Implementering af forandringer Fem principper der skaber effekt

Transkript

1 Implementering af forandringer Fem principper der skaber effekt Anne-Mette Termansen, Sundhedsaftale konference den 11. oktober 2011

2 Implementering i det tværsektorielle samarbejde Implementering af nye tilbud og projekter Implementering af politikker og strategier Implementering af nye regler eller nye definerede handlemåder 2

3 Udfordringerne Hvordan sikres det, at nye løsninger føres ud i livet som tiltænkt? Hvordan involveres alle forvaltningsområder i kommunen, hospitalerne og alle afdelingerne, de praktiserende læger og de frivillige/foreninger, så der skabes fælles løsninger? Hvad kan man gøre, for at frontmedarbejderne faktisk udfører deres arbejde på nye måder, så man lever op til de overordnede mål? 3

4 Implementering i komplekse opgavemiljøer Kompleksitet i patientforløb 4

5 Forskellige tilgange til implementering af forandringer Implementering handler om at skabe en forandring. Du fokuserer på at overdrage forandringsinitaitvet til første linje lederne og forventer at de tager ansvar for det. Implementering handler om at etablere en forandring og sikre stabilitet i den nye tilstand. Du gennemfører forandringen og får den til at holde ved at træne brugerne og hjælpe dem med at udvikle procedurer der understøtter forandringen. Implementering handler om at etablere en forandring og opbygge organisationens evne til at fortsætte med at udvikle sig selv. Du arbejder med at integrere forandringer i den nuværende praksis kombineret med en åbenhed overfor fremtidige forandringer. Den nye tilstand er ikke et endemål I sig selv. 5

6 Forandring i forandring Analytisk Rationel Intuitiv Relationel Planlagt, kontrolleret Fx John P. Kotter Emergent, uforudsigelig Fx Ralph Stacey 6

7 5 implementeringsprincipper 7

8 Hold fokus på både forretningseffekt og menneskelige effekter Effekt på forretning/ organisation er dét det hele handler om (budget, aktivitet etc.) Et aktivt redskab! Business Human Menneskelige effekter ER forandringen - og realiserer effekt på forretning/organisation (adfærd, praksis, ledelse etc.) Udvidet perspektiv What s in it (for me)? Which way should I go from here? That depends on where you want to get. I don t much care. Then it doesn t much matter. 8

9 Forretningseffekt og adfærd Checkliste med generiske effekter kan hjælpe med at sikre helhed Forretning Forbedring af resultatskabelse (f.eks. overskud, omsætning, aktivitet) Forbedring af effektivitet (f.eks.produktivitet, ressourceudnyttelse) Forbedring af kvalitet (f.eks. kvaliteter, stabilitet) Medarbejderrelaterede faktorer (f.eks. medarbejderfastholdelse) Tilpasning til eksterne krav (f.eks. lovgivning, myndighedskrav) Adfærd Arbejds-processer/- praksis Relationer & samarbejds-mønstre Ledelses-processer Viden & kompetencer Kultur, normer, værdier 9

10 Ægte ejerskab og engagement skabes gennem maksimal, aktiv deltagelse af de rigtige mennesker tidligt! Topledelse Ledelse Medarbejdere Tid til at overveje forandring Konsekvenser/indsats i gennemførelse Co-creation Invitation og valgfrihed Aktiv deltagelse Indflydelse og ansvar Åben proces og dialog Anerkendelse og respekt 10

11 Casting af de rigtige mennesker, med passende forstyrrelse - Dem, der får det til at ske Produktivitet: Faglig ekspertise, arbejdskapacitet og tid Magt og indflydelse: Positionsmagt, uformel magt, rollemodeller Præferencer: Effektivitet, match og passende forstyrrelse Helheden og holdet Forskellighed Alle med! Drop målgruppe-tænkningen og lav en større gruppe med max-mix blanding af medarbejdere fra hele organisationen 11

12 De rigtige mennesker? Direktionen Medicin Kliniske afdelinger Kirurgi Tværgående afdelinger Stabsafdelinger Arbejds-og Miljømedicinsk Afdeling (AMEO) Anæstesiafdeling (Z) Fysio-og Engoterapiafdelingen HR & Udvikling Dermato-venerologisk Afdeling og videncenter for Sårheling (D/S) Kirurgisk Afdeling (K) Klinisk Biokemisk Afdeling (KBA) Kommunikationsenheden Kompleksitet i patientforløb Endokrinologisk- Gastroenterologisk Afdeling (1) Ortopædkirurgisk Afdeling (M) Klinisk Farmakologisk Afdeling (FARM) Mediko, Informatik og Tele (MIT) Geriatrisk Afdeling (G) Skadestuen Klinisk Fysiologisk/Nuklearmed Afdeling (KFNM) Serviceafdelingen Kardiologisk Afdeling (Y) Patologiafdelingen Økonomiafdelingen Lungemedicinsk Afdeling (L) R<_>ntgenafdelingen Andre funktioner og enheder Neurologisk Afdeling (N) Medicinsk Sekretærorganisation Centralvaskeriet CVR Paliativ Medicinsk Afdeling (P) Vikarkorpset Region Hovedstadens Apotek Øvrige tværgående: Afdelingen for Sammenhængende Patientforløb (ASP) Blodbanken Forskningsenhbeden for klinisk sygepleje Institut for Sygdomsforebyggelse WHO-CC Organisationsdiagram Bispebjerg Hospital Sidst opdateret

13 Aktiv tilførsel af energi og stemning Miljø og omgivelser Metode Facilitering Opgaven Proces Før, under, efter Flere måneders solidt forarbejde kan være spildt på ét møde, der går skævt Mennesker og interaktion Positiv, høj energi Åben form, inklusion Variation og (passende) forstyrrelse Lethed og sjov? 13

14 Energi hvilken opgave er du med til at løse? Energi handler også om øjnene der ser! 14

15 Vær dig selv og skab tillid - Så bliver alt andet meget lettere! Autenticitet Identitet Integritet Tillid Ægthed Det er umuligt rigtigt at stole på en rollespiller Kan jeg ha tillid til dét du siger? Kan jeg ha tillid til dét du gør? Kan jeg betro dig med andet? Tillid = Troværdighed+ Pålidelighed + Intimitet Egeninteresse David Maister Kan jeg ha tillid til din ægte interesse? 15

16 Autenticitet vær ærlig og dig selv og opbyg andres tillid Tillid = Troværdighed + Pålidelighed + Intimitet Egeninteresse Fire komponenter i tillid Høj troværdighed Høj pålidelighed Høj intimitet Lav egeninteresse Effekt Folk kan stole på Folk kan regne med Folk kan stole på dig, Folk kan regne med hvad du siger det du siger når de fortæller noget din interesse og om sig selv omsorg Stammer fra din Hvis du fejler risikerer du at blive opfattet som Faglig viden, erfaring og ærlighed Handlinger, gør det du siger - konstitent Loyalitet, ærlighed, interesse En luftballon Uansvarlig Uinteresseret, svævende Karakter, synlighed, uselviskhed Manipulerende 16

17 De fem principper Energi Hvordan vi iscenesætter den samlede forandring bestemmer, om vi helt basalt giver eller dræner organisationen for energi. Og de enkelte møder undervejs skal faciliteres professionelt for at skabe den rette stemning og energi til at løfte forandringen. At the end of the day, it s not the specific issues that matter, nor the solutions proposed, but what people feel about it. Effekt At skabe effekt kræver, at vi er gode til at identificere hvilke effekter der skal realiseres. Og til at afklare, forfølge og følge op på både de forretningsmæssige effekter og de menneskelige effekter som adfærd, praksis og læring. Organisational changes take on a life of their own suddenly we have forgotten why we even started Autenticitet Tillid er en forudsætning for forandring! Den succesfulde forandringsleder udviser derfor høj integritet og opbygger løbende tillid i alt hvad hun gør. Det handler om troværdighed, pålidelighed og intimitet den oprigtige interesse i at ville en forskel til fælles bedste. The harder we try to reduce anxiety by being confident and leading the way, the more we re resisted. Mennesker Vores indsats brænder først for alvor igennem, når vi lykkes med at få de rigtige personer i front, sætte det rigtige hold og bringe de rigtige mennesker i spil undervejs. De bedste med arbejdskapacitet og indflydelse til at forandre med passende forstyrrelse. Vi skal have en klar forståelse af, hvem det er! Change is rarely any one person s achievement but individuals matter a great deal. Vigtighed Betydningsfulde forandringer forudsætter en oprigtig oplevelse af vigtighed i hele organisationen. Hvis vi skal gøre en forskel, må faglig ekspertise omsættes til handling gennem professionel involvering og forandringsledelse. Vi skal sikre vigtigheden og styrke ejerskab og opbakning igennem alt, hvad vi gør! We succeed when it is a shared initiative not when some of us try to change the rest of us 17

18 Forskellige involveringsniveauer (frit efter Senge) Grad af mulighed for at sætte retning Co-creating Consulting Testing Selling Telling Grad af aktiv involvering Vi ved det. Vær begejstret eller Vi har det bedste svar. Mon ikke, vi kan få jer til at være med på den Hvad synes I er godt ved dette og hvad er mindre godt? Hvilken retning anbefaler I, vi skal gå Lad os finde ud af det i fællesskab Kilde: Senge, The Fifth Discipline Fieldbook,

19 Metoder relateret til forskellige involveringsniveauer (Senge) Grad af mulighed for at sætte retning Co-creating Consulting Testing Selling Telling Grad af aktiv involvering Mails Udmeldinger Kontrakter Nyhedsbreve Brochurer Road shows Briefinger Træning Undersøgelser Interviews og målinger Intranet-afstemninger Workshops Interviews og målinger Forandringsagenter Samarbejdende organisation Dialog Open Spacemøder Intranet-forum Stormøder Kilde: Senge, The Fifth Discipline Fieldbook,

20 Kaskade-beslutningsmodel. At sætte rammer og at øve indflydelse i sundhedsaftalearbejdet Hvad er formålet med og strategien for vores fælles virke? Hvordan bidrager vi til opfyldelse af de fælles visioner og løsning af opgaver? Hvilke ressourcer og kompetencer er nødvendige for at vi kan løse opgaverne? Hvordan tilrettelægger vi arbejdet og ud fra hvilke principper arbejder vi? Hvordan skal jeg helt konkret udføre mit job overfor netop denne borger? 20

21 Næste skridt.. Stil jer ved plakaterne langs væggene 8-9 i hver gruppe 1. Brug 15 minutter på at diskutere de største udfordringer I har i forhold til implementering på tværs af sektorer indenfor sundhedsaftalearbejdet fra plan til ændret adfærd hos frontlinjemedarbejderne. Noter udfordringer på plakaten. 2. Brug 25 minutter på at diskutere konkrete ideer og løsninger til det I skal gøre mere og mindre af for at få en succesfuld implementering tænk på de 5 implementeringsprincipper. Noter ideer og løsninger på plakaten. 21

22 ERROR: undefined OFFENDING COMMAND: f ~ STACK: