Leadership Pipeline DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Transkript

1 07/11/13 Leadership Pipeline fentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert esniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at ledelse og udvikle ledere og talenter. Teorien kan bruges som afsæt for at bygge mmenhængende professionel værdikæde for ledelse, som alle organisationens aktiviteter til lederne synkroniseres efter (cheflønskontrakter, lederuddannelse, sbeskrivelser, lederrekruttering, lederevaluering m.m.). et væsentligt budskab i teorien er, at offentlig ledelse kræver otte særlige komer. De afspejler det at være leder i en politisk ledet organisation, der er baseret mokratiske principper og en demokratisk kultur, og som er tæt forbundet med og ret af en samlet offentlig sektor. nder sig til ledere på alle niveauer i den offentlige sektor samt HR-ledere og rbejdere, organisationskonsulenter og ledelsesforskere. n Offentlige Leadership Pipeline er ikke en art managementtrend, der kommer og går. Det und fornuft sat på formel. Det er sådan, ledelse t offentlige er, og det er derfor, vi bygger vores anisation på det. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR je budskab er, at god offentlig ledelse i høj grad afhænger af, hvilket ledelsesman er leder på. Ledelsesfærdigheder, værdier og prioriteter skal tilpasses den satoriske position, lederen har. Bogen beskriver: de særlige færdigheder, værdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt ledelsesniveau. det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. de væsentligste faldgruber for offentlige ledere på hvert ledelsesniveau. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM DANSK PSYKOLOGISK FORLAG fentlige Leadership Pipeline er en ledelsesteori målrettet og tilpasset ige organisationer og er resultatet af et stort dansk praksisorienteret forskrojekt. Bogen introducerer teorien med fortællinger fra offentlige ledere og erer konsekvenserne for organisationers praksis med at understøtte, at man gtige ledere og udvikler egne ledere. KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM ERSHIP PIPELINE er en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige teorier ift. organisationers måde at forstå ledelse på samt at understøtte dygtige egne og udvikle ledere og talenter. KRISTIAN DAHL er studielektor i erhvervspsykologi ved AAU, cand. psych. og selvstændig ledelseskonsulent. I sit arbejde har Kristian et særligt fokus på, hvorledes der med afsæt i nyeste forskning kan skabes synergi mellem organisationers strategiske målsætninger og organisationers menneskelige ressourcer. I praksis arbejder han bl.a. med dette gennem strategiske organisationsudviklingsforløb, konsulentuddannelser samt uddannelsesforløb for lederteams. Kristian Dahl Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. THORKIL MOLLY-SØHOLM er cand.psych. og cand.mag., studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching ved AAU. Thorkil trækker dels på sin forskning i coaching, organisationskonsultation og ledelse, dels på sin erfaring som direktør og underdirektør i Rambøll Management ( ) og ATTRACTOR ( ), samt 12 års erfaring som ledelseskonsulent og erhvervspsykolog. Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Institut for læring og filosofi. Cand. Mag & cand. Psych. ISBN Y CHRISTIANSEN, kommunaldirektør Hjørring kommune OGISK FORLAG

2 Grundtænkning i The Leadership Pipeline skabe en sammenhængende kæde af ak.viteter, der producerer god ledelse og ledere på alle niveauer i organisa.onen. Denne kæde skal sikre to 8ng: Lederne udvikler deres færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold det ledelsesniveau de befinder sig på. Lederne arbejder hele 8den med at udvikle de ledere der referer 8l dem, og når relevant hjælper dem 8l at bevæge sig op i organisa8onen. Grundtænkning i The Leadership Pipeline Hvad god ledelse er agænger af hvad der ledes Ved skii fra et ledelsesniveau 8l et andet ( transi8onen, på engelsk passage ) Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder Prioriteter: De 8dsrammer der styrer hvilke opgaver lederen prioriterer. Arbejdsværdier: Det som vi opfaper som vig8gst, og dermed kommer i centrum af vores indsats 2

3 Kort sagt: God ledelse agænger af, hvad der ledes (lederens posi8on i organisa8onen) Differen8eret sprog om god ledelse Transforma8oner mellem ledelsesniveauer Lederudvikling er et ledelsesansvar StøPet af HR. Noget der primært der sker ivm den daglige drii (ved at arbejde professionelt med læring på jobbet rekrupering, indkøring, løbende feedback og monitorering) Lederudvikling med effekt skabes ved: at skabe tæpe koblinger mellem de forskellige ledelsesniveauer (% Swim or sink) at sammenkoble strategi og lederudvikling The Leadership Pipeline (Charan et al (2000)) én model med 4 ledelseslag Topleder Funktionsleder (functional leader) Leder af ledere Leder af medarbejdere Medarbejder Toplederen at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats 3

4 Medarbejdere Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse Rollemodel for offentlig sektor værdier (embedsmandsethos) Værdsætte at skabe resultater gennem andre. Relationsopbygning - for organisationens skyld Synlig integritet Leder af medarbejdere Medarbejder Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse offentlige værdier Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel 4

5 Typiske faldgruber i transitionen Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke at styre egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. Over/under-empowering af medarbejderne Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback Leder af medarbejdere Medarbejder Procesledelse (manglende standarder for de arbejdsprocesser, iscenesættelsen af eks. inddragelses og udviklingsprocesser sejler mm) Kommunikative kompetencer (kan ikke oversætte imellem politisk og faglig niveau) Faglig ledelse ( jeg er ren leder nu, det faglige har jeg ikke forstand på ) Rollemodel Leder af ledere Leder af medarbejdere Lede ledere og ledelsesteam Arbejde mere horisontalt Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer - Strategiarbejde Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel 5

6 Typiske faldgruber i transitionen Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende lederteam. Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Procesledelse Kommunikative kompetencer Rollemodel Leder af ledere Leder af medarbejdere Lede ukendte områder Deltage i beslutninger for hele organisationen Funktionsleder Leder af ledere Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft 6

7 Funktionsleder Leder af ledere Typiske faldgruber i transitionen Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont uinteresseret i dem Umodenhed og manglende tillid Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Topleder Forstå forretningsmodellen, hvert led i organisationen og organisationens fit med omverdenen. Funktionsleder Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft Topleder Færdigheder arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. bygger og driver et stærkt lederteam skaber mulighed for at få feedback Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Prioriteter bruger tid med funktionslederne skaber tid til refleksion og analyse kan prioritere det absolut vigtigste i helheden Politisk tæft Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. - værdsætte alle organisatoriske funktioner - Politisk tæft 7

8 Fokus på sikker drift og at det faglige og lovgivningsmæssige er i orden Fuck! Jeg skal have skidtet til at hænge sammen og holde ministeren glad! Produktiviteten og kvalitet falder hvis vi skal bruge så meget tid på registrering Projekt borgerdialog er bare enormt vigtigt!! Vi skal indføre det nye Performancemanagement-system Kunde- og udviklingschefen Drifschef A Økonomi- og HRchef Direktør Drifschef B Drifschef C Ekstremt behov for: At TC sætter retning At TC tager konflikter og kampe i chefteamet Koncernmindset I øverste chefteam Organisationens indbyggede terrorbalancer Typiske faldgruber i transitionen: Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden værdsætter ikke alle funktioner Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. Kommunikerer uinspirerede. de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Topleder Funktionsleder 8

9 At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. har støtteværktøjer til lederne. Når organisationer bruger pipelinen i deres ledelsesarbejde tilpasning! LP ift den enkelte lederfunktion Antal ledelseslag Succeskriterierne for ledelse på de enkelte niveauer (færdigheder, arbejdsværdier, prioriteter) Den skræddersyede pipeline dækker ikke det hele!! Generelle succeskriterier til ledelsesniveauet Jobspecifikke succeskriterier 9

10 Totaltilgangen Leadership Pipeline defineres i skræddersyet form som organisa8onens ledelsesmodel. top down implementering med massiv bopom up inddragelse synkronisering af hårde og bløde styringsteknologier ii ledelse (resultatskontrakter, lederuddannelse, lederrekrupering, ledelsesgrundlag, lederevaluering mm) Styrker: samlet ensretning og rationale, opbygning af fælles ledelsessprog mm Svagheder: omfattende indsats, langsigtet, kan blive HR-projekt Totaltilgangen Principper for vellykket implementering: Markant opbakning og involvering fra topledelsen Øverste niveauer skal være villig til at ændre sig selv Villighed til at justere alle væsentligste systemer Passende balance imellem central konceptuel styring og decentral involvering Ingen hellige køer Det tager tid 10

11 Pipelineforståelsen bruges ifbm implementering af et strategisk indsatsområde til at understøtte roller, ledelsesadfærd i lederorganisationen Styrker: den meget konkrete og forpligtende kontekst øger læring og især motivation Svagheder: manglende kobling til organisatorisk infrastruktur, manglende generalisering til organisatorisk hverdag. Strategiimplementeringstilgangen Strategiimplementeringstilgangen Strategien skal være vigtig nok: Vi arbejder kun med det der holder os vågen om natten! Den strategiske indsats skal være udfordrende for hele ledelseskæden. Balancen imellem action og læring skal holdes eller bliver det bare et projekt og ikke pipelinebaseret udvikling af lederorganisationen Der skal være tid nok til lærings -delen i sceancerne Reel villighed til at inddrage og åbenhed til at kunne tale om hvad hvert niveau skal gøre mindre af, mere af og nyt. 11

12 07/11/13 - Ringe i vandet-tilgangen Pipelinen bruges ift. udvalgte, lokale ledelsesindsatser eks. Lederprofiler på et område, toplederforløb, styrkelse af det nye mellemlederlag til at binde topledelse og ledere af medarbejdere sammen, etablering af lederteams, lederevalueringen mf), Styrker: overskuelighed og øget følt nødvendighed Svagheder: manglende synkronisering, ubalance i organisationen - Ringe i vandet-tilgangen Arbejdet med indsatsen skal være en reel hjælp til at løse noget man alligevel skal ikke blot en ekstra arbejdsopgave. Klare og meningsfulde mål for den lokale LP- indsats Tilpas råderum hos decentral ledelse og HR - Ingen organisatorisk centralt obstruerende policies. 12

13 Erfaringer anvendelsen af teorien i private virksomheder Øget ledelseskvalitet på det enkelte leder-niveau - (Charan et al., 2001, 2011). Styrker ledelseskæden - Skaber bedre beslutningsprocesser og bedre implementeringskraft i ledelseskæden (Charan et al., 2001, 2011). Rekruttering - Nye ledere selekteres mere præcist (Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007). Indkøring: nye ledere indkøres bedre og hurtigere (Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007). Ledertalent - Organisationens samlede pulje af internt ledertalent forbedres, øges og synliggøres. Strategisk HR (ift ledelse) - Organisationens udviklingsarbejde i forbindelse med støtteaktiviteterne for ledelse effektiviseres markant (både øget kvalitet og besparelser på den lange bane). 13

14 Mål, succeskriterier og ambitioner for arbejdet med Leadership Pipeline Hvad vil vi opnå? Hvad er tegn på vi er lykkes? Strategi for decentral implementering - Hvordan vil vi arbejde med det hjemme hos os? Hvordan binder vi det sammen med de indsatser vi allerede har gang i? Hvad med det tværgående? Fælles plan for den efterfølgende anvendelse af Leadership Pipeline såvel som tilpasning af ledelsesunderstøttende aktiviteter: LUS, MUS, GRUS, lederevaluering, talentudvikling og onboarding. Hvordan sikrer vi kobling til vores ledelsessystem og støtteaktiviteter? Hvad gør vi med lederevaluering etc.? At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. har støtteværktøjer til lederne. 14

15 Freedman Transformationens 3D udfordring Gammel rolle Ny rolle Fastholde Give slip på (gøre mindre Gøre nyt ( eller mere) Question exercise coaching experienced 06/09/ Friedman The transformation triology gammel rolle Ny rolle 1 Feedback, dialog og aftaler Stop (gøre mindre) Bevare Blive ved med Starte (gøre mere af) 4 Afprøvning og observation 2 Afprøvning og observation 3 Feedback, dialog og aftaler 15

16 Kig i kalenderen Hvad bruger du din tid på? Hvad skal du stoppe med / gøre mindre af? Bevare /blive ved med? Starte på / gøre mere af eller nyt? Hvad værdsætter du? Hvilke 3 resultater er du mest stolte af at have skabt det seneste år? Hvilke 3 opgaver kunne du godt have undværet? Hvad siger det om dit lederskab, dine vilkår og især din chef og egne ledere? 16

17 Styrker og udviklingsområder! Grupper på fokusperson udvælger en konkret ledelsesudfordring 1 interviewer om lederudfordringen 1 Lytter og giver feedback på baggrund af jeres input til lederprofil. Kommer til udtryk direkte/ indirekte gennem interviewet: Færdigheder Prioriteter Værdier Interview guide Fortæl kort om baggrund for ledelsesudfordringen Hvorfor er den vigtig for dig at finde en løsning på? Hvordan hænger den sammen med dit billede af hvad en leder bør bruge sin tid på? Hvad vil der ske hvis den ikke bliver løst? Hvad har du allerede forsøgt at gøre for at løse udfordringen? Hvilke konkrete handlinger eller aktiviteter har du igangsat? Hvad er din begrundelse for at sætte netop disse handlinger i gang - hvad forestiller du dig effekten af dine handlinger ville være? Hvordan har du involveret ledelseskæden i løsningen? Hvilke aftaler/ arbejdsdeling har I lavet? Hvem har du ellers involveret i forsøget på at løse udfordringen? Hvad har du lært om dig selv, om det at være leder ved at forsøge at løse udfordringen? 17

18 Procesforløb Gennemføre interview (ca.15 min.) Feedback fra lytter Hvad kom direkte eller indirekte til udtryk gennem fortællingen? (ca. 10 min) Fælles drøftelse kobling til profilbeskrivelse Hvad skal du stoppe med / gøre mindre af? Bevare /blive ved med? Starte på / gøre mere af eller nyt? Hvad med værdierne? Hvad værdsætter lederen? Traditionel coaching De fire skift Individet som øverste kontekst: Coaching ud fra en Marslowsk selvrealiserings - epistemologi: Mål er at hjælpe den enkelte til at erkende sine ressourcer og bruge disse bedre. Coachen som neutralt faciliterende Coachen skal være en inspirerende sparringspartner der gennem spg. hjælper den anden til at blive klogere på sig selv og sine muligheder. Quick fix Coachingen er en særskilt aktivitet fra de daglige rutiner: Nu trækker vi os tilbage og sætter en time af... Roller og relationer uden for coachingrummet er ikke tydelige Coachingen foregår i et magtfrit rum mellem to ligebyrdige sparingspartnere: Roller og relationer uden for coachingrummet er ikke tydelige i selve coachingen. Ledelsesbaseret coaching Organisationen som øverste kontekst Coaching fra en organisations / strategisk epistemologi: Mål er at sikre organisationen når strategiske mål gennem den enkeltes indsats Coachen som aktivt samskabende Coachen er aktivt samskabende og varetager ledelsespositionen ved at sætte en organisatorisk ramme for samtalen. Coachen hjælper den anden til at nå mål formuleret ud fra den organisatoriske ramme. Integreret ledelsesmodel Coaching er en integreret del af ledelsesmodellen i organisationen: Ledelsesfilosofi Ledelsesmodel Ledelsesteknikker Herigennem er coaching ikke noget særskilt, men en præmis for alle interaktioner. Tydeliggjorte positioner i coachingen der afspejler de organisatoriske roller og relationer Lederen coacher fra en tydeliggjort ledelsesposition. Leder - Medarbejder relationen fremgår og italesættes 18

19 4 typer af coaching relationer i organisationer Ledercoaching Kollegacoaching Intern konsulentcoaching Ekstern konsulentcoaching De 4 forskellige relationelle forhold giver forskellige muligheder og udfordringer Coachens grundfærdighed MESTRING AF SAMTALENS NIVEAUER Metaniveau Kontrakt aftale emne, mål og arbejdsform. Time out genforhandling af kontrakt Afslutning udbytte af samtalen + handlinger Handlingsniveau 19

20 Pipeline coaching Step 1 A. Hvad er din vigtigste (ledelses-) udfordring/mål Skriv i stikord. B. Hvad vil du gøre / hvad gør du rent praktisk for at løse udfordringen? Step 2 Gå pipelinen igennem og tænk over hvilke centrale færdigheder, prioriteringer eller værdier, som du skal bruge til at løse dine udfordringer/nå dine mål. Step 3 Hvilken færdighed, prioritering eller værdi er allervigtigst for dig at udvikle? Hvorfor? Step 4 Hvordan ser din praksis med den valgte færdighed, værdi og prioritering ud når du lykkes godt? Beskriv i stikord den praksis du stræber efter. Personlig handlingsplan Langsigtet mål: Indsats (- optimeret adfærd., ændret prioritering ) I hvilke konkrete situationer? - Ønsket effekt - - Lov alle du vil gøre det! Sæt det på din tavle/dit køleskab Aftal med din chef at I holder et 2 minutters evalueringsmøde om det 20

21 Struktureret dialog i ledelsesteam LaL styrer samtalen Enkeltvis dialoger med LaM Resten af ledelsesteam er reflekterende team Proces: Individuel forberedelse Undersøge leders perspektiv Ledelsesmæssig feedback Åbne op for reflekterende team LaM1 LaM2 LaM4 LaM3 LaL 41 Fælles ledelsesdialog - at styrke ledelseskæden Undersøgelse af udgangspunkt Beskriv resultater og mål Vigtige færdigheder, prioriteter og værdier Hvad skal udvikles? Ledelsesmæssig feedback Resultater og mål Ønskede udvikling af færdigheder, prioriteter og værdier Undersøgelse af forventninger til ledelseskæden Forventninger til ledelsesniveauet over en selv. Ledelsesmæssig feedback på forventninger Inddragelse af reflekterende team Hvad lægger I særlig mærke til? Hvilkle anbefalinger vil I komme med? 21

22 Analyse af egen ledelseskæde Udvælg en ledelseskæde i jeres organisa8on. Tegn denne op. Analyser ud fra LP profilerne: Hvad kan hvert niveau med fordel generelt gøre mere af, stoppe med at gøre og starte med at gøre? Noter i modellen. Analyse af sammenhængskrai i ledelseskæden Se på den udvalgte ledelseskæde. Analyser sammenhængskraien mellem niveauerne: Hvor gode er vi =l at kommunikere mellem niveauerne? Fx. at få et budskab bragt meningsfyldt fra den ene ende af kæden 8l den anden? Hvor gode er vi =l at implementerer strategiske ini=a=ver sammen? Fx. At man kan bringe alle niveauer i spil og alle trækker i samme retning. Hvor gode er vi =l at skabe ledelsesrum for hinanden? Fx. Kommer vi =l at springe ud af egen rolle og lave andres arbejde eller løker vi hinanden op på reme niveau.? DrøI: Hvor vil organisa8onen få mest ud af at vi styrker sammenhængskraien 22

23 Strategiarbejde gennem ledelseskæden Udvælg et igangværende eller forestående strategisk ini8a8v eller indsatsområde. Hvad bliver den vig8gste ledelsesopgave på hvert niveau ud fra pipeline profilerne hvis organisa8onen skal lykkes med ini8a8vet / indsatsområdet? Hvad peger de foregående analyser på vil kunne styrke en succesfuld implementering? Noter de vig8gste konklusioner og drøi konsekvenserne af disse. Performance - Præstationer En person der kan betegnes som en high performer er en person der konsistent over længere tid leverer gode resultater vedr. organisationens og funktionens kerneopgaver. Fokus er på vedvarende præstationer over en periode på 2 3 år og således ikke på en specifik præstation eller periode. Vurdering af lederes præstationer er afgørende for at identificere lederskab. Præstationer skal forholdes til de organisatoriske og personlige mål personen forventes at opnå. Evalueringspunkter: Har han/hun gennemgået transitionen til nuværende ledelsesniveau? Samlet evaluering ifht. LP profilbeskrivelsen Samlet vurdering ifht. Organisatoriske og personlige mål Er han/hun en af organisationens bedst præsterende personer? Vurdering af præstationer i Præstation/Potentiale skemaet 3 = Overstiger præstations forventningerne til mål opfyldelse og i at levere konsistente resultater 2 = Personen lever fuldt ud op til præstations forventninger til mål opfyldelse og I at levere resultater 1 = Lever ikke op til præstations forventningerne Bør udvikle sig X = Personen kan ikke klart vurderes Ny i organisationen osv. En High Performer har/er typisk: Succesfuldt gennemført transitionen fra tidligere ledelsesniveau Opnået alle eller de fleste af hans/hendes mål og har demonstreret ledelsesfaglige kompetencer på højt niveau Konsistent leveret resultater over en lang periode en man regner med I organisationen også I pressede situationer En god menneske udvikler En der arbejder selvstændigt En der betragtes som en del af kernen I organisationen 23

24 Potentiale / Lærings agilitet Lærings agilitet er den centrale indikator på potentiale. Lærings agile mennesker imødekommer hurtigt nye, intensiverede eller forandrede vilkår, omstændigheder og opgaver. De er optaget af at lære nye kompetencer og lægger en stor indsats i at udvikle egen evne til at præstere. Vurdering af en persons lærings agilitet handler om at identificere personens evne til at lære og tilpasse sig. Evalueringspunkter: Hvor hurtigt forstår personen komplekse koncepter/situationer ser forbindelser/sammenhænge som andre overser? Hvor effektiv er personen I svære menneskelige og relationelle situationer? Er personen i stand til at lære af erfaringer, udvikle nye kompetencer, ændre adfærd og tilpasse sig nye situationer? Vurdering af potentiale/læringsagilitet i Præstation/Potentiale skemaet 3 = Stræber konstant efter at lære og har stærk evne til at ære nyt og tilpasse sig nye situationer. 2 = Gennemsnitlig evne til at lære nyt og tilpasse sig nye situationer 1 = Bør udvikle sine evner vedr. lærings agilitet X = Personen kan ikke klart vurderes Ny i organisationen osv. En person med høj læringsagilitet har/er typisk: Allerede vist sig i stand til at lære hvad der er centralt for næste ledelsesniveau. Har succesfuldt gennemgået transitionen til nuværende niveau. En person der lærer hurtigt og tilpasser sig nye førstegangs situationer eller ændrede omstændigheder. Håndterer tvetydighed, paradokser og komplekse situationer godt. Tænker strategisk og er en dygtig problemløser. Har et bredt interessefelt, er nysgerrig og åben for mange perspektiver. Kan lide at eksperimentere og kan håndtere de gener og ubehag der opstår i forandringsprocesser. Leverer resultater I helt nye situationer og opgaver gennem teampræstationer og sit personlige drive Præstation og Potentiale 6) High Professional 3) High Professional Plus 1) Consistent Star Niveau for faglige præstationer 7) Solid Professional 4) Key Performer LEVER OP TIL LP PROFILBESKRIVELSEN 2) Future Star 9) Lower Performer 8) Inconsistent Performer 5) Diamond in the Rough Potentiale og Lærings agilitet 24

25 Præstation og Potentiale Kort udgave Niveau for faglige præstationer 6) High Professional Bør udvikle sine evner vedr. lærings agilitet Overstiger præstations forventningerne til mål opfyldelse og i at levere konsistente resultater 7) Solid Professional Bør udvikle sine evner vedr. lærings agilitet Lever fuldt ud op til præstations forventninger til mål opfyldelse og i at levere resultater 9) Lower Performer Bør udvikle sine evner vedr. lærings agilitet Lever ikke op til præstations forventningerne Bør udvikle sig 3) High Professional Plus Gennemsnitlig evne til at lære nyt og tilpasse sig nye situationer Overstiger præstations forventningerne til mål opfyldelse og i at levere konsistente resultater 4) Key Performer Gennemsnitlig evne til at lære nyt og tilpasse sig nye situationer Lever fuldt ud op til præstations forventninger til mål opfyldelse og i at levere resultater LEVER OP TIL LP PROFILBESKRIVELSEN 8) Inconsistent Performer Gennemsnitlig evne til at lære nyt og tilpasse sig nye situationer Lever ikke op til præstations forventningerne Bør udvikle sig 1) Consistent Star Stræber konstant efter at lære og har stærk evne til at ære nyt og tilpasse sig nye situationer. Overstiger præstations forventningerne til mål opfyldelse og i at levere konsistente resultater 2) Future Star Stræber konstant efter at lære og har stærk evne til at ære nyt og tilpasse sig nye situationer. Lever fuldt ud op til præstations forventninger til mål opfyldelse og i at levere resultater 5) Diamond in the Rough Stræber konstant efter at lære og har stærk evne til at ære nyt og tilpasse sig nye situationer. Lever ikke op til præstations forventningerne Bør udvikle sig Potentiale og Lærings agilitet Præstation og Potentiale Længere udgave 6) High Professional 3) High Professional Plus 1) Consistent Star Niveau for faglige præstationer Leverer konsekvent exelente resultater i egen del af organisationen og i afgrænsede funktioner. Kan nuværende job på ekselent niveau. Har udfordringer med at omsætte sin kunnen til nye situationer og funktioner Er meget værdifuld for organisationen Kan typisk kun agere inden for eget felt 7) Solid Professional Lever op til de faglige/ledelsesfaglige forventninger I LP profilen. Kender nuværende job godt og leverer gode resultater. Kan ikke effektivt tilpasse sig nye situationer og har har snævert fagprofessionelt interessefelt. Kan typisk kun bruges i nuværende funktion og vil muligvis opleve udfordringer ved organisationsudvikling/forandring 9) Lower Performer Lever ikke op til forventningerne I LP profilen hverken når det gælder faglige/ledelsesfaglige præstationer eller evner til agere i nye situationer. Leverer ikke de forventede resultater og kan ikke effektivt tilpasse sig nye og forandrede situationer Producerer konsekvent ekseptionelle resultater. Er særligt succesfuld indenfor et begrænset antal funktionelle felter (fagområder, tilgange, funktioner, særlige færdigheder etc.) Kan omstille sig til nye situationer og områder. Kan udvikle sig både I faglig og organisatorisk retning. 4) Key Performer Lever op til forventningerne I LP profilen både når det gælder ledelsesfaglige præstationer og evner til at lære nyt og/eller agere i nye situationer. Tilegner sig de nødvendige kompetencer til at udføre jobbet pt. og i nærmeste fremtid. Kan omstille sig til nye situationer og udfordringer når det er nødvendigt. Er komfortabel ved at træde ind i nye roller og opgaver. Kan bevæge sig både vertikalt og horizontalt I organisationen 8) Inconsistent Performer Lever ikke op til forventningerne I LP profilen når det gælder faglige/ledelsesfaglige præstationer og resultater, men viser potentiale til at agere i nye situationer og lære nyt. Har potentiale til mere, men har endnu ikke fuldt ud demonstreret det i praksis Kan være ny I jobbet, ny I organisationer eller placeret i forkert jobfunktion Det bedste af det bedste Leverer konsekvent præstationer på højt niveau I næsten alle situationer. Lærer hurtigt og kan omsætte læring fra en kontekst til konkret handling I en anden kontekst Arbejder effektivt og når resultater selv under hårde deadlines og med manglende ressourcer.kan påtage sig store komplekse opgaver på andre niveauer 2) Future Star Lever konsekvent op til performance forventningerne og har evnen til at påtage sig nye, anderledes og ukendte opgaver på kvalificeret vis. Har let ved at gå ind I nye udfordringer og lærer hurtigt. Kommer hurtigt op I fart med nye opgaver. Har potentiale til at påtage sig opgaver de fleste steder I organisationen. Kan evt. udfylde job på næste ledelsesmæssige niveau. 5) Diamond in the Rough Højt potentiale. Der er ingen tvivl om at denne person vil kunne levere god kvalitet for organisationen I fremtiden. Der er tale om potentiale så pt. leveres der ikke konsekvent resultater på stabilt niveau. Der kan være tale om at de ikke har været I nuværende jobfunktion I længere tid, ikke har fået passende muligheder for at præstere eller at personen er fejlplaceret. Potentiale og Lærings agilitet 25