Innovativ Lederudvikling Annemette Digmann, Afdelingschef Region Midtjylland

Transkript

1 Innovativ Lederudvikling Annemette Digmann, Afdelingschef Region Midtjylland I denne artikel vil jeg berette om et konkret lederudviklingseksperiment gennemført i Odense Kommune i efteråret Det overordnede formål var at undersøge om det var muligt med en lille investering at skaffe flere ressourcer til ledelse. Baggrund Mange offentlige ledere oplever, at de er udsat for et stigende pres: nye og anderledes opgaver og krav kommer i et stadig hastigere tempo. Kommunalreformen suppleres, allerede inden den er kommet i gang for alvor, med en kvalitetsreform. Ledere på alle niveauer og i alle organisationer må vænne sig til at forandringerne ikke længere kommer i bølger, men at tsunamier er et bedre billede på forandringshastigheden. Det betyder at ledere hvis de ikke vil lide druknedøden skal have etableret en form for redningskrans, der kan sikre at de kan have hovedet oven vande, ligegyldigt hvor høj vandstanden er. Det er nemlig kun hvis lederen kan bevare roen og det strategiske overblik i enhver forandringssituation, at organisationen kan komme helskindet gennem turbulensen med en effektiv opgaveløsning og et godt arbejdsmiljø i bero. Hvis den strategiske og proaktive ledelse skal på dagsordenen, så er lederne nødt til at skaffe sig tiden til det. Strategier lægges ikke på gangen mellem to møder eller under bruseren om morgenen. I de nævnte situationer kan der sagtens opstå nye ideer, men der skal noget uforstyrret tid til at analysere og reflektere over de kommende udfordringer. Mange analyser viser at det er ganske vanskeligt for ledere at skaffe sig den nødvendige tid til de overordnede ledelsesopgaver; samtidig med at det bliver mere og mere nødvendigt at de gør det. At uddanne lederne er en god ide, men lederuddannelser er ikke nok i sig selv det drejer sig i lige så høj grad om at omsætte ny viden og nye metoder til anderledes handlinger i praksis Skoleforvaltningen i Odense Kommune og Udviklingsenheden i Århus Amt (nu Region Midtjylland) satte sig i 2006 for, at samarbejde om et innovationsprojekt med det formål at undersøge om det er muligt at effektivisere ledelsesudøvelsen for at bevare energi til at fokusere på skolens primære formål og opgaver. Ledelsesopgaven har for mange skoleledere haft en tendens til at ekspandere. For mange ledere bevirker det en øget psykisk belastning, der besværliggør og til tider spænder ben for den livgivende og kompetente ledelsesudøvelse. Projektet havde som sin overordnede bestræbelse at finde 'det overflødige' i ledelse, for derefter at afvikle det og således skabe fokusering i arbejdet. Vi vidste allerede fra andre forsøg, at hvis ledere beskæftiger sig med det rigtige; hvis de organiserer arbejdet frem for at håndtere, opgaverne efterhånden som de kommer, så falder arbejdstiden, samtidig med at ledelsesopgaven løses med større kvalitet og medarbejdertilfredsheden stiger. Erfaringen var at det krævede en hjælpende hånd udefra, hvis lederne skulle fastholdes i de organiserende arbejdsopgaver. I Odense var vi interesserede i at undersøge hvor lille en udefrakommende indsats, der skal til, for at få skoleledere til at forandre deres daglige praksis. Og på den baggrund kastede vi os ud i eksperimenter på fem skoler, uden på forhånd at vide hvor vi ville ende. I andre eksperimenter var det blevet tydeligt, at det kunne være en god ide at formulere forhindringer eller besværligheder som innovationsspørgsmål. I dette projekt var handleperspektivet i fokus - ud fra devisen om at det er handling, der skaber forvandling. 1

2 Det overordnede innovationsspørgsmål var derfor at undersøge, hvad der er den mindste eller mest enkle handling, der kan føre til et forandret handlemønster? Uden at ambitionsniveauet sænkes hverken i ledelsen eller på skolen! Herudover opstillede vi et par supplerende spørgsmål: Hvad kan den enkelte leder/lederteamet gøre for at ændre på vilkårene? Hvordan er det muligt at lave videndeling om erfaringerne i Odense Kommune? Vi arbejdede inspireret af de filmiske dogmeprincipper, der også i vores sammenhæng kan forstås som en form for mindste indgrebsmetode. Deltagelse i eksperimentet måtte ikke opleves som en ekstra belastning. Tværtimod skulle deltagelsen resultere i, at der blev etableret et ledelsesmæssigt og mentalt frirum. Der blev opstillet effektmål for de fem lokale eksperimenter og på den baggrund iværksatte vi en række prototyper eller prøvehandlinger som del af et aktionsforskningsprojekt. Projekterne blev aftalt med de fem lederteams inden sommerferien 2006, hvorefter teamene havde tre måneder til at gennemføre forsøgene. Disse blev evalueret og analyseret og resultaterne blev formidlet på en konference for alle skolelederne i kommunen ultimo november. Inden sommerferien havde lederne opstillet en række konkrete innovationsspørgsmål i stil med følgende: Min personlige lederadfærd Hvordan kommer jeg af med de dårlige vaner? Kan de ændres? Hvad skal til for at det sker? Hvilke rammer skal være til stede for at det kan ske? Nye lederroller i praksis. I skoleverdenen overgår man til projekt,- og/eller team organisering. Det stiller krav om andre lederroller. Hvad skal læres og aflæres i den forbindelse? Hvis nye krav og opgaver, som skolen skal løse, ALTID skal have ledelsens bevågenhed for at blive til noget, hvordan prioriterer man så mellem de mange opgaver? Sammen med en konsulent, der kom udefra, opstillede den enkelte leder eller lederteamet de eksperimenter, der måske ville kunne besvare spørgsmålene. Vi refererer i det følgende et af de konkrete eksperimenter Udvikling af skoleledelse med innovative metoder Det konkrete innovationsspørgsmål, der skulle undersøges sammen med skolens ledelsesteam, lød således: Hvad er det mindste jeg kan nøjes med at levere og stadig udøve sublim ledelse? Spørgsmålet blev suppleret med tre komplementerende hjælpespørgsmål: Hvad skal vi gøre for at holde os på det strategiske plan? Hvordan bliver vi mere skarpe til at overholde vores aftaler? Hvordan lærer vi, at bruge energi på det, der er værd at bruge det på? Spørgsmålene og interessen for temaet var aktualiseret af følgende forhold: Viceskoleinspektøren gennem mange år ville på pension og stillingen skulle ikke genbesætte. Driftsopgaverne måtte ikke overmande det tilbageværende ledelsesteam på fire 2

3 ledere. I stedet skulle der blandt lærerne etableres selvstyrende team, der bl.a. skulle tage sig af de opgaver viceskoleinspektøren tidligere løste. Ledelsesteamet skal forberede både sig selv og lærergruppen på dette skift. Møderne i ledelsesteamet havde en tendens til at miste fokus, forstået således at var let at komme til at fokusere på driftsopgaver, i stedet for som aftalt på de mere strategiske aspekter i ledelse. Effektmål: I slutningen oktober ønskede lederteamet, at de kunne sige: Vi er fire skarpe strategiske ledere, som i fællesskab kan klare, at viceinspektøren gennem mange år stoppede i september. Vi er rustet til, at hans driftsopgaver ikke overmander os. I et organisatorisk perspektiv skal der gælde dét, at ledelse og lærere efter ændringen til selvstyrende team kan sige: Vi er en organisation med benene nedad!. Konkrete handlinger: Dogmeprincipperne blev i dette projekt taget bogstaveligt. Lederteamet fik således til opgave at oversætte de 9 dogmeprincipper til ledelsesprincipper og de forpligtede sig til i praksis at eksperimentere med de konkrete handlinger, der kunne udspringe med inspiration fra dogmereglerne. I den efterfølgende projektperiode skulle lederteamet arbejde med at transformere dogmeprincipperne til ledelsesopgaver og ledelseshandlinger, der kunne understøtte det oprindelige innovationsspørgsmål. Et eksempel på dette kan ses i boksen til sidst Herudover aftaltes det, at konsulenten skulle formulere en række benspænd, der skulle kvalificere eksperimentet. Det første benspænd lød således: Når nu I skal levere det mindst mulige, hvad er så det overflødige, det du eller I skal skære væk? Hvornår gør I det? Nye spørgsmål blev stillet med jævne mellemrum på mail og efter en kort periode kunne lederne selv stille de udfordrende spørgsmål og holde hinanden fast på, at der kom konkrete handlinger ud af det. Ledelsesteamet mødtes med konsulenten 3 gange á 1 til 1½ times varighed i forsøgsperioden. Konkrete erfaringer I det følgende vil vi i generelle vendinger beskrive nogle af de metoder, vi fandt og som det kunne være givtige for andre at lade sig inspirere af. 1. Fra service til ledelse På mange skoler har lederne en oplevelse af, at de daglige driftsopgaver overmander dem og at det er vanskeligt at finde tid til det fremadrettede visionære ledelsesarbejde. Samtidig oplever de et stigende behov for at bruge mere tid på at organisere arbejdet frem for at håndtere opgaverne. Den manglende strategi og manglende fornemmelse for retningen skaber forvirring, ressourcespild og stress i hele organisationen. Vores oplevelse er at skolelederne i høj grad servicerer deres medarbejdere, mere end de coacher dem til selv at kunne løse de problemer, der opstår. Lederne kunne med fordel give opgaver tilbage til lærerne, men de er i tvivl om lærerne er i stand til at påtage sig et større ansvar fordi de i forvejen har mange opgaver og er vældig stressede. De stressede lærere er til gengæld gode til at delegere opgaver til lederne som så igen får mindre tid til at organisere arbejdet på skolen. Fra andre 3

4 længerevarende projekter ved vi, at hvis lederne formår at give retning til dét, der skal foregå, så sænkes både ressourceforbruget og stressniveauet også hos medarbejderne. Mange ledere hylder den åbne dørs politik og vil gerne være til rådighed for lærerne. Spørgsmålet er om det er muligt at være nærværende hvis man altid skal være tilgængelig? Eller om man i så fald blot er til stede fysisk og ikke mentalt? Ledernes opgaver som serviceassistenter for medarbejderne er udtryk for: At der er stor respekt for kerneydelsen, Forståelse for at arbejdet som lærer kan være belastende Empati for den enkelte lærers behov At ledelse drejer sig om at være til rådighed når som helst til hvad som helst. Det er meget sympatisk, men det giver problemer, fordi de fragmenterede ledelseshandlinger, som serviceattituden medfører, skaber uklarhed om strategien, retningen og de udfordringer, som skolen skal håndtere. Lederadfærden er tillige med til at producere afhængighed og hjælpeløshed hos medarbejderne. Når man som lederteam skal have skabt tid og rum til den overordnede strategiske ledelse har vi erfaret at det kan være effektivt at: Markere sine grænser i relation til lærerne. Det kan man gøre ved at prioritere den tid der er afsat til ledermøder og melde ud at der skal være tale om virkelige katastrofer, før det er muligt at bryde ind i et ledermøde. Det kan også foregå ved at man ikke lader sig distrahere, når man møder en lærer, der lige vil have lederen til at tage stilling til en problemstilling på vej til ledermøde. Det er de færreste skoleledere, der kan lide at afvise en sådan henvendelse, men det kan gøres elegant ved at man eksempelvis spørger om medarbejderen vil sende en mail eller om det kan vente til mødet er slut eller til næste dag, fordi jeg lige er på vej til ledermøde. Tilbyde hjælp til selvhjælp I stedet for at løse opgaverne for lederne kan det være hjælpsomt i stedet at levere den sparring, der skal til for at medarbejderen selv kan løse opgaverne. Trimme organisationen Sikre at der er det tekniske og administrative apparat til rådighed, der gør at produktionen i bred forstand, kan foregå uden flaskehalse og uden at der produceres hjælpeløshed hos lærerne. Hvad skal eksempelvis til, for at lærerne selv kan kontakte socialforvaltningen i kommunen? Det er dog lettere sagt end gjort at ændre adfærd, da meget af den kultur man indgår i, sidder i kroppen. Det er let at lære at ryge, men meget vanskeligere at aflære vanen. På samme måde skal der en bevidst indsats til hvis lederne skal undgå at drukne i de daglige driftsmæssige spørgsmål. For det første er lederne nødt til at tage ledelse så alvorligt, at de også prioriterer at bruge tid på det. Teamene må lave klare aftaler om hvad ledelse er, hvordan de vil arbejde med det og hvordan de vil holde hinanden fast på at gøre dét, de siger, de vil gøre. For det andet kan man eksperimentere og finde ud af hvad der virker for det enkelte team. Det er en god ide at afprøve flere metoder og mærke hvad der virker rigtigt hvorefter man kan dele erfaringerne med lederkollegerne. 2. Tempo Eksperimenterne foregik i en perioden på kun tre måneder og et af målene var som nævnt at bruge et minimum af tid på forsøgene. Til gengæld skulle de fem skoler formidle de opnåede resultater til alle deres kolleger. Sammenlagt skabte det et produktivt tempo og pres for at der skulle ske noget i eksperimenterne. De fleste ledere oplever i forvejen at de til dagligt agerer i et højt tempo. Men 4

5 beskæftiger de sig med det rigtige? Nogle gange kan man falde i et hul og hvis man drøner rundt som i en dødsdrom kommer man reelt ingen vegne. Vi forsøgte at tage fat i det tempo som lederne kendte i forvejen, men at speede tempoet op, så det ikke var muligt at falde i hullerne. Sætter man yderligere gas på motorcyklen i dødsdromen er der jo mulighed for at man kommer ud over kanten og videre. Vi kan således have en hypotese om at lederne ikke har nok tempo på i det daglige selv om det ikke opleves sådan. Når man forholder sig strategisk til sine udfordringer er det muligt at overskue hvornår hullerne dukker op og dermed planlægge at køre udenom. I andre projekter har det drejet sig om at få skabt noget langsom tid, hvor det bliver muligt at undersøge en problemstilling, opstille scenarier og udarbejde risikoanalyser. Det er ikke fordi det behøver at tage lang tid, men i nogle sammenhænge skal der etableres et rum, hvor tiden sættes i stå og det bliver muligt at koncentrere sig om de overordnede ledelsesudfordringer uden samtidig at skulle tage stilling til alle hånde driftsmæssige problemstillinger. Nogle ledere har gode erfaringer med at placere sig i andre fysiske og/eller mentale rum, når den strategiske, proaktive tilgang skal dagsordenssættes. 3. Innovative metoder I mange projekter har det været givtigt at arbejde med prototype-begrebet. En prototype er i vores sammenhæng en model eller en handling, der er i sin vorden. I mange organisatoriske sammenhænge kan det oversættes til prøvehandlinger, hvilket vil sige handlinger, som vi forsøger os med. Vi ved ikke om det virker, men vi prøver og så vurderer vi hvad der virker. Det betyder at en prøvehandling altid kan laves om, hvorfor man ikke behøver så mange overvejelser inden man kaster sig ud i at eksperimentere. Prototypen lægger op til at der skal ske en handling. Vi har været optaget af ikke kun at tale om ledelse, men også at omsætte talen til anderledes handlinger, som vi efterfølgende kunne evaluere og dernæst vurdere om de skulle danne grundlag for et anderledes handlemønster. Prototyperne er ligeledes med til at man på arbejdspladsen i fællesskab skaber et sprog om hvad der er muligt. Dogmereglerne kan benyttes til flere formål. For det første er det en mulighed for at komme back to basic. Hvad er kernen i ledelse for den enkelte og for ledelsesteamet? Det er en mulighed for at finde sin egen sandhed om hvad sublim ledelse er og smide det overflødige væk. Dogmetilgangen kan for det andet bidrage til at klicheer og vanetænkning udfordres og evt. skæres bort og på den måde bidrage til improvisationer. For det tredje drejer dogme sig også om at slippe kontrollen og tillade en kreativ og innovativ tilgang til udvikling samtidig med at man også må påtage sig et langt større medansvar for at skabe forandring. Det bliver vanskeligere at opfatte sig selv som et offer for de dilemmaer og paradokser, man udsættes for som leder! BOKS Nr. Dogme 'Oversættelse' til ledelsesopgaver 1 Optagelse skal finde sted 'on location'. Kulisser må ikke anvendes. Det er ikke nødvendigt at træffe særlige foranstaltninger som for eksempel at etablere et særligt 'læringsrum', et 'innovatarium', et 'interviewrum' eller 2 Lyden må ikke optages adskilt fra billedoptagelsen - eller omvendt. lignende. Autenticitet er vigtig. Tingene hænger uløseligt sammen 3 Kameraet skal være håndholdt. Al Som leder skal man være sig selv - og 5

6 bevægelse eller stilstand skal stamme fra hånden. Filmen må ikke finde sted, hvor kameraet står - optagelse skal finde sted, hvor filmen finder sted. 4 Filmen skal være i farver. Kunstig lyssætning er ikke tilladt. 5 Optisk behandling og filtre er forbudt. 6 Filmen må ikke indeholde overfladisk handling (mord, våben med videre må ikke forekomme) 7 Tidsmæssig og geografisk forskydning er forbudt (Filmen finder sted her og nu) koncentrere sig om at få øje på noget. Det manipulerede bliver den besluttede synsvinkel, der viser det, det er programmeret til at vise - og ikke nødvendigvis det, der åbner for nye betragtninger. Se paletten af farverne som de er. Vi må erkende at vi blændes af solen ind mellem. Tingene er som de er. Vi filmer i modlys. Lad være med at lægge modeller og skemaer ned over de observationer, der gøres. De er i 'dogme'forstand sminkning af virkeligheden - så de skjuler virkeligheden Overdramatisering er unødvendig. Der er dramatik nok i det, der foregår. Der er ikke brug for baggrundshistorier eller forklaringer på, hvordan tingene var engang. Sammenligninger med forhold andre steder er ikke relevante i handlingens øjeblik. De må vente til der er plads til eftertanke - og de er alligevel til stede og bliver afspejlet i alle handlinger. 8 Genrefilm accepteres ikke. Der skal ikke sættes betegnelser på det, der foregår. Der er ikke tale om kærlighedsromaner, heltehistorier eller krimier. Det er, som det er. 6