1. STATUSRAPPORT 2015

Transkript

1 1. STATUSRAPPORT

2 STATUSRAPPORT FRA KØBENHAVNS KOMMUENS IT-PROJEKTRÅD Indhold IT-projektrådets medlemmer... 3 Beretning fra IT-projektrådets formand... 4 Derfor har vi etableret et IT-projektråd i Københavns Kommune... 5 Formålet med etablering af et IT-projektråd i Københavns Kommune... 5 Risikovurderinger som ny metode... 6 Læringspointer fra IT-projektrådets arbejde... 7 Projektstyring i Københavns Kommune en udfordring af projekttrekanten... 7 Gevinstrealisering og risikoledelse... 8 Urealistiske politiske tidsplaner... 8 Professionalisering af udbudsprocessen og leverandørsamarbejde... 9 Forandringsledelse Kommende temadrøftelser i IT-projektrådet Baseline for projektmodenhed i Københavns Kommune Porteføljestyring Oversigt over risikovurderede projekter og projekter i pipeline... 11

3 IT-projektrådets medlemmer Pernille Andersen, formand Adm. direktør i Teknik- og Miljøforvaltningen Lars Storm Gregersen Direktør i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Steen Enemark Kildesgaard Direktør i Børne- og Ungdomsforvaltningen Stig Lundbech Vicedirektør i Koncernservice, Økonomiforvaltningen Lars Mathiesen Direktør i Frost Management og medlem af statens IT-projektråd Stephen Alstrup Professor ved Datalogisk Institut Københavns Universitet Mikael Skov Mikkel IT-direktør i Center for IT, medico og telefoni i Region Hovedstaden 3

4 Beretning fra IT-projektrådets formand Det er nu et halvt år siden, vi etablerede Københavns Kommunes IT-projektråd. Over det sidste halve år har vi i rådet gennemført to risikovurderinger, blandt andet af kommunens største digitaliseringsprojekt, Nyt Økonomisystem. Risikovurderingerne og IT-projektrådet har i høj grad modtaget god respons og projekterne der på egen krop har oplevet risikovurderingsforløbet, har udtrykt tilfredshed i forhold til anbefalingerne og det at få stillet skarpt på risici og håndteringen af dem. Foruden risikovurderinger har vi afholdt to rådsmøder, et relateret til selve opstarten af rådet, dets formål og succeskriterier, og et omkring temaet leverandørsamarbejde, hvor der var deltagelse af en ekstern oplægsholder. Forummet der er skabt med IT-projektrådet, hvor vi både sidder interne direktører fra Københavns Kommune og eksterne eksperter og direktører, er særligt godt til at understøtte en åben dialog og drøftelse af vores udfordringer og visioner, der skaber fremdrift og nye ideer. For vurderingskorpset og andre interessenter i kommunen har vi afholdt to gå-hjem-møder. Ved det første møde blev scenen sat for vurderingskorpsets bidrag til risikovurderingerne og videndelingen i kommunen. Det andet møde omhandlede temaet leverandørsamarbejde, hvor både vurderingspersoner og medarbejdere bredt i kommunen blev introduceret til den nye udbudslov og de muligheder den skaber i forhold til samarbejde mellem det offentlige og private leverandører. Ved begge gå-hjem-møder var der stor interesse, hvorfor vi fortsat vil gøre brug af arrangementerne til videndeling omkring væsentlige læringspointer og temaer samt som grobund for tværgående netværk i kommunen. En væsentlig læring for rådet har været, at det tager tid at blive kendt i organisationen. Særligt IT-projektrådets formål omkring øget læring, videndeling og modenhed har været udfordrende at få forankret på alle niveauer i kommunen det at få formidlet, at IT-projektrådet er etableret med henblik på at understøtte kommunens digitaliseringsprojekter med at komme bedst muligt fra start og komme godt i mål. IT-projektrådet har oplevet, at der på direktionsniveau er et stort kendskab til og forståelse for rådets arbejde og formål, mens der på chefniveau ikke er den samme forankring. Vi har derfor haft fokus på at implementere IT-projektrådet i bund og blive en fast del af chefernes og medarbejdernes tænkning omkring projekter. Da det er essentielt for rådet, at digitaliseringsprojekterne ser værdien i at indgå i risikovurderingsforløbene og oplever det som en hjælp til succesfulde digitaliseringsprojekter, er det fortsat et indsatsområde for os. IT-projektrådet vil i det næste halve år arbejde med indsatser omkring øget dialog med forvaltningerne, for at sikre bedre indsigt i forretningsområderne og de forskellige udfordringer forvaltningerne oplever, samt forankring af formål og læringspointer. Derudover anser IT-projektrådet styregruppernes rolle og ansvar som meget væsentligt for at højne kvaliteten og succesraten for kommunens digitaliseringsprojekter der er behov for en bedre forståelse for styregruppernes formål og hvordan man som styregruppemedlem skaber de bedste forudsætninger for projekter og projektledere. Derfor vil vi fremadrettet understøtte og højne styregruppernes kompetencer via uddannelsesforløb, hvor der tillige vil være grobund for tværgående netværk. Pernille Andersen, Formand Adm. direktør i Teknik- og Miljøforvaltningen

5 Derfor har vi etableret et IT-projektråd i Københavns Kommune Formålet med etablering af et IT-projektråd i Københavns Kommune Oprettelsen af et IT-projektråd i Københavns Kommune er en beslutning truffet i 7-direktørkredsen og indgår i en række forandringer inden for tværgående administrative råd og udvalg i Københavns Kommune. Rådets formål er at bidrage til, at større digitaliseringsprojekter med stor risiko og eventuel stor potentiel gevinstrealisering kommer sikkert i mål inden for tidsplan og budget. Københavns Kommune har potentiale for realisering af en række betydelige gevinster i forbindelse med digitaliseringsprojekter. Det gælder både fælles kommunale og offentlige digitaliserings-projekter samt digitaliseringsprojekter igangsat af Københavns Kommune. En af de store udfordringer i forbindelse med gennemførelse af digitaliseringsprojekter og realisering af gevinster er dog, at der er manglende modenhed i forhold til arbejdet med digitaliseringsprojekter i Københavns Kommune. Derudover er der en klar tendens mod mere tværgående og komplekse digitaliseringsprojekter, hvor forskellig politiske og faglige interesser skal konsolideres. Begge elementer skal håndteres, alt imens at kravene om realisering af økonomiske og faglige gevinster stiger. At løfte modenheden og øge professionaliseringen i forhold til arbejdet med digitaliseringsprojekter og i den proces understøtte gevinstrealisering, kræver både stærk ledelsesmæssig forankring, systematisk arbejde med risikominimering og kontinuerligt fokus på gevinstrealisering. Derfor blev IT-projektrådet etableret som et rådgivnings- og koordineringsforum, med det formål at sikre, at Københavns Kommune: Minimerer risici ved større digitaliseringsprojekter. Realiserer større gevinster ved store digitaliseringsprojekter. Dokumenterer, koordinerer og videndeler om digitaliseringsprojekter. IT-projektrådet er i høj grad inspireret af Statens IT-projektråd, der har haft stor succes med at vende tilgangen til digitaliseringsprojekter, og ikke mindst knække kurven for fejlslåede digitaliseringsprojekter, gennem en udvikling mod risikokortlægning og -håndtering. Københavns Kommunes IT-projektråd er således også etableret på baggrund af videndeling og erfaringsudveksling med det statslige IT-projektråd, dog med den væsensforskel, at Københavns Kommunes IT-projektråd alene fungerer som rådgivende forum for kommunens digitaliseringsprojekter, hvorfor rådet ikke kan træffe økonomiske beslutninger omkring lukning af digitaliseringsprojekter. Vi har efter etableringen fortsat samarbejdet omkring etableringen af et fælles netværk for Statens IT-projektråd, Københavns Kommunes IT-projektråd og Danske Regioner. 5

6 Risikovurderinger som ny metode Som led i indsatsen om at løfte modenheden og øge professionaliseringen i arbejdet med digitaliseringsprojekter gennemfører IT-projektrådet risikovurderinger af kommunens digitaliseringsprojekter, når de: Har et samlet budget på over 5 mio. kr., bygger på ny teknologi, har særligt borgerrettede leverancer eller har høj politisk prioritet. Til at gennemføre risikovurderingerne er der ud over et af rådsmedlemmerne fra IT-projektrådet også tilknyttet tre medlemmer fra vurderingskorpset inden for fagområderne projektledelse, it og økonomi. Vurderingskorpset består af mere end 30 erfarne og kompetente projektledere, it-arkitekter og økonomer fra hele kommunen. Vurderingskorpset bidrager med værdifuld viden og erfaring fra deres tidligere arbejde med store og tværgående digitaliseringsprojekter. Derudover er risikovurderingerne og det at være en del af korpset ideelt i forhold til at videreudvikle kompetencer, videndele med dygtige kollegaer og få indsigt i hvordan man professionelt arbejder med risici. Nedenstående figur illustrer forløbet omkring risikovurderinger, som typisk finder sted som afslutning på analysefasen og inden anskaffelsesfasen: Selve risikovurderingerne indeholder både en faglig og analytisk proces, hvor risikoprofil og anbefalinger for projekterne udarbejdes og en ledelsesmæssig og dialogbaseret proces, hvor risikoprofil og anbefalinger drøftes med direktionsmedlem/projektejer samt projektteam fra den projektejende forvaltning. Den dialogbaserede proces og drøftelsen af risikoprofil og anbefalinger er et vigtigt redskab til at inddrage og engagere direktionerne og i den forbindelse understøtte styring og professionalisering i projektorganisationen. Som afslutning på et risikovurderingsforløb udarbejdes et anbefalingsbrev på baggrund af den faglige og dialogbaserede proces. Anbefalingsbrevet rummer dermed en samlet vurdering af digitaliseringsprojektets risikoprofil samt dertilhørende anbefalinger. Anbefalingerne er udarbejdet således, at de let omsættes til operationelle handlinger, der nedbringer projektets risici. Anbefalingsbrevet sendes til direktionsmedlem samt projektleder for det risikovurderede projekt.

7 Læringspointer fra IT-projektrådets arbejde Gennem det sidste halve år har IT-projektrådet gennemført to risikovurderinger, to rådsmøder samt to gåhjem-møde. På baggrund af risikovurderingsforløbene, risikoprofilerne og anbefalingerne, samt temadrøftelser ved rådsmøder og gå-hjem-møde har IT-projektrådet kunne observere nogle tendenser i forhold til digitaliseringsprojekter i Københavns Kommune. IT-projektrådet har særligt arbejdet med at finde de medfødte risici, der er kendetegnende for kommunens digitaliseringsprojekter. Projektstyring i Københavns Kommune en udfordring af projekttrekanten Grundlaget for igangsættelse af projekter i Københavns Kommune er ofte korte budgetnotater i forbindelse med budgetforhandlingerne, hvor projektøkonomien, -planen og -gevinster er ganske kort beskrevet. Der mangler således ofte tilbundsgående foranalyser for projekterne på det tidspunkt, hvor tildelingen af projekt- /anlægsmidler finder sted. Derudover er budgetprocessen struktureret således, at de i projektet angivne besparelser fjernes fra budgetterne, i det øjeblik projektet tildeles midler. Besparelserne og gevinsterne inddrives dermed forud for, at projektet er gennemført og de endelige effekter er slået igennem i organisationen. Budgetprocessen skaber dermed nogle grundvilkår for projekter i Københavns Kommune, som blandt andet medfører vanskeligheder i forhold til at kunne re-scope projekterne, da det økonomiske fundament forhandles så tidligt i projektforløbet. Den manglende mulighed for re-scoping af digitaliseringsprojekter og den låste økonomi kan føre til, at leverancen og kvaliteten af den endelige løsning ikke kan prioriteres i projektforløbet, men derimod er et af de parametre, der kan rykkes ved. Et andet væsentligt element der er med til at udfordre styring i forhold til projekttrekantens tre parametre, er de tværgående afhængigheder, der ofte er imellem digitaliseringsprojekterne i kommunen. Afhængighederne skaber et markant fokus på tidsparameteret, da det at ét projekt forsinkes, kan have en række følgevirkninger på andre projekter. De tværgående afhængigheder forringer dermed mulighederne for at foretage løbende styringstilpasninger i forhold til tidsparameteret. Som nedenstående figur illustrerer, udfordrer fastlåsheden i til forhold økonomi og tid, at kvaliteten i den endelige løsning kan opretholdes. Projektstyringen i Københavns Kommune er på den måde uhensigtsmæssigt fokuseret på gennemførelse på baggrund af økonomi og tid. Foruden udfordringerne forbundet med fokusering på styring via økonomi og tid udfordres leverancen og kvaliteten heraf også af, at der er en tendens til at it-løsningerne i sig selv kommer til at fylde uforholdsmæssigt meget i digitaliseringsprojekterne. Digitaliseringsprojekter omhandler ofte, at ét system skal udskiftes med et nyt system. I den proces sker det, at formålet med systemet og behovet det skal understøtte ikke altid genovervejes. Det kan derudover være vanskeligt at holde fokus på et klart formål, når digitaliseringsprojekterne så ofte er tværgående i forhold til politiske og faglige områder, hvor der kan være mange og til tider divergerende interesser i spil. Tendensen til at fokusere på økonomi og tid i forbindelse med projektgennemførelse og det at it-løsninger får et uhensigtsmæssigt stort fokus i digitaliseringsprojekter, da der mangler refleksioner omkring forretningsbehovet, skaber nogle udfordringer for arbejdet med gevinstrealisering. For uden forretningsbehov og formål er 7

8 det vanskeligt at vide, om en løsning har bidraget med noget til en arbejdsproces og skabt værdi. Budgetprocessen og fjernelsen af besparelser ved tildeling af projektmidler udfordrer tillige interessen for opfølgning på gevinstrealisering. IT-projektrådet anser særligt budgetprocessen og forhandlingerne på baggrund af korte budgetnotater forbundet hermed som den grundlæggende udfordring for digitaliseringsprojekterne. For at højne kvaliteten og grundlaget for at igangsætte digitaliseringsprojekter vurderes det som hensigtsmæssigt at indføre minimumskrav i form af business cases og projektbeskrivelser som vurderingsgrundlag i forbindelse med tildelingen af projekt- /anlægsmidler. En alternativ tilgang ses i at indføre lignende tildelingsprocesser, som de der gør sig gældende på anlægsområdet, hvor der ved igangsættelse af projekter alene udmøntes 10 pct. af de estimerede projektomkostninger til udarbejdelse af en foranalyse. Gevinstrealisering og risikoledelse Som det fremgår af ovenstående vedr. udfordringer for projekttrekanten er der er klar sammenhæng til gevinstrealisering, som IT-projektrådet også ser klare tendenser til ikke prioriteres tilstrækkeligt i kommunens digitaliseringsprojekter. Det er en væsentlig udfordring, da der kontinuerligt kommer øget fokus på kvalitetsdimensionen i de fællesoffentlige digitaliseringsstrategier og det at undgå at besparelser fordeles jævnt i organisationen. Med det øgede fokus på kvalitet og flere borgerrettede digitaliseringsprojekter fylder gevinstrealisering derfor fortsat mere i gennemførelsen af digitaliseringsprojekter. Arbejdet med gevinster vil fremadrettet kræve en langt større inddragelse af gevinstejerne tidligt og undervejs i projektforløbet. Uden involvering af gevinstejerne, der ofte tæller driftsledere i kommunens institutioner, vil en forankring af projektet og dets gevinstpotentiale ikke lykkes, hvorved gevinsterne ikke indfries. Foruden arbejdet omkring gevinstrealisering, er det i høj grad også vigtigt, at vi i kommunen bliver bedre til at styre og håndtere de risici, der opstår undervejs i projekterne. Risikoledelse og -styring hænger tæt sammen med at have en professionel projektorganisering omkring projekterne. En professionel projektorganisering rummer både struktureret og gennemgående anvendelse af standardiserede projektværktøjer og klare roller og ansvar i projektteamet og styregruppen. I den forbindelse anser IT-projektrådet det som særligt væsentligt for en bedre risikostyring i kommunen, at der etableres projekt management enheder i alle forvaltninger, for på den måde at sikre et centralt overblik over igangværende projekter samt risici forbundet hermed. Da risici ofte er vanskelige at håndtere, når de opstår, vurderes det også som hensigtsmæssigt at rette fokus mod en mere pro-aktiv risikoledelse, hvor scenarieplanlægning og beredskabsplaner understøtter operationalisering af risici. Urealistiske politiske tidsplaner Foruden ovenstående udfordringer og risici oplever projekter og projektorganisationer i Københavns Kommune ofte forventninger/krav om at skulle lykkes inden for stramme og til tider urealistiske tidsplaner. Stramme tidsplaner hænger tæt sammen med beslutningsprocesserne og den politiske ramme for igangsættelse af projekter i Københavns Kommune, hvor en lang politisk behandling af et projektforslag kan føre til, at deadlines og aktiviteter i projekter forskubbes, hvorved projekterne ved igangsættelse har urealistiske udgangspunkter for gennemførelse. På baggrund af de lange beslutningsprocesser igangsættes derfor projekter, der har særdeles vanskelige forudsætninger for at lykkes inden for tidsrammen, hvilket mindsker anvendelsen af projektværktøjer og øger risikoen for at leverancen og løsningen nedprioriteres.

9 For fremadrettet at mindske antallet af digitaliseringsprojekter, der igangsættes med urealistiske eller stramme tidsplaner, vurderer IT-projektrådet, at der er behov for bedre og mere dialog omkring forventningsafstemning undervejs i den politiske behandling af projektforslag. På den måde sikres, at de projekter der igangsættes, har forventningsafstemt den endelige leverance i forhold til den afsatte tidsramme med de politiske beslutningstagere. Ved at tage forventningsafstemningen undervejs i den politiske behandling undgås situationer senere i projektforløbet, hvor forsinkelser eller re-scoping skaber støj i projektorganisationen og for de politiske beslutningstagere. Den politiske ramme omkring Københavns Kommune og de lange beslutningsprocesser har endvidere indflydelse på måden, hvorpå der handles i situationer, hvor problemer og risici opstår. Det er i denne forbindelse en tendens til, at diagnosticeringen af et givent problem overskygger igangsættelsen af nødvendige handlinger og initiativer. Dette skyldes både de lange beslutningsprocesser, hvor problemet behandles i forskellige fora og udvalg, og hvor det ofte håndteres via nedsættelse af kommissioner, og måden ansvar og risici placeres. For at kunne agere hurtigt og pro-aktivt i situationer, hvor problemer opstår eller er ved at opstå, er det nødvendigt at mandatet for at kunne agere er til stede. En måde at understøtte uddelegering af mandat og handlingsret er at arbejde med risikoledelse, scenarieplanlægning og beredskabsplaner tidligt i projektforløbet, for herved at sikre at handlinger og initiativer tidligt og løbende kan kommunikeres med organisationen og de politiske beslutningstagere. Professionalisering af udbudsprocessen og leverandørsamarbejde IT-projektrådet anser overordnet set udbudsområdet og leverandørsamarbejde som et væsentligt indsatsområde for at øge modenheden og professionaliseringen i arbejdet med digitaliseringsprojekter i Københavns Kommune. IT-projektrådet vurderer i forlængelse heraf, at det kræver modenhed og kompetencer internt i kommunen at kunne løfte dagsordenen om at forbedre og professionalisere udbudsprocessen og i sidste ende øge kvaliteten i løsningerne. I den forbindelse er det særligt en udfordring, at udbudsmateriale ofte udarbejdes til omfangsrige og komplekse dokumenter, og at der er udbudsprocessen er behov for kompetencer, der dækker over både it- og udbudsviden, der i dag typisk er fordelt på forskellige specialister. En anden væsentlig del af den offentlige sektors og Københavns kommunes udfordringer med udbud og leverandørsamarbejde er, at markedet og leverandørerne sjældent inviteres ind til dialog i den forudgående proces. I stedet for aktivt at anvende markedet til at kvalificere behov og ønsker, og få skabt de bedste forudsætninger for et udbud, vælger offentlige organisationer ofte at lave det fulde forarbejde alene, uden inddragelse af markedet. En sådan proces medfører udbudsmateriale, der ikke afspejler markedets indsigt og kompetencer, og som ofte indeholder mange og komplekse krav til leverandørerne grundet den offentlige sektors risikoaversion. Udbudsmaterialet leder på den måde til forhøjede leverancepriser, på trods af at den endelige leverance ikke rummer yderligere gevinster for den modtagende organisation. I forlængelse heraf vurderes samarbejde og en bedre indsigt i forretningsmekanismer og cost-drivere for både den interne forretning og leverandørerne som en hensigtsmæssig måde at forbedre og professionalisere udbudsprocessen. I Københavns Kommune er der igangsat et initiativ om at samle og standardisere udbudsmateriale, -principper og -krav, og i den proces prissætte de enkelte kravelementer. Via arbejdet vil kommunen fremadrettet kunne anvende gennemprøvede krav i udbudsprocesser og derudover på forhånd have indsigt i, hvordan leverancepriserne vil se ud. Derudover understøtter initiativet behovet for interne kompetencer i forhold til itog udbudsviden. 9

10 Forandringsledelse I forbindelse med digitaliseringsprojekter ligger en stor del af gevinsterne og effektiviseringspotentialet i nye og bedre processer ude i organisationen. Sådanne nye processer og kulturer kræver forandringer forandringer som skal ledes for at lykkes. IT-projektrådet har observeret, at der i kommunen er en tydelig mangel på forandringsledelse i forbindelse med digitaliseringsprojekter. Det manglende arbejde med gevinstejere, fokuseringen på tid og økonomi samt det at løsningerne får uhensigtsmæssigt meget fokus i projektforløbet vanskeliggør, at den endelige løsning får de tiltænkte effekter ude i organisationen, da der undervejs i projektforløbet har investeres for lidt tid og ressourcer på at understøtte forandringen ude i organisationen. I mange digitaliseringsprojekter arbejdes der ud fra idriftsættelse som afslutning for projektet. For at sikre, at digitaliseringsprojekter har de ønskede effekter og gevinster, er der behov for at forandringsledelse som aktivitet i projektet igangsættes og implementeres synkront med projektgennemførelsen. Da en stor del af digitaliseringsprojekternes gevinster ligger i nye processer og kulturer er det vigtigt, at der som led i forandringsledelsen tidligt i projektforløbet allokeres ejere fra organisationen til de enkelte gevinster, at der skabes en forståelse for behovet for forandringen og at forandringen supporteres i direktionen. På den måde sikres ejerskab for forandringerne og gevinsterne i organisationen samt opbakning til gennemførelse af forandringerne. Kommende temadrøftelser i IT-projektrådet På baggrund af læringspointerne fra de gennemførte risikovurderinger og rådsmøder har rådet besluttet, at de kommende temadrøftelser vil have risikoledelse og gevinstrealisering som primære omdrejningspunkter. Der vil med drøftelserne blive stillet skarpt på, hvordan Københavns Kommune som organisation kan øge fokus på arbejdet med gevinster og i langt højere grad arbejde aktivt og inddragende i forhold til gevinstejere løbende i projekterne. Derudover vil risikoledelse og i den forbindelse pro-aktiv risikoledelse også være fokusområder, da det i særdeleshed er operationaliserbare scenarier og beredskaber, der kan skabe fundamentet for en intelligent og reflekteret forståelse for og håndtering af risici. Begge temaer er afgørende for, at digitaliseringsprojekter i Københavns Kommune i højere grad kommer sikkert i mål og at modenheden omkring arbejdet med digitaliseringsprojekter højnes. Baseline for projektmodenhed i Københavns Kommune En væsentlig forudsætning for IT-projektrådets arbejde mod et øget modenhedsniveau i Københavns Kommune er, at der skabes en baseline for den nuværende modenhed i relation til digitaliseringsprojekter. IT-projektrådet har derfor planlagt at gennemføre en større modenhedsanalyse bredt i kommunen inden for det kommende halve år. Modenhedsanalysen skal være med til at danne overblik over, hvilke områder inden for projektstyring af digitaliseringsprojekter der særligt bør sættes fokus på og om der er særligt forvaltningsspecifikke udfordringer, som IT-projektrådet med fordel kan inddrage i dets arbejde. Modenhedsanalysen vil blive gennemført inden for det kommende halve år. I forbindelse med undersøgelsen vil IT-projektrådet besøge forvaltningerne og afholde interviews og dialogmøder på forskellige organisatoriske niveauer for herved at sikre det bedste grundlag for undersøgelsen og baselinen.

11 Porteføljestyring IT-projektrådet har gennemført risikovurderinger på Nyt Økonomisystem og Facility Managementudbud/Programmet for professionel ejendomsstyring. Begge projekter blev på baggrund af risikovurderinger og dialogmøder vurderet som høj-risikoprojekter, da begge projekter havde en række kritiske risici og begge var komplekse. De risikovurderede projekter følges løbende af rådet via statusrapporteringer, der afgives forud for rådsmøderne. De risikovurderede projekter skal således rapportere i forhold til projektets status på områderne økonomi, tid og kvalitet via kategorierne grøn, gul og rød. Foruden statusrapporteringer indgår referater fra styregruppemøder, hvorved rådsmedlemmerne får indsigt i, hvilke risici der løbende drøftes i projektforløbet og hvilke mitigerende beslutninger der træffes i styregruppen. Oversigt over risikovurderede projekter og projekter i pipeline Projekt/ Program Projektfase Risikovurdering Institution Facility Managementudbud Anskaffelse Gennemført Københavns Ejendomme, Økonomiforvaltningen Nyt Økonomisystem Anskaffelse Gennemført Økonomiforvaltningen Skærmbesøg Analyse April Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Nye systemer til Analyse Maj Teknik og Miljøforvaltningen parkeringsområdet IT-Service Management Analyse Maj Koncernservice, Økonomiforvaltningen Trafikstyring Analyse Maj/Juni Teknik og Miljøforvaltningen Opgradering af Office Analyse August Koncernservice, Økonomiforvaltningen Udfasning af KMDmonopolsystemer (kontanthjælp, sygedagpenge og KMDsag) Analyse November/ December Koncernservice, Økonomiforvaltningen, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen og Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen 11