BEGREBSRAMME OG ANALYSEMODEL FOR LEDER- OG LEDELSESUDVIKLING.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BEGREBSRAMME OG ANALYSEMODEL FOR LEDER- OG LEDELSESUDVIKLING."

Transkript

1 BEGREBSRAMME OG ANALYSEMODEL FOR LEDER- OG LEDELSESUDVIKLING. Udarbejdet af Normann Pedersen Direktør, Vejen Kommune August Indledning. Begrebsrammen og analysemodellen for leder- og ledelsesudvikling er udformet dels med baggrund i skitseringen af en model, der blev opstillet i første møde i tænketanken vedr. ledelsesudfordringer for kommunal topledelse (KL`s kvalitetsprojekt Ledelse med ambitioner ) og dels med baggrund i den nyeste amerikanske forskning indenfor ledelsesudvikling (leadership development) jf. oversigten over anvendt litteratur. Begrebsrammen og analysemodellen - jf. næste side - har til formål at skabe overblik over de forskellige elementer og niveauer, der relaterer sig til leder- og ledelsesudvikling. Begrebsrammen og analysemodellen tager afsæt i, at leder- og ledelsesudvikling er såvel kontekstafhængig som situationsbestemt, dvs. foregår i bestemte organisatoriske omgivelser og sammenhænge samt påvirkes af den konkrete situation i den enkelte organisation. Modellen ser samtidig leder- og ledelsesudvikling ud fra såvel et strategisk som ud fra et forandringsorienteret perspektiv. Med baggrund i fastlæggelsen af begreberne i leder- og ledelsesudvikling kan modellen efterfølgende anvendes til en mere bevidst og strategisk fastlæggelse og igangsætning af initiativer og aktiviteter i forhold til leder- og ledelsesudvikling i den enkelte organisation. 2. Lederudvikling og ledelsesudvikling. Modellen tager afsæt i, at lederudvikling hviler på to ben: Lederuddannelse (ledelse om ) og lederudvikling (ledelse i ). Der skelnes således mellem lederuddannelse og lederudvikling. Dette svarer stort set til den mere anvendte teoretiske sondring mellem lederudvikling ( management development ) og ledelsesudvikling ( leadership development ), der som begreber kan fastlægges således: Lederudvikling handler hovedsagelig om lederuddannelse og træning og har fokus på at lederen opnår specifikke typer af viden, kompetencer og færdigheder, der skal fremme opgaveudførelsen i lederrollen. Træningsorienteringen har til formål at sikre, at lederen kan gennemføre gennemprøvede løsninger på givne ledelsesmæssige problemstillinger. Ledelsesudvikling handler om at øge den kollektive kapacitet hos organisationens medlemmer til at deltage effektivt i ledelsesroller- og processer. Ledelsesudvikling involverer dermed opbygningen af kapaciteten hos grupper af organisationsmedlemmer til at lære at løse problemer, der ikke kan forudsiges på forhånd, og er orienteret mod opbygning af kapacitet til at forudse og håndtere uforudsete udfordringer. Grundlaget for sondringen er, at lederudvikling traditionelt gennemføres som træning/uddannelse af individer og deres intrapersonelle/personlige kompetencer og færdigheder med henblik på at fremme og vedligeholde organisationens humankapital. Ledelsesudvikling funderes derimod på, at ledelse er en kompleks interaktion mellem lederen og de sociale og organisatoriske omgivelser, således at ledelse ses som en social proces, der engagerer alle medlemmer af organisationen. Ledelsesudvikling består dermed i at bruge de sociale relationelle systemer til at opbygge opbakning og 1

2 2

3 ejerskab hos organisationens medlemmer i forhold til organisationens opgaver og praksis og dermed fremme opbygningen af organisationens sociale kapital. Selv om der er sondret mellem lederudvikling og ledelsesudvikling anses de to former for udvikling af ledere for at være komplementære, idet organisationen ved opbygningen af den ledelseskapacitet, der er nødvendig for at organisationen kan forny sig selv, må have opmærksomheden rettet såvel mod den individuelle lederudvikling som mod den kollektive ledelsesudvikling. Samtidig skal disse to tilgange forbindes med hinanden og knyttes sammen med organisationens overordnede visioner og strategier. Formålet med ledelsesudvikling er dermed at muliggøre erfaringer, der bidrager til den fortsatte vækst og udvikling af individuelle ledere, teams og hele organisationer (Day, 2007), og sigtet er, at ledelsesudvikling skal forøge deltagernes horisonter, således at de kan se og forstå forskellige realiteter eller alternative handlingsmuligheder. 3. Organisatorisk forandring og kompleksitet. Indbygget i modellen er forudsætningen om, at leder- og ledelsesudvikling skal sikre, at organisationen skal kunne håndtere usikkerhed og forandringer. Dette indbefatter, at organisationen opbygger og sikrer tilvejebringelsen af den nødvendige ledelsesbevidsthed og kapabilitet for ledelse. En anden måde at udlægge sondringen mellem leder - og ledelsesudvikling på, er at opfatte lederudvikling som en form for individbaseret differentiering forstået således, at dette hjælper den enkelte til at fremme en unik selvforståelse og konstruktion af en uafhængig identitet. Ledelsesudvikling tænkes tilsvarende som en integrationsstrategi, der hjælper organisationens medlemmer til forstå, hvordan de er forbundet med hinanden, koordinerer deres indsatser, opbygger ejerskab og udvikler brede sociale netværk, der knytter selvforståelsen i organisationen til sociale og organisatoriske formål. Denne tilgang til ledelsesudvikling som en organisatorisk udviklingsstrategi kræver således en formålsbestemt ændring af organisationen mod stadig højere niveauer for lederdifferentiering og ledelsesintegrering, hvad der også er blevet betegnet som organisatorisk kompleksitet. Tilgangen tager afsæt i, at ledelsesbevidsthed og -kapacitet baseres på kognitiv, social og adfærdsmæssig kompleksitet, og anser kompleksitet som en forudsætning for udvikling. Kompleks menneskelig adfærd baseres dermed på kompleks tænkning og viden: Tænkning er for at gøre noget, medens det at gøre noget samtidig forårsager tænkning ( Livet leves forlæns, men forstås baglæns?!). Kognition (viden) og adfærd er dermed tæt forbundet med hinanden og begge elementer er nødvendige for et udbygget arsenal af mulige svar på de udfordringer og forandringer, som organisationen står overfor i en given situation. Tvetydige og uforudsigelige omgivelser kræver derfor ledere på alle niveauer, der er i stand til at imødegå udfordringerne, hvorfor der er behov for leder- og ledelsesudvikling, der formålsbestemt skal skabe transformation mod stadig højere niveauer for kognitiv og adfærdsmæssig kompleksitet og endog også højere social kompleksitet. 3

4 Ledelsesudvikling er i denne sammenhæng blevet defineret som forøgelsen af en persons kapacitet til at være effektiv i ledelsesroller og -processer, der sætter grupper af mennesker i stand til at arbejde sammen på produktive og meningsfulde måder. Der er en tæt sammenhæng mellem at forøge det enkelte individs ledelseskapacitet og øget kompleksitet. Kapacitet er det overordnede potentiale, som et individ, et team eller en organisation har for at fastlægge og udføre forskellige ledelsesstrategier i en given situation. Kapaciteten eller som det er betegnet i modellen: ledelseskapabiliteten fremkommer således ved udviklingen af kognitiv, adfærdsmæssig og social kompleksitet, der igen primært baseres på differentiering og integration. Elementerne i kognitiv, adfærdsmæssig og social kompleksitet er blevet søgt integreret i en begrebsramme, der er blevet betegnet: Leaderplex-modellen (Hooijberg et. al., 1997). Denne model består af en sammenhængende model, hvor både den kognitive kompleksitet og den sociale kompleksistet direkte påvirker den adfærdsmæssige kompleksitet, der igen forøger henholdsvis lederens og organisationens effektivitet og performance. Dog specificerer leaderplex-modellen ikke det konkrete indhold i den kognitive, sociale og adfærdsmæssige kompleksitet, hvilket har krævet en videreudvikling af modellen. Denne videreudvikling, der tager afsæt i begrebet metakompetencer, der handler om de egenskaber om fortsat læring, der hjælper lederne med at lære, hvordan man lærer, har givet mulighed for at få en forståelse af, hvordan kompleksitet udvikles og forøges. De to kerneelementer i læringsmetakompetencer er identitet (selvbevidsthed) og tilpasningsevne. Organisationer behøver ledere, der er selvbevidste og tilpasningsduelige. Den ene egenskab uden den anden er utilstrækkelig, idet der er en reciprok forbindelse mellem selvbevidsthed og tilpasningsevne hos den effektive leder. Udvikling af ledere, der er selvbevidste kræver herefter, at opmærksomheden er rettet mod alle de forskellige komponenter, der knyttes til kognitiv, social og adfærdsmæssig kompleksitet, ligesom udvikling af og vækst i tilpasningsevnen hos ledere involverer en reciprok cyklus af at tænke og af at gøre (Day & Lance, 2004). 4. Lederudvikling: Hvor kommer det fra? Det er almindelig accepteret, at kompleksiteten i ledelsesudfordringerne stiger i takt med at lederen bevæger sig opad i det organisatoriske hierarki. Samtidig sker der i disse år det, at behovet for at håndtere den stadig større kompleksitet skubbes længere og længere ned i organisationen. Tvetydige og uforudsigelige strategiske omgivelser kræver dermed ledere på alle niveauer, der kan respondere på de udfordringer, der affødes af organisationernes forskellige visioner, missioner og strategier. For at kunne møde disse udfordringer er der behov for en leder- og ledelsesudvikling, der består i en formålsbestemt transformation af lederne mod stadig højere niveauer for kognitiv, adfærdsmæssig og social kompleksitet en transformation, der typiske betragtes i ledelsesudviklingstermer. 4

5 I denne sammenhæng er det erkendt, at erfaringer fra jobbet er det mest potente grundlag for ledelsesudvikling. Ledelsesforskere har fremført, at enhver erfaring kan gøres mere udviklingsrelevant, hvis den indeholder aspekter af ledervurdering, -udfordring og -støtte. Hovedbudskabet er, at få ledelsestalenterne til at udføre organisationens strategier. Lederne lærer primært at håndtere disse udfordringer gennem erhvervelse af erfaringer. Første skridt i ledelsesudvikling er dermed at identificere de ledelsesmæssige udfordringer, der ligger i organisationens strategier, og herudfra identificere de ledelseserfaringer, som vil være nødvendige for at forberede lederen på at kunne imødekomme udfordringerne. Hvis lederne kan lære, hvordan de håndterer forskellige situationer, så kan lederudvikling udøves ved at give lederne de erfaringer, der sætter dem i stand til at bringe eksisterende færdigheder i brug og udvikle nye nødvendige kompetencer. Med andre ord ligger ledernes muligheder for at udvikle sig i de udfordringer, som de sættes overfor også betegnet som det krævede stretch : at stå i problemer, der vokser èn over hovedet. Fokus for lederudvikling er derfor at give lederne udfordringer - indeholdt og indbygget i lederjobbet - der over tid vil øge deres duelighed til at fuldføre organisationens mål, idet ledelsesudfordringerne samtidig relateres direkte til organisationens strategier og målsætninger. Ledelsesfærdigheder udvikles ifølge disse antagelser fra, hvad der grundlæggende er en kognitiv proces, i hvilken der først læres færdigheder på mikroniveauet gennem erhvervelse af problemrelaterede erfaringer eller læring via observationer. Disse lederkompetencer organiseres herefter i stadig højere system-niveauer, der styrer adfærd, viden og de sociale opfattelser. Disse systemer udvikles sammen med den opvoksende personlige identitet, hvor lederroller og lederkompetencer bliver stadig mere centrale for lederens selvbevidsthed. Over tid bliver lederfærdigheder og -viden uløselig integreret med udviklingen af lederens selvkoncept som leder. I tilknytning hertil antages det, at lederens identitet skifter fra en individuel til en mere kollektiv orientering i takt med at deres ledelsesekspertise udvikles. 5. Leder- og ledelsesudvikling som identitetsbaseret. Forskerne i ledelsesudvikling har således argumenteret for, at ledelse typisk involverer et komplekst miks af adfærdsmæssige, kognitive og sociale kompetencer og færdigheder, der dels udvikles i forskellige hastigheder og dels kræver forskellige læringserfaringer. Hertil kommer, at ledelsesudvikling kræver proaktive skridt fra den potentielle leder, idet lederens egen motivation og interesse for ledelse er et væsentligt grundlag for ledelsesudvikling, ligesom det er sandsynligt, at lederrollen nødvendigvis må være en del af lederens identitet. Identitet handler i sin simple form om, hvordan den enkelte tænker om sig selv og besvarer spørgsmålet: Hvem er jeg? Identiteter er dynamiske fænomener og fænomener, der udspiller sig på flere niveauer, idet identitet skabes og genskabes over tid gennem sociale processer. Måden vi opfatter os selv på - selvet eller identiteten har dybtgående virkninger for den måde vi føler, tænker og agerer på, og for de ting, vi tilstræber at opnå. Selvet kan ses som den viden, som en person har om sig selv, og selvet bliver dermed en vidensstruktur, der hjælper mennesket med at organisere og give mening til hukommelsen og adfærd. Selvet udvikler sig herudover gennem interaktion med andre og fungerer som en regulator for disse sociale interaktioner. 5

6 Vores opfattelse af os selv kommer for en stor del fra de erfaringer vi har med, hvordan vi reagerer på andres adfærd, og fra hvordan andre reagerer på os. I tillæg hertil fremskaffer sociale interaktioner og sociale strukturer også identitet til os. Identitet er dermed ikke endimensionel. Derimod repræsenteres en persons overordnede selv sig som et sæt af kategorier, der hver især repræsenterer et særligt selv eller identitet. Disse særlige identiteter er typisk knyttet til særlige sociale kontekster. Det er vigtigt at understrege, at selvet er et meget dynamisk fænomen. Det specifikke indhold i selvkonceptet er afhængig af situationen. I forlængelse heraf kan selvet ses som en samling af modulopbyggede processtrukturer - betegnet selvskemaer - der fremkaldes i forskellige kontekster eller situationer, og som har specifikke kognitive, følelsesmæssige og adfærdsmæssige konsekvenser. Især to aspekter af identitet er central i forhold til leder- og ledelsesudvikling. Det første aspekt handler om, hvordan en lederidentitet internaliseres i lederen, idet lederudvikling handler om at være bevidst om denne facet af identiteten, således at der forgår en refleksion i tilknytning til og udvikling af lederidentiteten: At forstå sig selv som en leder er en organiserende og motiverede kraft i forhold til kognition og adfærd - dvs. det at tænke og handle som en leder. Det andet aspekt af lederidentitet er, at lederens selvkoncept organiseres omkring tre fundamentale komponenter: Det individuelle selv ( mig ), det relationelle selv ( du og jeg ) og det kollektive selv ( os alle ). Ud fra denne hierarkiske organisering af selvet, søger menneskene at konstruere deres identiteter i form af deres unikke individuelle træk (mig), gennem interpersonelle forbindelser med andre (du og jeg) og ved hjælp af gruppemedlemskabet (os alle). Indholdet i de tre identitetsniveauer kan uddybes således: Det individuelle identitetsniveau: Det individuelle selv opnås ved at differentiere sig fra andre. En person vil tænke i termer af specifikke træk eller andre personlige karakteristika, der udskiller personen som effektiv leder. Denne form for selvrepræsentation bygger på en individuel sammenligningsproces og er forbundet til motivet for at beskytte eller udvide den personlige psykologi. Det relationelle identitetsniveau: Det relationelle selv opnås ved at sammenligne med betydningsfulde andre. Selvet som leder defineres hovedsagelig i termer af betydningsfulde forbindelser, der er dannet med andre. Det relationelle selv er dermed grundlagt på personlige forbindelser og tilknytningsbånd. Det kollektive identitetsniveau: Det kollektive selv opnås ved inklusion i store sociale grupper og ved at kontrastere gruppen, som man tilhører (in-group), med relevante andre grupper (out-groups). Dvs. at det kollektive selv indeholder de aspekter af selvkonceptet, der differentierer in-groupmedlemmer fra relevante out-groupmedlemmer. Identiteten som leder opnås hovedsagelig gennem identifikation med det bredere kollektiv, som organisationen består af. Det kollektive selv dannes ud fra upersonlige forbindelser til andre, og stammer fra almindelig - og ofte symbolsk - identifikation med gruppen. Det antages, at de tre former for selvrepræsentation eksisterer samtidig i den samme person, og at alle tre selvrepræsentationer er sociale. Et individ indeholder dermed alle tre former for identitet. Men kun et af identiteterne kan aktiveres ad gangen, og de forskellige identiteter tenderer mod at adskille sig fra hinanden med hensyn til styrke og udvikling. 6

7 En leder, der tænker på sig selv som individuel leder, kan således ikke på samme tid tænke på sig selv som relationel eller kollektiv leder. Betragtet ud fra de forskellige styrker i de tre former for identitet er det således heller ingen overraskelse, at de fleste ledere tænker på sig selv som et individ-niveau fænomen, og dermed ser ledelse som et individuelt fænomen, hvilket betyder, at de relationelle og kollektive ledelsesidentiteter hæmmes. Den høje forekomst af jeg-leder -identitet bevirker, at der behov for at fremme udviklingen af relationelle og kollektive lederidentiteter, således at ledere arbejder sammen relationel og kollektivt for at opfylde de større ledelsesmæssige opgaver, der fordres af organisationen. Ledelsesforskere har peget på, at i takt med at ledere udvikler sig, udvides fokus for deres identiteter sig fra en individuel identitet til at indeholde relationelle identiteter for til slut også at inkludere kollektive niveauer. Lederidentiteten udvikles således ud fra dets underliggende inkluderende niveau, rangordnet fra det mindst inkluderende niveau (det individuelle) til det mest inkluderende niveau (det kollektive) som en funktion af udviklingsprocessen. Skift i identitetsniveauerne foregår parallelt med udviklingen af lederens vidensstruktur og de sociale processer. Set ud fra et leder- og ledelsesudviklingsperspektiv bygger de mest komplekse og sofistikerede lederidentiteter på aspekter fra alle tre niveauer. En leder, der har et integreret sæt af individuelle, relationelle og kollektive identiteter inden for personens overordnede eller samlede lederidentitet, er dermed i stand til at trække på alle disse identiteter i den givne ledelsesmæssige situation. I tilknytning til de tre niveauer for lederidentitet skitserer begrebsrammen og analysemodellen følgende 4 analyseniveauer: Individniveauet: Den enkelte leder eller medarbejder i organisationen Dyadeniveauet eller person-til-personniveauet: Leder-medarbejder, leder-nærmeste leder, leder-leder (sidestillede), leder-øverste leder osv. Gruppe/teamniveauet: Enheder i organisationen i form af afdelinger, institutioner, grupper og teams Organisationsniveauet: Organisationen som totalorganisation Ved anvendelse af analysemodellen er det derfor vigtigt at være bevidst om, hvilke analyseniveauer, der bringes i anvendelse, og at der er opmærksomhed på relationen og forskelle mellem analyseniveauerne. 6. Implikationer for leder- og ledelsesudvikling: Ledelsesbevidsthed og lederkapabilitet. De hastige og stadig dybere forandringer, som organisationer står overfor, og den samtidig stigende kompleksitet i moderne organisationer påvirker i høj grad, hvordan organisationerne skal forberede deres medlemmer på nuværende og fremtidige udfordringer. Dette har rettet fokus mod at lægge indsatsen i en mere intens leder- og ledelsesudvikling, der går på tværs af de organisatoriske niveauer, og som er rettet mod at udvikle ledelseskapacitet hos alle ansatte og på tværs af de organisatoriske systemer. Konsekvensen heraf er, at den traditionelle opfattelse af ledelsesudvikling som noget, der foregår hovedsageligt gennem specifikke designede uddannelsesforløb og -programmer, skal ændres til en forståelse af, at leder- og ledelsesudvikling er en kontinuerlig proces, der kan foregå overalt. Prak- 7

8 tisk ledelsesudvikling bliver dermed et spørgsmål om at hjælpe medarbejderne og lederne til at lære ud fra deres arbejde snarere end at tage dem væk fra arbejdet for at lære. Leder- og ledelsesudvikling foregår ifølge dette fokus i kontekst af det løbende daglige arbejde, der samtidig er knyttet op på organisationens strategiske mål og handlinger. Dette fokus understreger for det første en forståelse af, at praktisk ledelsesudvikling foregår mere effektivt i konteksten af selve ledelsesarbejdet. For det andet fordrer forandringshastigheden og kompleksiteten i ledelsesudfordringerne mere end en flok højt udviklede individuelle ledere. Dette kræver også en forståelse af og implementering af metoder til udvikling af forbindelser mellem individuelle ledere med henblik på at frembringe fælles og kollektiv ledelseskapacitet i organisationen. Lederne skal med andre ord lære, hvordan de mere kollektivt deltager i ledelsesprocesserne for bedre at kunne skabe mening i og løsninger på de komplekse udfordringer Identitetsperspektivet understeger dernæst, at udviklingen af selvbevidste ledere, kræver at opmærksomheden skal rettes mod alle de forskellige komponenter, der relaterer sig til kognitiv, social og adfærdsmæssig kompleksitet (Day & Lance, 2004). Ledelsesteoretikere har fremlagt flere og varierede konsekvenser og implikationer af, at leder- og ledelsesudvikling tager afsæt i et identitets- og erfaringsbaseret perspektiv. Drath & Paulus (1994) fremfører, at ledere konstruerer og udøver ledelse (skaber mening) på forskellige måder afhængig af de respektive niveauer for deres udviklingsmæssige kompleksitet: En relativ simpel måde at konstruere ledelse på er i form af personlig dominans: Ifølge dette vidensprincip defineres ledere ud fra deres indre kvaliteter, deres personlige styrke eller integritet. Dette er en begrænsende form for ledelsesopfattelse, fordi den individuelle leder nærmest forventes at handle som en slags helt - at løse alle gruppens problemer eller redde medlemmer eller enheder, der er i vanskeligheder. En mere sofistikeret måde eller kompleks måde at konstruere ledelse på er gennem interpersonel indflydelse: Dette vidensprincip erstatter ikke dominans, men overfører dette gennem andres stemmer og synspunkter. Et yderligere niveau for sofistikeret ledelse er udøvelse af princippet om relationel dialog, der konstruerer alle personer som ledere og tager afsæt i, at indflydelse udvikles i takt med at organisationsmedlemmerne forpligter sig i forhold til hinanden, og tillader andre at lave fordringer på én selv, dvs. ud fra devisen: Hvordan kan jeg deltage effektivt i denne ledelsesproces? Implikationen af disse forskellige niveauer for konstruktion af ledelsesformer er, at ledere, der kan konstruerer ledelse i form af relationel dialog, kan også konstruere ledelse i form af interpersonel indflydelse og personlig dominans, men en leder, der udøver ledelse kun som personlig dominans, er ikke i stand til at udføre ledelse i form af de nævnte mere komplekse konstruktioner. En anden udlægning af konsekvenser af identitetsperspektivet er fremlagt af Lord & Hall (2005). Lord & Hall skelner mellem tre forskellige niveauer for ledelsesegenskaber og færdigheder: Novicer : Begynderledere er tilbøjelige til at have opmærksomheden på den individuelle identitet i sig selv og hos deres medarbejdere. Deres hovedbekymring i forhold til ledelse er at lære ledelsesadfærd og at blive set som en leder af andre, hvilket betyder, at de demon- 8

9 strerer at de noget unikt og differentierer sig fra andre potentielle ledere. Deres primære bekymring er således at blive anerkendt og accepteret som leder, hvorved de sociale processer bruges til at bekræfte lederens selvopfattelse som leder. Mellemledere : På mellemniveauet udvikles vurderingsfærdighederne yderligere, og lederen begynder at udvikle kontekstspecifik viden og forbindende netværk til at lagre denne viden. Lederorienteringen skifter fra selvet til andre, og ledelsesfærdighederne begynder at inkorporere forskelle blandt de andre som et kritisk aspekt af konteksten. Dette kan være grundlaget for at udvikle sig i retning af to forskellige identiteter: Enten mod en relationel identitet, hvor de specifikke andre bliver en del af lederens identitet, eller der udvikles en kollektiv identitet, hvor gruppemedlemsskabet bliver det afgørende for både lederen og medarbejderen samtidig med at denne ledelsesidentitet involverer en tæt tilknytning til gruppenormer eller konformitet i forhold til, hvad der er blevet betegnet som gruppeprototyper. Eksperter : Skiftet til en mere medarbejder- eller gruppeorienteret form for ledelse fører med mere erfaring tænkelig til udvikling af en mere principfunderet og sammenhængende kapacitet til at udøve og udføre alternative ledelsesidentiteter. Dette skift til dybere strukturer er kendetegnet for ledelsesviden på ekspertniveau. Hos eksperterne findes dermed en dybere og mere principbaseret problemdefinition, der omfatter en større forståelse for de faktorer, der definere sammenhængene i situationen, der influerer på både lederen og medarbejderne. Disse dybe strukturer inkluderer såvel opgaver på principniveauet som social ekspertise og færdigheder til regulering af følelser. Hertil kommer den personlige fremføring af selvidentiteten og kerneværdier, hvilket er en vigtig kilde til lederfleksibilitet, idet forskellige værdier bevirker (primer) forskellige identiteter. Lord og Hall hævder således, at udøvelse af ledelse udvikles i form af en progression fra novice til mellemleder og videre til ekspert. På hvert færdighedsniveau findes der kvalitativt forskellige vidensniveauer og niveauer for behandling af information. Det afgørende for udvikling af ekspertise som leder i forlængelse heraf er, at identitet, metakognitive processer og håndtering af følelser er kritiske faktorer for udvikling af de dybe strukturer, der forbindes med ledelsesmæssig ekspertise. Sammenfattende kan det ud fra de fremførte implikationer siges - ud fra den givne asymmetriske natur i de forskellige niveauer for udvikling af ledelsesidentitet - at en individuel leder, der definer sig ud fra kollektive identiteter er i stand til at tænke og handle i de lavere niveauers perspektiv, når situationen kalder på brugen for disse perspektiver. En leder, der derimod kun kan definerer sig selv ud fra et individuelt niveau, er tænkelig ude af stand til at begrebsliggøre mere kollektive tilgange - uanset hvor meget, der er brug for disse (Day & Harrison, 2007). Der er derfor en asymmetri i form af den enkelte leders muligheder for at aktivere de forskellige principper. Jo mere den enkelte leder er udviklet identitetsmæssigt, jo flere identitetsniveauer er denne leder i stand til at bringe i anvendelse med henblik på konstruktion af løsningsmuligheder. En leder, der har en sofistikeret og kompleks identitet og er i stand til at trække fra både det individuelle, det relationelle og det kollektive niveau for selvkonceptet, har derfor en stor fordel i forhold til de komplekse situationer og udfordringer, som nutidens ledere står overfor. 9

10 7. Konklusioner. Ud fra ovenstående er det vigtigt at have for øje, at både lederudvikling og ledelsesudvikling har stor betydning. Det ene element uden det andet er ufuldstændigt og åbner for risikoen for at efterlade teams og organisationer sårbare i forhold til trusler, der kommer fra komplekse og tilpasningsmæssige ledelsesudfordringer. Uheldigvis er de to elementer i ledelsesudvikling ikke altid integrerede. Der er derfor behov for en bedre sammenkædning af henholdsvis lederudvikling og ledelsesudvikling. Opmærksomheden må derfor rettes mod, hvordan de individuelle, de relationelle og de kollektive analyseniveauer mest effektivt kædes sammen, samtidig med at der tages højde for forskellene i forhold til behovet for ledelsesmæssig humankapital på tværs af de organisatoriske niveauer. Manglende integrering af disse initiativer på tværs af niveauer - fra lav til høj samt fra lederudvikling til ledelsesudvikling - underminerer effekterne af ledelsesudvikling. Målet med ledelsesudvikling er således ikke at få smartere, mere passionerede eller mere selvbevidste individuelle ledere. Det er derimod et spørgsmål om at erkende individualismens begrænsninger. Udviklingen af stærke, uafhængige ledere - oplyste via erfaringer, mentale modeller, værdier, antagelser og verdensbilleder - kan begrænse vores effektivitet i forhold til at udøve ledelse i verden, der funderes på afhængighed og forskellighed. Det ultimative - og udfordrende - mål for leder- og ledelsesudvikling er derfor at udvikle identiteter, der sideløbende understøtter både uafhængig og sammenhængende udøvelse af ledelsespraksis (O`Connor & Day, 2007). Anvendt litteratur: David D. Day (2001): Leadership Development: A Review in Context, Leadership Quarterly, Vol. 11 (4), pp David D. Day (2007): Structuring the organization for leadership development, I R. Hooijberg et. al. (Eds.): Being there even when you are not: Leading through strategy, structures and systems, Monographs in Leadership and Management, Vol. 4, pp , New York Elsevier David V. Day & Charles E. Lance (2004): Understanding the Development of Leadership Complexity Through Latent Growth Modeling, i D.V. Day, S.J. Zacarro & S.M. Halpin (Eds.): Leader Development for Transforming Organizations - Growing Leaders of Tomorrow, LEA, New Jersey (pp ) David V. Day & Michelle M. Harrison (2007): A multilevel, identity-based approach to leadership development, Human Ressource Management Review, Vol. 17, pp Patricia M. G. O Connor & David V. Day (2007): Shifting the Emphasis of Leadership Development - From Me to All of Us, i J.A. Conger & R.E. Reggio (Eds.): The Practice of Leadership - Developing the Next Generation of Leaders, Jossey Bass (pp ) Robert Hooijberg, James G. Hunt & George E. Dodge (1997): Leadership Complexity and Development of the Leaderplex Model, Journal of Management, Special Issue, Vol. 23 (3), pp Robert G. Lord & Rosalie J. Hall (2005): Identity, deep structure and the development of leadership skill, Leadership Quarterly, Vol. 16, pp Wilfred. H. Drath, & Charles J. Paulus (1994): Making common sense: Leadership as meaning-making in a community of practice, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership 10

11

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD Inklusions strategi Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole Indhold Indledning... 2 Status:... 3 Formål... 3 Solrød Kommune... 3 Hvorfor inklusion... 3 Inklusion... 3 Mål... 4

Læs mere

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Social kapital på arbejdspladsen Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Mit foredrag 1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen 2. Hvorfor social

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi

Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi Leadership Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudvikling skal være strategisk og praksisnær. Den skal skabe sammenhængskraft og merværdi for Region Nordjylland. Styrende elementer

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDER PROGRAMMET WORTH FOLLOWING AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDERPROGRAMMET ET EFFEKTIVT OG UNIKT UDVIKLINGSFORLØB SIDEN 1994 LÆRINGSPRINCIPPER OG INSPIRATION E N UNIK KOMBINATION AF METODER

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016

Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016 Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016 Hvorfor fokus på praksisfølgning? Lav transferværdi ved traditionel kompetenceudvikling stor samfundsmæssig omkostning (Andresen

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Slip kontrollen og håndter tilværelsen.

Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Artiklens formål er at præsentere et alternativ til det, jeg opfatter som kontroltænkning. Kontrol er her defineret som: evne og magt til at styre nogen eller noget

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Modellen for Menneskelig aktivitet - ERGOTERAPIFAGLIGT SELSKAB FOR PSYKIATRI OG PSYKOSOCIAL REHBABILITERING den 2. maj 2012

Modellen for Menneskelig aktivitet - ERGOTERAPIFAGLIGT SELSKAB FOR PSYKIATRI OG PSYKOSOCIAL REHBABILITERING den 2. maj 2012 Modellen for Menneskelig aktivitet - ERGOTERAPIFAGLIGT SELSKAB FOR PSYKIATRI OG PSYKOSOCIAL REHBABILITERING den 2. maj 2012 Sjælland 1 Fakta om MoHO Primært udviklet af Gary Kielhofner (1949 2010) med

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE V I S O - K O N F E R E N C E N D. 6. 1 2 P Å N Y B O R G S T R A N D H A N N E K A T H R I N E K R O G S T R U P. I N S T I T U T F O R L Æ R I N G O G F I L

Læs mere

Lisbjerg lokaldistrikt fælles pædagogisk platform

Lisbjerg lokaldistrikt fælles pædagogisk platform 1 Lisbjerg lokaldistrikt fælles pædagogisk platform Lisbjerg lokaldistrikts fælles pædagogiske platform udtrykker og afspejler integrativt et fælles menneskesyn og fælles grundforståelse af børns og unges

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Psykologi B valgfag, juni 2010

Psykologi B valgfag, juni 2010 Psykologi B valgfag, juni 2010 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Psykologi er videnskaben om, hvordan mennesker sanser, tænker, lærer, føler, handler og udvikler sig universelt og under givne livsomstændigheder.

Læs mere

Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune

Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune Punkt 6. Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller efter drøftelse i Direktørgruppen og personale-chefgruppen, at Magistraten godkender Oplæg

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse Mål for Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 Indledning Formålet med at udarbejde mål for Handicap og Psykiatri er, at målene angiver retning for vores arbejde og giver mening til

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Inklusion - begreb og opgave

Inklusion - begreb og opgave Inklusion - begreb og opgave Danske Fysioterapeuters Fagkongres 5.-7. marts 2015 Karen Sørensen Fysioterapeut, PD specialpædagogik og psykologi, cand.pæd.pæd.psyk Inkluderet.dk Børn falder ud men af hvad?

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Lad os ikke en krise DANSK SELSKAB FOR RISIKOLEDELSE DSFR

Lad os ikke en krise DANSK SELSKAB FOR RISIKOLEDELSE DSFR Lad os ikke spilde en krise DANSK SELSKAB FOR RISIKOLEDELSE DSFR ledelse forpligter Der er ingen grund til at udvikle en frygtkultur, selv om der tales om både pandemier, klimaændringer, ressourcemangel,

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching

Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching Bilag 2 Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching 1. Generelt om Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen er en uafhængig konkurrencemyndighed under Erhvervsministeriet.

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

PORTFOLIO TEORETISKE OVERVEJELSER

PORTFOLIO TEORETISKE OVERVEJELSER PORTFOLIO TEORETISKE OVERVEJELSER 2 VÆSENTLIGE SPØRGSMÅL Hvad er den etymologiske forklaring på begrebet? Hvilken videnskabsteori knytter sig til begrebet? EN DEFINITION AF PORTFOLIO En systematisk samling

Læs mere

Psykologi B valgfag, juni 2010

Psykologi B valgfag, juni 2010 Bilag 33 Psykologi B valgfag, juni 2010 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Psykologi er videnskaben om, hvordan mennesker sanser, tænker, lærer, føler, handler og udvikler sig universelt og under givne

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Specialebeskrivelse. Simon Stefansen. Oktober 2008

Specialebeskrivelse. Simon Stefansen. Oktober 2008 Specialebeskrivelse Simon Stefansen Oktober 2008 1. Baggrund I mit speciale på kandidatuddannelsen i Kultur, Kommunikation og Globalisering har jeg valgt, at beskæftige mig med integration som et socialt

Læs mere

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Kursuscentret Fakta om GARUDA: GARUDA er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Vi

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere