KonSULenTPrISen 2007 ERFARINGER OG PERSPEKTIVER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KonSULenTPrISen 2007 ERFARINGER OG PERSPEKTIVER"

Transkript

1 KonSULenTPrISen 2007 ERFARINGER OG PERSPEKTIVER 1 En del af Dansk Industri

2 Forord Kvalitet, professionalisme og etik Af branchedirektør Susanne Andersen, Dansk Management Råd Det er, hvad der karakteriserer de nominerede projekter i årets konsulentpriskonkurrence. Og det er også årsagen til, at projekterne har givet konkrete resultater. Fremme af kvalitet, professionalisme og etik i konsulentbranchen er omdrejningspunktet for DMR s aktiviteter. Konsulentprisens primære formål er da også at sætte fokus på disse forhold. Spændvidden i de nominerede cases er stor, både hvad angår substansen i selve opgaven og de mange forskellige brancher og kundetyper, som er repræsenteret. Men netop dette forhold er med til at understrege, at et effektivt og konstruktivt samarbejde med konsulenter ikke er begrænset til bestemte virksomhedstyper eller sektorer. At de større konsulentvirksomheder er stærkt repræsenteret i konkurrencen er måske ikke så overraskende. Det er imidlertid værd at bemærke, at en tredjedel af de nominerede konsulentvirksomheder er relativt små virksomheder. Projekterne for disse virksomheder er i både den private og offentlige sektor. Konsulentvirksomhedens størrelse er ikke afgørende for kvaliteten af den leverede ydelse. Man kan lære af sine fejl, men gode erfaringer er ikke at foragte. Derfor er det også et mål for DMR at få bragt de gode erfaringer fra de mange spændende cases i spil, så de kan være til inspiration for andre kunder og konsulenter. Videndeling skal være mere end teori, og med denne publikation håber vi at kunne bidrage aktivt hertil. Derfor har vi også sørget for at inkludere kontaktdata på nøglepersonerne i de enkelte cases, hvis nu man gerne vil vide mere! Det er også vigtigt med perspektivering. Vi har derfor bedt formanden for dommerkomiteen, professor Flemming Poulfelt fra Copenhagen Business School og antropolog og Erhvervs Ph.D-forsker Irene Skovgaard Smith fra Vækst i Vidensamfund projekt om at bidrage med deres betragtninger i forbindelse med Konsulentprisen God læselyst. Med venlig hilsen Susanne Andersen

3 Introduktion 15. marts 2007 uddelte Dansk Management Råd i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin Konsulentprisen I forbindelse med uddelingen af Konsulentprisen modtager Dansk Management Råd en lang række casebeskrivelser omkring gode, unikke og værdiskabende projekter, som har gjort en forskel for konsulenternes kunder. Den viden vil DMR gerne dele ud til glæde og inspiration for andre. Publikationen er ydermere en måde for DMR at angive, hvordan konsulenter skaber værdi for deres kunder. Rådgivning er blandt de mest uhåndgribelige ydelser, man kan sælge, og derfor er det, i mange tilfælde, følgeligt ganske vanskeligt at påpege rådgivningens effekt og værdiskabelse i den traditionelle forstand på bundlinien. Ikke desto mindre er det påvist gang på gang, at konsulentydelser skaber betydelig værdi for deres kunder. Det har tidligere Konsulentpriser også indikeret. Derfor er det nødvendigt at udgive denne publikation. Denne publikation er tænkt som en måde at dele den viden ud, som er blevet opfanget i forbindelse med uddelingen af Konsulentprisen. Publikationen byder på et unikt indblik i de projekter, som blev nomineret til Konsulentprisen, hvad deres unikke karakter består i og hvad projekterne har betydet for kunderne. Publikationen består af årets indkomne cases samt en oversigt over konsulenthusene, samt en profil for hver virksomhed.

4 Hvad er Konsulentprisen? Dommerkomiteen i 2007 Flemming Poulfelt (Formand) Professor Copenhagen Business School (CBS) Henrik Hagens Adm. Direktør Hagens Fjedre A/S Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre, hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig) og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets udvikling. Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række priser i nogle underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed, der i særlig grad har gennemført et unikt og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem kategorivinderne. Tidligere vindere af Konsulentprisen: Inge Mærkedahl Direktør Forsknings- og Innovationsstyrelsen Valcon innovation A/S Copenhagen Economics ApS Implement A/S Valcon A/S Implement A/S Jesper Møller Adm. Direktør Toms Gruppen A/S Michael Schrøder Kommunaldirektør Furesø Kommune

5 Status på konsulentprisen 2007 Af professor og vicedekan Flemming Poulfelt, Copenhagen Business School Formand for Dommerkomiteen Konsulentmarkedet har igennem de seneste år oplevet en vældig vækst. En sådan er i sagens natur efterspørgselsdrevet og indikerer, at der er et behov for assistance om ledelsesmæssige spørgsmål i virksomheder og organisationer, men også at konsulentbranchen har fået en status og dermed et omdømme som professionelle rådgivere. Så de til tider knubbede ord, der er sagt om konsulenter, synes i dag afløst af ganske anderledes positive og konstruktive termer. At konsulentarbejde har opnået denne placering og hvorfor, fremgår også med al tydelig af dette års bidragydere til Konsulentprisen For der er tale om et felt af ganske kvalificerede konsulentopgaver, hvoraf et par karakteristika skal trækkes frem. Et kendetegn ved de fleste konsulentopgaver er at konsulent og kunde har et tæt samspil igennem hele opgaveløsningen. Således er der ikke tale om, at konsulenten løser opgaven og herefter overdrager den til virksomhedens implementering. Tværtimod, idet konsulent og kunder kører et tæt parløb. Ja, faktisk fremgår det med tydelighed, at det er en forudsætning for projektets succes, at der foregår dette nære samspil. Som sådan er der ikke noget nyt heri, for det har været god latin på bjerget i mange år. Men det gode er, at nu ses det også praktiseret, og som en hel naturlig del af et opgaveforløb uanset hvilken type af konsulentopgave, der er tale om. Dette tætte samarbejde er også et signal om, at kunderne går længere frem på banen. De er blevet modigere i den måde, de anvender konsulenter på samtidig med, at de tør anvende konsulenter på mange og flere vitale områder samt i en flerhed af situationer fra den kritiske situation, ønsket om effektivisering over til at kunne dække behovet for fornyelse. Kunderne, uanset situationen, åbner op, og man betragter hinanden som ligeværdige samarbejdspartnere, der hver har en position og en kompetence, som kan og skal bidrage til opgavens fremadrettede løsning. Konsekvensen af det tætte samarbejde er også et udtryk for, at kunderne lægger større vægt på videnoverførsel i dag end tidligere. Eller sagt på en anden måde. Man er blevet mere opmærksom på betydningen af at sikre, at viden forbliver i organisationen, også når konsulenten har forladt denne. Derfor kan det konstateres, at fokus på videnoverførsel er steget samt, at dette er et eksplicit succeskriterium i de vellykkede konsulentopgaver. Dette betyder tillige, at implementering som sådan er en integreret del af de fleste konsulentforløb. Den måde, som de fleste konsulentopgaver løses på i dag, stiller også nye og andre krav til konsulenten. Han eller hun skal kunne indgå i et tæt samspil samt kunne spille sammen med mange og forskellige aktører, der til tider har forskellige dagsordener. Konsulenter kan så at sige ikke kun være ledelsens mand, men skal kunne evne at formidle et samarbejde over en bred front. Og hvad der netop karakteriserer de indstillede konsulentopgaver er, at den enkelte konsulents profil både fagligt og personligt har en stor gennemslagskraft. Opgavers succes er i høj grad personbårne, og hvad der især er fremtrædende, er konsulentens personlige format, indlevelsesevne og fleksibilitet. Et andet karakteristika ved de indstillede konsulentopgaver er, at mange af dem er foregået over et længere tidsrum samtidig med, at de herigennem får et større volumen. Der er altså tale om et langt og sejt træk, hvor opgaven, måske også på grund af den effekt den har skabt for kunden, på kort sigt udvides i takt med de erfaringer, som indhøstes. Og det langvarige samarbejde er tillige en indikator på, at konsulenten i det pågældende tilfælde er med til at skabe værdi, For ellers var samarbejdet formentligt ophørt tidligere. Når dette er fremhævet, skal det imidlertid også tilføjes, at mange konsulentopgaver fortsat har en mere afgrænset tidshorisont, og at der også på den kortere bane kan skabes ganske effektfulde resultater. Det viser et par af de nominerede konsulentopgaver klart. Det skal tillige nævnes, at det internationale element får en større betydning i konsulenternes opgaveløsning. I sagens natur ikke overraskende ud fra devisen om at vi lever i en global tidsalder. Således stilles der i dag større krav til konsulenters evne til at samarbejde på tværs af landegrænser og kulturer fx via datterselskaber, virksomhedernes kunder og samarbejdspartnere iøvrigt. Og i konsulentregi er dette ikke kun et spørgsmål om sprog, men også om evnen til at læse og håndtere erhvervsmæssige og kulturelle forskelle både fagligt, samarbejdsmæssigt, og formidlingsmæssigt. En status på Konsulentprisen for 2007 er derfor, at der ud fra de indsendte eksempler tegner sig et billede af en branche i professionel bevægelse. Men det er også nødvendigt. For konsulentfirmaerne står over for mindst tre centrale udfordringer: De skal løbende sikre en faglig og professionel fornyelse af deres ydelsesportefølje, således at de konstant er på forkant i forhold til virksomhederne og deres mulige behov. De skal operere i en global verden hvor konsulentydelser i et større omfang end i dag vil blive købt på tværs af landegrænser og i et mere intensivt konkurrencemiljø. Og endelig skal konsulentvirksomhederne fortsat være i stand til at tiltrække de kvalificerede ikke kun hoveder men hele personer. Så udfordringerne er mange. Men erfaringerne fra 2007 feltet tyder på, at en del konsulentvirksomheder også har et godt grundlag at udvikle sig fra.

6 De 5 faktorer som skaber successen Af antropolog og erhvervsphd-forsker Irene Skovgaard Smith (DI/DMR/CBS) I denne artikel sættes der fokus på nogle af de faktorer, der har været med til at gøre de nominerede cases til succeser. Og perspektivere med konklusioner fra det ErhversPhD-projekt jeg er i gang med som handler om kundekonsulentsamspil. DMR har sammen med DI og CBS taget initiativ til forskningsprojektet, der undersøger kundekonsulentsamspillet på forandringsprojekter. Det er projekter, hvor konsulenter er med til at implementere forandring. Det indebærer ofte, at konsulenterne både bidrager med viden og værktøjer og samtidig involverer og samarbejder bredt med ledere og medarbejdere i kundeorganisationen. Det gør kundekonsulent relationen til en kompleks størrelse, der ikke bare handler om relationen mellem konsulent og opdragsgiver/projektsponsor. Det, jeg sætter skarpt på, er samspillet med kunden som organisation. Formålet er at undersøge, hvad der sker, når konsulenter bevæger sig ind i kundeorganisationen, hvilken rolle de kommer til at spille, og hvilke muligheder de har for at være med til at skabe forandring som ekstern part i processen. Med udgangspunkt i min baggrund som antropolog har jeg fulgt konkrete forandringsprojekter. Dvs. at jeg har været fluen på væggen og fulgt i hælene på en række konsulenter i deres arbejde ude hos kunden. Samtidig har jeg interviewet både konsulenter og udvalgte ledere og medarbejdere om deres oplevelse af samspillet. Men lad os vende blikket mod de nominerede cases hvad er tendenserne i projekterne, når det kommer til kundekonsulent samspil? For at finde ud af det har jeg kigget både på case-beskrivelserne, men specielt også på de interviews, som DMR har lavet ude hos kunderne. Her træder 5 faktorer frem på tværs af casene. Selvfølgelig ikke lige relevante i alle tilfælde, fordi det jo er mange forskellige typer projekter. Men der er nogen generelle tendenser, som gør sig gældende i mange af casene Den første og mest generelle har jeg kaldt forståelse og indlevelse. Det er en helt generel tendens, at kunderne fremhæver konsulenternes evne til at lytte, forstå og indleve sig i organisationen, kulturen, medarbejdernes hverdag og særlige forhold. I tæt sammenhæng med forståelsen er den faktor, jeg har kaldt respekt og tilpasning. Kunderne fremhæver konsulenternes evne til at respektere og matche kulturen og de måder at gøre ting på, der er i organisationen. De har taget hensyn til og tilpasset sig til særlige forhold og situationer. På mange af projekterne har der været en høj grad af involvering bredt i organisationen, og ledere og medarbejdere er blevet inddraget i pro cessen. Konsulenterne går altså i clinch med organisationen og kommer i berøring og interaktion med organisationens medlemmer. Et fjerde aspekt, der fremhæves, er virkelighedssans og realisme. Det handler om, at der er blevet arbejdet i øjenhøjde med fokus på at få løsninger til at virke i praksis og integreret i hverdagen. Sidst men ikke mindst fremhæver kunderne udfordring og modspil. Så selvom konsulenterne har været gode til både at forstå og tage hensyn til det eksisterende og holde praktiske realiteter for øje, så har de også samtidig udfordret det eksisterende med nye tankegange og andre måder at gøre ting på. Når jeg kigger på det billede, der tegner sig her, så er det interessant at perspektivere med konklusioner fra PhD-forskningen. Konsulenter, der arbejder med at implementere forandring, indgår i kundeorganisationen på en langt mere involveret måde, end det man traditionelt har kaldt at bevæge sig på kanten af organisationen. At være en effektiv forandringsagent indebærer, at man deltager i og bliver del af det eksisterende, men kun i en vis grad og på en ganske bestemt måde. Der skal så at sige foregå en bestemt form for integration af konsulenten i organisationen. Basalt set handler det om at være tæt på for at få tingene til at flytte sig. Det er noget af det, vi også ser i de nominerede cases hvis vi tager summen af de faktorer, jeg har beskrevet. Ingen kan som ekstern forstå og tilpasse sig eller for den sags skyld udfordre på en relevant måde, hvis de ikke har lært organisationen, kulturen og hverdagen effektivt at kende og den læring kan ske ved at være i interaktion med organisationens medlemmer. Den høje grad af involvering, som vi også ser, fortæller os netop noget om, at mange af konsulenterne har været i clinch med organisationen. Men de har ikke bare involveret ledere og medarbejdere i workshops og møder. De er også selv blevet involveret i hverdagen i organisationen. Ellers ville de ikke være i stand til på den måde at forholde sig til virkelighedens muligheder og begrænsninger og få deres ideer til at virke i praksis. Når alt det er sagt, så er det samtidig vigtigt at understrege, at det ikke kun handler om at være tæt på for at få ting til at flytte sig. Det handler i lige så høj grad også om ikke at komme for tæt på. Rollen som ekstern den der kommer udefra må aldrig mistes af syne. For mulighederne for at være med til at skabe forandring ligger også her nemlig i kraft af at man ser det hele fra et andet perspektiv og ikke er fedtet ind i det politiske spil, dagligdagen og sådan har vi altid gjort. Derfor kan man udfordre og give modspil på en måde, som interne sjældent kan, som vi også ser det i de nominerede cases.

7 Men det eksterne perspektiv bliver irrelevant hvis det ikke går hånd i hånd med forståelsen for det interne. Det er en meget svær og hårfin balancegang. Begge dele er lige nødvendige, hvis samspillet skal blive optimalt. Mange af projekterne her er levende eksempler på, at det kan lade sig gøre. Selvom jeg også samtidig er helt sikker på, at det har været en udfordrende rejse, hvor balancen til tider er tippet både den ene og den anden vej. De konsulenter, som bliver hædret med priser, er dygtige og professionelle konsulenter, som har forstået at gøre deres for at komme til at indgå i organisationen og forandringsprocessen på den mest effektive måde. Men det er langt fra hele historien. It takes two to tango som man siger. Derfor er det i høj grad også kunderne projektsponsorerne og opdraggiverne der sammen med andre nøglepersoner i organisationerne, har en stor del af æren for, at disse afgørende faktorer i kundekonsulent samspillet er lykkedes. For ingen kan integrere sig selv. Nøglepersoner i kundeorganisationen har været med til at give konsulenterne muligheder for at lære at forstå. Muligheder for at være til stede og deltage på de rigtige tidspunkter og i de rigtige aktiviteter. Muligheder for at bruge den nødvendige tid til at gå i clinch med organisationen. Og de har mødt konsulenterne med åbenhed og samarbejdsvilje og har hjulpet med at give adgang til de rigtige mennesker, netværk og informationer. De er gået foran og har demonstreret, at konsulenternes udfordring og anderledes perspektiv er legitimt og har bakket dem op politisk og ledelsesmæssigt. For bare at nævne nogle få ting. Konklusionen er, at man aldrig vil få det optimale ud af at bruge konsulenter til at skabe forandring, hvis man holder dem på distancen eller overlader dem til deres egen skæbne. Omvendt kan det være lige så problematisk at knytte dem for tæt til f.eks. topledelsen og en bestemt agenda. Begge dele er med til at marginalisere deres input i organisationen og dermed skade forankringen. Og forankring er jo det, det sidste ende handler om, hvis forandringerne skal fastholdes.

8 Vinder af Konsulentprisen 2007: Globalt førerskab gennem en ny IT-platform Valcon Innovation A/S Odense Staalskibsværft (Lindø Værftet) Uddrag af casebeskrivelsen: Danmark skal på sigt leve af design og udvikling lyder mange profetier i øjeblikket. Men hvad gør man, hvis den nødvendige teknologiske platform ikke er til stede på det tidspunkt? For Lindø var der meget på spil. Hvis ikke virksomheden kom over på en ny udviklings-platform, ville overlevelsen på langt sigt være på spil. End ikke design og udvikling af skibe ville kunne fastholdes i Danmark, hvis ikke en effektiv design- og konstruktionsplatform kunne etableres. Otte år efter er operationen lykkedes, og den nye udviklingsplatform (IntelliShip) er på plads. Verdens største containerskib er designet på platformen, og er netop afleveret fra Lindø. Dommerkomiteens motivation: Projektet er unikt, fordi Valcon Innovation har integreret et IT-design-system, der med sine innovative og originale løsninger har sat helt nye standarder for design og konstruktion af store skibe, og som dermed ud-fordrer hele den etablerede internationale skibsværftsbranche. Med projektet og dets værktøj kan kunden designe et skib på blot syv da-ge. Det sikrer større vished om de reelle udgifter ved skibsbygning med bedre risikostyring og derigennem optimal tilbudsgivning til følge. Resultatet er en stærkt forbedret konkurrenceevne. Konsulenternes faglighed er markant og repræsenterer et forbilledligt ek-sempel på en overordentlig vellykket kobling mellem IT-tekniske løsninger og den overordnede forretningsstrategi. Konsulenternes indlevelsesformåen har været helt enestående. Deres ev-ne til at begå sig i et internationalt udviklingsmiljø udsat for komplekse politiske udfordringer og præget af stor kulturel mangfoldighed har bidraget til, at en traditionsrig industrivirksomhed med base i Danmark står godt rustet til de globale udfordringer.

9 ÅRETS CASES 2007

10 ANALYSER & SAMFUND Eksempelvis: Analyser af brancher og samfundstemaer, markedsanalyser, scenarioanalyser, benchmarking og evalueringer. Vinder i kategorien Analyser & Samfund: Udbud af Grønlands basishavn i Danmark COWI A/S Grønlands hjemmestyre Dommerkomiteens motivation: COWI A/S har igennem en behovsanalyse kombineret med strategisk rådgivning gennemført en målrettet udbudsproces, der har resulteret i store besparelser til gavn for det grønlandske samfund. Konsulenternes omfattende ekspertise i udbudsreglerne udgjorde et væsentligt grundlag for at kunden på professionel og sikker vis blev guidet igennem projektets markante juridiske udfordringer. Konsulenterne mestrede de særlige samfundsøkonomiske og politiske omstændigheder i projektet blandt andet ved en usædvanlig indsigt i og forståelse for de grønlandske forhold. Konsulenternes kommunikationsplan sikrede en proces, som gav grundlaget for et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem alle involverede parter, herunder også tilbudsgiverne. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Copenhagen Economics ApS COWI A/S Stig Jørgensen & Partners A/S Rambøll Management A/S Kunde Wiersholm, Mellbye & Bech Grønlands Hjemmestyre Danfoss A/S Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 10

11 Konsulent Kunde COWI A/S Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Boliger og Infrastruktur Titel Udbud af Grønlands basishavn i Danmark Casebeskrivelse Grønlands Hjemmestyre ønskede at udbyde rollen som dansk basishavn for skibstransport mellem Grønland og Danmark i det følgende omtalt som Grønlandshavnen. I dag varetages rollen i Aalborg Havn, men henover sommeren 2006 blev havnene i Aalborg, Esbjerg og Århus inviteret til at etablere konsortier, der kunne afgive tilbud på opgaven i henhold til Udbud af basishavn i Danmark, Endeligt udbudsmateriale, juli En aftale med vinderen af udbuddet vil blive indgået i 2006 og vil træde i kraft 1. januar Målet med udbuddet var at få placeret basishavnen, hvor den giver størst samlet værdi for det grønlandske samfund. Grønlandshavnen er Grønlands port til Danmark fra søsiden, så den skal ligge, hvor der kan opnås de bedste vilkår med hensyn til pris, kvalitet og potentiale for fremtidig udvikling af grønlandstrafikken. Det har været afgørende, at konkurrencen var åben og fair og gav de indbudte havne de bedste muligheder for at tilbyde en god, fremadrettet løsning. Derfor blev udbudsprocessen tilrettelagt med en høj grad af åbenhed i forhold til de indbudte havne, og udbudsmaterialet gav havnene vide muligheder for at tilrettelægge opgaveløsningen optimalt i forlængelse af udbudet. Dette indebar, at udbudet blev delt i to faser, hvor den første fase var en dialog med havnene om udbudsbetingelserne, mens den anden var en egentlig tilbudsfase. Udbudsformen blev valgt for at give de tre havne mulighed for selv at tilrettelægge løsninger, der giver det grønlandske samfund de bedste vilkår for et fremtidigt samarbejde. Resultatet af evalueringen af de indkomne tilbud var, at Aalborg Havn i samarbejde med Arctic Container Operations samlet set opnår det højeste antal point blandt samtlige tilbud. COWI anbefalede på den baggrund, at Grønlands Hjemmestyre udpeger Aalborg Havn som vinder af udbudet af rollen som basishavn for skibstrafikken til og fra Grønland. Ved tidsfristens udløb havde COWI modtaget tilbud fra fem tilbudsgivere: Blue Water Shipping med Esbjerg Havn (BWS) Nuna Maritime Base (Breinholt og Jutlandia) med Esbjerg Havn (NUNA) Aalborg Havn og Arctic Container Operations (AH) APM Terminals, Mærsk Logistics og Århus Havn (APM) Århus Stevedore Kompagni og Århus Havn (ÅSK) COWIs vurdering blev baseret på de tre vægtede hovedkriterier, der blev fastlagt i udbudsmaterialet: Pris & økonomi, 60 pct. Kvalitet, 35 pct. Potentiale, 5 pct. Denne vægtning afspejler, at prisen (samlet vurdering af enhedspriser i havnene og øvrige samfundsøkonomiske forhold) vil have den største betydning for det grønlandske samfund, idet priserne på ydelserne i havnen og de andre forhold, der spiller ind på transportomkostninger- Udbudsprocessen Dialog Bud Beslutning Detailaftaler Udbudsmateriale Kontakt 12. juni 17. juli 28. august Ultimo september Ultimo

12 ne, vil have afsmittende virkning på alle operationer, der er forbundet med import og eksport, hvilket omfatter en meget stor del af den grønlandske økonomi. Yderligere tillægges havnens kvalitet og det potentiale for fremtidig udvikling den repræsenterer betydning. Kvalitet er en bred kategori, der blandt andet dækker mulighederne for at koble grønlandsk import og eksport til det globale transportnet og mulighederne for at indhente opståede forsinkelser i forhold til den vedtagne sejlplan. Potentiale dækker de muligheder, havnen og dens opland giver for samarbejde og udvikling for det grønlandske samfund. Delkriterierne og deres relative vægtning inden for kvalitet og potentiale udspringer af de behov, der har betydning for den grønlandske samfundsøkonomi nu og i fremtiden. I forhold til hvert af de tre hovedkriterier kan tilbudsgiverne opnå 0 til 100 point, hvor 100 er bedst. Vægtningen betyder, at beregning af det samlede resultat for hver tilbudsgiver har fulgt formlen nedenfor: 0,6*point, pris + 0,35*point, kvalitet + 0,05*point, potentiale Der er således udpeget en topscorer inden for hver af de tre kategorier og en samlet topscorer. Samlet vurdering Tilbud BWs NUNA AH APM ÅSK Økonomisk vurdering Kvalitetsvurdering Potentialevurdering Samlet vurdering Vurderingen af enhedspriser på ydelser i havnene viser, at fire af de fem tilbudte løsninger ligger inden for et relativt snævert felt med en forskel mellem billigste og dyreste tilbud på 13 pct. Det kan virke overraskende, at Aalborg Havn vurderet på enhedspriser kommer ud som den næstbilligste i konkurrence med et stærkt felt af virksomheder, der er i daglig konkurrence om deres opgaver. Dette kan formentlig tilskrives, at Aalborg har en betydelig indsigt i, hvilke risici opgaven er forbundet med og således kan prissætte ydelserne meget præcist. Desuden spiller det formentlig også en betydelig rolle, at konkurrencesituationen har tvunget havnen og dens underleverandører til at skære alt overflødigt væk for at sikre sig opgaven. især Århus bedre har formået at tiltrække muligheder for videredistribution. Denne parameter har haft stor indflydelse på pointtildelingen og er afgørende for, at de to århusianske tilbud får flest point på kvalitet. Det er imidlertid også værd at bemærke, at Aalborg får mange point for den leveringssikkerhed, deres løsning repræsenterer. Med hensyn til vurderingen af potentiale viser konkurrencen, at havnene langt hen ad vejen vil være i stand til at levere det samme, og at der vil kunne opbygges gode relationer og muligheder mellem Grønland og alle de tre samfund. Den lille forskel kommer ved at skelne mellem intentioner og håndgribelige resultater, som igen falder ud til fordel for den eksisterende løsning. Evalueringen af tilbuddene viser således samlet set, at Aalborg Havn har formået at udnytte den viden om Grønland, der eksisterer i og omkring havnen til at tilbyde en løsning, der både prismæssigt og kvalitetsmæssigt ligger i top. Omvendt peger resultatet på, at konkurrenterne har været forsigtige i prissætningen af et nyt forretningsområde og ikke i afgørende grad har kunnet demonstrere løsninger, der i sidste ende giver Grønland et bedre produkt med de valgte evalueringsparametre. Den samfundsøkonomiske vurdering er suppleret af en alternativ samfundsøkonomisk beregning, hvor de samfundsøkonomiske effekter for havnens og Grønlands virksomheder af en flytning ikke er regnet med. Med denne beregning er Aalborg Havn fortsat den mest attraktive, om end forspringet er skrumpet betydeligt ind. Det viser, at selv hvis man valgte at tage en dyb indånding og flytte havnen uden at tage hensyn til de umiddelbare omkostninger, vil man ikke umiddelbart opnå en mere attraktiv løsning ved at flytte. Denne konklusion bliver endnu tydeligere, når omkostningerne for grønlandske virksomheder og myndigheder ved at flytte fra Aalborg medregnes. Resultatet af konkurrencen er således ganske klart: Royal Arctic Line kan med fordel etablere en fornyet aftale med Aalborg Havn. Efter Landsstyrets beslutning om at fastholde Aalborg Havn som basishavn udtalte Landsstyremedlem Jørgen Wæver Johansen, at udbudsrunden var udtryk for, at Landsstyret til stadighed er opmærksom på, hvorledes samfundets og Hjemmestyrets køb af trafikydelser kan reguleres, så den bedste udnyttelse af Landskassens midler sikres. Landsstyremedlemmet gav endvidere udtryk for, at Landsstyret vil vurdere, hvordan den årlige besparelse på 10,5 mio. kr. skal komme brugerne til gode. Medregningen af samfundsøkonomiske effekter gør, at afstanden mellem tilbudet fra Aalborg og NUNA som er billigst på enhedspriserne minimeres. I forbindelse med vurderingen af kvalitet er der lagt betydelig vægt på mulighederne for at koble skibstrafikken til og fra Grønland sammen med det globale transportnet. Dette har været en parameter, der har talt imod den eksisterende placering, idet havnene i Esbjerg og 12

13 Konsulent Kunde Rambøl Management Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Titel Aktivitetsbaseret Måling af Virksomhedernes Administrative Byrder (AMVAB) Casebeskrivelse Regeringen har en ambitiøs målsætning om, at virksomhedernes administrative byrder skal lettes med op til 25 pct. inden år Ved at reducere de administrative byrder i Danmark kan landets virksomheder både øge effektivitet og indtjening. For at undgå at erhvervslivets ressourcer går til spilde ved administrativt arbejde, skal det gøres så nemt som muligt for virksomhederne at administrere efter lovgivningen. Det kræver en fælles indsats fra alle ministerier med erhvervsrettet lovgivning at nå denne målsætning. Det er derfor besluttet, at alle ministerier med erhvervsrettet lovgivning skal reducere deres andel af de administrative byrder med 25 pct. i På denne baggrund igangsatte Erhvervs- og Selskabsstyrelsen en måling af de administrative omkostninger, som virksomheder pålægges gennem al erhvervsrettet regulering i Danmark. I kølvandet på målingen har Erhvervs- og Selskabsstyrelsen i samarbejde med de øvrige ministerier og styrelser foretaget systematiske gennemgange af, hvor der er mulighed for at forenkle eller digitalisere eksisterende regler. Der vil årligt blive fulgt op på ministeriernes indsats for at reducere de administrative byrder. Udover at anvende AMVAB-målingerne som udgangspunkt for at forenkle den eksisterende lovgivning, er AMVAB også et brugbart værktøj til at rådgive og vejlede ministerier og styrelser i forbindelse med konsekvensvurderinger af nye love og regler for erhvervslivet. Således rådgives ministerierne om, hvordan man kan forebygge administrative byrder i nye love og regler på baggrund af de gennemførte AMVAB-målinger. De administrative konsekvenser af lovgivningen vurderes, så regeringen kan følge udviklingen i de administrative byrder for erhvervslivet år for år. Rambøll Management har siden undersøgelsens igangsættelse været Erhvervs- og Selskabsstyrelsens primære konsulentvirksomhed på opgaven og har forestået hovedparten af målingerne af erhvervslivets administrative omkostninger. Rambøll Management har endvidere medvirket til at forbedre og udvikle AMVAB-metoden. Vi vurderer, at projektets succes i dag betyder, at danske virksomheders konkurrenceevne er blevet forbedret og fortsat vil forbedres frem til Virksomhederne kan i dag i højere grad koncentrere sig om salg, innovation og udvikling frem for offentlige regler, reguleringer og indrapporteringer. Effekten af konsulentens indsats Projektimplementering. AMVAB er en metode til at opgøre de administrative omkostninger for dansk erhvervsliv. Med AMVAB kortlægges, hvilke pligter og krav danske virksomheder er underlagt, og hvilke administrative omkostninger efterlevelsen heraf medfører for de berørte virksomheder. Målingerne tjener desuden til at følge udviklingen i byrderne over tid, så der kan følges aktivt op på regeringens målsætning om at reducere de administrative byrder med 25 pct. i Gennem projektforløbet er der behandlet i alt ca. 800 love og bekendtgørelser, hvoriblandt der er analyseret i alt ca forpligtelser over for erhvervslivet. I projektperioden er der desuden kontaktet i alt ca virksomheder og gennemført over 400 dybdegående virksomhedsinterview. Videnakkumulering: Via en solid metode har AM- VAB-målingerne bidraget til nytænkning af regelforenklingsarbejdet i ministerierne. Metoden er en sammentækning af lovgivningens krav på den ene side og tilrettelæggelsen af arbejdsformerne i erhvervslivet på den anden side. Analyser af denne art har ikke tidligere været gennemført i dansk sammenhæng, hvormed gennemførelsen af opgaven har været præget af metodisk nytænkning og tilpasning. Yderligere har AMVAB-målingerne medvirket til en dybere indsigt i dansk erhvervsliv. Gennem målingernes utallige dybdegående interviews er der akkumuleret nyttig viden om processer og metoder i dansk erhvervsliv. Derudover har samarbejdet mellem de forskellige aktører samt et fælles ønske om at opnå regeringens målsætning om en reduktion af de administrative byrder bevirket, at ministerier og konsulenter på den ene side og virksomheder og brancheforeninger på den anden side har større gensidig forståelse parterne imellem. AMVAB internationalt: I 2004 besluttede Danmark at måle al erhvervsrettet regulering med AM- VAB-metoden med henblik på at igangsætte en systematisk regelforenklingsindsats. Danmark var dermed det andet land (efter Holland) i Europa, der valgte at anvende AMVAB-metoden til at måle og 13

14 reducere de administrative byrder for erhvervslivet. Siden er antallet af lande, der anvender AM- VAB, vokset hastigt, således er der i dag 18 europæiske lande samt en række lande uden for EU, der anvender metoden med henblik på at reducere erhvervslivets administrative byrder. Endvidere har EU Kommissionen besluttet at anvende AMVAB og iværksætte en omfattende og målrettet indsats for at reducere erhvervslivets administrative byrder som følge af EU-regulering. Da Danmark sammen med Norge, Nederlandene og Sverige tog initiativ til at danne et internationalt metodefællesskab i efteråret 2003 var de fire lande de eneste, der anvendte AMVAB, og kun Nederlandene havde gennemført en totalmåling med metoden. Særligt i 2005 og 2006 har der været en stor stigning i antallet af medlemmer, så fællesskabet i dag består af følgende medlemmer: Belgien, Danmark, Estland, Finland, Frankrig, Irland, Italien, Letland, Luxembourg, Nederlandene, Norge, Polen, Sverige, Storbritannien, Tjekkiet, Tyskland, Ungarn og Østrig. Metodefællesskabet er først og fremmest et forum for udveksling af erfaringer med brugen af AMVAB, herunder diskussioner af hvordan metoden kan forbedres og videreudvikles. Fællesskabets fokus er dog i stigende grad rettet mod regelforenkling, hvilket bl.a. skal ses i lyset af, at mange af medlemslandene har gennemført totalmålinger af de administrative byrder og nu er gået i gang med et systematisk regelforenklingsarbejde. En stor fordel ved at anvende en fælles metode er, at det er muligt at sammenligne måleresultater på tværs af landende. Fællesskabet har i de senere år været med til at facilitere en række benchmarkanalyser på forskellige områder, bl.a. på momsområdet. Forandring af reguleringskulturen i ministerierne: Målingerne giver et unikt overblik over størrelsen og sammensætningen af de administrative byrder på de enkelte ministeriers lovgivningsområder. AMVAB-målingerne for de enkelte ministerier afdækker, hvor skoen trykker og dermed, hvor det er relevant at sætte ind med regelforenkling og digitale løsninger. Da metoden er detaljespecifik, er det muligt for ministerierne at prioritere regelforenklingsindsatsen. Målingerne afføder kontinuerlige detaljerede opgørelser af byrderne forbundet med de enkelte love og bekendtgørelser, der kan bruges som grundlag til vurdering af de enkelte ministeriers lovgivning. AMVAB-metoden har givet øget fokus og opmærksomhed i ministerierne på at minimere de administrative byrder for virksomhederne (både i forbindelse med udarbejdelse af ny lovgivning og forenkling af eksisterende). Byrdeopgørelserne udgør i dag et nyttigt redskab til regelforenkling målingerne viser, hvilke regler, der er særligt byrdefulde for virksomhederne samt hvilke specifikke elementer i reglerne, der er særligt byrdefulde/ressourcekrævende for erhvervslivet. Målingerne viser med andre ord, hvor ministerierne bør sætte ind for at lette virksomhedernes administrative byrder. Resultater: Gennem reduktioner af dansk erhvervslivs administrative byrder er de ressourcer, virksomhederne før anvendte på at opfylde uhensigtsmæssige lovkrav, frigivet til innovation, kreativitet og nytænkning inden for virksomhederne. Ligeledes skaber lettelser af erhvervslivets administrative byrder øget vækst og beskæftigelse gennem bedre rammebetingelser for virksomhederne. Det administrative byrdeniveau for dansk erhvervsliv er lettet med over 1.5 mia. kr. siden 2001, svarende til ca. 5 pct. af de samlede administrative byrder for erhvervslivet. Dette er selvsagt en stor gevinst for Danmarks erhvervsliv og samfundet som helhed, men er også et udtryk for AMVAB-målingernes succes som regelforenklingsværktøj. 14

15 DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing og TQM. Vinder i kategorien Driftsledelse & Effektivisering: Lego indfører radikal ny styring af værdikæden Valcon A/S Lego A/S Dommerkomiteens motivation: Valcon A/S har leveret et væsentligt bidrag til, at kunden er kommet ud af en eksistentiel krise og er godt på vej mod en succesfuld turnaround. Med afsæt i en veludført analyse, er der implementeret en styringsmodel, der muliggør identifikation af tabsgivende og indtægtsbringende produkter. Kunden har opnået en langt bedre lønsomhedsstyringen, og på kun et år er det lykkedes at vende flere års katastrofal udvikling til en positiv bundlinje. Konsulenterne udviste stor faglighed i selve processen og styringen af projektet samt i deres metodik. Konsulenterne rådede over et betragteligt forretningskendskab, hvilket resulterede i et meget fokuseret og målrettet samarbejde med kundens ledelse. Bemærkelsesværdigt ved projektet er, at konsulenternes styringsmodel er blevet en vigtig brik i kundens fremadrettede strategi. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Future Lab Business Consulting A/S Implement A/S Immenso Consult ApS Valcon A/S Valcon A/S Valcon A/S Kunde Nordea Liv & Pension Arbejdsskadestyrelsen DSB S-Tog A/S Lego A/S Pensions- og Omsorgskontoret, Amager Københavns Kommune, Byggeri & Bolig 15

16 Konsulent Kunde Implement Arbejds Skadestyrelsen TITEl Administrativ Lean i Arbejdsskadestyrelsen Casebeskrivelse introduceret til Lean-tankegangen på et kick-off seminar, hvor målsætningen var at opnå læring gennem afprøvning af metoder og virkemidler i et af Implements administrative Lean-spil. Herpå fulgte medarbejdernes kortlægning af hovedprocesserne i den største sagsfamilie således, at ligheder og især forskelle mellem de tre teams sagsgange stod klart. Kortlægningen blev gennemført på en workshop, hvor samtlige medarbejdere deltog, opdelt i tre kortlægningsteam. Baggrund I Arbejdsskadestyrelsens (ASK) afdeling for private erstatningssager arbejder 25 AC ere og 9 HK ere i to team med behandlingen af ca private erstatningssager årligt. Sagsbehandlingen resulterer i vejledende udtalelser, som ikke kan ankes til højere administrativ instans, men som ofte bliver anvendt i retssager. Kunderne er privatpersoner (tilskadekomne), forsikringsselskaber og advokater. Med udgangspunkt i den omfattende procesviden, der nu var etableret og delt mellem medarbejderne, var næste skridt fastlæggelsen af principperne for, hvordan den fremtidige sagsgang skulle se ud. Dette skridt blev taget på en tredje workshop, hvor skitsen til den fremtidige, fælles hovedproces blev diskuteret og konkluderet igen med deltagelse af samtlige medarbejdere. Behandlingen af private erstatningssager i ASK har været karakteriseret ved høj faglig kvalitet, men også ved lange sagsbehandlingstider og en ujævn produktivitet. Endvidere har medarbejderne typisk arbejdet efter forskelligartede egne arbejdsprocesser frem for fælles standarder. Sammen med ledelsen færdiggjorde projektgruppen efterfølgende den nye fælles Leanmodel, hvor sagsbehandlingen fokuserede på at maksimere flow og minimere spild undervejs i arbejdsprocesserne. Dette sker bl.a. gennem introduktion af Kaizen (løbende forbedringer) samt implementering af daglige sagsmål og resultatopfølgning bl.a. gennem tavlemøder. Den strategiske udfordring Projektets formål har været at afprøve Lean som metode til, gennem medarbejderinvolvering, at opnå øget produktivitet, nedbringe sagsbehandlingstiden samt vurdere mulighederne for at udbrede Lean i øvrige processer i ASK. Desuden blev en overgangsmodel indsat således, at det nye flow kunne træde i kraft upåvirket af gamle verserende sager. Overgangsmodellen var designet således, at et antal medarbejdere ved årsskiftet overgik til flowbaseret sagsbehandling, hvor alle nyoprettede sager ville blive behandlet. De resterende medarbejdere arbejdede på at nedbringe antallet af ophobede sager. I takt med at antallet af gamle sager nedbringes, rykkes med- Processen Projektets design bestod af en 5-fasemodel: forberedelse, involvering, kortlægning, design og implementering. Processen blev igangsat med en forberedende fase, hvor projektets metoder og værktøjer blev fastlagt. Desuden blev sagsfamilier identificeret og de første potentialevurderinger udarbejdet. Dernæst blev medarbejderne Forløb Lean i arbjedsstyrelsen 1. Forberedelse til Lean forløb 2. Kick-off 3. Kortlægning 4. Design af fremtidig proces 5. Implementering og kontinuerlig opfølgning 1

17 arbejdere over på den nye flowbaserede model i Leanregi. Endelig blev der gennemført en proces med ledelsen med fokus på Gemba (det daglige arbejde) samt på, hvorledes medarbejderne støttes i deres initiativer og ideer. Dette skulle ligeledes styrke ledelsens rolle i forhold til den kommende Lean-kultur i afdelingen for private erstatningssager. Resultater efter ni måneder med Lean Ni måneder efter påbegyndelse af Arbejdsskadestyrelsens Lean-rejse er der opnået en lang række flotte resultater heraf fremhæves især: Produktivitetsforøgelse med mere end 15 pct. Den gennemsnitlige behandlingstid er nedbragt med 8 pct. Mere end 100 konkrete forbedringstiltag er implementeret. Nedbringelse af sygefraværet med mere end 50 pct. 17

18 Konsulent Kunde Immenso Consult ApS DSB S-tog A/S IT og Projektafdelingen TITEl Lean i S-togs IT og Projekt afdeling Casebeskrivelse Baggrund for opgaven IT og Projektafdelingen i DSB S-tog står over for markante udfordringer, fordi afdelingen omorganiseres. I denne omorganisering forfremmes den tidligere Teamleder Lars Østergaard til IT-Chef. Desuden udskiftes den tidligere teamledergruppe, således at en helt ny (og relativt uerfaren) ledelse etableres. IT-afdelingen i S-tog forvalter et stort budget til IT-drift, IT-service, udvikling og projektledelse og sikrer udvikling og drift af IT til DSB S-togs ca medarbejdere. Omorganiseringen betyder, at IT-afdelingen nednormeres markant mht. medarbejdere. Formål med opgaven Transformation af en IT-afdeling fra en afdeling med fokus på forvaltning og teknik til en ny afdeling med fokus på forretningens og dermed S-togs kunders behov. Derudover har projektet haft til formål at sikre sammenhæng mellem opgavemængde og personaleressourcer, da en markant personalereduktion allerede var gennemført inden projektets opstart. effekter af opgaven Følgende effekter er opnået Udvidelse af aktiviteter Afdækning af besparelsespotentiale Effektuering af besparelser Gennemsigtighed i processer og processernes tilstand Markant holdningsændring hos ledelse og medarbejdere Projektet har resulteret i, at S-togs IT og Projektafdeling er i gang med at udvide aktiviteterne, således at opgaver, der tidligere lå i andre dele af organisationen, nu er ved at blive overflyttet til IT og Projektafdelingen, som besidder kernekompetencerne til at drive disse aktiviteter. Projektet har endvidere afdækket et stort besparelsespotentiale, og efter 12 ugers implementering er ca. halvdelen af dette potentiale høstet. Ledelsen har fra starten af understreget, at Lean skal benyttes til at få opgaver til at hænge sammen med ressourcer. Afdelingens kritiske processer er kortlagt, hvilket har givet gennemsigtighed for både medarbejdere og ledelse. Opdatering af målinger, fastsættelse af mål og gennemførsel af tavlemøder hver uge, der viser status på de givne indsatsområder, hvilket giver gennemsigtighed på forbedringstiltagene og sikrer, at medarbejderne involveres i løsningen af problemerne. Projektet er gennemført i samarbejde med Immenso Consult, der har holdningsbearbejdet og påvirket ledelsen til at stille de rigtige krav til hinanden og medarbejderne, således at konsulenternes konfrontation med medarbejderne har været minimal, hvilket sikrer varige forbedringer og autoritet hos ledelsen. Opgaven er gennemført efter aftalegrundlaget inden for tid og budget. Projektet indeholder følgende overordnede løsningselementer Lean-vision Projektet har støttet ledelsen i at formulere sin Lean-vision. Lean-visionen, som er en ledestjerne for, hvordan IT og Projektafdelingen skal se ud i fremtiden, er et centralt omdrejningspunkt i opgaven. Gennemførsel af et struktureret Lean-forløb Et element i et struktureret Lean-forløb er, at hvert større forbedrings-forslag er kvantificeret i form af en mini business case og bliver målt på, om dette realiseres. Det kontrolleres løbende, om forbedringsforslagene virker (control) på tavlemøderne. Skabelse af varige forandringer med Lean-processer ved at sætte strøm til processerne Da arbejdet med at ændre manuelle processer har den ulempe, at medarbejderne let glider tilbage til det gamle, afprøves det i projektet at sætte strøm til en af de udvalgte processer. Tilpasning af Immenso Consults Lean-koncept således at DSB-koncernens egne Lean-værktøjer har kunnet benyttes Immenso har udnyttet DSB-koncernens allerede indførte Lean-koncept og sikret vidensoverførsel fra en anden del af DSB-organisationen til S-tog. Immenso sikrede, at IT og Projektafdelingen benyttede de allerede udviklede værktøjer til Lean, herunder Kaizen-tavler til tavlemø- 1

19 der og tags (til forbedringsforslag), ligesom uddannelse af medarbejderne i Lean er foregået med DSB s materiale. Læring Immenso har tilført praktisk viden til afdelingen om, hvordan Lean-værktøjerne bruges. Formidlingen af Lean er foregået via træning, bl.a. med spil og gennemførsel af workshops og tavlemøder. Det, at medarbejderne har leget metoden ind, har været stærkt. Det har gjort formidlingen af Lean-principperne nærværende og forståelige for både ledere og medarbejdere. Den nye viden har stor værdi for afdelingen, som nu er blevet opdraget til at tænke Lean. Lean er nu godt på vej til at blive en fast del af hverdagen og af den måde, som ledelse og medarbejdere tænker på. 19

20 Konsulent Kunde Future Lab Business Consulting Nordea Liv og Pension Titel Strømlinet kundefokus på rekordtid Casebeskrivelse I perioden ultimo december til primo maj 2005 gennemførte Future Lab Business Consulting et projektforløb, der førte til etablering af Nordea Liv & Pension Kundecenter. Projektforløbet har ført til en helt ny måde at tænke og behandle kunderne på i Nordea Liv & Pension. I december 2004 var Nordea Liv & Pensions kundebetjening spredt på mange forskellige afdelinger, hvor sagsbehandlere ind imellem komplekse pensionssager løste kundernes telefoniske servicehenvendelser. I dialog med Future Lab Business Consulting var der en række faktorer, der fik Nordea Liv & Pension til at genoverveje dette setup: Kundeservice er i stigende grad blevet en konkurrenceparameter Sagsbehandlere blev alene målt på antallet af ekspederede sager og opfattede derfor ofte telefoniske kundehenvendelser som forstyrrelser i sagsbehandlingen Sagsbehandlere blev ofte afbrudt midt i behandlingen af fagligt komplekse sager, hvorved ekspeditionstiden af disse sager steg Nordea Liv & Pension var ofte bagud på point fra starten, eftersom henvendelser ofte er relateret til pensionsforhold, kunderne ikke forstår Nordea Liv & Pension har en ambitiøs vækststrategi om at nå en markedsandel på 20 pct. i år 2008 På den baggrund udarbejdede Future Lab Business Consulting en hurtig 2 ugers foranalyse for at afdække potentialet for en reorganisering af kundeservice med udgangspunkt i kundernes behov. Foranalysen viste to bemærkelsesværdige ting: 1) Nordea Liv & Pension havde ikke fokus på kundens behov ved telefonisk kontakt Der var over 20 forskellige kontaktpunkter for kunden at tage stilling til Der var ofte meget lange ventetider på telefonen Kundehenvendelser gik i kæder mellem backoffice medarbejdere, og der var derfor mange tabte kald Der var ingen telefonpolitik, og medarbejderne var ofte ikke på deres pladser Der var meget lille straksafklaring og en høj grad af viderestillinger til andre afdelinger og medarbejdere Der var ingen mulighed for at måle på serviceniveau eller kundens oplevelse 2) Manglende fokus på kundens behov var dyrt og administrativt tungt: 2/3 af alle henvendelser var generelle forespørgsler, der forstyrrede medarbejderne i arbejdet med fagligt komplekse pensionssager En sagsbehandling blev i gennemsnit afbrudt af 3 telefonsamtaler Medarbejderne var ikke uddannet til telefonbetjening eller opfange købssignaler, hvorfor Nordea Liv & Pension gik glip af mersalg Der blev ikke vagtplanlagt, hvorfor der var en dårlig udnyttelse af de allokerede medarbejderressourcer Foranalysen viste, at det i høj grad drejede sig om at bryde en ond cirkel, hvor mange kontaktpunkter, ineffektive processer og dårlig ressourceudnyttelse var med til at skabe vedvarende dårlige kundeoplevelser og manglende salg. Løsningen var at etablere ét kontaktpunkt for kunden i form af ét fælles kundecenter, der mere effektivt skulle varetage kundernes servicehenvendelser og sikre op og krydssalg. Der blev udarbejdet en kundeservicevision for Nordea Liv & Pension, One-stop-shopping with a smile, og opstillet tre konkrete forretningsmæssige mål med kundecenteret: 1. Højere kundetilfredshed gennem bedre service 2. Frigøre ressourcer gennem forbedret effektivitet 3. Vækst gennem øget fokus på salg Udfordringen var at opbygge en helt ny organisatorisk enhed i Nordea Liv & Pension på blot 4 måneder. Den faglige tilgang til etableringen af Nordea Liv & Pension Kundecenter tog udgangspunkt i Future Labs gennemprøvede Stjernemodel for Service Excellence. Stjernemodellen sikrer et projektforløb, hvor man kommer 360 rundt i forhold til alle problemstillinger vedrørende etablering og drift af et Kundecenter. 20

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Fra udbud til tilbud Juraen og processen

Fra udbud til tilbud Juraen og processen Fra udbud til tilbud Juraen og processen v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Slagelse og Køge 29. august og 5. september 2012 Agenda Formålet med udbudsreglerne De forskellige udbudsformer

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser Den 24. september 213 Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser En undersøgelse blandt 15 europæiske lande viser, at der ikke outsources særlig mange job fra Europa målt

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER Indledning Det Europæiske Agentur for Udvikling af Undervisning af Personer med Særlige Behov gennemførte i 2003-2004 et projekt om tidlig indsats over

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

FRI Strategi 2018 FRI 2.0

FRI Strategi 2018 FRI 2.0 FRI Strategi 2018 FRI 2.0 Vision og Mission Vision FRI er den førende interesseorganisation for rådgiver- og ingeniørvirksomheder, der aktivt understøtter langsigtet udvikling, effektivisering og vækst

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

CareerMediator MANAGING CONSULTANT TIL KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR.

CareerMediator MANAGING CONSULTANT TIL KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR. MANAGING CONSULTANT TIL CAREERMEDIATOR KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR.DK Jobfact: Virksomhed: Stillingsbetegnelse: Markedssegment:

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave.

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. (Pixie-udgaven er lavet på baggrund af rapport udarbejdet af Udbudsportalen i KL december 2013) Indledning: Den 1. april 2013

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Formandens beretning til generalforsamlingen for DI Service den 8. maj 2015. v/jesper Busk, Formand DI Service. Indledning

Formandens beretning til generalforsamlingen for DI Service den 8. maj 2015. v/jesper Busk, Formand DI Service. Indledning Side 1 af 14 Formandens beretning til generalforsamlingen for DI Service den 8. maj 2015 v/jesper Busk, Formand DI Service Indledning Velkommen til generalforsamling i DI Service. Jeg har glædet mig til

Læs mere

Getting to the digital results. studietur

Getting to the digital results. studietur Getting to the digital results studietur Singapore 2012 Strategisk set er Singapore et skridt foran. Det er imponerende, hvordan de udpeger strategiske mål og eksekverer i bund for at overleve i den globale

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog

Firmaprofil. Etableret 2011. OffentligPrivatDialog gik live primo 2012. Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog DIGITAL DIALOG Firmaprofil Etableret 2011 OffentligPrivatDialog gik live primo 2012 Første og førende indenfor OPS management systemer og OP-Dialog Vinder af IKA s Dialogpris 2014 nomineret og kåret af

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

SINGLE POINT OF CONTACT

SINGLE POINT OF CONTACT COLUMBUSCARE Support med kunden i centrum Uanset om der er tale om et implementeringsprojekt, ændringer til en eksisterende løsning, first-, second eller third level support, giver vi dig et SINGLE POINT

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster?

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? Organisation for erhvervslivet Januar 2010 Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK en nyudviklet eksportmodel fra DI kan forklare 90 pct. af Danmarks

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Erhvervsanalysen Bygge/Bolig (EFS 2000*)) Byggeriet er for dyrt (Produktivitet) Der er for mange fejl

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning November 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA pct. 8. april 2013 Faktaark til Produktivitetskommissionens rapport Danmarks Produktivitet Hvor er problemerne? Servicesektoren halter bagefter Produktivitetsudviklingen har gennem de seneste mange år

Læs mere

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014 Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Krav og nye muligheder Beredskabsreformen stiller krav om større kommunale beredskabsenheder,

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere