Leder uden titel. af lektor og forsker Søren Voxted

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Leder uden titel. af lektor og forsker Søren Voxted"

Transkript

1 Leder uden titel af lektor og forsker Søren Voxted We are all managers: who is the manager? Spørgsmålet om hvem der er leder, nu hvor vi alle sammen er ledere, stiller den engelske professor Karen Legge i en bog fra Spørgsmålet er ganske relevant også set fra den offentlige sektor, i det der ikke længere kan trækkes en klar grænse for, hvem der i praksis er leder på arbejdspladsen. Der er i dag en lang række ansatte der i større eller mindre grad udøver ledelse i praksis uden at have en formel titel af leder, og uden at de har personaleansvar. At arbejdsmarkedet har ændret sig over de senere år er et udsagn, som de fleste kan nikke genkendende til. Der er ligeledes bred enighed om, at kravene til de formelle ledere har ændret sig. Tidligere tiders kommandoform og minutiøse styring og kontrol er erstattet af evnen til at inspirere, delegere og motivere. I dette kapitel vil jeg argumenterer for, at denne udvikling endvidere har åbnet op for, at flere ansatte i praksis er blevet til ledere. Der kan som et eksempel på denne udvikling peges på den, også indenfor den offentlige sektor, store og stigende udbredelse af selvstyrende grupper eller teams, hvor ledelse i teamet varetages af ansatte med titel af koordinator eller tilsvarende. Koordinatorrollen deles ofte mellem af flere af teamets medlemmer eller går på skift mellem dets ansatte. Det er i forlængelse vigtigt at understrege, at disse koordinatorer typisk vælges/udpeges af medarbejderne selv. Et andet eksempel er, når ansatte uden ledelsesansvar for en periode udnævnes til projektleder. Der kan også peges på det forhold, at planlæggeren ikke længere går gennem nærmeste leder, med henvender sig direkte til de ansatte, og træder derved i den formelle leders sted hvad angår dette arbejdsfelt. 1

2 Dette kapitel har til formål at synliggøre og diskutere dette lag af ledere, dets udbredelse og position i offentlige organisationer. Dette gøres som det første med en viden-opsamling og illustration af hvem disse ledere er, deres antal og jobfunktioner. Den anden vinkel er at kapitlet peget på årsager til den eksplosive udvikling i antallet at ledere uden formel titel og personaleansvar. Der kan peges på flere mulige årsager til denne udvikling. Der nævnes i kapitlet kort nogle af disse muligheder, og sættes fokus på en enkelt jeg finder væsentlig; at udviklingen i de offentlige driftsorganisationer er en væsentlig årsag til den aktuelle udvikling. Endelig vil der i kapitlet afslutningsvist blive diskuteret hvilke kompetencemæssige udfordringer udviklingen stiller til de mange der udøver ledelse uden formel titel. Inden kapitlet går i gang med at indfri disse formål, er der behov for at præsentere hvad der i kapitlet lægges i begreberne ledelse og ledere. Hvad er ledelse? Afsæt for dette kapitel er, at der ikke i samme grad som tidligere kan sættes lighedstegn mellem ledelse og ledere. Der er i den aktuelle situation på (også det offentlige) arbejdsmarkedet et behov for at skelne imellem ledelse der udøves af formelle ledere og ledelse som aktivitet. Min pointering af denne forskel har til formål at afdække det forhold, at andre ansatte end formelt udpegede ledere udøver ledelse, og har et reelt ansvar for arbejdsopgaver, der traditionelt forbindes med den formelle lederrolle. Til at definere hvad der er ledelse, tages der afsæt i, at et arbejde overordnet kan deles op i dets udførelse og dets koordination (Voxted, 2008). Arbejdets udførelse er selve produktionsprocessen. Med produktionsprocesser sigtes der langt bredere end til fremstilling af varer eller serviceydelser. Opgaver som udvikling, kommunikation, vedligeholdelse af udstyr og bogføring er også udførelse af et arbejde. 2

3 Arbejdets koordination er de opgaver, der er en forudsætning for arbejdets udførelse. Overordnet kan arbejdets koordination sammenfattes i fordeling, styring og kontrol af arbejdsprocesser. Alle jobs indeholder som sådan både elementer af udførelse og koordination. Lederens job forudsætter i sig selv koordination, selvom de koordinerer andres arbejde. Med dette knytter ledelse sig til arbejdets koordination. Men der kan ikke sættes lighedstegn imellem arbejdets koordination og ledelse. Langt de fleste ansatte koordinerer i større eller mindre omfang eget arbejde, uden at de af den årsag er ledere. Det gør her ingen forskel, at koordination af eget arbejde i en række sammenhænge italesættes som selvledelse. Det der er forskellen, er, at ansatte varetager opgaver vedrørende arbejdets koordination af andres (kollegaers) arbejde. Samt at de personer uden titel af leder har en bemyndigelse fra organisationens side i denne funktion. Hvem er lederne uden titel, og hvor mange er de? Det arbejdsmarked der tegner sig aktuelt gør det med andre ord ikke muligt entydigt at definere, hvem der er ledere. Mange ansatte besidder som allerede anført lederopgaver. På en langt fra udtømmende liste kan nævnes: -Ansatte organiseret i selvstyrende grupper eller teams, der har koordinatorfunktioner, -HK ansatte i stabsfunktioner i den offentlige forvaltning med et særligt ansvarsområde (betegnes i en række sammenhænge superbrugere ), -faglærte der har et særligt ansvar for at introducere og oplære til forskellige former for teknologi, -HK ansatte der har ansvar for vedligehold og opdatering af IT systemer, -ansatte på sygehuset der får opgaver med kvalitetssikring og kontrol, -ansatte der varetager planlægning i fx hjemmeplejen, på genbrugspladsen eller i folkeskolen, -holdledere i regi af jobcentret. 3

4 Alle disse personalegrupper er formelt ansat uden ledelsesansvar, men udøver de facto ledelse overfor deres kollegaer i hverdagen. Den nuværende uklarhed om hvem der er leder på et arbejdsmarked, hvor mange udøver ledelse i praksis, har paradoksalt åbnet op for, at mange kan kalde sig ledere uden dette er forkert eller vækker underen. Lidt firkantet udlagt kan en stor andel af arbejdsstyrken selv bestemme, om de vil være leder (eventuelt med titel af koordinator eller lign.) eller kollega. Denne selviscenesættelse ses tydeligt i tal LO har fået udarbejdet hos Gallup. Her angiver 67 pct. af de adspurgte, at de er ledere, men uden personaleansvar. Blandt medlemmerne i Ledernes Hovedorganisation er det 40 pct., mens det er helt oppe på over 70 pct. for LO medlemmernes vedkommende (Lind og Voxted, 2012). Der er i forlængelse tal der viser, at antallet der betegner sig selv som leder uden formel titel og uden et personaleansvar har været markant stigende. Tal tilbage fra 1985 viser, at denne gruppe kun udgjorde 19 pct. mod de i pct. (Fællesudvalget for Arbejdslederuddannelser, 1985) 1. Dette forhold er også gældende blandt ansatte og ledere indenfor den offentlige sektor. I de tal Gallup har udarbejdet for LO er der 246 personer der betegner sig selv som ledere fra den offentlige sektor. Af disse angiver 107 personer svarende til 43 pct. at de har personaleansvar, mens 57 pct. eller i tal 139 personer angiver ikke at have et personaleansvar. Tallene fra den offentlige sektor er dermed noget mindre end for den private sektor, men fortsat er det et flertal også blandt offentlige ledere, der ikke har personaleansvar. Årsager til denne udvikling Der er næppe en enkeltstående årsag bag denne udvikling, men flere samtidige forklaringer, der i et større eller mindre omfang indgår i et svar. 1 Undersøgelsen her fra 1985 omfatter alene den private sektor 4

5 En første forklaring der også konkret har vist sig i de aktiviteter i projektet med at udmønte trepartsmidler indenfor AMU og AU området, er, at offentlige arbejdsgivere har gennemført forandringer der mere eller mindre har nødvendiggjort et lag af ledere uden formel titel. Især i kommuner er projektet og budskabet om ledere på uddannelse i AMU og AU regi blevet mødt med det argument, at det lag af ledere findes ikke i deres kommune. De ledere der er ansat har og tilbydes diplom, karakteriseres som professionelle ledere, ligesom de formelle ledere har et stigende kontrolspan. Dette efterlader et hul at udfylde ved faglig ledelse og den daglige driftsledelse, der efterfølgende varetages af ansatte i mere eller mindre formelle titler af stedfortræder, koordinatorer osv. Kommunerne er imidlertid ikke villige til at anerkende denne gruppes eksistens og behov for særlig støtte og opkvalificering, idet der derved forrykkes ved det selvbillede, at den respektive kommune er en moderne organisation hvor de ansatte har selvledelse og med en lavt hierarki. Der er også den kontakte fordel for arbejdsgiverne, at de ikke har disse på mange måder reelle ledere på lederoverenskomst. Ligesom de faglige organisationer kan se en interesse i at medlemmer ikke overgår til lederorganisationer. Et andet argument er konsekvenserne af den kulturelle frisættelse og individualisering der har fundet sted på arbejdsmarkedet (fx Andersen, 2003; Voxted, 2006). I de sociologiske teorier om det senmoderne samfund peges der på en stigende individualisering og frisættelse blandt individer. Denne udvikling har også gjort det tilladt og legitimt at italesætte sig selv som leder, også selvom den ansatte ikke lever kriterier som formel udnævnelse eller er tildelt personaleansvar. Dette ses også af, at et stort antal personer uden formel titel af leder vælger at melde sig ind i Ledernes Hovedorganisation (Lind og Voxted, 2012). De ønsker og skaber sig en identitet som leder, og det nuværende arbejdsmarked tillader at individet på den måde kan indfri nogle ambitioner uden der helt er dækning for det. Udviklingen kan imidlertid også trække i den modsatte retning; at formelle ledere ikke ønsker denne position, men foretrækker at kalde sig selv koordinator eller kollega. Resultatet af et survey fra Væksthusprojektet Ledere i første række viste, at blandt 708 formelle ledere var der 18 pct. der betegnede sig selv som kollega og 19 pct. som koordinator. Dette var især udtalt blandt ledere som var medlemmer af fagforbundet 3F. Kun 20 pct. fra dette fagforbund betegnede sig selv som ledere, selvom de har titel af leder og har personaleansvar (Friis, 2010). 5

6 En sidste forklaring, der er den jeg udfolder i det efterfølgende afsnit, er at fremkomsten af det store antal ansatte der udøver ledelse skyldes omorganisering og håndtering af ændrede udfordringer i de offentlige driftsorganisationer. En ny type af offentlig driftsorganisation Blandt de flere mulige årsager til det stigende antal ledere uden titel på arbejdsmarkedet, er den begrundelse jeg udfolder i dette kapitel den ændrede offentlige driftsorganisation. De skærpede krav det stiller til offentlige organisationer afledt af stigende konkurrence fra både private aktører og tilsvarende offentlige institutioner, presset på de offentlige budgetter og de mange reformer på både det statslige og kommunale område har ført til ændringer, der igen har medført, at der er opstået nye organisationsformer. En strømpil i de offentlige forandringsbestræbelser er på den ene side en større selvstændiggørelse af de enkelte offentlige organisationer, hvor den enkelte institution og dens ansatte har et større og selvstændigt ansvar for resultatskabelse. På den anden side har offentlige arbejdspladser været udsat for og skal leve op til stadig flere centrale beslutninger om økonomisk og aktivitetsmæssig tilpasning, kunne efterkomme nationale standarder og dokumentere egen funktionsevne. De krav ændringerne stiller til de ansatte og ledelsen, har forrykket tidligere tiders offentlige driftsorganisationers skarpe opdeling i tre stillingskategorier. De formelle ledere havde ansvaret for organisationens funktionsevne og arbejdets organisering. For ledere i første række bestod dette ansvar typisk i faglig ledelse og i planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af den daglige drift. Trods formelle titler var det typiske for ledere på lavere niveau, at en del af deres arbejdsdag foregik med ordinære arbejdsopgaver. Ikke sjældent var det direkte anført i ansættelsesaftalen, hvor stor en andel af arbejdstiden der var berammet til hhv. drift og med ledelse. De ansatte i driften i den offentlige sektor var enten akademisk uddannede (lærer, læger, pædagoger mv.), faglærte og ufaglærte medarbejdere. Deres opgave bestod i at producere offentlige ydelser, og 6

7 havde som udgangspunkt relativ stor indflydelse på tilrettelæggelse og kontrol af egne opgaver, men kun i beskedent omfang tog del i tværgående opgaver; disse funktioner var forbeholdt de formelle ledere. Endelig var der stabsansatte, der varetog planlægning, administrative opgaver og udgjorde et internt lag af eksperter. Staben var direkte underagt topledelsen, og havde ingen eller kun beskeden kontakt til ansatte i driftsorganisationen. Deres opgave bestod i at være ledelsen behjælpelig. Denne tidligere klart markerede arbejdsdeling er i dag i den offentlige sektor erstattet af mere dynamiske enheder, hvor det element der trækkes frem i dette kapitel, er, at ansatte uden titel af leder har tværgående ledelsesopgaver og ansvar. Overordnet eksisterer de samme tre kategorier af ansatte, men med ændrede jobfunktioner. Der er i et stigende omfang ansat professionelle ledere også blandt førstelinje lederne. Når termen professionelle ledere anvendes her, er det med henvisning til, at de er ledere på fuld tid, og med ansvarsopgaver delvis forskellige fra tidligere tiders driftsledere. Deres vigtigste opgaver er personaleledelse, strategisk ledelse og at udvikle organisationen herunder motivere/facilitere de ansatte i overensstemmelse med topledelsens planer, mål og visioner (Klausen, 2001 & 2006; Greve 2009; Greve (red.), 2007). Der lægges i de aktuelle bestræbelser på udvikling af den offentlige sektor op til at ansætte ledere på lavere niveau med en egentlig ledelsesfaglighed, men ikke nødvendigvis ledere forskellig fra de ansattes faglighed. Dele af den litteratur der beskæftiger sig med offentlige ledere på lavere niveau introducerer begrebet hybridleder, der signalere at fremtidens professionelle ledere skal evne at kombinere strategisk ledelse og forandringsledelse med driftsledelse og faglig ledelse (fx Jespersen, 1995; Voxted, 2009; Hansen og Voxted, 2012). Dette lag af professionelle ledere i driftsorganisationen indgår ikke i den klassiske model. De arbejdsopgaver der forbindes med professionel ledelse lå tidligere på et højere niveau i 7

8 organisationen. Eller også var opgaverne helt fraværende; eksempelvis var der ikke tidligere et tilsvarende behov for forandringsledelse. Når dette system er opstået i den aktuelle driftsorganisation, er det et udslag af de forandringer, den offentlige sektor er underlagt. Udviklingen har ført til, at arbejdet i de enkelte enheder bliver fortsat mere specialiseret, og kræver derfor særlig viden. En konsekvens af dette er, at lederne i driftsorganisationen ikke har tidligere tiders indsigt i og overblik over egen enhed. Hvorfor ledelse mere handler om at motivere ansatte til brug af deres viden, frem for selv at planlægge, koordinere og kontrollere det daglige arbejde. Ledelse inkluderer også krav om at kunne afveje aktivitet og ressourceforbrug mellem driftsopgaver og de løbende omstillinger. Den professionelle leder bliver dermed den i driftsorganisationen, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand der ofte opstår blandt organisationens medlemmer og øvrige interessenter. Hvilket stiller krav til ny viden om forandringsprocesser og brug af ledelsestenkologier 2 forskellig fra den klassiske lederrolles driftsorienterede arbejdsopgaver. Staben (som tæller flere enheder med forskellig placering) har en dobbeltfunktion i den nye offentlige driftsorganisation. De er fortsat og i lighed med den klassiske model (top)ledelsens eksperter og assistenter. I den rolle er det stabsfunktionerne, der udarbejder de nye systemer til brug ved indirekte styring og som udformning af kvalitetsstandarder, udarbejdelse af måleværktøjer og implementering af nye teknologier i samarbejdet mellem driftsorganisation og topledelse. Den nye rolle består i, at de udøver driftsledelse i praksis ved at være i direkte kontakt med ansatte i den arbejdsmæssige dagligdag. Dermed udgør stabsfunktioner i den offentlige sektor en integreret del af linjeorganisationen (Voxted, 2010; Kristensen & Voxted, 2009; Voxted, 2013). I de anførte kilder, der bl.a. bygger på observationsstudier, er der eksempler på, at staben er til stede og er aktive i den offentlige driftsorganisation. Der kan til denne diskussion også peges på det udbredte argument i den offentlige debat, at stab/embedsmænd udøver stor indflydelse på beslutninger; der kan som anekdotisk viden henvises til den negative klang i ordet DJØFisering. Men hvordan stabsmedarbejderne indgår i praksis og i hverdagen i offentlige driftsorganisationer, er et hidtil underbelyst felt. Det at staben mere direkte indgår i driftsorganisationen er et tema, som kun er belyst i beskeden grad i forskning. 2 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse, LEAN osv. 8

9 De ansattes primære opgave er arbejdets udførelse. I modellen er de produktionsmedarbejdere, hvilket henviser til pædagogmedhjælpere, sygeplejesker, undervisere, politibetjente, SOSU assistenter, kontorfunktionærer, skrallemænd osv. En markant forskel fra tidligere er, at nogle af de ansatte udøver og har opgaver forbundet med driftsledelse; både af eget og kollegaers arbejde. Det gælder i lighed med tidligere fortsat for disse grupper, at det er en naturlig del af hverdagen at tage del i planlægning, tilrettelæggelse og kontrol af eget arbejde. Det nye ligger i, at ansatte tildeles tværgående koordineringsopgaver. Ligesom de ansatte i de offentlige institutioner inviteres til at bidrage til implementering af forandringer (se fx Madsen & Tetzschner (red.), 2003; Kristensen & Voxted, 2009). Det skal understreges, at det forhold at ansatte som en del af deres ansvarsopgaver bidrager til tværgående koordinering og varetager administrative funktioner der tidligere var placeret hos formelle ledere eller hos stabsmedarbejdere, ikke nødvendigvis ses som noget positivt blandt alle de ansatte. Blandt en del offentlig ansatte anses denne type af opgaver for uønskede og bør placeres hos eksempelvis HK personale eller varetages af mellemledere. Men det er en udvikling som syntes at fortsætte, ligesom det bliver fortsat mere naturligt at sådanne opgaver nu og fremover vil placeres blandt ansatte på operatørniveau. Endelig kan der som det sidste peges på, at professionaliseringen af ledelserne ikke nødvendigvis overflødiggør den traditionelle driftsleder. Introduktion af områdeledelse, og et stigende kontrolspan blandt de nye professionelle ledere har en række steder ført til ansættelse af traditionelle driftsledere, hvis opgave er at udøve daglig ledelse tæt på de ansatte. Ligeledes er der en tendens til, at anvendelsen af hårde ledelsesteknologier som LEAN åbner et rum for formelle ledere hvis opgaver alene knytter sig til faglig ledelse og daglig drift. Dermed ses det en række steder, at der som alternativ til at delegere ledelsesopgaver til de ansatte eller etablere koordinatorfunktioner ansættes driftsledere. 9

10 Nye roller ved ledelse i den offentlige driftsorganisation Det nye er, at den relativt skarpe adskillelse mellem ansatte, ledere og stabsmedarbejdere er opløst. Udviklingen præget at hastige og vidtgående forandringer og en stigende kompleksitet, har skabt et behov for en mere fleksibel organisation, hvor de ansattes placering i højere grad bliver situationsbestemt. På det nuværende arbejdsmarked pågår der i forlængelse af denne udvikling en sammensmeltning af de tidligere anskilte tre niveauer i organisationen. En af konsekvenserne af denne sammensmeltning er, at ansatte i den borgerrettede produktion og stabsansatte overtager ledelsesopgaver. Altså opgaver der tidligere var placeret hos de formelle ledere. Dette giver sig udslag på flere måder, hvoraf jeg her vil trække bare tre, men udbredte, eksempler frem: Stabsmedarbejdere udøver i praksis ledelse overfor ansatte, og i mange tilfælde også overfor formelle ledere. Stabsmedarbejdere er eksempelvis kvalitetsmedarbejdere, planlæggere eller ansatte med en særlig viden på et bestemt felt. Det typiske i dag er, at stabsmedarbejderne er i direkte dialog med de ansatte udenom nærmeste leder. Staben i både offentlige og private virksomheder består ofte af akademikere/mellemuddannede, men også faglærte grupper, eksempelvis kontoruddannet personale, indgår i stabsfunktioner. -koordinatorer er ansatte/kollegaer, som konkret og i hverdagen varetager de arbejdsopgaver af ledelsesmæssig art, der er overdraget til de ansatte i forlængelse af etablering af teams eller andre typer af decentralisering. En lang række opgaver tilknyttet faglig ledelse, planlægning, tilrettelæggelse, intern koordinering og kontrol, varetages af grupperne. Ved de omlægninger der finder sted placeres dele af arbejdets koordination også formelt hos ansatte, der efterfølgende placerer opgaverne hos medlemmer af gruppen/teamet. Der er forskelle på, hvordan koordinatorfunktionen varetages grupper imellem. En meget udbredt form er, at en fast person i gruppen er ansvarlig for et afgrænset område. Det gør at der er flere koordinatorer i hver gruppe. I andre grupper er der en person der er fast koordinator. Denne person bliver i konsekvens af denne løsning til de facto arbejdsleder. En tredje løsning er når funktionen går på skift mellem de ansatte med forudbestemte tidsintervaller. 10

11 -projektledere er når en ansat i driften eller en stabsmedarbejder får en ledende rolle i et projekt. Et projekt er enten en udviklingsopgave eller en afgrænset produktion (fx et byggeri). At være projektleder er en midlertidig funktion. Ikke mindst ved ændringer og udviklingsopgaver er det almindeligt, at en ansat uden ledelsesansvar tildeles en rolle som projektleder. Projektlederen er leder derhen, at pågældende har ansvar for projektets koordination og progression, mens personaleansvaret for projektets deltagere er fortsat hos de respektive linjeledere. Fælles for de tre stillingskategorier er, at de uden at have en formel titel af leder indeholder bemyndigelse til at udøve ledelse i praksis. Hvilket gør at ledelsesbegrebet er bredt ud, og at langt flere ansatte i konsekvens betegnes og betegner sig som ledere. Dette i kraft af at de koordinerer opgaver der er tværgående og har en formel og tildelt bemyndigelse indenfor et bestemt område overfor deres kollegaer. Bør lederuddannelse være forbeholdt ledere? Det at antallet af ansatte som følge af udviklingen udøver ledelse i praksis overfor deres kollegaer, og i øvrigt ofte anser sig selv for, og anses af andre for, at være ledere, stiller en række særlige udfordringer. At denne funktion er tildelt og en del af organisationens formelle struktur stiller nogle særlige krav. Dette gælder i deres krav og forventninger til deres faglige organisation, og det gælder i særdeleshed de krav, der stilles til disse medarbejderes kvalifikationer. Det at håndtere rollen med at udøve ledelse overfor kollegaer uden titel og formelt ansvar af leder, rejser krav til eksakte færdigheder som kommunikation, organisationsforståelse, konflikthåndtering, personlig planlægning og psykologisk indsigt. Ligesom det kræver legitimitet og støtte til at håndtere den særlige rolle, disse mange ansatte er bragt i som følge af denne nye position i organisationen. Et problem er tilmed, at disse behov og udfordringer overses og ikke anerkendes af omgivelserne. Det skal understreges, at de efterspurgte færdigheder ikke kun sigter imod relationen mellem den ansatte der udøver ledelse i praksis overfor kollegaerne. I en undersøgelse jeg gennemførte i 2008 i 11

12 Post Danmark på deres post- og pakkecentre fortalte ansatte med koordinatorfunktioner, at der også er behov for at få afklaret rollen overfor de nærmeste formelle ledere (Voxted, 2011). Både koordinatorer og medarbejdere fra HR funktionen fortalte, at et tilbagevendende problem er, at formelle ledere overdrager opgaver til koordinatorer der ellers er deres opgaver og ansvar. Der er i Post Danmark det klart formulerede skel mellem de formelle ledere og koordinatorerne, at koordinatorerne ikke har personaleledelse. Det betyder at personrelaterede problemer og spørgsmål skal varetages af en leder. Her er der en tendens til, at mellemledere sender konflikter videre til koordinatorerne og beder dem løse problemerne. Dette blev kritiseret af de ansatte. Ligesom ledere på højere niveau i organisationen anerkendte problemet, og udtrykte stor forståelse for de ansattes kritik, herunder angav at det var et klart brud på de regler der var i organisationen. Eksemplet her understreger, at de ansatte der udøver ledelse i praksis har det særlige behov for kvalifikationer, der gør, at de kan adskille deres rolle fra de formelle lederes. I øvrig er det også gældende den anden vej; de formelle ledere mangler kompetencer til at samarbejde og lede de ansatte, som har fået overdraget ledelsesopgaver (!) Opsamlende befinder dette lag af ansatte med ledelsesopgaver sig i en særlig position mellem de ansatte og de formelle ledere. Hvilket stiller nogle særlige krav til håndtering af denne rolle, herunder mulighed for fora, hvor de kan diskutere relevante erfaringer og problemstillinger. Men samtidig er der ikke et samlet sted, hvor de kan gå hen og få denne opkvalificering. En oplagt mulighed kunne være AMU systemet. Her har der ind til nu været en tendens til at skelne skarpt mellem lederkvalifikationer/lederkurser og kurser for ansatte. Lederkvalifikationer knytter sig til AMU mål for ledere. Mens de øvrige efteruddannelsesudvalg af princip ikke beskæftiger sig med opkvalificering til lederfunktioner. Dette er dog blødt op over de senere år, og en række AMU udbydere er begyndt at målrette lederkurser til laget af koordinatorer, projektledere mm. Der syntes efter min opfattelse at være et felt og en påbegyndt praksis, der kan og bør videreudvikles med tilbud netop i regi af AMU til lederne uden titel. Igen skal det understreges, at dette er en opgave udbydere af AMU er begyndt at tage på sig. 12

13 Opsamlende bemærkninger Selvom der er begyndende uddannelsestiltag der retter sig mod koordinatorer mm., og at den problemstilling dette bidrag rejser fremkommer i stigende omfang, er der fortsat kun et begrænset fokus på gruppen af ansatte der udøver ledelse i hverdagen og overfor kollegaer uden at besidde titel og personaleansvar. Det manglende fokus besværliggøres tilmed af at især de offentlige arbejdsgivere, men også arbejdstagerorganisationer, kan se en interesse i ikke at synliggøre disse ansatte og deres særlige position og udfordringer. Det positive er dog, at der både blandt (nogle) offentlige arbejdsgivere og i flere af de faglige organisationer inklusiv de store LO forbund indenfor det offentlige område anerkendes det, at der er en stor gruppe af ansatte, som besidder en rolle der kræver opmærksomhed og kompetenceudvikling. Denne anerkendelse er en første forudsætning for at skabe tilbud målrettet de mange ledere uden formel titel. Referencer Andersen, Pernille (2003); Retten til at vælge fællesskab Yngre ufaglærte kvinders opfattelser af og praksis om fællesskab og solidaritet, GEP, Institut for Historie, Internationale Studier og samfundsforhold, Aalborg Universitet, Aalborg Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse, Kommunernes Landsforening, Århus & København Fællesudvalget vedrørende Arbejdsmarkedslederuddannelse (1985); Rekruttering og introduktion af nyudnævnte arbejdsledere, Fællesudvalget vedrørende Arbejdslederuddannelse, København Greve, Carsten (2009); Offentlig ledelse Teorier og temaer i et politologisk perspektiv, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Hansen, Kristian H. og Søren Voxted (2012); Ledelse i første række, Tidsskrift for Arbejdsliv, No Jespersen, Peter Kragh (2005); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag, Frederiksberg 13

14 Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige, Børsens Forlag, København Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? organisation og ledelse i det offentlige, Børsens Forlag, København Kristensen, Catharina J. og Søren Voxted (2009); Innovation Medarbejder og bruger, Hans Reitzels Forlag, København Legge, Karen (1995); HRM: Rhetoric, reality and hidden agendas, i Storey, John (ed.); Human Resource Management -A critical Text, Routledge, London Lind, Jens og Søren Voxted (2012); Too few Indians and too many chiefs: Is this one reason for declining trade union membership in Denmark?, Nordic Journal of working life Studies, Vol. 2, No. 2, 2012, pp Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering offentlig ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København Voxted, Søren (2006); Arbejdslederrollen under forandring, Ph.D. afhandling, Aalborg Universitet, KLEO og LEO, København og Aalborg Voxted, Søren (2008); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla & Kasper Villadsen (red.); Velfærdsledelse I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag, København Voxted, Søren (2010); Den offentlige driftsorganisation, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 75, No. 4, s Voxted, Søren (2011); Traditional and non-traditional employees in production teams, Team Performance Management, Vol. 17, Iss. 5/6, s Voxted, Søren (2013); Forandring af organisationer, Hans Reitzels Forlag, København 14

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato: 3. januar 2004 Vedr.: Sammenlægning af

Læs mere

Ledere i første række. Afrapportering af struktureret observationsstudie

Ledere i første række. Afrapportering af struktureret observationsstudie Ledere i første række Afrapportering af struktureret observationsstudie Søren Voxted, Lektor, Syddansk Universitet, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi Juni 2011 Formålet med dette notat er at

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Tekniske designere - kompetencer og muligheder

Tekniske designere - kompetencer og muligheder Tekniske designere - kompetencer og muligheder AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Simon Heidemann, Teknisk Landsforbund Forsidebillede: Fotograf Kåre Viemose Indhold Konklusion...

Læs mere

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om 09-0388 - BORA - 18.06.2009 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 Høringssvar til certificeringsbekendtgørelsen med bilag og til bekendtgørelse om diplomuddannelse i ledelse FTF har en

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne Indledning... 2 Mål for udbudspolitikken... 2 Skolens strategi... 3 Afdækning af behov... 4 Markedsføring... 4 Samarbejdsrelationer... 5 Udlicitering... 5 Udlagt undervisning... 6 Revision... 6 1 Indledning

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Praksisnær. ledelse i det offentlige

Praksisnær. ledelse i det offentlige Praksisnær ledelse i det offentlige Praksisnær ledelse i det offentlige Praksisnær ledelse i det offentlige førstelinjeleder 1. udgave, 1. oplag 2014 PRAXIS - Nyt Teknisk Forlag 2014 Redaktør: Søren Voxted

Læs mere

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Jens Krarup, Konstruktørforeningen Projekter er gennemført i tæt samarbejde med Simon

Læs mere

Den Grundlæggende Lederuddannelse

Den Grundlæggende Lederuddannelse Den Grundlæggende Lederuddannelse Styrk dine lederkompetencer for din egen og virksomhedens skyld God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Viden om og redskaber til god ledelse styrker din

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Formålet med denne artikel er at bidrage

Formålet med denne artikel er at bidrage Ledere i første række Kristian Rune Hansen & Søren Voxted Offentlige førstelinjeledere befinder sig i stigende grad i et krydspres af forventninger til den lederrolle, de skal udfylde. På den ene side

Læs mere

FKB-Kredsmøde. Katastrofe- og Risikomanageruddannelsen. Side 1

FKB-Kredsmøde. Katastrofe- og Risikomanageruddannelsen. Side 1 FKB-Kredsmøde Katastrofe- og Side 1 Agenda Hvad er status på Katastrofe og og hvor langt er vi nået? Uddannelsessystemet Forskellige typer af efteruddannelsesmuligheder Side 2 Uddannelsens forløb Side

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Er du lige blevet udnævnt eller har få års erfaring

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011/juni 2012 Institution Roskilde Handelsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 Indhold 1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 3.1 Alle medborgeres resurser skal have mulighed for at blive brugt gennem et aktivt medborgerskab... 6 3.2 Fremtidens

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3:

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: 1) Beskriv nogle forhold ved det senmoderne arbejdsliv, der kan give anledning til opståelsen af psykiske konflikter og har betydning for

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Forskelle mellem Hovedfag

Forskelle mellem Hovedfag Forskelle mellem Hovedfag Der er blevet benyttet forkortelser for Hovedfag for at give plads til tabellerne. Forkortelserne ser således ud: Hum= humaniora Nat = naturvidenskab Samf = samfundsvidenskab

Læs mere

UDKAST (17/4 08) Forslag. Lov om ændring af lov om arbejdsmiljø (Gennemførelse af dele af Anerkendelsesdirektivet m.v.)

UDKAST (17/4 08) Forslag. Lov om ændring af lov om arbejdsmiljø (Gennemførelse af dele af Anerkendelsesdirektivet m.v.) Arbejdsmarkedsudvalget (2. samling) AMU alm. del - Bilag 178 Offentligt UDKAST (17/4 08) Forslag til Lov om ændring af lov om arbejdsmiljø (Gennemførelse af dele af Anerkendelsesdirektivet m.v.) 1 I lov

Læs mere

PG MPG MPG MPG MPG MPG

PG MPG MPG MPG MPG MPG M M P P P M M Master of Public overnance den fleksible offentlige lederuddannelse WWW..AAU.DK P VI HAR FÅET LEDELSE PÅ DASORDNEN P P Min stedfortræder, Rasmus Kaag, har afsluttet en -uddannelse med et

Læs mere

Bliv en bedre leder uddan dig efter behov

Bliv en bedre leder uddan dig efter behov Bliv en bedre leder uddan dig efter behov WWW.OFFENTLIGLEDERUDDANNELSE.DK Tag del i DOL og få papir på professionel ledelse! God ledelse i den offentlige sektor er til gavn for både borgere, medarbejdere

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Indhold 1. Formålet med undersøgelsen 2. Undersøgelsesmetoden 3. Konklusion på undersøgelsen 4. Resultater

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN

LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN SUCCESKRITERIER OG FOKUSERING Anja U. Mitchell Formand for Overlægeforeningen Århus, 30.04.12 PATIENTFORLØB OG OPGAVESTRUKTUR Kerneydelsen er diagnose

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Aftale om løn efter principperne om "ny løn" til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU

Aftale om løn efter principperne om ny løn til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU Aftale om løn efter principperne om "ny løn" til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU Nye lønsystemer i staten Pr. 1. januar 1998 indførtes Nye lønsystemer i staten

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på arbejdsmiljøledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på arbejdsmiljøledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på arbejdsmiljøledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på arbejdsmiljøledelse Har du været leder i en kort årrække eller er du lige blevet udnævnt som

Læs mere