort Programfase 1 Programfase 2 PF PF PF Programfase 3 Projekt 1 Projekt 4 Projekt 7 Programplan Programforberedelsesplan Projekt 2 Projekt 3 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 8 Projekt 9 Første faseplan Næste faseplan Næste faseplan Projekt 10 21

22 Programorganisering med fokus på implementering og effektrealisering Effektejer udpeges Bidrager til BC Kvalitetsansvarlig Programmet fra start til slut Effektejer Har ansvar for effektrealisering og måling af effekt Rollegalleriet Programejer Programleder Effektejer Programkomité Kvalitetsansvarlig Programgruppe Sikre, at programmet når de beskrevne effekter. Allokerer ressourcer. Ansvarlig for programmets økonomi. Sikre de nødvendige ressourcer og faglige kompetencer til programmet. Træffer beslutninger i programmet. Styre og lede programmet. Ansvar for fremdrift i relevante projekter, Inddragelse og information af programmet. Ansvar for, at programmets løsninger forankres i forretningen. Ansvar for måling og realisering af effekt. Ansvar for at give feedback på projektets leverancer. Udfører opgaver som planlagt i programmet og projekter efter aftalte kvalitetsstandarder. 22

23 Projektets forskelligartede organisering i programmet Program komite Programejer Programleder Fagchef Strategisk retning og tværgående koordinering Programleder som projektejer Fagchef i st. gr. A Styregruppe B Projektleder C Styregruppe Projektleder Projektgruppe Projektleder Projektgruppe Projektorganisering Projektgruppe 23

24 Organisering af projektet Svag matrix Projektkontor Direktion/ porteføljeledelsen Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E Indsats A Indsts B Indsats C 24

25 Organisering af projektet Stærk matrix Projektkontor Direktion/ porteføljeledelsen Funktion A Funktion B Funktion C Funktion D Funktion E indsats A Indsats B Indsats C 25

26 Programlederrollen i politiske organisationer Et program består særligt i den offentlige sektor med en stærk linjeorganisation - udover projekter af forskellige ad hoc tiltag samt ændringer i driften, som gennemføres i linjeorganisationen, men som på afgørende vis bidrager til programmets effekt Programlederens opgaver i sådanne organisationer lyder: Bidrag til udviklingen af en strategi på området, som hænger godt sammen med den ønskede effekt. Etablér programmet Formulér projekterne Etablér ejerkredsens enighed Grib ind over for de dele af driftsorganisationen, som ikke leverer varen Vedligehold ejerkredsens enighed 26

27 Typer af programlederansvar Programleder - Definerer programmets indhold, effekter, business case - Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets projekter og kvalitetssikre opdateret indhold - Udarbejder overblik over fremdrift og status - Sparring med projektledere og projektejer - Indstiller til programstyregruppe i dialog med programejer og håndhæver programejers/ programstyregruppes beslutninger - Kommunikation på tværs af program - Interessenthåndtering på tværs af program - Risici på tværs af program - Koordinerer ressourcetræk (hvordan nøgleressourcer anvendes på tværs af program) - Koordinerer hvornår projekter går i drift (rammer det decentrale niveau) - Koordinere på tværs af programledere/koordinatorer og med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder og praksis. Programkoordinator - Præsenterer programmet samlet - Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets projekter og kvalitetssikre opdateret indhold - Udarbejder overblik over fremdrift og status - Kommunikere beslutninger fra programstyregruppens ud i projektorganisationen - Deltage i programstyregruppens møder og skriver referat - Koordinere på tværs af programlederer/koordinatorer og med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder og praksis. 27

28 Et kontinuum af projektorientering Funktionel Matrix Projektorienteret Svag matrix Afbalanceret matrix Stærk matrix Projektlederen fungerer som koordinator og sikrer, at arbejdet udføres af individuelle bidragydere og funktionsområder. Projektet er underlagt linjechefernes selvstændige beslutningstagning. Projektlederne har kun lidt autoritet og ingen dedikerede ressourcer. Projektlederen og -ressourcerne rapporterer til deres linjechef(er). Arbejdet udføres under tilsyn af en linjechef. Linjecheferne er de reelle projektledere. Budgettet ejes af den individuelle linjechef. Projektlederen fungerer som opgaveleder og samarbejder med funktionslederne om at administrere ressourcerne. Projektet er selvstyrende inden for et fastsat charter. Projektressourcerne rapporterer formelt til deres linjechef. I forbindelse med store projekter rapporterer nogle (kerne)ressourcer direkte til projektlederen. Projektlederen rapporterer til linjechefen OG til en fastsat gruppe af beslutningstagere. Linjechefen ejer projektets budget, men projektlederen har autoriteten til at styre projektarbejdet. Projektlederen fungerer som adm. direktør på projektet og har direkte kontrol over ressourcerne. Linjechefen styrer medarbejderpuljer og stiller kvalificerede ressourcer til rådighed, når der er behov for det. Yderligere involvering er begrænset. Ved projektets afslutning bliver ressourcerne omfordelt til linjechefen (eller et andet projekt). Projektlederen rapporterer til projekt-/ porteføljeoverordnede, den øverste ledelse og evt. formelt til linjechefen. Projektlederen ejer budgettet. 28

29 Nøglefaktorer til overvejelse ifm. optimering af niveauet af projektorientering Hvornår er en mere projektorienteret stil mere effektiv? Funktionel Matrix Projektorienteret Svag matrix Afbalanceret matrix Stærk matrix Mere funktionel Mere projektorienteret Afgrænsede tværfunktionelle projektopgaver Mindre omfang, kortere projektperiode Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening fra driften Lighed i det udførte arbejde i projekterne Produktorienteret struktur i driften (måske programbaseret) Driftsmæssig effektivitet har førsteprioritet Betydelig tværfunktionel spændvidde Større omfang, længere projektperiode Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening via projekter Større kompleksitet i projektopgaven Behov for teamindsats og engagement (koordinering) Projekteffektivitet har førsteprioritet 29

30 SPEED IN A BOX en konkret agil metode Træningskoncept IMPLEMENT 2013

31 Kender du fornemmelsen? 31

32 Speed in a Box principperne Scoping og disciplineret tilgang til ændringer/forandringer og review Klarere retning Fokuseret ressourceallokering og korte time boxes Øget energi og resultatorientering Realness-feedback i projektet og på tværs af porteføljen Bedre viden om nuværende projektværdi Hyppigere og mere struktureret feedback/review Forbedret løsningskvalitet Synkronisering af milepæle og takt på tværs af projektet/porteføljen Reduceret spild ifm. overdragelse og færre ressourceflaskehalse 32

33 .Overført på konkrete kundeprojekter 5 hovedaktiviteter 5 klare roller 5 værdier 5 ufravigelige regler 33

34 5 værdier for bedre teamwork Lær af virkeligheden Gør det visuelt og gør det sammen Brug feedback og prototyping Hold det simpelt Udfør løbende forbedringer 34

35 5 ufravigelige regler for at fokusere indsatsen Projektet leverer færdige løsninger (delleverancer) til slut i hvert sprint Teammedlemmer er allokeret >50% til dette projekt gennem sprintcyklusserne Ingen forstyrrelser i løbet af sprintet i løbet af sprintet er scopet fast Projektmedlemmerne sidder i nærheden af hinanden eller har velfungerende video-/internetsamarbejdsværktøjer til deres rådighed Håndslag med ejer mht. sprintleverancer og review i slutningen af måneden. Interessentunderskrifter 35

36 5 klare roller for at sikre produktive interaktioner Roller Ansvar Hvem er det (typisk)? 1 Kunde Bestiller den rette løsning som svar på et strategisk behov eller en forretnings-/teknisk udfordring. Hjælper teamet med at prioritere sprintleverancer. Intern kunde (fx leder fra marketing) eller ekstern kunde, modtager, bruger 2 Projektejer Efterspørger resultatet, kan allokere de nødvendige ressourcer (økonomiske og medarbejdertimer) samt træffe beslutninger, evt. i samarbejde med en porteføljeledelse og/eller styregruppe Leder fra udførende organisation (fx R&D) 3 Projektleder / Projektgruppe Projektgruppen består af en kompetent gruppe af personer, der udfører arbejdet i projektet. Og en projektleder, der leder og har ansvaret for projektets daglige drift, og som giver håndslag med kunde og projektejer mht. sprintleverancer. Projektleder og 3+ projektgruppemedlemmer 4 Feedback-team Giver teknisk/brugerfeedback på løsninger, efterhånden som de skrider frem (ugentligt). 2-4 fagpersoner, som er udvalgt af projektgruppen 5 Review-team Kontrollerer og godkender de endelige sprintleverancer og giver input til prioritering af leverancer for det næste sprint (månedlig) Ressourceejere (interne eksperter), interne kunder eller projektejer 36

37 5 Nøgle møder for reducere proces uorden Sprint 1 month Key events Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 1 Sprint planning x x 2 Visual status x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 3 Weekly solution feedback x x x 4 Plan next week x x x 5 Review sprint solution x 37

38 Effect -> Probability -> Team Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 member Team performance indicators KPIs Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F Project Name Team Owner PM Participants Feedback team Sprint risks Project purpose Project success criteria Consequence -> Risk actions, who & w hen Project deliverables New ideas / sprint backlog Sprint deliverables Ease of implementation -> 38 1 Learn from reality 2 Make it visual together 3 Encourage feedback and prototyping 4 Keep it simple 5 Make continuous improvement

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen MINIRAPPORT OM Af Michael Ehlers, Jesper Krøyer Lind og Alexander Strange, Implement Consulting Group Implement Consulting Group har for anden gang

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Udvikling og tendenser i projektledelse

Udvikling og tendenser i projektledelse Udvikling og tendenser i projektledelse VIA University College Danmarks største professionshøjskole 2.100 medarbejdere 17.000 studerende VIA Erhverv VIA Pædagogik og Samfund VIA Sundhed VIA Efter- og Videreuddannelse

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste WTF? Thomas Schou-Moldt, Miracle A/S (siden 2008) Arkitekt, udvikler, teknisk projektleder, mv. Indtil videre afsonet lidt over 20 år i branchen, ingen udsigt til prøveløsladelse tsm@miracleas.dk, 5374

Læs mere

Drejebog for implementering af bølgeplanen

Drejebog for implementering af bølgeplanen VNO Drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med ca. 45 kommuner i perioden februar-marts

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Projektledelse i det offentlige

Projektledelse i det offentlige Projektledelse i det offentlige Kristian B. Lauritsen, mindbiz Program Kort præsentation Indledende om landskabet og hvorfor og hvordan Mennesker og processer Lidt mere om projektfaglige emner: 1. Projekt

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer:

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer: JIM MORRIS PROJECT/PROGRAM MANAGER OG PPM/PMO KONSULTANT dk.linkedin.com/in/jimmorris contact@raedan.com Bor omkring Horsens men kan arbejde over hele landet inkl. Kbh. området Åben for konsulentarbejde

Læs mere

Projektledelse som karrierevej i AP Pension

Projektledelse som karrierevej i AP Pension # 1 Projektledelse som karrierevej i AP Pension Virksomhedsperspektiver på at gøre projektledelse til en karrierevej Birgitte Køngerskov Anders Hvergel # 2 Kort og godt om: Birgitte Køngerskov Senior projektleder

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Porteføljestyring i Næstved kommune

Porteføljestyring i Næstved kommune Porteføljestyring i Næstved kommune Kort om Næstved kommune Ca 8.000 ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører. 4700 leverandører årligt. 130.000 bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014 Fokuseret tilsyn og styring September 2014 Koncernstyring Rammer for tilsyn og styring Krav om tilsyn og styring Dimensioner i tilsyn og styring Performance Fremadrettet sikring og udvikling af institutionernes

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Business casen for PPM-applikationer

Business casen for PPM-applikationer Business casen for PPM-applikationer Foredrag hos Computerworld Event Martin J. Ernst -10. april. 2014 Slide 1 Vi vil gerne have det nyeste men der er typisk en person i vores organisation, vi lige skal

Læs mere