Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet?"

Transkript

1 Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling Nørrebrogade 26, 3. DK-2200 København N Tlf.: Inger Draeby og Arne Vestergaard: Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet? (Bragt i Ledelse i Dag, 1996/4) I denne artikel diskuteres teambuilding ud fra et kritisk synspunkt. Der udgives en strøm af bøger om teambuilding med råd om praktisk talt alle aspekter af emnet. Vi mener at en stor del af det arbejde der lægges i teambuilding, er spild af tid og penge, fordi de praktiske resultater af teambuilding alt for ofte ikke opfylder forventningerne. Vi har set - og også deltaget i - mange fejlslagne forsøg på teambuilding. Vi mener ikke at de skyldes utilstrækkelige teknikker og metoder, men mere den måde vi tænker og taler om teambuilding på. Faktisk frygter vi at en fortsat optimering af know-how - metoder, teknikker og lege - i stedet for at yde den tiltrængte hjælp til etablering af effektive arbejdsgrupper vil føre os endnu længere væk fra målet. Vi vil derfor flytte synsvinklen fra knowhow til know-why og know-what, idet vi sætter spørgsmålstegn ved at bruge konceptet team-building i så mange organisatoriske problemsammenhænge som vi synes det sker. I stedet for at udgive endnu en manual om emnet, vil vi undersøge de tankemønstre og forestillinger der ligger bag snakken om teams. Vi håber på den måde at yde et bidrag til forbedring af teamlederes og konsulenters arbejde i feltet, så der opnås bedre resultater. I det følgende bruger vi ofte begrebet teamsnak. Det betegner den gængse måde at tale om teams på i organisationer: Ureflekteret positivt, som so ein Ding müssen wir auch haben. Teambuilding: Trylleformularen i 90 ernes organisation Vi mener at behovet for teamarbejde reelt er stigende i takt med at kompleksiteten af det moderne erhvervsliv kræver informationsdeling og etablering af multifunktionelle enheder. Teamarbejde er absolut nødvendigt som et middel til at kombinere ressourcer på nye måder for at opfylde skiftende markeds- og forbrugerbehov. Men i de fleste tilfælde etableres disse nødvendige teams inden for en uændret [ 1/10 ]

2 organisatorisk kontekst: Afdelingsstruktur, bonussystemer og funktionelle målinger som ofte er gensidigt modstridende, bevares - og alligevel forventes det at et team, etableret på tværs af funktionsområder, kan skabe fornyelse. Oticon har på fornem vis brudt med denne praksis. I erkendelse af at fornyelse var nødvendig, og at en teambaseret organisationsstruktur ville være det bedste middel til at sikre den, brød man op i alle eksisterende organisationsmæssige strukturer, procedurer og politikker. Der blev slækket på afdelingsgrænserne så alle medarbejdere kunne bede om at deltage i ethvert projektteam; belønningssystemet blev hægtet sammen med teamets succes; alle faste arbejdspladser blev fjernet til fordel for et system med mobile arbejdspladser så medarbejderne fysisk kunne være sammen med deres projektteam; virksomhedens mål og individuelle mål blev forklaret og gjort tilgængelige for alle medarbejdere; og hele den interne og eksterne kommunikation blev overført til et elektronisk netværk for at gøre informationerne lettere tilgængelige, mere gennemsigtige og mindre pladskrævende. Administrerende direktør Lars Kolind påpegede: Det var ikke teams i sig selv der skabte forandringen; det var den samtidige ændring af fire vigtige organisatoriske parametre. Rosens navn? I de fleste tilfælde bruges teams og teambuilding udelukkende som instrumenter på linje med traditionelle ledelsesmæssige værktøjer uden at teamets særlige opgave defineres. Derved sættes der ikke spørgsmålstegn ved den eksisterende kontekst. Resultatet er det velkendte efter kursussyndrom hvor alt vender tilbage til det normale efter nogle få dage. Termen team bruges om næsten alle gruppesammensætninger i en organisation - uden at der sker ændringer i hverken den overordnede sammenhæng eller indholdet. Tilsyneladende forventes det at en navneændring alene kan skabe en ny virkelighed. Man ignorerer den kompleksitet der er den underliggende trussel, og teambuilding har opnået status som et universalmiddel, en mirakelkur der i hænderne på en dygtig instruktør eller formidler kan skabe enkelhed i en kompleks verden. Ordet team bruges som en trylleformular: Det gentages igen og igen som svar på næsten enhver udfordring eller ethvert problem; det gentages så ofte at det overdøver det spørgsmål der ligger bag. Begrebet Dream Team bliver et forførende forsvar imod mødet med en uberegnelig og nogle gange truende virkelighed. Vi oplever derfor at teamsnak er tiltaget mere end det egentlige teamarbejde i 90 erne. Vi er enige med David Casey når han spørger: Behøver denne gruppe være et team? Ligesom han ønsker vi at lederne frigøres fra uhensigtsmæssige forpligtelser til teamwork, og vi vil i det følgende gå nærmere ind på den omsiggribende teamsnak, ikke kun for at bruge teams når de er nyttige, men også for at få dem til at fungere. Uærbødigst: Team findes ikke Den første antagelse bag teamsnakken er at team eksisterer som en objektiv kategori, og at ordet team har direkte reference til noget håndgribeligt. Vi har helt glemt at et Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 2/10 ]

3 begreb som team er et socialt kunstprodukt, noget mennesker har konstrueret; at ordet har forskellige betydninger af hængigt af den sammenhæng det bruges i og af de personer der bruger det. Vi begår ofte den erkendelsesteoretiske fejl at betragte team som en universel kategori og kommer dermed at tale om team som om der eksisterede en korrekt og utvetydig definition af ordet. Termen team har oprindelse i sports-verdenen, men selv i denne sammenhæng bliver ordet team opfattet i mange forskellige betydninger. Sæt en fodboldspiller sammen med en roer og bed dem om at danne et team. De vil sandsynligvis udvise meget forskellige grader af tolerance over for individuelt initiativ inden for teamets rammer. Fodboldspilleren har lært at gode resultater bygger på en høj grad af mangfoldighed, mens roeren vil fokusere på nødvendigheden af at man underkaster sig teamets rytme. Dette eksempel viser afhængigheden af referencerammen når talen drejer sig om team. Termen fortolkes i henhold til personlige, kulturelle og subkulturelle erfaringer og ideer. Derfor skaber brugen af termen ofte mere forvirring end klarhed hvis der ikke tales og opnås enighed om de forskellige forståelser. Disciplinen, den aktuelle opgave, den generelle kontekst skal tages i betragtning. Dette overses meget ofte når vi går ud i felten bevæbnet med diverse bøger om teambuilding og hævder at team betyder..., Gode team kan karakteriseres på følgende måde..., Effektive team har alle... Spillet om teamet - en case I et ledelseteam i en salgsorganisation der bestod af en direktør, nogle marketingchefer og nogle salgschefer, var alle teammedlemmer overbevist om at de ønskede bedre teamwork. Det viste sig dog at de havde en væsentlig forskellig opfattelse af hvad det betød: Salgscheferne, som var meget kundeorienterede, ønskede at den generelle beslutningsproces skulle baseres på kundernes behov og ønsker. Direktøren ønskede at bruge teamet til gennemførelse af den centralt fastlagte strategi. Salgschefernes opfattelse af team havde helt klart rod i deres arbejde med salgs-styrken, mens direktørens opfattelse af team havde rod i hans medlemsskab af og forpligtelse over for virksomhedens ledelsesteam. Parallellen til eksemplet fra sportsverdenen ovenfor er tydelig: Salgscheferne handlede som fodboldspillere, og direktøren handlede som kaptajnen for et roteam. Hver part kunne med rette - ud fra sit eget synspunkt - bebrejde den anden for ikke at være en holdspiller, og det var præcis hvad der skete. Der opstod en teoretisk diskussion om hvem der havde ret eller uret i forhold til et udefinerbart teambegreb, og konflikten blev forlagt til et moralsk plan, fjernt fra organisatoriske strategier. Hvad er konsekvenserne af teamsnakken i dette tilfælde? Der foregår helt tydeligt et spil om skyld med det formål at vinde et moralsk slag og bevise sin overlegenhed over den anden part. Spillet spilles på grundlag af en overbevisning om at der findes en sand eller endegyldig definition af teamwork. Hvad der kunne og skulle have været behandlet som en konflikt mellem overbevisninger Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 3/10 ]

4 med hensyn til forretnings- og markedsmuligheder - forskelle som kunne være blevet forklaret og forhandlet - blev til et spørgsmål om teamwork, hvorved det blev til en personlig konflikt. På denne måde kom teamets (uhensigtsmæssige) funktionsmåde til at fortsætte. Direktøren kunne i kraft af sin magtposition gennemtrumfe ændringer, men det ville have skabt endnu flere spændinger i gruppen. Et socialt kunstprodukt For at løse op for en sådan situation kan en instruktør eller konsulent bede teammedlemmerne om over for hinanden at klarlægge deres ønsker og fordomme i forbindelse med team. Det kan også være nyttigt at tale om hvilke andre teamerfaringer de enkelte personer har haft. Udveksling af tidligere erfaringer - gode såvel som dårlige - vil få gruppen til at indse at team som begreb er et socialt kunstprodukt der kan have forskellige former og betydninger. Når sandheden gradueres, bliver det tydeligt at begrebet er en kon-struktion, og så kan man tage fat på den væsentlige diskussion om hvilken type team der reelt er behov for. Vi har oplevet at en sådan diskussion har gjort en kvalitativ forskel for mange grupper. Når diskussionen har gjort op med opfattelsen af teambegrebet som en forud defineret størrelse, er tiden moden til et opgør med en anden gængs, men uudtalt opfattelse af team i organisationer: At team grundlæggende er gode, og at mere teamarbejde altid er bedre end mindre. Uærbødigst: Mere teamarbejde er ikke altid bedre Denne påstand handler om den implicitte antagelse som ofte præger vores sam taler om teambuilding: at når noget er godt, så er mere bedre. Ikke alene taler man om teams som noget der eksisterer - de omtales også som noget udelukkende positivt (en overbevisning som også teammedlemmerne i casen ovenfor havde). Sådan som ordet team bruges i de fleste henvendelser til virksomhedskonsulenter, indikerer de engagement, fælles vision, retning, mål og handling - først og fremmest konsensus. Det antages at forskellige ressourcer smeltes sammen til en syntese uden væsentlig friktion eller konflikt. Teamsnakken kan imidlertid blive så højrøstet i en organisation at man må stille modspørgsmålet: Når der tales om team, hvad tales der så ikke om? Det er som om selve det at tale om team og teambuilding kan skabe et velsmurt system hvor personerne overtales til at opgive deres divergerende synspunkter og standpunkter og deltage i den fælles sag. Den mulige eksistens af permanent forskellige meninger og konflikter som ikke kan forenes eller smelte sammen, er det der stiltiende opfattes som den største trussel mod etableringen af et Dream Team. Men forskellen mellem overbevisning og overgivelse viser sig hurtigt under arbejdet. Når team snak bevidst eller ubevidst bruges som en beskyttelse imod diskussion af uenighed, vil situationen bagefter være værre end før. Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 4/10 ]

5 Fælles vision - en case En chef for en salgsgruppe bad om hjælp til teambuilding under overskriften Fælles vision. Salgsgruppen der bestod af sælgere og marketingpersonale, støttede dette. Alle var åbent enige om at gruppen var sammensat af meget forskellige personligheder, og gruppen delte en norm om gensidig respekt, der dog ikke var nærmere defineret. Gruppen gik desuden stærkt ind for konsensusbeslutninger. Alle var også enige om at accept og efterlevelse af fælles beslutninger var obligatorisk. Der var imidlertid ofte uenighed om hvilke beslutninger der faktisk var taget. Alle gruppemedlemmer ønskede bedre lytteegenskaber hos hinanden - men deres samspilsmønster var præget af overtalelse. I konsulentens øjne kunne eller ville gruppen ikke forhandle interesser og synspunkter på det personlige plan. Konsulenten blev direkte bedt om at undgå emner der kunne føre til personlige konfrontationer og tab af ansigt. Gruppen mente at løsningen var fastsættelse af en fælles vision - en teamfølelse som kunne neutralisere forskelligheden og transformere den til konsensus. Team-visionen blev set som en magisk nøgle der kunne låse op for alle ressourcer og løse lurende konflikter. Da konsulenten respektfuldt (!?) valgte at følge gruppens anmodning og undgå mulige interpersonelle problemer, gentog gruppen sit samspilsmønster, blot på et højere abstraktionsniveau. De ikke-forhandlede forskelligheder viste sig på visionsniveauet på samme måde som de havde vist sig da gruppen behandlede mere konkrete sager. Da der ikke blev sat spørgsmålstegn ved påstanden Mere er bedre, resulterede team-buildingsarbejdet i en cementering af de eksisterende strukturer - i mindre teamarbejde og mere teamsnak. Respekten for den enkelte Det der i dette tilfælde blev overskygget af teamsnakken, var de konflikter der var opstået som følge af dilemmaet mellem at være et uafhængigt individ og at være en del af teamet. Der var et modsætningsforhold mellem gruppens normer eller overbevisninger, som på den ene side krævede respekt for individet og på den anden side krævede konsensusbeslutninger, og gruppen havde ikke formuleret problemet, endsige udviklet en strategi til forening af de to modpoler. Da konsulenten arbejdede med gruppen omkring teambuilding uden at berøre dette modsætningsforhold, blev de eksisterende meninger forstærket, og uoverensstemmelsen mellem det underliggende mål (at undgå al konflikt) og de officielle intentioner (at blive et team) blev endnu større. Vores pointe med denne case er at mere teamsnak, mindre team hænger sammen med ideen om teambuilding som en universel mirakelkur. I casets team blev dilemmaet mellem individualitet/anatomi/selvstyring som et værdisæt og konsensus/gruppekontrol som et andet undertrykt af teamsnakken. Den udelukkende positive opfattelse af teamarbejde forhindrede enhver tale om den pris der skulle betales for at etablere et team. Gruppemedlemmerne håbede at teambuildingsmødet ville resultere i en løsning der kunne understøtte den tankebane, Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 5/10 ]

6 der i første omgang havde skabt problemet. Nemlig forestillingen om at individualitet og konsensus kunne leve harmonisk side om side hvis blot konflikter blev ignoreret. Termen team blev brugt til med ét ord at udtrykke denne ønsketænkning. Det reelle problem I den ovennævnte case fungerede teamsnak helt klart som undertrykker af klar tale om relationerne lige fra starten. Hvad konsulenten kunne have gjort, var at genforhandle aftalen i stedet for at acceptere de præmisser gruppen havde opstillet for mødet, nemlig at problemer personerne imellem ikke var et emne der skulle behandles. En forhandling af denne type ville meget hurtigt have afsløret over for gruppen at teamsnak var en del af gruppens generelle samarbejds- og kommunikationsmønster. Hvad kan der ellers gøres for at bringe en gruppe ud af denne blindgyde? Først skal man undgå at føje endnu mere teamsnak til de eksisterende besværgelser om at vi er et team. Det kan gøres ved sammen med gruppen at undersøge betydningen virkningen funktionen af det erklærede teamsammenhold. En anden indgangsvinkel er at diskutere hvad der ikke tales om, når grupperne taler om fordelene ved teamarbejde. Tabuemnerne skal med ind i dialogen. Forholdet mellem: individualitet og fællesskab nærhed og distance frihed og fælles forpligtelse. Denne diskussion vil lukke op for at tale om og forhandle de personlige omkostninger og fordele der er forbundet med at involvere sig i eller distancere sig fra mere teamarbejde, mere fællesskab, mere engagement osv. Kun med en klar og gensidigt accepteret forståelse af hensigten med teamwork og af den grad af teamfølelse der kræves i hvert enkelt tilfælde, kan man opnå effektivt teamarbejde. Teamsnak som Double Bind Inden vi nærmere beskriver hvilke praktiske konsekvenser vores uærbødighed har for teamledere og konsulenter, vil vi undersøge det dilemma der ligger bag den optimistiske brug af begrebet team/teambuilding sammenkoblet med dets tabulignende forhold til autonomi og selvstyring. 1. Den enkeltes dilemma Det dilemma vi refererer til, er set fra individets synspunkt dilemmaet mellem at være et loyalt teammedlem og at være et autonomt individ. Det er et personligt dilemma mellem frihed og samhørighed der kommer til syne i teamkonteksten. I personens indre dialog kunne dilemmaet komme til udtryk på følgende måde: Jeg skal både vise min unikke individualitet som et middel til kreativitet og synergi og deltage i teamarbejde og ignorere mine personlige interesser. Så hvis jeg bliver ved med at være mig selv, respek-terer jeg ikke kravet om indordning, og hvis jeg indordner mig, respekterer jeg ikke kravet om ægte bidrag. Eller : Når jeg snakker om team, udelukker jeg mig selv - men hvordan kan jeg som udelukket være et teammedlem?. Dette er en double bind, som ikke giver personen mulighed for at bevæge sig i nogen retninger. Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 6/10 ]

7 2. Kontroldilemmaet Det samme dilemma er set fra ledelsens synspunkt et kontroldilemma. På den ene side: hvis der udøves streng kontrol, sker det på bekostning af engagement og præstation. På den anden side mener mange at der uden kontrol er risiko for konflikt eller kaos: Hvis alle skal have noget at sige, kommer vi aldrig nogen vegne. Det er en gammel antagelse der dukker op her, nemlig at der eksisterer et modsætningsforhold mellem virksomhedens mål og individets mål, og at individets mål vil komme på tværs af virksomhedens mål, hvis individet får mulighed for at komme til orde. Resultatet af dette dilemma ses ofte i form af en dobbelt holdning: En officiel holdning som fremsættes i mødelokalerne, hvor man taler om fælles mål, værdier, missioner o.s.v. En uofficiel holdning som høres i kaffepauserne, hvor personerne bekræfter hinanden i divergerende, individuelle anskuelser. Her giver teamsnakken direkte bagslag: Når ledere i deres bestræbelser på at opnå konsensus undertrykker diskussionen om autonomi og individualitet, fører det til modstand imod konsensus, hvilket forøger det antal af skjulte, individuelle dagsordener der uudtalt forekommer side om side med virksomhedens udtalte dagsordener. Derved tages kraften ud af bestræbelserne på at skabe fælles mål. Den indbyggede spænding Alle organisationer har en indbygget spænding mellem adskilthed/individualitet/selvstyring - og samhørighed/fællesskab/organisatorisk kontrol. Denne spænding er ikke uløselig, men den bliver en double bind hvis parterne ikke kan tale om den. Vi mener at det er frygten for at dette dilemma skal blive åbenlyst, der er baggrunden for teamsnakken. Teamsnak tilslører dilemmaet, hvorved den fungerer som benægtelse eller ønsketænkning. Der er stor risiko for at den for tiden populære idé om den lærende organisation kan forstærke denne benægtelse. Når en leder taler om team og arrangerer teambuilding, viser det at han/hun er i stand til at erkende et problem og til at handle. Men når behovet for autonomi og selvstyring forties via selve denne handling, er der ikke løst op for spændingen - den er kun skjult og undertrykt. På det grundlag kan reel forhandling og enighed ikke opnås mellem de involverede parter. Hvad er det vi leger? I en sådan sammenhæng er teambuildingsmøder og konsulentvirksomhed naturligvis ikke produktive. De kan være sjove at deltage i hvis konsulenten kommer med nye lege og øvelser, men i det lange løb vil de blive oplevet som underholdning - eller spild af tid. Det er ikke vores ærinde at hævde at alle teambuildingsmøder skal aflyses. Pointen er at udfordringen med team langt fra er en teknisk know-how opgave, men en opgave der først og fremmest går ud på at bringe det der så længe har været udeladt tilbage i debatten, nemlig know-why. Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 7/10 ]

8 I forhold til double bind-situationen er en diskussion af autonomi, selvstyre og identitet en forudsætning for vellykket teambuilding. Den omtalte teamsnak er en forhindring. I det følgende vil vi foreslå nogle praktiske indgangsvinkler for ledere og konsulenter der ønsker at handle ud fra dette perspektiv når de arbejder med teamudvikling. Opbygning kræver nedrivning: Praktiske indfaldsvinkler Et vigtigt skridt væk fra den vildledende teamsnak er at opgive ideen om at team er noget håndgribeligt, og at fremme ideen om at team er det mulige resultat af en forhandlet arbejdsaftale mellem autonome individer. I stedet for at forvente at teambuilding er et mirakelværktøj leveret af en ekspert, foreslår vi at teambuilding opfattes som en metode til dialog og forhandling. Det betyder at ethvert møde om teamwork skal indledes med en dekonstruktion af den form for overbevisninger og forventninger som vi har eksemplificeret i casene. Når denne dekonstruktion har fundet sted, kan forhandlingerne om en fælles konstruktion af et relevant teambegreb indledes. Dekonstruktion Spørgsmålene nedenfor er værktøjer som kan bruges af teamledere og konsulenter. Vi anbefaler at spørgsmålene bruges som udgangspunkt og ikke betragtes som en udtøm-mende liste. I vores arbejde har vi haft gode erfaringer med at stille disse spørgsmål til hver enkelt medlem i resten af gruppens påhør. 1. dekonstruktion: Et team er ikke en ting Hvad forstår du ved ordet team? Hvis I pludselig fra den ene dag til den anden kom til at arbejde som et team, hvad ville så være forandret? Hvilke erfaringer med teamarbejde har du som du gerne vil gentage? Hvilke erfaringer har du med teamarbejde som du håber du aldrig skal opleve igen? Med hvem i gruppen er du mest/mindst enig med hensyn til teamarbejde? Vælg et billede eller en metafor der illustrerer den type teamarbejde, du kunne tænke dig i denne gruppe. Med denne type spørgsmål kan det blive tydeligt at der ikke eksisterer en universel opfattelse af team, og at der ikke er rigtige eller forkerte ideer om hvordan man arbejder sammen i et team. Det er det vi kalder en nedrivning af ideen om at team refererer til en håndgribelig ting og ikke opfattes som en social konstruktion. Herefter er grunden lagt til den næste dekonstruktion. 2. dekonstruktion: Teams er ikke altid gode Hvad er hovedfordelene for dig, for gruppen og for opgaven, hvis I arbejder mere som et team? Hvilke ulemper er der for dig, for gruppen og for opgaven, hvis I arbejder mere som et team? Hvem i denne gruppe mener du er mest/ mindst interesseret i teamarbejde? Hvem uden for gruppen mener du er mest/mindst interesseret i at I arbejder som et team? Hvor lidt teamarbejde er nok? Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 8/10 ]

9 Virkningen af disse spørgsmål er at nogle af de mest idealistiske fantasier om The Dream Team udfordres og afprøves imod andre realiteter. Konstruktion Når gruppen har forladt begge idéer: at team er håndgribelige, og at team altid er gode, er den klar til fælles opbygning af det teamarbejde som er relevant for netop denne gruppe og denne opgave. 1. konstruktion: Bring tabuemnerne tilbage i dialogen Hvilke emner, problemer eller dilemmaer arbejdede I med da den igangværende teamsnak begyndte? Hvad ville være de mest presserende emner for denne gruppe hvis I pludselig holdt op med at tale om teamarbejde? Hvordan hænger teamsnakken sammen med disse emner? Hvilket niveau af autonomi mener du at teammedlemmerne skal have for at yde nogle gode præstationer? Hvordan skulle balancen være mellem individuel autoritet og teamautoritet? Hvordan ville du sikre den mangfoldighed der er nødvendig for at skabe kreativitet og synergi? Disse spørgsmål fokuserer på teamsnakkens funktion og på spændingen mellem individ og gruppe. Spørgsmålene støtter teamet i at fokusere på den tilstræbte løsning, og de sikrer samtidig at tabuemnerne igen bliver en del af dialogen. På denne måde får man et væsentligt bedre grundlag for at etablere en teamaftale. 2. konstruktion: Indgåelse af aftale Hvordan ville du beskrive dette teams primære opgave? Hvilke elementer af opgaven tilskynder især til teamarbejde? Hvilke elementer af opgaven håndteres bedst via individuelt arbejde? Hvorfor? Hvordan kan du personligt drage fordel af at være medlem af dette team? Hvad er dine personlige risici/tab ved at være medlem af dette team? Hvordan passer dit teammedlemskab sammen med dine øvrige opgaver og pligter? Hvordan mener du at du kan bidrage til teamarbejdet? Hvem uden for gruppen ville først bemærke forskellen hvis I begyndte at arbejde mere som et team? Hvad ville de bemærke? Hvem ville være mest/mindst tilfreds? Hvilken type teamarbejde ønsker hver enkelt? Hvilken type autonomi ønsker hver enkelt? Alle fire grupper af spørgsmål hjælper teamet med at definere præcis den type og mængde af teamarbejde der kan sikre det maksimale engagement fra medlemmerne, og som passer til den aktuelle opgave. Der er ingen universel måde at håndtere disse forhandlinger på, men vores erfaringer viser at der er større chance for succes hvis processen indledes med disse spørgsmål, end hvis de ignoreres. I nogle tilfælde vil ideen om at opgaven skal løses via teamarbejde, dø i processen. Det sker der ingen skade ved, men der er sparet tid og penge. I alle tilfælde vil der - for både organisationer Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 9/10 ]

10 og individer - være enorme muligheder for læring ved at undersøge de forskellige bevæggrunde bag ønskerne om teamwork. Referencer, litteratur og noter Casey, D.: When is a Team not a Team? (Personnel Management, Jan. 1995) Leppington, R.: From Constructivism to Social Constructionalism and Doing Critical Therapy (Human Systems vol. II 1991) Discussion on discoursive practices p. 83 Wittgenstein, L.: Philosophical Investigations (Oxford 1958) pp.1-5 Bateson, G.: Steps to an ecology of Mind (New York: Ballantine 1972) p. 206f og 271ff Morgan, G.: Imaginization (Newbury Park: Sage 1993) p Tomm, K.: Systemisk Interviewmetodik (Stockholm: Mareld 1989) Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling [ 10/10 ]

Hvis teambuilding er svaret...

Hvis teambuilding er svaret... Fra know-how til know-why og know-what Hvis teambuilding er svaret... - hvad er så spørgsmålet? Af Cand. Psych. Arne Vestergaard og Mag.art. Inger Dræby 1. Introduktion I denne artikel diskuteres teambuilding

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Køge kommune d. 4 juni - 2008 Oplæg om inklusion, faglighed og anerkendelse. Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Påstand 1 Sproget er som en lygte. Det vi taler om er det vi bliver i stand

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer Team Optimering Ledergrupper og teams på alle niveauer Teamoptimering hvordan kommer dit team til at præstere på topniveau. Uddannelsen handler om at optimere et team til at yde det bedste, skabe bevidsthed

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Refleksionsmøder - for team- og projektledere Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Program: 09.00-09.45: Fælles velkomst og metodeinput 09.45-10.15: Indflyvning i grupperne 10.15-10.30:

Læs mere

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Før-leder-forløb 2013 modul 3 Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Program formiddag: 08.45-09.00: Kaffe og morgenmad 09.00-09.25: Velkomst & scenen sættes for dagens proces-laboratorium 09.25-10.00:

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Sådan leder du et forumspil!

Sådan leder du et forumspil! Sådan leder du et forumspil! En praktisk vejledning i hvordan du leder en gruppe igennem forumspil - beregnet til 9. eller 10. klasses elever skrevet af Peter Frandsen, Forumkonsulent p@frandsen.mail.dk

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference.

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference. MÅLET. 2+2=7 EN HIGH PERFORMANCE VIRKSOMHED ER EN VIRKSOMHED, DER KAN OVERSKUE OG MESTRE EN KOMPLEKS VIRKSOMHEDSKONTEKST OG SKABE UNIKKE RESULTATER GENNEM ANDRE, FOR ANDRE OG SAMMEN MED ANDRE. LEGO SERIOUS

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Motivational Interviewing Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Velkommen Program for modul 2 Kl. 09.00 09.45: Velkommen Øvelse fra jeres praksis Diskrepans Kl. 09.45

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab; en uddannelse for demokrati-mentorer Når demokratiet er under pres, hvem skal så forsvare det? Når integration bliver til inklusion handler

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Et billede kan være belæg for mange påstande

Et billede kan være belæg for mange påstande Et billede kan være belæg for mange påstande De fleste visuelle produkter indeholder både billeder og tekster. De to udtryksformer er ofte sat sammen på mere eller mindre forståelig vis. Men der er ræson

Læs mere

At kende vejen er at gå den

At kende vejen er at gå den 1 Faglig temadag for alle medarbejdere i Katrinehaven Nord At kende vejen er at gå den Peter Plys motto Iflg. årshjulet for de faglige temamøder i Katrinehaven Nord er næste emne Kompetenceudvikling og

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Strategisk management i et systemisk perspektiv

Strategisk management i et systemisk perspektiv Christian Biering Strategisk management i et systemisk perspektiv At skabe sammenhæng mellem et systemisk ledelsesgrundlag og et lineært strategisk managementsystem Indledning I denne artikel vil jeg gerne

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Interessebaseret forhandling og gode resultater

Interessebaseret forhandling og gode resultater og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,

Læs mere

Workshop Forældreskab

Workshop Forældreskab Workshop Forældreskab Dialogen mellem daginstitution og forældre skal være proaktiv. Fleksibilitet i forhold til det enkelte barn. Deltagelse fra forældrenes side. Hvilken rolle spiller vores egne børn

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti KORRUPTIONS POLITIK bedst som bestikkelse, bedrageri, Målgruppen for denne anti-korruptionspolitik er alle Folkekirkens Nødhjælps underslæb og afpresning. medarbejdere.

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning FTHF s efteruddannelseskursus 17.9.2015 1 Oplæg og dialog om centrale fokuspunkter og dilemmaer i rapportskrivning. Hvordan kan tale-hørelæreren forme sin rapport,

Læs mere

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø 1. Social ansvarlighed 101 Retfærdighed 102 Ærlighed 103 Tolerance Lige muligheder for alle, respekt for andres rettigheder Åben, ærlig og oprigtig Respekt for andre, accept af forskellighed 104 Mod 105

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009 ISSN 1901- Nr. 6 2009 Tema: Organisation og ledelse. Ledelse og metaforer om organisationen Det er vitalt at se sammenhængen mellem organisation og ledelse. De skal passe samme som fod i hose, ellers kører

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag Skabende kunstterapi Hanne Stubbe teglbjærg a arh u S u nivers itets forlag SKABENDE KUNSTTERAPI Hanne Stubbe Teglbjærg SKABENDE KUNSTTERAPI Aarhus Universitetsforlag a Skabende kunstterapi Forfatteren

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

Små sensationer. Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009

Små sensationer. Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009 Små sensationer Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009 Du kommer hjem fra det systemiske kursus. Du har henrykt fortalt familie og venner om, hvor tankevækkende det var, og møder nu op mandag morgen klar

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere