Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Transkript

1 Strategi & Ledelse Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2009 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Lean-Coaching Lean-Coaching Ledelsesadfærd der sikrer udvikling, momentum og engagement af Peter Böwadt, Ekspert Partner og Christian Dinesen, CEO, Dansk Coaching Institut A/S, En ledelsesadfærd Lean-Coaching har som formål at inspirere ledere til at udøve Lean gennem coachende adfærd og få succes. Over de sidste fem år er der opstået et nyt område i forbindelse med, at Lean er blevet en accepteret tilgang til udvikling af virksomheden, og at Coaching er blevet en accepteret del til udvikling af organisationen. Titlen Lean-Coaching er nu en realitet i forbindelse med at sikre succesfuld implementering af Lean-processer og Leankultur. Lean-Coaching er forankret i ledelsen (direktionen). Fokus er på ansvar og ejerskab fra alle i virksomheden for at løfte en ofte krævende omstillingsproces fra det vi plejer til at arbejde Lean-baseret. Lean-Coaching er lederens principper for i større grad at følge, sikre og optimere Leanprocessen. 5/November 2009 Strategi & Ledelse 1

3 Lean-Coaching Lean er en medarbejderdrevet proces. Formår ledelsen ikke at inspirere og motivere organisationen til at tage ansvar og ejerskab for denne nye tankegang og måde at arbejde på, går ideen med initiativet i stå. Coaching er en ligeværdig adfærd og metode til at udvikle det fulde potentiale i ledere og medarbejdere, gennem at: Lytte til alle stakeholdere i organsationen, kunder og medarbejdere, være interesseret i organisationens bidrag ved at være interesseret og nærværende og skabe indsigt og bevidsthed gennem spørgsmål. Styrker kontinuitet og vedholdenhed Vores erfaring viser, at en Lean-Coaching på direktionsniveau medvirker til en optimering af Lean-processerne og koblingen mellem strategi, drift og resultat. Så for at få succes med Lean må vi have vores organisation med på ideen. Toyota udtrykker det på følgende måde: We Build People Before We Build Cars Hvorfor Lean-Coaching? Lean-Coaching har til hensigt at give ledelsen succes med at implementere og skabe effektfuld Lean. Derfor er det vigtigt at have fokus på fire kritiske faktorer: Lean-Coaching 1. At tilføre organisationen viden gennem uddannelse, så de griber begrebet Lean, og dets egenskaber, fordele og udbytte for individ, team, organisation og kunder. 2. At sikre organisationens forståelse for hvad Lean er gennem øvelser, eksempler, demonstrationer og oplæg, som medarbejderne alle indgår i. 3. At øge selvindsigt og bevidsthed hos den enkelte medarbejder ved at anvende Lean-kulturen i deres opgaveløsning og derved gennem erfaringsbaseret læring træne en ny og accepteret adfærd, rutine og vane. 4. At vokse gennem erfaring med udvikling og omstillingsparathed 2 Strategi & Ledelse 5/November 2009

4 Lean-Coaching Figur 1. Erfaringsbaseret læring og udvikling For at citere Taiichi Ohno, fra hans upublicerede bog: The Evolution of the Toyota Production System, hvor han siger: At forstå Lean-teorien i hovedet er IKKE problemet. Problemet er at huske det i sin krop, for at Lean bliver instinktivt. Derfor er Lean som enhver anden del af os mennesker, en muskel, der skal trænes og vedligeholdes for at kunne levere den ønskede effekt. Så for at udvikle en Lean-tankegang og -adfærd, vil en forudsætning være at skabe erfaringsbaseret læring og udvikling, for derved at holde momentum (løbende fokus) i henhold til figur 1. Et Lean-projekt stiller omfattende krav til ledelsens indsats, som naturligt supplerer det allerede eksisterende ledelsesansvar for virksomhedens daglige drift, udvikling og vedligeholdelse. Derfor er det vigtigt at have simple og effektfulde principper, værdier og standarder for at udøve i Lean-tanke og - værdisættet. Coaching tilgangen rummer netop filosofien om mennesket i centrum for vækst og succes. Se figur 2: Fra problemorienteret til løsningsorienteret Lean-Coaching understøtter filosofien bag The Toyata-way med de 4 P er 5/November 2009 Strategi & Ledelse 3

5 Lean-Coaching Figur 2. Lean er karakteriseret ved at være problemorienteret frem for løsningsorienteret. Ledelsens forudsætning for Lean-Coaching 1. Problem løsning som vi kender det er i denne 4P-model fokuseret omkring løbende udvikling og læring, understøttes perfekt af coaching filosofien om at være målorienteret frem for problemorienteret. 2. People og Partners har fokus på, at vi udvikler hinanden, er respektfulde, og er indstillet på at vokse i vores rolle og med vores opgave. 3. Processen handler om at eliminere spild* og gøre tingene med vilje. Synliggøre hvad der virker frem for hvad der ikke virker og derved handle efter det. *Spild defineres som unødigt forbrug af tid (ressourcer) til handlinger, der ikke tilfører værdi til kundens produkt. 4. Filosofien i the Toyata Way er langsigtet tænkning, hvilket coaching adfærden understøtter i sin form af at være tålmodig, ydmyg, handlingsorienteret og værdibaseret. Lean-Coaching er en løsningsfokuseret metode og adfærd, der gennem den vigtige kommunikation med Lean-processens ansvarlige og medarbejderne. Hele tiden fokuserer energien på at fjerne hindringer for flow* og finde løsninger, som den enkelte leder og medarbejder selv løbende definerer og implementerer på for et optimalt arbejds- og kvalitets flow. *flow er fejlfri, uhindret strømning af varer og informationer i hele organisationen. 4 Strategi & Ledelse 5/November 2009

6 Lean-Coaching Alle i organisationen ved, at dagligdagen er dynamisk og kræver handling, også hvis denne ikke foreligger formelt, for ellers, ja ellers får vi ikke det fra hånden, som er nødvendigt, set ud fra hver enkeltes placering i virksomheden. Hver enkelt beskæftiger sig med mange detaljer. Vi må stole på os selv og agere på den øjeblikkelige situations præmisser. Og det gør vi så, for det er vi vandt til. Kobler vi denne dagligdag sammen med Lean-filosofien via fokus fra direktionens side, skabes en glidende implementering, så Lean-processerne hele tiden understøtter virksomhedens strategi på forretningskritiske nøgleområder. Denne indsats skal ydes indenfor en ny filosofi, med nye fokuspunkter, hvor succeskriterierne er kontinuitet og vedholdenhed for derved at sikre driftsledere og medarbejderes engagement, momentum og gejst. Disse fokuspunkter vil gennem Lean-ledelse sikre uddelegering, ansvar og ejerskab hos mellemledere og medarbejdere, der i den daglige drift skal arbejde på de nye Lean vilkår. Fokuspunkterne vil være: Rammer for kommunikation Opgaveløsning Beslutningskompetence Økonomi Ressourcer/Kompetencer Teknologi Lean-ledelse på en ny måde Coaching styrker lederen til at få succes med Lean-projektets start, videreførelse og forankring, således at denne supplerende opgave kan få den nødvendige og optimale opmærksomhed, så Lean går fra at være et projekt til at blive en kultur. En Lean-kultur hvor tankesæt og adfærd forenes og styrker organisationens konkurrenceevne, og hvor enhver handling har en konsekvens. For at videreudvikle produktiviteten i organisationen, handler det om: 1. at inddrage medarbejderne 2. at skabe løbende forandringer i organisationen der matcher strategien 3. at ændre holdninger/overbevisninger og udfordre det bestående ved at synliggøre værditilvæksten på den hårde og den bløde bundlinje. Derfor er det en forudsætning for direktionen at: 5/November 2009 Strategi & Ledelse 5

7 Lean-Coaching 1. stole på ledernes og medarbejdernes kompetencer og erfaring i forhold til at løse opgaven. 2. aflevere mandat og bemyndigelse, så alle kan træffe selvstændige beslutninger med løsninger, der tjener virksomheden bedst. 3. definere klare rammer for Lean-projektet og den Leankultur der ønskes etableret og opbygget. Lean-Coaching ledelse For at direktionen kan udøve Lean-Coaching, skal følgende forudsætninger være opfyldt: 1. har viden og forståelse af hvad Lean er og gør for virksomheden 2. har viden og forståelse om coaching 3. kan anvende coaching i samarbejdet med ledere og medarbejdere på det strategiske, taktiske og operationelle niveau. Og så handler det primært om holdninger og indstilling til at lede sin organisation. Bedst sagt kan det siges med dette citat: You must become the change you want to see. Gandhi Ønsker du at skabe forandringer i måden at drive virksomhed på, så starter forandringerne med dig som menneske og som leder. Transformationen fra NU-situation til fremtidsscenariet: Lean-kultur starter og slutter med direktionen. Organisationen vil hele tiden spejle deres adfærd i det, som ledelsen gør eller ikke gør. Er du som leder ikke tro mod Lean-principperne og de forandringer der kræves på alle niveauer i organisationen, så er den gode intention på forhånd dømt ude Derfor kan du overveje følgende anbefalinger. Konkret handler det om: Ligeværdig ledelse 1. Mennesker At kunne lede dem og deres persontype, ved at kunne rumme forskellighed og adfærd. I Lean-aktiviteten betyder det, at direktionen ser deres medarbejderes ressourcer som et ligeværdigt aktiv i virksomheden. 6 Strategi & Ledelse 5/November 2009

8 Lean-Coaching Hvor direktionen er kaptajn og styrmand på broen, er ledere, teamansvarlige og medarbejdere dem, der sikrer at skib og maskinrum fungerer optimalt for at alle kommer sikkert i havn. Akkurat som et mekanikerteams andel af sejren i et Le Mans racerløb. Direktionen som Mester (Sensei) Direktionen er ledelsen der fungerer som Mester og skaber rum, rammer og muligheder for at medarbejderne hele tiden inspireres til at løse opgaverne bedre, ved at optimere processerne og udvikle procedurerne. Coaching tilgangen vil synliggøre og dermed medføre nogle vigtige ledelsesmæssige handlinger for at opnå succes: Roller og værditilvækst 1. Gør det klart overfor medarbejderne, at de spiller en vigtig rolle, der sikrer og eksekverer organisationens eksistensgrundlag. Fortæl dem: Hvordan værdibegrebet hænger sammen med indsatsen samlet såvel individuelt. Hvordan de kan tilføre yderligere værdi til virksomheden og dennes kunder. Hvornår de tilfører værdi konkret og specifikt. 2. Gør klart hvad hensigten er med at implementere Lean og hvilken konsekvens det har for den enkelte og organisationen som samlet hele. Hvor spørgsmålet ofte vil være: Hvad betyder det for mig? 3. Beskriv nutidsbilledet af organisationen med ledelsens briller og fortæl, hvilken fremtid der ønskes skabt gennem inddragelse af medarbejdernes forbedringsideer. Betydning af interesse og spørgsmål fra ledelsen Coachingen er her helt essentiel for at komme frem til de forretningskritiske fokuspunkter. Når ledelsen inddrager organisation ved at stille spørgsmål til, hvad de mener om organisationens nutidige tilstand, kommer der ærlige, vigtige og presserende meldinger tilbage. Spørgsmålene leder til: Øget selvrefleksion hos den enkelte leder og medarbejder om hvor de er, hvad de gør og hvilken rolle de varetager. I Lean-kulturen er det helt essentielt, at hver medarbejder kender sin rolle, sit mandat og værdi for helheden. Derved giver de en værditilvækst i hver en time de 5/November 2009 Strategi & Ledelse 7

9 Lean-Coaching er på arbejde og et muligt plus er, at de reflekterer i fritiden og kommer med spændende og afgørende løsningsforslag til optimering af arbejdsmetoder og praksis. Øget selvindsigt, der giver mulighed for at videreudvikle medarbejdere, rammer og strukturer og dermed skabe en succesfuld Lean-kultur. Når vi mennesker har et øget kendskab til os selv, vil vi i højere grad øge vores personlige gennemslagskraft gennem en synlig og konkret kommunikation og være i stand til at stå fast på løsningsmodeller, der ikke før er set eller er prøvet. Lederadfærd der understøtter Lean-kulturen Når du som leder skal udøve ledelse i en Lean-kultur, er der en adfærd, der vil understøtte dine succesfaktorer for resultatet med og effekten af Lean-processerne i hele organisationen. Vi skitserer her den type af lederstil og -adfærd, som du med fordel vil have størst udbytte af. 1. Være tålmodig. 2. Være ydmyg. 3. Gå i dybden med læring og udvikling af organisationen, gå horisontalt, og selv vokse gradvist med processen, så alle er med. 4. Udvikling af dine ressourcer ledere og medarbejdere. 5. Tag tid for virkelig at forstå problemer og baggrunde før der besluttes endelig handling. 6. Gør en stor indsats for at forstå Lean-processen og medarbejdernes del i den. Du kan sige: 1. At Lean er en produktions/arbejdskultur 2. Understøttet af en coachende ledelses adfærd. 3. Den rigtige proces vil lede til de rigtige resultater Coachende spørgsmål fra dig som leder kan være: 1. Hvad ønsker vi at opnå? (Virksomhed Afdeling Team) 2. Hvordan skal vi gøre det? (Processen) Lean-Coaching struktur for optimal eksekvering 3. Hvordan går det? (Resultater) For at konkretisere Lean-Coaching for dig, bygger vi en struktur op, der tager udgangspunkt i Lean-strukturen og i en Coaching-struktur. Formålet er at synliggøre de simple 8 Strategi & Ledelse 5/November 2009

10 Lean-Coaching og samtidigt krævende elementer i ledelse udfra Lean-Coaching-kulturen: Konsekvens Centrale fokusområder Vedholdenhed Tværorganisatorisk teamwork Fremgangsmåder med ansvar der uddybes i det følgende. 1. Konsekvens I Lean-projektet træffer Lean-teamet og grupperne en lang række beslutninger, der skal videreudvikle virksomheden. F.eks.: 1. Er medarbejderne klare i forhold til deres egen proces og følger de deres egen standard? 2. Fokuserer medarbejderne på de rigtige problemområder samt fastsætter og hele tiden definerer nye mål og løsninger? 3. Løser medarbejderne problemerne med de rigtige beslutninger ud fra organisationens værdier og standarder? Disse beslutninger skal gennemføres, som det er besluttet, selv om de ydre omstændigheder efterfølgende tilsyneladende åbner for nødvendige tilpasninger af beslutningerne. Øget bevidsthed og handling Et Lean-projekt og dermed den kommende forretningsgang i virksomheden kan kun blive en succes, når vi gennemfører det, vi har besluttet, og eliminerer sidespring og overspringshandlinger. Derfor tager Lean-Coaching udgangspunkt i at sikre: Synlige, faste og realistiske rammer og strukturer for arbejdsprocesserne. 1. Løsningen skal være klar og fremadrettet give resultater: Hvad er målet? Hvilket resultat ønsker vi at se tilbage på? 2. Beslutningerne skal give værdi på alle tre niveauer: 5/November 2009 Strategi & Ledelse 9

11 Lean-Coaching Strategisk Taktisk Operationelt 3. Forhindringer* skal synliggøres, årsagsforklares og formuleres til gennemførlige løsninger og handlinger. * Hvad hindrer os i at gøre det rigtige? 4. Hvad er opgaven som skal løses?, hvem gør det?, hvornår? 5. Og hvad er beviset for det ønskede resultat? Tæt dialog med Lean-teamledere og Lean-koordinatorer Det er vigtigt, at den øverste ledelse er i tæt dialog med de Lean-teamledere og Lean-agenter, der medvirker til at alle processer og medarbejdere er i flow. Lean-beslutningerne, og den måde de træffes på, indgår i opbygningen af Lean-kulturen, og har dermed et dobbelt sigte: Skabe de ønskede forbedringer (og succes) Opbygge den nye Lean-kultur (der fastholder succesen) Beslutningen om etablering af et Lean-projekt og at have succes med dette, stiller særlige krav til ledelsen, krav som er anderledes end de normale daglige krav fra virksomhedens drift og virksomhedens udvikling på produkt- og markedssiden. Ledelsesfokus: Kravene koncentrerer sig om: Ledelse af teams Fastholdelse af trufne beslutninger Holde momentum Fokus på procestider tiden er den centrale ressource, Konsekvensovervejelser i relation til Lean-kulturen af nye udviklingsinitiativer f.eks. indkøb af ny teknologi og/eller ansættelser/afskedigelser, ændring af procesgange m.m. Ekstern coach for at optimere handlinger og ressourcer Dette kan kræve en coachingsparring, med en ekstern Lean- Coach som kan tilsikre, at lederens ressourcer, bevidste som ubevidste, nyttiggøres optimalt i samklang med Lean-kulturen. 10 Strategi & Ledelse 5/November 2009

12 Lean-Coaching 2. Centrale fokusområder Fokusområderne er overordnede og indgår som målsætninger, der skal være opfyldt i alle forbedringsbeslutninger. Agerer vi rigtigt? Ved vi helt nøje, hvad der er rigtigt i den givne situation? Eller rettere: Er virksomheden, kollegerne, forretningen styrket positivt på baggrund af alle handlinger hele tiden hver dag? Gennem coaching at finde optimeringsgabet Som øverst ansvarlige leder kan du udvælge områder, der er forretningskritiske, og som du gerne vil monitorere i samarbejde med dine ledere og medarbejdere. Du kan opstille et succesbarometer, der ved at se på nutid og ønsket fremtid (resultat) viser gabet mellem det vi har og det vi ønsker. Et eksempel kan være Lean-forståelse som fokusområde. Hvad er vores situation/tilstand lige nu på en skala fra 0-10 lige nu? Figur 3. Hvad er vores nuværende situation/tilstand for Leanforståelse på en skal fra Tallene i den nuværende og ønskede situation/tilstand giver automatisk et optimeringsgab, et fokusområde. Ud fra dette fokusområde kan du og dine medarbejdere herefter definere nogle konkrete målsætninger i forhold til, hvad I ønsker at optimere. Eksempler på centrale fokusområder er ubrudt flow (af informationer, ydelser, varer), 0-FEJL (i data, varer, ydelser), ressourceoptimering (den anvendte tid, faglig kompetence), 5/November 2009 Strategi & Ledelse 11

13 Lean-Coaching det rigtige (teamet beslutter, hvad der er rigtigt og dette fastholdes indtil andet besluttes af teamet) og alle ydelser i proceskæderne skal have værdi for kunden. Fokusområderne har den fordel, at vi nu i vores Lean-proces bliver: 1. konkrete 2. fokuserede og detaljeorienterede 3. handlingsorienterede 4. et fælles fokus 5. målbare. Detaljens betydning for en succesfuld helhed Centralt heri står respekten for detaljens betydning for at opnå succes med helheden. Helheden består som bekendt af detaljer. Konsekvensen må logisk være, at vi skal dele vor individuelle virksomhedsverden med hinanden, så der kan opstilles enkle spilleregler, således at vi kan definere fælles målog fokuspunkter baseret på detaljen. Detaljens betydning står stærkt i Lean som en afgørende succesfaktor: Er detaljerne ikke i orden, bryder helheden sammen. Derfor er det vigtigt at have et systemisk perspektiv, hvor der er nøje fokus på relationerne mellem mennesker og handlinger. Fokusområderne skal sikre et værdigivende Lean-projekt og en konstant opmærksomhed på de rigtige forretningsgange i alle led i hele organisationen. På den baggrund er den oprindelige forskellige viden og oplevelse af virksomheden afløst af en fælles viden og en fælles indsigt i de betydelige og ikke mindst tilgængelige videnressourcer i organisationen. Fælles indsigt om betydningen af den enkeltes indsats Formelt skulle vi gøre dette helt automatisk i dag, og dog stiller dagligdagen krav, der kan bringe os i tvivl. Hvad gør vi så? Vi gør det, vi finder rigtigt på trods, for der er ikke andre muligheder. Vi arbejder med den information vi har, selv om den er mangelfuld, materialer som er forkerte, forudgående arbejde som er udført forkert, it der svigter, tidspres, udstyr der trænger til vedligeholdelse, salgsinformationer som er mangelfulde, afsnuppede møder uden fornødne konklusioner osv. Har vi derimod en fælles indsigt omkring det rigtige, har vi også behov for en uformel struktur, der bygger på den 12 Strategi & Ledelse 5/November 2009

14 Lean-Coaching enkeltes både faglige indsigt og viden om, hvad der er rigtigt at beslutte og så udføre det, der er besluttet. Og det skal læres. Og det skal opleves, så betydningen pludselig går voldsomt op for alle: Pludselig er den enkeltes betingelser for at kunne yde en virkelig god indsats i den daglige drift blevet fokuspunktet Eller er der andre muligheder? Kan vi ikke klare det unormale med vore allerede besluttede værktøjer og rutiner? Nej, for de forudsætter, at verden er kendt på forhånd, og de er et produkt af fortiden, som er afsluttet. Kontrasten er, at vi nu arbejder i nutiden med forventninger til fremtiden. Lytte for at forstå Derfor er det vigtigt, at ledelsen i sin Lean-Coach rolle lytter til ledere og medarbejdere (deres eksperter) for at indsamle viden til det, som skal udgøre grundlaget for organisationens videre strategi. For at sikre forståelse af det, der foregår på taktisk og operationelt niveau, er spørgsmål den helt simple og essentielle metode til at øge egen indsigt og bevidsthed om hvad der foregår i den daglige drift for derved bedre at kunne tage nogle effektfulde ledelsesbeslutninger. Her vil mange umiddelbart protestere og i nogle tilfælde med rette, for det er en anden måde at drive organisation på. Men: Kan du gå fra en rolle som interessant til en rolle som interesseret? Du behøver ikke at svare, for du ved, at det svar der kommer op, er afgørende for din fremtid som succesfuld virksomhedsleder. Kulturen der kan rumme Det afhænger af, om organisationen er blevet gearet til at håndtere den dynamiske hverdag, med dens konstante krav til tilpasninger til nye situationer eller rettere har en struktur, hvor alle i organisationen har frihed til handle i relation til en fælles indsigt i, hvad der tjener virksomheden bedst. Et fælles defineret spillerum Det er her, at synlig Lean-Coaching er vigtig. Hele tiden følge op på: Rammer Fokus Opgaver Handlinger 5/November 2009 Strategi & Ledelse 13

15 Lean-Coaching Måling af effekt. Husk du har spørgsmålene og dine ligeværdige ledere og medarbejdere har svarene. De er eksperterne, som du har til at udføre operationen, den igen bærer eksistensgrundlaget. 3. Vedholdenhed Et Lean-projekt kan virke overvældende for ledelsen pga. de mange forbedringer og ikke mindst administrationen af dem i den daglige drift. Hertil kommer projektets videreførelse og implementeringer, hvor virksomheden bliver Lean i det daglige driftsliv. Kravene til vedholdenhed stimuleres gennem coaching, der vil perspektivere det ansvar og de opgaver, som ledelsen vil stå overfor i hele projektforløbet og ikke mindst i den daglige Lean-driftssituation. Stimulere til ansvar og ejerskab Hvordan stimulerer du så medarbejderne til at tage ansvar og ejerskab for deres del af opgaven? Sæt rammen Først sættes rammen for værdien af at arbejde og tænke anderledes end hidtil. Som leder og som direktion er det jeres vigtigste argument at kunne vise et billede og fortælle en vision, som giver mening for alle involverede. Giver Lean ikke mening for den enkelte, teamet og organisationen som helhed, så glem det. Tænk her Storytelling Vision Værdi Rummelighed. Organisationen skal klædes på med Lean Sørg for at teamledere, Lean-koordinatorer og medarbejdere har grundforudsætningerne for at bygge og udvikle en Lean-kultur. a. Sørg for rettidig og grundig uddannelse og erfaringsbaseret træning. b. Medarbejderne skal lære og have Lean-værktøjerne for at kunne starte den planlagte proces og udvikling. 14 Strategi & Ledelse 5/November 2009

16 Lean-Coaching c. Teamledere og Lean-koordinatorer skal trænes i coaching for at kunne understøtte den erfaringsbaserede læring og udvikling i organisationen som skal lede til en Lean-kultur. Hvordan skal vi ellers kunne udvikle andre, hvis vi ikke selv har gennemgået en ligende udvikling? Så det drejer sig om en solid blanding af faglighed og coachende ledelsesadfærd. 4. Tværorganisatorisk teamwork Et Lean-projekt kræver en organisation i organisationen. Lean i hele virksomheden Lean arbejder over hele virksomheden, og opgaverne kan og skal løses på baggrund af overordnede vedtagelser regler og målsætninger som alle i organisationen kan forholde sig konstruktivt til. Hermed åbnes for forbedringsinitiativer og beslutninger, hvor behovene er. Lean-teamet, som er tværfagligt sammensat og som dækker hele organisationen, styrer projektets fremdrift gennem coaching og Lean-værktøjerne der understøtter aktiviteterne. Det er ledelsens ansvar dagligt at understøtte projektet i ord og handling, således at projektets kurs og fremdrift er uden for diskussion. Her er coachingen perfekt, da den har til hensigt at støtte og tilsikre fremdrift frem for at kontrollere og finde fejl. Løbende dialog og kommunikation Ledelsen skal sammen med den interne Lean-projektkoordinator fastlægge omfang og fremdrift, således at organisationen konstant er på ret kurs og ikke overhales indenom af projektet, men tværtimod har tillid til projektet og de forandringer, det medfører for den enkelte. Ledelsen skal kunne sikre implementeringstempoet, så alle trygt kan skifte holdninger og arbejde efter de nye metoder uden at tabe ansigt, men tværtimod taler for projektet pga. de gode resultater. Dette skal ikke mindst ses i lyset af, at det ikke er muligt at vende tilbage til tiden og vanerne før Lean-projektet. 5. Fremgangsmåde med ansvar Grundspørgsmålet hvor og hvordan tager vi fat på Leanprojektet? besvares her. 5/November 2009 Strategi & Ledelse 15

17 Lean-Coaching De fem punkter, dette inklusive, fremlægges for ledelsen, hvorefter ledelsen coaches på deres oplevelser med henblik på, at Lean-projektet tilrettelægges efter ønsker og behov. Fremgangsmåden omfatter to fokuspunkter, som i den konkrete situation skal detailbeskrives operationelt mht. organisering og praktisk projektarbejde, herunder anvendelse af forskellige grundtanker og værktøjer. 1. Fokuspunkt er afdækning af virksomhedens nu-situation = organisationen skal lære virksomheden at kende ud fra en Lean-synsvinkel den skal lære at se virksomheden med Lean-briller. Når virksomheden efter læring om Lean-kulturen ses af ledelsen og nøglemedarbejdere med Lean-briller, opleves de skjulte ressourcer og potentialer som effekt af Lean-forbedringer i alle processer i værdikæden. a. Lean-Coach spørgsmål: Hvordan opfylder vi alle betingelser i hvert procesled (opfyldt for at kunne præstere det ypperste), som er rigtigt første gang? (defineret kvalitet til rette tid) b. Lean-Coach spørgsmål: Hvordan leverer vi altid det rigtige til næste procesled = det procesledet har behov for, når det har behov for det? c. Lean-Coach spørgsmål: Hvad skal vi have fokus på for at dette sker? d. Lean-Coach spørgsmål: Hvad er forudsætningen for at vi husker det og gør det? Værdikæden for den ideelle nu-situation beskrives, og der gennemføres ved hjælp af Lean-værktøjerne analyser og forbedringsbeslutninger på baggrund af de to Lean-spørgsmål. "Hvad er den nuværende grad af tilfredshed med situationen/tilstanden?" og "Hvad er den ønskede grad af tilfredshed med situationen/tilstanden?" Herunder afdækkes og besluttes ledelsens opgaver og ansvar for at opnå succes med forbedringerne. Forbedringsbeslutninger omfatter således værdikædens elementer indenfor Lean-ledelse, organisering, dokumentation, informationer og forretningsgange. Der er nu skabt en indsigt og de forbedringer, som danner platform for det videre udviklingsarbejde. 16 Strategi & Ledelse 5/November 2009

18 Lean-Coaching 2. Fokuspunkt er videreudvikling af virksomhedens samlede forretningsgang repræsenteret ved udvikling/optimering af værdikæden på baggrund af den nye indsigt i virksomhedens ressource-potentiale som skal koordineres med virksomhedens strategi og sikre virksomhedens fortsatte overlevelse. Ledelsen skal gennem en coachende adfærd stimulere denne proces og derigennem skabe succeser for hele organisationen og dermed virksomheden gennem Lean/Coaching. 6. Lean-Coaching som ledelsesmetode Scenarier for brug af Lean i coachingprojektet I det følgende opstilles tre korte scenarier for påbegyndelse og løbende videreførelse af et Lean-coach-projekt med assistance fra Lean-konsulent og coach, idet lederens forudsætninger (holdninger) varierer mht. baggrund for at varetage den overordnede ledelse og ansvaret for succes med projektet. Hvert scenarium er taget ud fra praksis, hvor lederen har besluttet fremgangsmåden. Scenariet vil anskueliggøre succesmuligheder i de enkelte fremgangsmåder vist i vores tre eksempler. De er formuleret på baggrunde af de behov, som vores praktiske konsulenterfaring med Lean-projekter har medført. 1. Lederen coaches løbende af ekstern coach under projektets gennemførelse Formål: Lederen ønsker selv at drive processen og ekstern coach og Lean-konsulent holder lederen på sporet. Gennemførelse: Lederen deltager så vidt muligt i Lean-projektet som medlem af projektteamet og erhverver indsigt i Lean-filosofier og -værktøjer. Forventning: Lederen oplever både at drive sin virksomhed, som han ønsker det, og samtidig gennemføre Leanprojektet. Ulempe: Svingende ledelsesengagement med risiko for nedprioritering af Lean-projektet pga. manglende Leanledelse. Stor risiko for at tabe medarbejderne. Succes meget vanskeligt at opnå. Konflikter mellem plejer at gøre og Lean-tankegang. 5/November 2009 Strategi & Ledelse 17

19 Lean-Coaching Udbytte: Er lig nul (ingen) eller meget lidt sandsynlig 2. Som 1. scenarie + lederen uddannes samtidig til coach, og kan udøve coachende adfærd samt uddanne interne coaches. Formål: Lederen ønsker selv at drive Lean-processen og ekstern coach og Lean-konsulent holder lederen på sporet. Gennemførelse: Lederen deltager så vidt muligt i Lean-projektet som medlem af projekt-teamet og erhverver indsigt i Lean-filosofien og -værktøjer og den coachende adfærd. Forventning: Lederen oplever både at drive sin virksomhed, som han ønsker det, og samtidig gennemføre Lean-projektet. Ulempe: Vanskeligt for ledelse at holde fuldt engagement med risiko for nedprioritering af Lean-projektet pga. manglende konsekvent Lean-ledelse og momentum. Vanskeligt at fastholde medarbejderengagement. Risiko for manglende succes. Udbytte: Reelt lig nul 3. Lederen uddannes til coach før Lean-projektet påbegyndes, og støttes under Lean-projektets begyndelse og videreførelse af Lean-konsulent og coach. Formål: Lederen ønsker at være uddannet som Lean-coach for at kunne påbegynde og varetage gennemførelsen af et løbende Lean-projekt gennem coachende adfærd. Gennemførelse: Lederen deltager I Lean-projektet som medlem af det ansvarlige projektteam, og er overordnet supervisor på Lean-projektet. Forventning: Lederen driver sin virksomhed og skaber forretningssucces via løbende forbedringer i virksomhedens samlede værdikæde. Ulempe: Ingen. Dog skal lederen sikre sit engagement gennem både drifts- og projektorganisering, så organisationen bliver selvstyrende i Lean-aktiviteter. Medarbejderengagement fastholdes. 18 Strategi & Ledelse 5/November 2009