Hindrer organisationskulturen i norsk helsetjeneste

Transkript

1 Hindrer organisationskulturen i norsk helsetjeneste nytænkning? - er organisationsændringer det rigtige redskab til at ændre kultur? Helge J. Kjersem Hospitalsdirektør Herlev Hospital, Danmark

2

3 Udvikling af omsorgskulturen fra fattiggårdene

4 Institutionalisering af hospitalerne

5 Fremtiden

6 Kulturbærere, klanledere

7 Paradigmeskift i ledelse på Herlev Hospital Fra sygehusledelse Fra afdelingsledelse Fra søjleledelse Fra ledelse af kolleger Fra varetagelse af en profession Fra ledelse af fagområder Fra sagsbehandler Til Direktion Til afdelingsledelse og ledelsesteams/områdele delser Til enhedsledelse Til ledelse af teams Til leder af funktioner Til ledelse af patientforløb Til coach og koordinator

8

9 Kvalitetsbrist De bedste industrier accepterer 0,5% fejl/kvalitetsbrist. Hvorfor accepterer vi i Skandinavien: at 6-12% af patienterne får hospitalsinfektioner at der er fejl i medicinlisterne ved udskrivelse hos flertallet af patienterne

10 Hvorfor har en operationssygeplejerske op til 3,5 timers spildtid om dagen? Hvorfor har de bedste hospitaler over dobbelt så lang knivtid på operationsstuerne? Hvorfor opererer engelske kirurger 5-6 gange flere timer pr. år end skandinaviske?

11 Hvorfor skal ventetiden fra patienten får en kræftdiagnose til behandlingsstart være mere end 1 måned? når kun selve værdiskabningen er én dag? Hvordan kan man i Malmø, nedbringe tiden fra en kvinde opdager en knude i brystet til hun har diagnosen, fra mere end 40 dage til 3 timer? Mammografi Ultralyd Punktur Cytologi

12 Skab et multidiciplinært tværfagligt team Teamet er ansvarligt for egne patienter: Skaber, måler og udvikler selv deres arbejde Visual Management Daglige møder Synlig ledelse

13 Tag alt væk som ikke tilfører patienten værdi Fordel patienterne klogt Aktiv involvering af medarbejderne Start ikke med reorganisering, lad det komme nedefra Optimer arbejdspladserne

14 Skab organisationskulturen: Hvad er det bedste at gøre for patienten? Alt hvad vi gør, skal forøge kvaliteten for patienten!

15 Personaleledelse med patientforløb i fokus Analyse af behov og opgaver i patientforløbene Tværfagligt samarbejde Udvikling af kompetenceprogrammer Teoretisk opgradering Læring i praksis

16 Ændret opgavefordeling en kulturændring Modstand mod forandringer Lovene omkring uddannelserne Tværfaglig ledelse Attraktiv arbejdsplads Motiveret og kvalificeret personale Fokus på opgaver, ikke på traditioner Uudnyttet potentiale hos medarbejderne Udvikling nedefra Mini-projekter

17 Eksempler på nye opgavefordelinger Portører i patientplejen Social- og sundhedsassistenter i nye opgaver i afdelingerne Hospitalsmedhjælpere som serviceassistenter Nye differentierede sekretæropgaver Nye faggrupper i laboratorierne Eksperterne koncentrerer sig om de komplekse opgaver

18 Jobglidning Hvad er fordelene Udnyttelse af resurser Kendskab til afdelinger Tryghed for patient Det gode patientforløb Aflaste Pleje personale Økonomi

19 Læringsbehov, eksempelvis portører Hospitalsog patient Hygiejne Immobiliserings farer Kommunikation med patient. Observation af patient Patients ernæring Patients udskillelse Den døende patient og dennes pårørende

20 Eksempler Portøren kan udføre v. Fast arbejdet vagtfunktion som fast ved syge, urolige patienter indlagt på somatisk eller psykiatrisk hospital. Portør kan handle korrekt ud fra lovgivningen vedrørende tavshedspligt og lovgrundlaget for den indlagte patient. Portør kender menneskets normale værdier/reaktioner i forhold til blodtryk, puls, temperatur, respiration og pupilreaktion og er i stand til at måle værdierne. Portør kan reagere på afvigelser fra det normale, nedskrive resultaterne korrekt og videregive dem til relevante samarbejdspartnere. Portør kan observere drop, dræn, sug, katetre og forbindinger og reagere hensigtsmæssigt på ændringer samt videregive observationer til relevante samarbejdspartnere. Portør kan medvirke ved arbejdet med patienthygiejne og overholde de hygiejniske principper for at forebygge smittefarer.

21 Evaluering Portørerne ønsker en mere plejeorienteret tilknytning til jobbet Udvidelse af portørernes kompetenceområder, via yderligere uddannelse Det er medvirkende til fastholdelse af portører, at de bliver mere integrerede i plejen, og får større faglige udfordringer. Samtidig aflastes det øvrige plejepersonale Tværfaglige opgaveløsninger gavner arbejdsmiljøet generelt

22 Fokus på det gode patientforløb Patienttilfredshed Minimal risiko Samme personale Personalet kender anamnese Kontinuitet Patientsikkerhed Analyse af opgaverne i patientforløbet

23 Reaktioner Satse på patientens egne ressourcer Reaktioner på at få ansvar At turde sige til og fra Reaktioner på at give ansvar fra sig Alle faggrupper tilbydes ændret opgavefordeling Samarbejde tværfagligt Samarbejde med læger Faglig argumentation

24

25

26 Fusioner på Herlev Hospital Højt specialiserede områder: Hæmatologi Plastickirurgi Mammakirurgi Urologi Udvidelse af akutområdet incl. afdelingssammenlægninger: Gastrokirurgi Ortopædkirurgi Gynækologi Pædiatri Intern medicin

27 Generelle erfaringer ved organisationsændringer Fra skilsmisse til nyt parforhold Begrænset begejstring hos de involverede, bortset fra begejstringen hos de forelskede

28 Negative organisatoriske effekter Formindsket produktivitet Øget personaleomsætning Lavere motivation og engagement Forhøjet fraværsfrekvens Øget mistillid Lavere moral og loyalitet Fraktionsdannelse Tab af good-will/image

29 Positive organisatoriske effekter Nye tilbud Nye kompetencer Nye strukturer/systemer Nye relationer Nye patienttyper Positiv profilering

30 Negative psykologiske effekter Angst og usikkerhed Følelse af sorg og tab Frygt for det ukendte Formindsket selvtillid Uro i privatlivet Aggression Handlingslammelse Selvoptagethed

31 Positive psykologiske effekter Personlig udfordring Vækkelse Frigørelse fra rutiner Afløb for energi Basis for sjov Kontakt med nye

32 Når beslutningen om organisationsændringer er truffet Så er processen igangsat og lader sig ikke stoppe Imitation dominerer valget af struktur Harmoni og fravær af konflikt bliver mål i sig selv Parterne lukker sig om sig selv (mister kontakt udadtil) Den videre udvikling dikteres af de øjeblikkelige behov mere end af fusion

33 Forandringsledelse & Organisationskultur Prioriter direkte kommunikation om hvorfor nyorganisering, dvs stor mødevirksomhed (Top-)Ledere skal skabe hurtig ro om tingene Stå fast når beslutningen er truffet Synliggør fordelene, ex økonomi og kvalitet Åbne spilleregler, ingen forfølges personligt Start omstillingen med tekniske ting Find stabilitet ved at dyrke kernekompetencen Ingen kortsigtede løfter Orientere ærligt uden at piske stemninger op

34 Forandringsledelse & Organisationskultur God forklaring om hvorfor organisationen skal ændres (evt. slagord) Hurtigt ud med mission og vision, nødvendighedens lov, klare og sunde budskaber Legitimt at tale om omstillingen: Meninger og holdninger Tag kampen op med det samme ved sammenlægninger Energien som udløses benyttes positivt (Top-)Ledere skal være nærværende og coache (Top-)Ledere skal efterspørge hvordan det går! Begejstring og motivation er de bedste redskaber for omstillingen

35 Lederens rolle som kulturbærer Lederen skal have fokus såvel på organisatorisk som på faglig udvikling Kommunikere Overvinde modstand Facilitere Monitorere og anerkende

36 UDVIKLINGSPLAN Hospitalsplan realiseres Patientforløb udvikles Brugerinddragelse Forskning og uddannelse prioriteres Attraktiv arbejdsplads videreudvikles

37 Hindrer organisationskulturen i norsk helsetjeneste nytænkning? Ja, delvist. Behov for vedvarende lederudvikling: Skab muligheder igennem ny ledelse Fokus på patientforløb, ikke faggrænser Benyt de kompetencer der er for at optimere patientforløbene

38 Er organisationsændringer det rigtige redskab til at ændre kultur? Ikke nødvendigvis. Men det er en gylden mulighed. Ikke kun strukturelle ændringer, men skab et potentielt udviklingsprojekt for at optimere patientforløbene Også et ledelsesudviklingsprojekt Turde bryde normer og tillade kreativitet Klare mål for, hvad der skal opnås Stramme rammer

39