Leder uden titel. af lektor og forsker Søren Voxted

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Leder uden titel. af lektor og forsker Søren Voxted"

Transkript

1 Leder uden titel af lektor og forsker Søren Voxted We are all managers: who is the manager? Spørgsmålet om hvem der er leder, nu hvor vi alle sammen er ledere, stiller den engelske professor Karen Legge i en bog fra Spørgsmålet er ganske relevant også set fra den offentlige sektor, i det der ikke længere kan trækkes en klar grænse for, hvem der i praksis er leder på arbejdspladsen. Der er i dag en lang række ansatte der i større eller mindre grad udøver ledelse i praksis uden at have en formel titel af leder, og uden at de har personaleansvar. At arbejdsmarkedet har ændret sig over de senere år er et udsagn, som de fleste kan nikke genkendende til. Der er ligeledes bred enighed om, at kravene til de formelle ledere har ændret sig. Tidligere tiders kommandoform og minutiøse styring og kontrol er erstattet af evnen til at inspirere, delegere og motivere. I dette kapitel vil jeg argumenterer for, at denne udvikling endvidere har åbnet op for, at flere ansatte i praksis er blevet til ledere. Der kan som et eksempel på denne udvikling peges på den, også indenfor den offentlige sektor, store og stigende udbredelse af selvstyrende grupper eller teams, hvor ledelse i teamet varetages af ansatte med titel af koordinator eller tilsvarende. Koordinatorrollen deles ofte mellem af flere af teamets medlemmer eller går på skift mellem dets ansatte. Det er i forlængelse vigtigt at understrege, at disse koordinatorer typisk vælges/udpeges af medarbejderne selv. Et andet eksempel er, når ansatte uden ledelsesansvar for en periode udnævnes til projektleder. Der kan også peges på det forhold, at planlæggeren ikke længere går gennem nærmeste leder, med henvender sig direkte til de ansatte, og træder derved i den formelle leders sted hvad angår dette arbejdsfelt. 1

2 Dette kapitel har til formål at synliggøre og diskutere dette lag af ledere, dets udbredelse og position i offentlige organisationer. Dette gøres som det første med en viden-opsamling og illustration af hvem disse ledere er, deres antal og jobfunktioner. Den anden vinkel er at kapitlet peget på årsager til den eksplosive udvikling i antallet at ledere uden formel titel og personaleansvar. Der kan peges på flere mulige årsager til denne udvikling. Der nævnes i kapitlet kort nogle af disse muligheder, og sættes fokus på en enkelt jeg finder væsentlig; at udviklingen i de offentlige driftsorganisationer er en væsentlig årsag til den aktuelle udvikling. Endelig vil der i kapitlet afslutningsvist blive diskuteret hvilke kompetencemæssige udfordringer udviklingen stiller til de mange der udøver ledelse uden formel titel. Inden kapitlet går i gang med at indfri disse formål, er der behov for at præsentere hvad der i kapitlet lægges i begreberne ledelse og ledere. Hvad er ledelse? Afsæt for dette kapitel er, at der ikke i samme grad som tidligere kan sættes lighedstegn mellem ledelse og ledere. Der er i den aktuelle situation på (også det offentlige) arbejdsmarkedet et behov for at skelne imellem ledelse der udøves af formelle ledere og ledelse som aktivitet. Min pointering af denne forskel har til formål at afdække det forhold, at andre ansatte end formelt udpegede ledere udøver ledelse, og har et reelt ansvar for arbejdsopgaver, der traditionelt forbindes med den formelle lederrolle. Til at definere hvad der er ledelse, tages der afsæt i, at et arbejde overordnet kan deles op i dets udførelse og dets koordination (Voxted, 2008). Arbejdets udførelse er selve produktionsprocessen. Med produktionsprocesser sigtes der langt bredere end til fremstilling af varer eller serviceydelser. Opgaver som udvikling, kommunikation, vedligeholdelse af udstyr og bogføring er også udførelse af et arbejde. 2

3 Arbejdets koordination er de opgaver, der er en forudsætning for arbejdets udførelse. Overordnet kan arbejdets koordination sammenfattes i fordeling, styring og kontrol af arbejdsprocesser. Alle jobs indeholder som sådan både elementer af udførelse og koordination. Lederens job forudsætter i sig selv koordination, selvom de koordinerer andres arbejde. Med dette knytter ledelse sig til arbejdets koordination. Men der kan ikke sættes lighedstegn imellem arbejdets koordination og ledelse. Langt de fleste ansatte koordinerer i større eller mindre omfang eget arbejde, uden at de af den årsag er ledere. Det gør her ingen forskel, at koordination af eget arbejde i en række sammenhænge italesættes som selvledelse. Det der er forskellen, er, at ansatte varetager opgaver vedrørende arbejdets koordination af andres (kollegaers) arbejde. Samt at de personer uden titel af leder har en bemyndigelse fra organisationens side i denne funktion. Hvem er lederne uden titel, og hvor mange er de? Det arbejdsmarked der tegner sig aktuelt gør det med andre ord ikke muligt entydigt at definere, hvem der er ledere. Mange ansatte besidder som allerede anført lederopgaver. På en langt fra udtømmende liste kan nævnes: -Ansatte organiseret i selvstyrende grupper eller teams, der har koordinatorfunktioner, -HK ansatte i stabsfunktioner i den offentlige forvaltning med et særligt ansvarsområde (betegnes i en række sammenhænge superbrugere ), -faglærte der har et særligt ansvar for at introducere og oplære til forskellige former for teknologi, -HK ansatte der har ansvar for vedligehold og opdatering af IT systemer, -ansatte på sygehuset der får opgaver med kvalitetssikring og kontrol, -ansatte der varetager planlægning i fx hjemmeplejen, på genbrugspladsen eller i folkeskolen, -holdledere i regi af jobcentret. 3

4 Alle disse personalegrupper er formelt ansat uden ledelsesansvar, men udøver de facto ledelse overfor deres kollegaer i hverdagen. Den nuværende uklarhed om hvem der er leder på et arbejdsmarked, hvor mange udøver ledelse i praksis, har paradoksalt åbnet op for, at mange kan kalde sig ledere uden dette er forkert eller vækker underen. Lidt firkantet udlagt kan en stor andel af arbejdsstyrken selv bestemme, om de vil være leder (eventuelt med titel af koordinator eller lign.) eller kollega. Denne selviscenesættelse ses tydeligt i tal LO har fået udarbejdet hos Gallup. Her angiver 67 pct. af de adspurgte, at de er ledere, men uden personaleansvar. Blandt medlemmerne i Ledernes Hovedorganisation er det 40 pct., mens det er helt oppe på over 70 pct. for LO medlemmernes vedkommende (Lind og Voxted, 2012). Der er i forlængelse tal der viser, at antallet der betegner sig selv som leder uden formel titel og uden et personaleansvar har været markant stigende. Tal tilbage fra 1985 viser, at denne gruppe kun udgjorde 19 pct. mod de i pct. (Fællesudvalget for Arbejdslederuddannelser, 1985) 1. Dette forhold er også gældende blandt ansatte og ledere indenfor den offentlige sektor. I de tal Gallup har udarbejdet for LO er der 246 personer der betegner sig selv som ledere fra den offentlige sektor. Af disse angiver 107 personer svarende til 43 pct. at de har personaleansvar, mens 57 pct. eller i tal 139 personer angiver ikke at have et personaleansvar. Tallene fra den offentlige sektor er dermed noget mindre end for den private sektor, men fortsat er det et flertal også blandt offentlige ledere, der ikke har personaleansvar. Årsager til denne udvikling Der er næppe en enkeltstående årsag bag denne udvikling, men flere samtidige forklaringer, der i et større eller mindre omfang indgår i et svar. 1 Undersøgelsen her fra 1985 omfatter alene den private sektor 4

5 En første forklaring der også konkret har vist sig i de aktiviteter i projektet med at udmønte trepartsmidler indenfor AMU og AU området, er, at offentlige arbejdsgivere har gennemført forandringer der mere eller mindre har nødvendiggjort et lag af ledere uden formel titel. Især i kommuner er projektet og budskabet om ledere på uddannelse i AMU og AU regi blevet mødt med det argument, at det lag af ledere findes ikke i deres kommune. De ledere der er ansat har og tilbydes diplom, karakteriseres som professionelle ledere, ligesom de formelle ledere har et stigende kontrolspan. Dette efterlader et hul at udfylde ved faglig ledelse og den daglige driftsledelse, der efterfølgende varetages af ansatte i mere eller mindre formelle titler af stedfortræder, koordinatorer osv. Kommunerne er imidlertid ikke villige til at anerkende denne gruppes eksistens og behov for særlig støtte og opkvalificering, idet der derved forrykkes ved det selvbillede, at den respektive kommune er en moderne organisation hvor de ansatte har selvledelse og med en lavt hierarki. Der er også den kontakte fordel for arbejdsgiverne, at de ikke har disse på mange måder reelle ledere på lederoverenskomst. Ligesom de faglige organisationer kan se en interesse i at medlemmer ikke overgår til lederorganisationer. Et andet argument er konsekvenserne af den kulturelle frisættelse og individualisering der har fundet sted på arbejdsmarkedet (fx Andersen, 2003; Voxted, 2006). I de sociologiske teorier om det senmoderne samfund peges der på en stigende individualisering og frisættelse blandt individer. Denne udvikling har også gjort det tilladt og legitimt at italesætte sig selv som leder, også selvom den ansatte ikke lever kriterier som formel udnævnelse eller er tildelt personaleansvar. Dette ses også af, at et stort antal personer uden formel titel af leder vælger at melde sig ind i Ledernes Hovedorganisation (Lind og Voxted, 2012). De ønsker og skaber sig en identitet som leder, og det nuværende arbejdsmarked tillader at individet på den måde kan indfri nogle ambitioner uden der helt er dækning for det. Udviklingen kan imidlertid også trække i den modsatte retning; at formelle ledere ikke ønsker denne position, men foretrækker at kalde sig selv koordinator eller kollega. Resultatet af et survey fra Væksthusprojektet Ledere i første række viste, at blandt 708 formelle ledere var der 18 pct. der betegnede sig selv som kollega og 19 pct. som koordinator. Dette var især udtalt blandt ledere som var medlemmer af fagforbundet 3F. Kun 20 pct. fra dette fagforbund betegnede sig selv som ledere, selvom de har titel af leder og har personaleansvar (Friis, 2010). 5

6 En sidste forklaring, der er den jeg udfolder i det efterfølgende afsnit, er at fremkomsten af det store antal ansatte der udøver ledelse skyldes omorganisering og håndtering af ændrede udfordringer i de offentlige driftsorganisationer. En ny type af offentlig driftsorganisation Blandt de flere mulige årsager til det stigende antal ledere uden titel på arbejdsmarkedet, er den begrundelse jeg udfolder i dette kapitel den ændrede offentlige driftsorganisation. De skærpede krav det stiller til offentlige organisationer afledt af stigende konkurrence fra både private aktører og tilsvarende offentlige institutioner, presset på de offentlige budgetter og de mange reformer på både det statslige og kommunale område har ført til ændringer, der igen har medført, at der er opstået nye organisationsformer. En strømpil i de offentlige forandringsbestræbelser er på den ene side en større selvstændiggørelse af de enkelte offentlige organisationer, hvor den enkelte institution og dens ansatte har et større og selvstændigt ansvar for resultatskabelse. På den anden side har offentlige arbejdspladser været udsat for og skal leve op til stadig flere centrale beslutninger om økonomisk og aktivitetsmæssig tilpasning, kunne efterkomme nationale standarder og dokumentere egen funktionsevne. De krav ændringerne stiller til de ansatte og ledelsen, har forrykket tidligere tiders offentlige driftsorganisationers skarpe opdeling i tre stillingskategorier. De formelle ledere havde ansvaret for organisationens funktionsevne og arbejdets organisering. For ledere i første række bestod dette ansvar typisk i faglig ledelse og i planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af den daglige drift. Trods formelle titler var det typiske for ledere på lavere niveau, at en del af deres arbejdsdag foregik med ordinære arbejdsopgaver. Ikke sjældent var det direkte anført i ansættelsesaftalen, hvor stor en andel af arbejdstiden der var berammet til hhv. drift og med ledelse. De ansatte i driften i den offentlige sektor var enten akademisk uddannede (lærer, læger, pædagoger mv.), faglærte og ufaglærte medarbejdere. Deres opgave bestod i at producere offentlige ydelser, og 6

7 havde som udgangspunkt relativ stor indflydelse på tilrettelæggelse og kontrol af egne opgaver, men kun i beskedent omfang tog del i tværgående opgaver; disse funktioner var forbeholdt de formelle ledere. Endelig var der stabsansatte, der varetog planlægning, administrative opgaver og udgjorde et internt lag af eksperter. Staben var direkte underagt topledelsen, og havde ingen eller kun beskeden kontakt til ansatte i driftsorganisationen. Deres opgave bestod i at være ledelsen behjælpelig. Denne tidligere klart markerede arbejdsdeling er i dag i den offentlige sektor erstattet af mere dynamiske enheder, hvor det element der trækkes frem i dette kapitel, er, at ansatte uden titel af leder har tværgående ledelsesopgaver og ansvar. Overordnet eksisterer de samme tre kategorier af ansatte, men med ændrede jobfunktioner. Der er i et stigende omfang ansat professionelle ledere også blandt førstelinje lederne. Når termen professionelle ledere anvendes her, er det med henvisning til, at de er ledere på fuld tid, og med ansvarsopgaver delvis forskellige fra tidligere tiders driftsledere. Deres vigtigste opgaver er personaleledelse, strategisk ledelse og at udvikle organisationen herunder motivere/facilitere de ansatte i overensstemmelse med topledelsens planer, mål og visioner (Klausen, 2001 & 2006; Greve 2009; Greve (red.), 2007). Der lægges i de aktuelle bestræbelser på udvikling af den offentlige sektor op til at ansætte ledere på lavere niveau med en egentlig ledelsesfaglighed, men ikke nødvendigvis ledere forskellig fra de ansattes faglighed. Dele af den litteratur der beskæftiger sig med offentlige ledere på lavere niveau introducerer begrebet hybridleder, der signalere at fremtidens professionelle ledere skal evne at kombinere strategisk ledelse og forandringsledelse med driftsledelse og faglig ledelse (fx Jespersen, 1995; Voxted, 2009; Hansen og Voxted, 2012). Dette lag af professionelle ledere i driftsorganisationen indgår ikke i den klassiske model. De arbejdsopgaver der forbindes med professionel ledelse lå tidligere på et højere niveau i 7

8 organisationen. Eller også var opgaverne helt fraværende; eksempelvis var der ikke tidligere et tilsvarende behov for forandringsledelse. Når dette system er opstået i den aktuelle driftsorganisation, er det et udslag af de forandringer, den offentlige sektor er underlagt. Udviklingen har ført til, at arbejdet i de enkelte enheder bliver fortsat mere specialiseret, og kræver derfor særlig viden. En konsekvens af dette er, at lederne i driftsorganisationen ikke har tidligere tiders indsigt i og overblik over egen enhed. Hvorfor ledelse mere handler om at motivere ansatte til brug af deres viden, frem for selv at planlægge, koordinere og kontrollere det daglige arbejde. Ledelse inkluderer også krav om at kunne afveje aktivitet og ressourceforbrug mellem driftsopgaver og de løbende omstillinger. Den professionelle leder bliver dermed den i driftsorganisationen, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand der ofte opstår blandt organisationens medlemmer og øvrige interessenter. Hvilket stiller krav til ny viden om forandringsprocesser og brug af ledelsestenkologier 2 forskellig fra den klassiske lederrolles driftsorienterede arbejdsopgaver. Staben (som tæller flere enheder med forskellig placering) har en dobbeltfunktion i den nye offentlige driftsorganisation. De er fortsat og i lighed med den klassiske model (top)ledelsens eksperter og assistenter. I den rolle er det stabsfunktionerne, der udarbejder de nye systemer til brug ved indirekte styring og som udformning af kvalitetsstandarder, udarbejdelse af måleværktøjer og implementering af nye teknologier i samarbejdet mellem driftsorganisation og topledelse. Den nye rolle består i, at de udøver driftsledelse i praksis ved at være i direkte kontakt med ansatte i den arbejdsmæssige dagligdag. Dermed udgør stabsfunktioner i den offentlige sektor en integreret del af linjeorganisationen (Voxted, 2010; Kristensen & Voxted, 2009; Voxted, 2013). I de anførte kilder, der bl.a. bygger på observationsstudier, er der eksempler på, at staben er til stede og er aktive i den offentlige driftsorganisation. Der kan til denne diskussion også peges på det udbredte argument i den offentlige debat, at stab/embedsmænd udøver stor indflydelse på beslutninger; der kan som anekdotisk viden henvises til den negative klang i ordet DJØFisering. Men hvordan stabsmedarbejderne indgår i praksis og i hverdagen i offentlige driftsorganisationer, er et hidtil underbelyst felt. Det at staben mere direkte indgår i driftsorganisationen er et tema, som kun er belyst i beskeden grad i forskning. 2 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse, LEAN osv. 8

9 De ansattes primære opgave er arbejdets udførelse. I modellen er de produktionsmedarbejdere, hvilket henviser til pædagogmedhjælpere, sygeplejesker, undervisere, politibetjente, SOSU assistenter, kontorfunktionærer, skrallemænd osv. En markant forskel fra tidligere er, at nogle af de ansatte udøver og har opgaver forbundet med driftsledelse; både af eget og kollegaers arbejde. Det gælder i lighed med tidligere fortsat for disse grupper, at det er en naturlig del af hverdagen at tage del i planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af eget arbejde. Det nye ligger i, at ansatte tildeles tværgående koordineringsopgaver. Ligesom de ansatte i de offentlige institutioner inviteres til at bidrage til implementering af forandringer (se fx Madsen & Tetzschner (red.), 2003; Kristensen & Voxted, 2009). Det skal understreges, at det forhold at ansatte som en del af deres ansvarsopgaver bidrager til tværgående koordinering og varetager administrative funktioner der tidligere var placeret hos formelle ledere eller hos stabsmedarbejdere, ikke nødvendigvis ses som noget positivt blandt alle de ansatte. Blandt en del offentlig ansatte anses denne type af opgaver for uønskede og bør placeres hos eksempelvis HK personale eller varetages af mellemledere. Men det er en udvikling som syntes at fortsætte, ligesom det bliver fortsat mere naturligt at sådanne opgaver nu og fremover vil placeres blandt ansatte på operatørniveau. Endelig kan der som det sidste peges på, at professionaliseringen af ledelserne ikke nødvendigvis overflødiggør den traditionelle driftsleder. Introduktion af områdeledelse, og et stigende kontrolspan blandt de nye professionelle ledere har en række steder ført til ansættelse af traditionelle driftsledere, hvis opgave er at udøve daglig ledelse tæt på de ansatte. Ligeledes er der en tendens til, at anvendelsen af hårde ledelsesteknologier som LEAN åbner et rum for formelle ledere hvis opgaver alene knytter sig til faglig ledelse og daglig drift. Dermed ses det en række steder, at der som alternativ til at delegere ledelsesopgaver til de ansatte eller etablere koordinatorfunktioner ansættes driftsledere. 9

10 Nye roller ved ledelse i den offentlige driftsorganisation Det nye er, at den relativt skarpe adskillelse mellem ansatte, ledere og stabsmedarbejdere er opløst. Udviklingen præget at hastige og vidtgående forandringer og en stigende kompleksitet, har skabt et behov for en mere fleksibel organisation, hvor de ansattes placering i højere grad bliver situationsbestemt. På det nuværende arbejdsmarked pågår der i forlængelse af denne udvikling en sammensmeltning af de tidligere anskilte tre niveauer i organisationen. En af konsekvenserne af denne sammensmeltning er, at ansatte i den borgerrettede produktion og stabsansatte overtager ledelsesopgaver. Altså opgaver der tidligere var placeret hos de formelle ledere. Dette giver sig udslag på flere måder, hvoraf jeg her vil trække bare tre, men udbredte, eksempler frem: Stabsmedarbejdere udøver i praksis ledelse overfor ansatte, og i mange tilfælde også overfor formelle ledere. Stabsmedarbejdere er eksempelvis kvalitetsmedarbejdere, planlæggere eller ansatte med en særlig viden på et bestemt felt. Det typiske i dag er, at stabsmedarbejderne er i direkte dialog med de ansatte udenom nærmeste leder. Staben i både offentlige og private virksomheder består ofte af akademikere/mellemuddannede, men også faglærte grupper, eksempelvis kontoruddannet personale, indgår i stabsfunktioner. -koordinatorer er ansatte/kollegaer, som konkret og i hverdagen varetager de arbejdsopgaver af ledelsesmæssig art, der er overdraget til de ansatte i forlængelse af etablering af teams eller andre typer af decentralisering. En lang række opgaver tilknyttet faglig ledelse, planlægning, tilrettelæggelse, intern koordinering og kontrol, varetages af grupperne. Ved de omlægninger der finder sted placeres dele af arbejdets koordination også formelt hos ansatte, der efterfølgende placerer opgaverne hos medlemmer af gruppen/teamet. Der er forskelle på, hvordan koordinatorfunktionen varetages grupper imellem. En meget udbredt form er, at en fast person i gruppen er ansvarlig for et afgrænset område. Det gør at der er flere koordinatorer i hver gruppe. I andre grupper er der en person der er fast koordinator. Denne person bliver i konsekvens af denne løsning til de facto arbejdsleder. En tredje løsning er når funktionen går på skift mellem de ansatte med forudbestemte tidsintervaller. 10

11 -projektledere er når en ansat i driften eller en stabsmedarbejder får en ledende rolle i et projekt. Et projekt er enten en udviklingsopgave eller en afgrænset produktion (fx et byggeri). At være projektleder er en midlertidig funktion. Ikke mindst ved ændringer og udviklingsopgaver er det almindeligt, at en ansat uden ledelsesansvar tildeles en rolle som projektleder. Projektlederen er leder derhen, at pågældende har ansvar for projektets koordination og progression, mens personaleansvaret for projektets deltagere er fortsat hos de respektive linjeledere. Fælles for de tre stillingskategorier er, at de uden at have en formel titel af leder indeholder bemyndigelse til at udøve ledelse i praksis. Hvilket gør at ledelsesbegrebet er bredt ud, og at langt flere ansatte i konsekvens betegnes og betegner sig som ledere. Dette i kraft af at de koordinerer opgaver der er tværgående og har en formel og tildelt bemyndigelse indenfor et bestemt område overfor deres kollegaer. Bør lederuddannelse være forbeholdt ledere? Det at antallet af ansatte som følge af udviklingen udøver ledelse i praksis overfor deres kollegaer, og i øvrigt ofte anser sig selv for, og anses af andre for, at være ledere, stiller en række særlige udfordringer. At denne funktion er tildelt og en del af organisationens formelle struktur stiller nogle særlige krav. Dette gælder i deres krav og forventninger til deres faglige organisation, og det gælder i særdeleshed de krav, der stilles til disse medarbejderes kvalifikationer. Det at håndtere rollen med at udøve ledelse overfor kollegaer uden titel og formelt ansvar af leder, rejser krav til eksakte færdigheder som kommunikation, organisationsforståelse, konflikthåndtering, personlig planlægning og psykologisk indsigt. Ligesom det kræver legitimitet og støtte til at håndtere den særlige rolle, disse mange ansatte er bragt i som følge af denne nye position i organisationen. Et problem er tilmed, at disse behov og udfordringer overses og ikke anerkendes af omgivelserne. Det skal understreges, at de efterspurgte færdigheder ikke kun sigter imod relationen mellem den ansatte der udøver ledelse i praksis overfor kollegaerne. I en undersøgelse jeg gennemførte i 2008 i 11

12 Post Danmark på deres post- og pakkecentre fortalte ansatte med koordinatorfunktioner, at der også er behov for at få afklaret rollen overfor de nærmeste formelle ledere (Voxted, 2011). Både koordinatorer og medarbejdere fra HR funktionen fortalte, at et tilbagevendende problem er, at formelle ledere overdrager opgaver til koordinatorer der ellers er deres opgaver og ansvar. Der er i Post Danmark det klart formulerede skel mellem de formelle ledere og koordinatorerne, at koordinatorerne ikke har personaleledelse. Det betyder at personrelaterede problemer og spørgsmål skal varetages af en leder. Her er der en tendens til, at mellemledere sender konflikter videre til koordinatorerne og beder dem løse problemerne. Dette blev kritiseret af de ansatte. Ligesom ledere på højere niveau i organisationen anerkendte problemet, og udtrykte stor forståelse for de ansattes kritik, herunder angav at det var et klart brud på de regler der var i organisationen. Eksemplet her understreger, at de ansatte der udøver ledelse i praksis har det særlige behov for kvalifikationer, der gør, at de kan adskille deres rolle fra de formelle lederes. I øvrig er det også gældende den anden vej; de formelle ledere mangler kompetencer til at samarbejde og lede de ansatte, som har fået overdraget ledelsesopgaver (!) Opsamlende befinder dette lag af ansatte med ledelsesopgaver sig i en særlig position mellem de ansatte og de formelle ledere. Hvilket stiller nogle særlige krav til håndtering af denne rolle, herunder mulighed for fora, hvor de kan diskutere relevante erfaringer og problemstillinger. Men samtidig er der ikke et samlet sted, hvor de kan gå hen og få denne opkvalificering. En oplagt mulighed kunne være AMU systemet. Her har der ind til nu været en tendens til at skelne skarpt mellem lederkvalifikationer/lederkurser og kurser for ansatte. Lederkvalifikationer knytter sig til AMU mål for ledere. Mens de øvrige efteruddannelsesudvalg af princip ikke beskæftiger sig med opkvalificering til lederfunktioner. Dette er dog blødt op over de senere år, og en række AMU udbydere er begyndt at målrette lederkurser til laget af koordinatorer, projektledere mm. Der syntes efter min opfattelse at være et felt og en påbegyndt praksis, der kan og bør videreudvikles med tilbud netop i regi af AMU til lederne uden titel. Igen skal det understreges, at dette er en opgave udbydere af AMU er begyndt at tage på sig. 12

13 Opsamlende bemærkninger Selvom der er begyndende uddannelsestiltag der retter sig mod koordinatorer mm., og at den problemstilling dette bidrag rejser fremkommer i stigende omfang, er der fortsat kun et begrænset fokus på gruppen af ansatte der udøver ledelse i hverdagen og overfor kollegaer uden at besidde titel og personaleansvar. Det manglende fokus besværliggøres tilmed af at især de offentlige arbejdsgivere, men også arbejdstagerorganisationer, kan se en interesse i ikke at synliggøre disse ansatte og deres særlige position og udfordringer. Det positive er dog, at der både blandt (nogle) offentlige arbejdsgivere og i flere af de faglige organisationer inklusiv de store LO forbund indenfor det offentlige område anerkendes det, at der er en stor gruppe af ansatte, som besidder en rolle der kræver opmærksomhed og kompetenceudvikling. Denne anerkendelse er en første forudsætning for at skabe tilbud målrettet de mange ledere uden formel titel. Referencer Andersen, Pernille (2003); Retten til at vælge fællesskab Yngre ufaglærte kvinders opfattelser af og praksis om fællesskab og solidaritet, GEP, Institut for Historie, Internationale Studier og samfundsforhold, Aalborg Universitet, Aalborg Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse, Kommunernes Landsforening, Århus & København Fællesudvalget vedrørende Arbejdsmarkedslederuddannelse (1985); Rekruttering og introduktion af nyudnævnte arbejdsledere, Fællesudvalget vedrørende Arbejdslederuddannelse, København Greve, Carsten (2009); Offentlig ledelse Teorier og temaer i et politologisk perspektiv, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Hansen, Kristian H. og Søren Voxted (2012); Ledelse i første række, Tidsskrift for Arbejdsliv, No Jespersen, Peter Kragh (2005); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag, Frederiksberg 13

14 Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige, Børsens Forlag, København Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? organisation og ledelse i det offentlige, Børsens Forlag, København Kristensen, Catharina J. og Søren Voxted (2009); Innovation Medarbejder og bruger, Hans Reitzels Forlag, København Legge, Karen (1995); HRM: Rhetoric, reality and hidden agendas, i Storey, John (ed.); Human Resource Management -A critical Text, Routledge, London Lind, Jens og Søren Voxted (2012); Too few Indians and too many chiefs: Is this one reason for declining trade union membership in Denmark?, Nordic Journal of working life Studies, Vol. 2, No. 2, 2012, pp Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering offentlig ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København Voxted, Søren (2006); Arbejdslederrollen under forandring, Ph.D. afhandling, Aalborg Universitet, KLEO og LEO, København og Aalborg Voxted, Søren (2008); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla & Kasper Villadsen (red.); Velfærdsledelse I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag, København Voxted, Søren (2010); Den offentlige driftsorganisation, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 75, No. 4, s Voxted, Søren (2011); Traditional and non-traditional employees in production teams, Team Performance Management, Vol. 17, Iss. 5/6, s Voxted, Søren (2013); Forandring af organisationer, Hans Reitzels Forlag, København 14

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 NYUDVIKLEDE LEDERUDVIKLINGSFORLØB TIL FØRSTELINJELEDERE I OFFENTLIGE ORGANISATIONER K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 Projektet Praksisnær ledelse for førstelinjeledere på Fyn er støttet af 3-parts midler.

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Strategi for udvikling af fag og uddannelse

Strategi for udvikling af fag og uddannelse Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Notat. Ledere i første række. Nogle kvalitative betragtninger

Notat. Ledere i første række. Nogle kvalitative betragtninger 24.10.2011 Notat Ledere i første række Nogle kvalitative betragtninger 1: Indledning, formål og metode Dette notat udgør det sidste af en række afrapporteringer på projektet Ledere i første række i regi

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

En nutidig model for faglig ledelse på offentlige arbejdspladser

En nutidig model for faglig ledelse på offentlige arbejdspladser En nutidig model for faglig ledelse på offentlige arbejdspladser Af Søren Voxted, Syddansk Universitet, voxted@sdu.dk Denne artikel har til formål at opliste en ny lederrolle blandt frontlinjeledere i

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber

Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Disposition Indkredsning af Ledersamfundet Ledersamfundets baggrund og udvikling Ledersamfundets

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

HK Kommunals uddannelsespolitik Vedtaget på forbundssektorbestyrelsens møde den 28. januar 2014

HK Kommunals uddannelsespolitik Vedtaget på forbundssektorbestyrelsens møde den 28. januar 2014 HK Kommunals uddannelsespolitik Vedtaget på forbundssektorbestyrelsens møde den 28. januar 2014 Indledning Flere af HK Kommunals medlemmer skal have uddannelse på et højere niveau. Af hensyn til den enkelte

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Tekniske designere - kompetencer og muligheder

Tekniske designere - kompetencer og muligheder Tekniske designere - kompetencer og muligheder AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Simon Heidemann, Teknisk Landsforbund Forsidebillede: Fotograf Kåre Viemose Indhold Konklusion...

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter.

Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter. Videncenter for Velfærdsledelse Kriterier og Temaer 21. januar 2011 For at kvalificere og målrette ansøgningerne til Videncenter for Velfærdsledelse er der opstillet en række kriterier for tildelingen

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

At lede og indrette sig efter borgerens behov v. sammenhængschef Gitte Østergaard PÅ VEJ MOD DEN REHABILITERENDE FORVALTNING

At lede og indrette sig efter borgerens behov v. sammenhængschef Gitte Østergaard PÅ VEJ MOD DEN REHABILITERENDE FORVALTNING BORGERSTEMMER BORGERSTEMMER At lede og indrette sig efter borgerens behov v. sammenhængschef Gitte Østergaard PÅ VEJ MOD DEN REHABILITERENDE FORVALTNING PÅ VEJ MOD EN FORVALTNING, DER SÆTTER BORGERENS

Læs mere

Om Videncenter for velfærdsledelse

Om Videncenter for velfærdsledelse 23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske

Læs mere

Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer. - Offentlig og strategisk ledelse

Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer. - Offentlig og strategisk ledelse Nye opgaver og udfordringer for Danskuddannelserne Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer - Offentlig og strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for statskundskab og

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Forskningsafdelingen i Blå Kors Danmark

Forskningsafdelingen i Blå Kors Danmark Forskningsafdelingen i Blå Kors Danmark Juni 2008 - juli 2012 Blå Kors Danmarks afdeling for forskning, dokumentation og innovation Blå Kors Danmark (BKD) oprettede pr. 1. juni 2008 en forsknings-, dokumentations-

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Flere ufaglærte arbejder på højt niveau

Flere ufaglærte arbejder på højt niveau 21. januar 2014 ARTIKEL Af David Elmer Flere ufaglærte arbejder på højt niveau Der er blevet markant færre ufaglærte i Danmark, men de er til gengæld blevet opkvalificeret i sådan en grad, at langt flere

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser

Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser Kandidat i Erhvervsøkonomi Forandringsledelse (cand.merc.) Master of Science in Economics and Business Administration

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Inspirationsmateriale til undervisning

Inspirationsmateriale til undervisning EFTERUDDANNELSESUDVALGET FOR DET PÆDAGOGISKE OMRÅDE OG SOCIAL- OG SUNDHEDSOMRÅDET - Inspirationsmateriale til undervisning Forebyggende arbejde for og med udsatte unge 42172 Udviklet af: Puk Kejser UCC,

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Er du lige blevet udnævnt eller har få års erfaring

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse

Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse Dato 27. september, 2011 avha Initialer Documents and Settings\spni\Lokale indstillinger\temporary Internet Files\Content.Outlook\E9MZJU3R\Skoleledelse.docx Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater"

Dialogforum for offentlig ledelse - Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater" Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark 1. Offentlig ledelse under

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Omorganisering i kommunal forvaltning

Omorganisering i kommunal forvaltning Dansk forvaltningspolitik i 2010 erne MPM temadag 2013 Omorganisering i kommunal forvaltning Sporene efter Strukturreformen Dan Bonde Nielsen Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet DAN 1 BONDE

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...

ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

IT-kompetenceudvikling - Faktaark. Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver

IT-kompetenceudvikling - Faktaark. Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver IT-kompetenceudvikling - Faktaark Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver Juni 15 Indhold 1. IT kompetenceudvikling... 3 Resume... 3 1. Deltagerne i undersøgelsen...

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Ledere i første række

Ledere i første række Ledere i første række Forskningsbaseret paper til Det Danske Ledelsesakademi 2011 konference, d.5.-6. december. Søren Voxted, Lektor ved Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, SDU, voxted@sdu.dk

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Kompetenceudvikling. Medlemmernes deltagelse i, erfaring med og ønsker til kompetenceudvikling, 2017

Kompetenceudvikling. Medlemmernes deltagelse i, erfaring med og ønsker til kompetenceudvikling, 2017 Kompetenceudvikling Medlemmernes deltagelse i, erfaring med og ønsker til kompetenceudvikling, 2017 Maj 2017 Kompetenceudvikling Resume 91 pct. af medlemmerne har deltaget i en eller anden form for kompetenceudvikling

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Ansøgningsskema for nye studerende

Ansøgningsskema for nye studerende Ansøgningsskema for nye studerende Ansøgningsfrist 1. november 2015 København, forår 2016 Med forbehold for ændringer 1 Vejledning til ansøgningsskemaet for nye studerende Ansøgningsskemaet til MPG er

Læs mere

Ledere i første række. Afrapportering af struktureret observationsstudie

Ledere i første række. Afrapportering af struktureret observationsstudie Ledere i første række Afrapportering af struktureret observationsstudie Søren Voxted, Lektor, Syddansk Universitet, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi Juni 2011 Formålet med dette notat er at

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Jens Krarup, Konstruktørforeningen Projekter er gennemført i tæt samarbejde med Simon

Læs mere

JOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL TO PÆDAGOGISKE LEDERE ÅRGANG OG SFO KRAGELUNDSKOLEN

JOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL TO PÆDAGOGISKE LEDERE ÅRGANG OG SFO KRAGELUNDSKOLEN REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL TO PÆDAGOGISKE LEDERE 0. - 5. ÅRGANG OG SFO KRAGELUNDSKOLEN BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE 1 KRAGELUNDSKOLEN www.kragelundskolen KRAGELUNDSKOLEN

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Teknologisk Institut. Personalepolitik

Teknologisk Institut. Personalepolitik Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering

Læs mere

Hjerneskaderehabilitering - en medicinsk teknologivurdering 2011

Hjerneskaderehabilitering - en medicinsk teknologivurdering 2011 Hjerneskaderehabilitering - en medicinsk teknologivurdering 2011 MTVens dele Teknologi I- effektvurdering af rehabiliteringsinterventioner (litteraturstudier) Teknologi II- Fem antagelser om, hvad der

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Bilag: Bygge- og anlægsstrategi 2015 Jobcenter Svendborg

Bilag: Bygge- og anlægsstrategi 2015 Jobcenter Svendborg Bilag: Bygge- og anlægsstrategi 2015 Jobcenter Svendborg Formål Formålet med bygge- og anlægsstrategi 2015 er at sikre, at Jobcenter Svendborg drager optimal udnyttelse af (job)vækstpotentialet, der vil

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

DIPLOMCLASS DIGITALISERING

DIPLOMCLASS DIGITALISERING Fra strategi til handling DIPLOMCLASS DIGITALISERING - nye begreber at begribe med og værktøjer at handle med Diplomclass i Digitalisering Diplomclass i Digitalisering er en uddannelse på diplomniveau

Læs mere

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere