HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

Transkript

1 HR-survey 2016 Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

2 Om undersøgelsen Igen i år tager COK pulsen på bevægelser i den kommunale HR s opgaveportefølje og oplevede styrker og udfordringer. Undersøgelsen er udformet med biddrag fra OHRC. Undersøgelsen er gennemført som en online spørgeskemaundersøgelse i perioden april-maj Svargruppen omfatter 63 HR-chefer, HR-ledere og enkelte HR-partnere fra 54 forskellige kommuner. Undersøgelsens resultater bliver sammenlignet med sidste års HR-survey suppleret med COKs egne erfaringer fra det tætte samarbejde med kommunernes HR funktioner. I denne fokuserede rapport kan du se hovedresultaterne fra undersøgelsen, som også offentliggøres på

3 Indhold Side 5 Side 7 Side 13 Side 25 Side 31 Side 41 Side 46 Hovedkonklusioner og afledte tematikker Bevægelser i HR s opgaveportefølje Kommunens og HR s udviklingsdagsorden Oplevede styrker og udfordringer HR organisering og forankring HR i fremtiden Kontakt Besøg vores nye website samskabelse.cok.dk

4

5 Hovedkonklusioner og afledte tematikker Gennem HR-survey 2016 er COK som tidligere blevet bekræftet i, at HR har en bred opgaveportefølje og skal navigere i mange samtidige og vigtige udviklingsdagsordener. For HR opleves områder som sygefravær og sundhedsfremme, skabelse af tværgående indsatser og organisationsudvikling og forandringsledelse at fylde mere i opgaveløsningen. HR ser hhv. effektivisering, digitalisering, samskabelse og flygtninge som de vigtigst prioriterede emner på kommunernes udviklingsdagsorden i HR prioriterer tilsvarende effektivisering og samskabelse, men det vigtigste er fortsat ledelses- og talentudvikling. På områder vedrørende aktuelle udfordringer og reformer oplever HR den største forskel mellem kommunernes udviklingsdagsorden og HR s fokus. COK oplever et tilsvarende fokus på effektivisering og et styringsparadigme, som dog er i bevægelse. Efter flere år med fokus, tør vi også konkludere, at samskabelse er kommet for at blive. Kommunerne samler erfaringer og udmønter samskabelse på meget forskellig vis. I lyset af resultaterne er COK også optaget af, hvordan HR sætter forandringsprocesser i gang omkring digitale løsninger og kompetenceløft, så de digitale muligheder ikke tabes på gulvet eller løber de faglige områder over ende. HR oplever ligesom i 2015 adgang og nærhed til direktion som en af deres største styrker, mens mangel på ressourcer fortsat er et tema, ligesom dokumentation af HR s effekt også stadig udpeges som en af HR s største udfordringer.

6

7 Bevægelser i HR s opgaveportefølje Vi har igen i år spurgt ind til HR s oplevelse af bevægelser i egen opgaveportefølje, og de tre områder, som ifølge HR selv fylder mere, er: Sygefravær og sundhedsfremme Skabelse af tværgående indsatser Organisationsudvikling og forandringsledelse Ved sidste års måling blev følgende områder fremhævet: Organisationsudvikling og forandringsledelse Sygefravær og sundhedsfremme Trivsel og arbejdsmiljø Organisationsudvikling og sygefravær er således en gennemgående udvikling, der opleves at fylde mere og mere i HR s opgaveportefølje. I perioden mellem 2015 og 2016-målingen har skabelse af tværgående indsatser udviklet sig hurtigere end opgaver forbundet med trivsel og arbejdsmiljø.

8 At gøre indsatser mere tværgående fylder mere i HR s opgaver sammen med sundhedsfremme og organisationsudvikling Hvilke bevægelser i HR s opgaveportefølje har I oplevet igennem de sidste 2 år? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ikke relevant Fylder mindre Uændret Fylder mere

9 At gøre indsatser mere tværgående fylder mere i HR s opgaver sammen med sundhedsfremme og organisationsudvikling Svarmulighed Ikke relevant Fylder mindre Uændret Fylder mere Trivsel og arbejdsmiljø 0% 7% 39% 54% Løn- og personaleadministration 8% 15% 64% 12% Organisationsudvikling og forandringsledelse 3% 5% 31% 61% Reformimplementering 14% 3% 46% 37% Uddannelse og kompetenceudvikling 2% 5% 61% 32% Ledelsesudvikling 3% 7% 37% 53% Gøre indsatser mere tværgående/tværfaglige 5% 3% 24% 68% Strategisk sparringspartner for direktion 0% 0% 54% 46% Afskedigelser 3% 2% 64% 31% Sygefravær og Sundhedsfremme 0% 3% 29% 68%

10 Organisationsudvikling og sundhedsfremme går igen som områder, der fylder mere både i 2015 og 2016 Udvikling fra ift. HR's opgaveportefølje 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fylder mindre 2015 Fylder mindre 2016 Fylder mere 2015 Fylder mere 2016

11 Organisationsudvikling og sundhedsfremme går igen som områder, der fylder mere både i 2015 og 2016 Svarmulighed Fylder mindre 2015 Fylder mindre 2016 Fylder mere 2015 Fylder mere 2016 Trivsel og arbejdsmiljø 4% 7% 64% 54% Løn- og personaleadministration 24% 15% 11% 12% Organisationsudvikling og forandringsledelse 6% 5% 70% 61% Reformimplementering 2% 3% 47% 37% Uddannelse og kompetenceudvikling 9% 5% 34% 32% Ledelsesudvikling 6% 7% 58% 53% Gøre indsatser mere tværgående/tværfaglige 8% 3% 51% 68% Strategisk sparringspartner for direktion 2% 0% 51% 46% Afskedigelser 4% 2% 34% 31% Sygefravær og Sundhedsfremme 2% 3% 66% 68%

12

13 Kommunens og HR s udviklingsdagsorden Når vi spørger HR, hvad de ser som de tre vigtigst prioriterede emner på kommunernes udviklingsdagsorden i 2016, er mønsteret: Effektivisering Digitalisering Samskabelse og flygtninge (delt tredjeplads) Når vi tilsvarende spørger HR selv om egen prioritering ift. understøttelse af dagsordener, fremhæves følgende områder: Ledelses- og talentudvikling Effektivisering Samskabelse Den største forskel mellem kommunernes og HR s udviklingsdagsorden skal findes i aktuelle udfordringer og reformer. Flygtninge og omprioriteringsbidraget fylder markant mindre på HR s udviklingsdagsorden end på kommunernes, hvilket dermed fortsætter tendensen fra 2015, hvor den største divergens lå ift. beskæftigelsesreformen og skolereformen. Ift. de seks temaer, der både blev spurgt til i 2015 og 2016, er der ikke sket markante ændringer i kommunens og HR s prioritering med undtagelse af digitalisering, der har en lavere prioritering på HR s dagsorden i 2016.

14 Effektivisering har igen topprioritet på kommunernes udviklingsdagsorden set fra HR s perspektiv Hvordan er følgende emner prioriteret i forhold til hinanden på din kommunes udviklingsdagsorden for 2016? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Meget lav prioritering Lav prioritering Middel prioritering Høj prioritering Meget høj prioritering

15 Effektivisering har igen topprioritet på kommunernes udviklingsdagsorden set fra HR s perspektiv Svarmulighed Meget lav prioritering Lav prioritering Middel prioritering Høj prioritering Meget høj prioritering Innovation 3% 19% 33% 28% 17% Digitalisering 0% 5% 16% 47% 33% Effektivisering 0% 5% 14% 45% 36% Samskabelse 2% 5% 22% 47% 24% Sundhedsfremme og forebyggelse 2% 16% 36% 38% 9% Ledelsesudvikling/talentudvikling 3% 16% 34% 29% 17% Flygtninge 5% 5% 24% 38% 28% Omprioriteringsbidraget 5% 9% 30% 32% 25% Robusthed/resiliens 2% 19% 47% 23% 9% Frivillighed 4% 14% 35% 37% 11%

16 Effektivisering, digitalisering og samskabelse prioriteres højt af kommunen både i 2015 og 2016 ifølge HR 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Prioritering af kommunens udviklingsdagsorden Skala *De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år

17 Effektivisering, digitalisering og samskabelse prioriteres højt af kommunen både i 2015 og 2016 ifølge HR Svarmulighed Innovation 3,36 3,29 Digitalisering 4,07 4,1 Effektivisering 4,12 4,04 Samskabelse 3,86 3,81 Sundhedsfremme og forebyggelse 3,36 3,4 Ledelsesudvikling/talentudvikling 3,41 3,71 Flygtninge* 3,78 Omprioriteringsbidraget* 3,61 Robusthed/resiliens* 3,18 Frivillighed* 3,37 Beskæftigelsesreformen* 3,81 Skolereformen* 4 Tillidsreformen* 2,79 *De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år.

18 Samskabelse prioriteres højt af HR på linje med traditionelle fokusområder som udvikling af ledere/talenter Hvilke udviklingsdagsordener understøtter HR mest aktivt i 2016? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Meget lav prioritering Lav prioritering Middel prioritering Høj prioritering Meget høj prioritering

19 Samskabelse prioriteres højt af HR på linje med traditionelle fokusområder som udvikling af ledere/talenter Svarmulighed Meget lav prioritering Lav prioritering Middel prioritering Høj prioritering Meget høj prioritering Innovation 6% 27% 33% 24% 10% Digitalisering 4% 18% 33% 33% 12% Effektivisering 4% 4% 35% 37% 21% Samskabelse 4% 12% 25% 35% 24% Sundhedsfremme og forebyggelse 6% 8% 40% 31% 15% Ledelsesudvikling/talentudvikling 4% 12% 16% 44% 24% Flygtninge 20% 27% 37% 14% 2% Omprioriteringsbidraget 20% 27% 39% 12% 2% Robusthed/resiliens 6% 22% 39% 29% 4% Frivillighed 22% 25% 37% 12% 4%

20 HR s prioritering af digitalisering er faldet, omend digitalisering stadig vurderes højt på kommunens udviklingsdagsorden 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Prioritering af HR s udviklingsdagsorden Skala *De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år

21 HR s prioritering af digitalisering er faldet, omend digitalisering stadig vurderes højt på kommunens udviklingsdagsorden Svarmulighed Innovation 3,06 3,29 Digitalisering 3,31 4,1 Effektivisering 3,67 4,04 Samskabelse 3,63 3,81 Sundhedsfremme og forebyggelse 3,42 3,4 Ledelsesudvikling/talentudvikling 3,72 3,71 Flygtninge* 2,51 Omprioriteringsbidraget* 2,49 Robusthed/resiliens* 3,04 Frivillighed* 2,51 Beskæftigelsesreformen* 2,71 Skolereformen* 3,24 Tillidsreformen* 2,61 *De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år

22 Største forskelle i prioriteter er på højaktuelle udfordringer som flygtningeområdet og omprioriteringsbidrag 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Sammenhold mellem kommunens udviklingsdagsorden og HRs udviklingsdagsorden i Skala 1-5 Kommunens udviklingsdagsorden HR's udviklingsdagsorden

23 Største forskelle i prioriteter er på højaktuelle udfordringer som flygtningeområdet og omprioriteringsbidrag Svarmulighed Kommunens udviklingsdagsorden HR's udviklingsdagsorden Innovation 3,36 3,06 Digitalisering 4,07 3,31 Effektivisering 4,12 3,67 Samskabelse 3,86 3,63 Sundhedsfremme og forebyggelse 3,36 3,42 Ledelsesudvikling/talentudvikling 3,41 3,72 Flygtninge 3,78 2,51 Omprioriteringsbidraget 3,61 2,49 Robusthed/resiliens 3,18 3,04 Frivillighed 3,37 2,51

24

25 Styrker og udfordringer Ifølge HR ligger deres største styrke i relationen til beslutningstagere og aktører, der direkte påvirker udviklingen centralt og decentralt. Ifølge respondenterne fremhæves de største styrker ved: Adgang og nærhed til direktionen Samarbejde med kommunens øvrige udviklingsfunktioner Påvirkning af kommunens udviklingsdagsorden/hensyntagen til lokale forhold i implementering af centrale initiativer (delt tredjeplads). Dette har ikke ændret sig nævneværdigt siden HR-survey 2015, hvor resultaterne også pegede på et HR med potentiel stor indflydelse givet adgang og påvirkning. Udfordringerne fremhæves ligesom i 2015 særligt ved manglen på ressourcer og dokumentation af HR s indsats. Generelt er det interessant at bemærke, at HR i langt højere grad ser sig selv som stærke på de adspurgte områder frem for udfordrede. Dette positive selvbillede går igen fra undersøgelsen i 2015.

26 Adgang og nærhed til direktionen opleves som en af HR s største styrker Oplever du følgende som en styrke eller en udfordring for udøvelse af jeres HR-funktion? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ressourcer Dokumen tation af HRs indsats Indflydelse ift. implemen tering af reformtiltag Påvirkning af kommunens udviklings dagsorden Adgang og nærhed til direktion Samarbejde med øvrige udviklings funktioner Arbejdet med forskellig artede dagsordener Hensyns tagen til lokale forhold ved implemen tering af centrale initiativer Én af vores største udfordringer En udfordring Hverken eller En styrke Én af vores største styrker

27 Adgang og nærhed til direktionen opleves som en af HR s største styrker Svarmulighed Én af vores største udfordringer En udfordring Hverken eller Én af vores En styrke største styrker Ressourcer 14% 48% 22% 10% 6% Dokumentation af HRs indsats 4% 36% 46% 12% 2% Indflydelse ift. implementering af reformtiltag 2% 20% 54% 20% 4% Påvirkning af kommunens udviklings dagsorden 4% 10% 22% 56% 8% Adgang og nærhed til direktion 0% 4% 14% 34% 48% Samarbejde med øvrige udviklingsfunktioner 4% 6% 16% 62% 12% Arbejdet med forskelligartede dagsordener 4% 14% 44% 28% 10% Hensynstagen til lokale forhold ved implementering af centrale initiativer 2% 12% 32% 42% 12%

28 Styrker og udfordringer er sammenlignelige med resultaterne i 2015 Udvikling i HR s styrker og udfordringer. Gennemsnit på skala 1-5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, Ressourcer Dokumen tation af HRs indsats Indflydelse ift. implemen tering af reformtiltag Påvirkning af kommunens udviklings dagsorden Adgang og nærhed til direktion Samarbejde med øvrige udviklings funktioner Arbejdet med forskellig artede dagsordener Hensyns tagen til lokale forhold ved implemen tering af centrale initiativer

29 Styrker og udfordringer er sammenlignelige med resultaterne i 2015 Svarmulighed Ressourcer 2,46 2,16 Dokumentation af HRs indsats 2,72 2,57 Indflydelse ift. implementering af reformtiltag 3,04 3,06 Påvirkning af kommunens udviklings dagsorden 3,54 3,55 Adgang og nærhed til direktion 4,26 4,04 Samarbejde med øvrige udviklingsfunktioner 3,72 3,69 Arbejdet med forskelligartede dagsordener 3,26 2,84 Hensynstagen til lokale forhold ved implementering af centrale initiativer 3,5 3,14

30

31 HR Organisering og forankring De adspurgte kommuner har gennemsnitligt HR-ansatte. Hovedparten af respondenterne oplever, at HR-organisationen enten er uændret eller faldende i antal også sammenlignet med HR-opgaverne løses fortsat primært fra centralt hold i kommunerne, hvilket ikke har udviklet sig nævneværdigt siden besvarelserne i 2015 og tidligere. COK erfarer parallelt med denne undersøgelses resultater, at der til stadighed opstår en række funktioner decentralt i kommunerne. Funktioner, der løser HR-relaterede opgaver tæt på fagområdernes fokus og vilkår. HR er oftest forankret i ledelsessekretariatet med kommunaldirektøren som nærmeste overordnede, hvilket underbygger adgang og nærhed til direktionen.

32 HR organisationens størrelse Hvor mange medarbejdere har HR-opgaver som primære beskæftigelse i både centrale og decentrale enheder i kommunen? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% % 5% 0%

33 HR organisationens størrelse Svarmulighed % 24% % 34% % 42%

34 Hovedparten oplever at HR organisationen enten er uændret eller faldende i antal også sammenlignet med 2015 Har dette antal været stigende, faldende eller uændret inden for det sidste år? 70% 60% 50% 40% 30% % 10% 0% Stigende Faldende Nogenlunde uændret

35 Hovedparten oplever at HR organisationen enten er uændret eller faldende i antal også sammenlignet med 2015 Svarmulighed Stigende 8% 23% Faldende 30% 18% Nogenlunde uændret 62% 60%

36 Opgaverne løses primært centralt hvilket er genkendeligt fra 2015 Hvor løses HR opgaverne primært i din kommune? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% % 0% Primært centralt (hovedparten af medarbejderne med HR-opgaver som primære beskæftigelse sidder centralt placeret), Primært decentralt (hovedparten af medarbejderne med HRopgaver som primære beskæftigelse sidder decentralt placeret) En blanding

37 Opgaverne løses primært centralt hvilket er genkendeligt fra 2015 Svarmulighed Primært centralt (hovedparten af medarbejderne med HR-opgaver som primære beskæftigelse sidder centralt placeret), 66% 72% Primært decentralt (hovedparten af medarbejderne med HR-opgaver som primære beskæftigelse sidder decentralt placeret) 3% 0% En blanding 31% 28%

38 HR er primært forankret tæt på ledelsessekretariatet, hvilket underbygger oplevelsen af nærhed til direktion Hos hvem har HR-området sin primære forankring i din kommune? 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

39 HR er primært forankret tæt på ledelsessekretariatet, hvilket underbygger oplevelsen af nærhed til direktion Svarmulighed 2016 Ledelsessekretariatet 37% Politik og strategi 19% Økonomi 17% Fagforvaltning 12% Andet (angiv venligst) 15%

40

41 HR i fremtiden Knap halvdelen af respondenterne svarer, at deres HR-afdeling i fremtiden vil varetage flere opgaver. Dette tal er faldet siden Det kan muligvis hænge sammen med et tilsvarende fald og stagnation i antallet af kommunale HR-ansatte. I forlængelse af sidste års undersøgelse vurderer lidt over halvdelen af respondenterne, at HR s brug af eksterne ressourcer i varetagelsen af HR-opgaver vil forblive nogenlunde uændret. Knap en fjerdedel svarer i denne undersøgelse, at de i fremtiden vil benytte sig af færre eksterne ressourcer, mens kun 4% svarer, at de i stigende grad vil benytte eksterne ressourcer.

42 HR vil selv varetage flere opgaver fremover eller holde det eksisterende niveau Hvordan kommer din kommunes varetagelse af HRrelaterede opgaver til at udvikle sig i løbet af de næste 2 år? 60% 50% 40% 30% 20% 10% % Kommunens egne HR medarbejdere vil varetage flere opgaver i fremtiden Kommunens egne HR medarbejdere vil varetage færre opgaver i fremtiden Nogenlunde uændret Ved ikke

43 HR vil selv varetage flere opgaver fremover eller holde det eksisterende niveau Svarmulighed Kommunens egne HR medarbejdere vil varetage flere opgaver i fremtiden 46% 54% Kommunens egne HR medarbejdere vil varetage færre opgaver i fremtiden 0% 2% Nogenlunde uændret 46% 38% Ved ikke 8% 6%

44 hvilket underbygges af et nogenlunde uændret billede ift. brugen af eksterne samarbejdspartnere Hvordan vil din kommunes brug af eksterne samarbejdspartnere i løsningen af HR relaterede opgaver udvikle sig inden for de næste 2 år? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% % Kommunen vil i stigende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af HR relaterede opgaver Kommunen vil i faldende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af HR relaterede opgaver Nogenlunde uændret Ved ikke

45 hvilket underbygges af et nogenlunde uændret billede ift. brugen af eksterne samarbejdspartnere Svarmulighed Kommunen vil i stigende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af HR relaterede opgaver 4% 8% Kommunen vil i faldende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af HR relaterede opgaver 23% 22% Nogenlunde uændret 64% 56% Ved ikke 10% 14%

46 Kontakt Christina Nüssler Chefkonsulent T: M: E: Poul Erik Hansen Markedschef T: E:

47 Se også Igennem denne undersøgelse henvises der til COKs tidligere undersøgelse: HR Survey 2015 udvikling, prioritering og udfordring COK Hvis du vil læse sidste års undersøgelse, er du velkommen til at kontakte: Marcus Morsèl-Carlsen Analysekonsulent M: E:

48