Oversættelse: Annemette Thomsen. Redigeret af Maiken Vørs Jeppesen,

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Oversættelse: Annemette Thomsen. Redigeret af Maiken Vørs Jeppesen, www.hrip.dk. www.theoryu.com"

Transkript

1 0

2 Oversættelse: Annemette Thomsen Redigeret af Maiken Vørs Jeppesen, 1

3 ADRESSERING AF VOR TIDS BLINDE PUNKT Et eksklusivt resumé af den nye bog af Otto Scharmer Teori U: Lederskab der åbner fremtiden 2

4 I sin nye bog Theory U: Leading from the Future as It Emerges (Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2007), introducerer Otto Scharmer læserne til teori og praksis af U-processen, der er baseret på et koncept, han kalder "presencing. En blanding af ordene nærvær" (presence) og "sansning" (sensing). Med presencing menes en højere tilstand af opmærksomhed, der gør det muligt for enkeltpersoner og grupper at skifte til det indre rum, hvorfra de fungerer. Når dette skift sker, begynder personer at handle ud fra et fremtidigt felt af muligheder, som de føler gerne vil spire. At være i stand til at lette dette skift, er, ifølge Scharmer, essensen af lederskab i dag. I slutningen af dette eksklusive resumé vil du finde en mere komplet beskrivelse af hvordan Teori U bliver brugt af mange stakeholdere og innovatører i virksomheder, samt oplysninger om Presencing Institute. Udnyttelse af Vores Kollektive Evner Vi lever i en tid med massiv institutionel fiasko, kollektivt skabte resultater, som ingen ønsker. Klimaforandringer. AIDS. Sult. Fattigdom. Vold. Terrorisme. Destruktion af fællesskaber, natur, liv - grundlaget for vores sociale, økonomiske, økologiske og åndelige velbefindende. Tiden kræver en ny bevidsthed og en ny kollektiv ledelseskapacitet til at håndtere udfordringerne på en mere bevidst, tilsigtet og strategisk måde. Udviklingen af en sådan kapacitet vil gøre det muligt for os at skabe en fremtid med større muligheder. Belysning af det blinde punkt Hvorfor mislykkes vores forsøg på at håndtere vor tids udfordringer så ofte? Hvorfor befinder vi os i dag så ofte på gyngende grund? Årsagen til vores kollektive fiasko er, at vi er blinde overfor den dybere dimension af lederskab og den transformerende forandring. Dette "blinde punkt" eksisterer ikke kun i vores kollektive lederskab, men også i vores daglige sociale interaktioner. Vi er blinde overfor den oprindelige dimension, hvorfra effektivt lederskab og social handling udspringer. Vi ved en hel del om, hvad ledere gør, og hvordan de gør det. Men vi ved meget lidt om det indre rum, kilden hvorfra de handler. Succesfuldt lederskab afhænger af kvaliteten af den bevidsthed og de intentioner som lederen bibringer i en hvilken som helst situation. Resultatet af to lederes handling som står i nøjagtigt samme situation og som gør det samme kan være meget forskellige, alt afhængig af det indre rum, hvorfra de hver især handler. Succesfuldt lederskab afhænger af kvaliteten af dén opmærksomhed og intention, som lederen bibringer til enhver situation. To ledere under de samme vilkår, som gør de samme ting, kan skabe fuldstændig forskellige resultater, alt afhængig af dét indre sted hvorfra de hver især opererer. 3

5 Karakteren af dette indre rum i ledere er noget af et mysterium for os. Vi har kendskab til de indre dimensioner hos atleter, fordi der er gennemført undersøgelser omkring, hvad der foregår i en atlets sind og fantasi ved forberedelse til en sportsbegivenhed. Denne viden har ført til øvelser speciel designet til at forbedre de atletiske præstationer "indefra og ud", så at sige. Men indenfor området vedrørende lederskab og ledende transformationsændringer, ved vi meget lidt om disse indre dimensioner, og meget sjældent anvendes der specifikke teknikker, der kan forbedre management performance indefra og ud. På en måde er denne mangel på viden et "blindt punkt" i vores tilgang til ledelse og styring. Vi ved meget lidt om den usynlige dimension af lederskab, selvom det er vores grundlæggende kilde. Figur1. Tre perspektiver på en leders arbejde: Kilden til dimensionen af lederskabet er ofte usynlig og fungerer som et "blindt punkt" i processen under dannelsen af den sociale virkelighed og den transformerende forandring.. Stop op og Forstå I sin kerne, handler lederskab om at forme og skifte imellem hvordan individuelle og grupper deltager og efterfølgende responderer på en situation. Problemet er, at de fleste ledere ikke er i stand til at genkende, endsige ændre, de strukturelle vaner omkring den opmærksomhed, der er tilstede i deres organisationer. At lære at genkende vanerne omkring opmærksomheden i hvilken som helst virksomhedskultur, kræver blandt andet en særlig form for lytning. Efter at have observeret folks interaktioner i forskellige organisationer i mere end ét årti har jeg noteret mig fire forskellige typer af lytning. Lytning 1: Downloading Ja, det vidste jeg allerede i forvejen. Jeg kalder denne type lytning for downloading lytte for at bekræfte sin sædvanlige bedømmelse. Når du står i en situation, hvor alt hvad der sker, bekræfter det du allerede ved, lytter du ud fra downloading. Lytning 2: Faktuel Aha, det vidste jeg ikke! Denne type lytning er faktuel eller objektfokuseret: at lytte ved at være opmærksom på fakta og for at beeller modbevise informationer. Du slukker din indre fordømmende stemme og lytter til stemmerne lige foran dig. Du fokuserer på det, der adskiller sig fra det, du allerede ved. Faktuel lytning er den grundlæggende form for god videnskab. Du lader data tale til dig. Du stiller spørgsmål, og du er meget opmærksom på de svar, du får. Lytning 3: Empatisk Åh ja, jeg ved præcis, hvordan du har det. Dette dybere niveau af lytning er empatisk lytning. Når vi er engageret i 4

6 5 reel dialog og er meget opmærksomme, kan vi blive bevidste om en dybtgående ændring i det sted, hvorfra vores lytning finder sted. Vi bevæger os fra at stirre på den objektive verden af ting, figurer og fakta ("det-verden") til at lytte til historien om et levende og udviklende selv ("du-verden"). Nogle gange, når vi siger "Jeg ved hvordan du føler," er vores fokus på en slags mental eller abstrakt viden. Men for virkelig at kunne mærke, hvordan en anden føler, er vi nødt til at have et åbent hjerte. Kun et åbent hjerte giver os den empatiske evne til at forbinde direkte med en anden person indefra. Når det sker, føler vi et dybt skift når vi betræder et nyt område i forholdet, vi glemmer alt om vores egen dagsorden og begynder at se, hvordan verden ser ud med en andens øjne. Lytning 4: Generativ Jeg kan ikke forklare min oplevelse med egne ord. Hele mit væsen har sat farten ned. Jeg føler mig mere stille og nærværende og mere mit sande jeg. Jeg er forbundet til noget, som er større end mig selv." Denne type lytning bevæger sig uden for det aktuelle felt og forbinder os til et endnu dybere spirende domæne. Jeg kalder dette niveau af lytning for "generativ lytning", eller lytning fra det spirende felt af fremtidige muligheder. Dette niveau af lytning kræver, at vi giver adgang ikke kun til vores åbne hjerte, men også vores åbne vilje - vores evne til at forbinde os selv med de højeste fremtidige muligheder, der kan opstå. Vi ser ikke længere efter noget udefra. Vi er ikke længere i en empatisk tilstand. Vi befinder os i en ændret tilstand. "Forbindelse" eller "ynde" er måske de ord, der kommer tættest på teksturen af denne oplevelse. Når du opererer fra Lytning 1 (downloading), genbekræfter samtalen hvad du allerede ved. Du vanetænker som du plejer: "Nu fører han sig frem igen!" Når du opererer fra Lytning 2 (Faktuel lytning), modbeviser du, hvad du allerede ved og bemærker hvad der er nyt: "Okay, dette ser anderledes ud i dag!" Når du vælger at operere fra Lytning 3 (Empatisk lytning), er dit perspektiv omdirigeret til at se situationen gennem en anden persons øjne: "Hold da op, ja nu forstår jeg virkelig, hvordan du føler omkring det. Jeg kan også mærke det nu." Og endelig, når du vælger at operere fra Lytning 4 (generativ lytning), indser du, at du, når samtalen er slut, ikke længere er den samme person, som du var, da den begyndte. Du har været igennem en rafineret, men dybtgående forandring, der har forbundet dig til en dybere kilde af viden, herunder viden om din bedste fremtidige mulighed og dit selv. Dyb Opmærksomhed og Bevidsthed Dybe tilstande af opmærksomhed og bevidsthed er velkendte for top atleter. For eksempel beskrev Bill Russell - en vigtigste nøglespiller på det mest succesfulde basketballhold nogensinde (Boston Celtics, der vandt 11 mesterskaber på 13 år) - hans erfaring med at spille i zonen, på følgende vis: "Tit og ofte skete det at et Celtic spil endte op at blive mere end et fysisk eller endog mental spil, det blev magisk. Den følelse er svær at beskrive, og jeg har bestemt aldrig talt om det, da jeg spillede. Når det skete, kunne jeg mærke, at mit spil løftede sig til et nyt niveau. Det skete sjældent, og varede fra alt fra fem minutter til et helt kvarter eller mere. Tre eller fire spil var ikke nok til at starte det.

7 6 Det omfattede ikke kun mig og de andre Celtic spillere, men også spillerne på det andet hold, og selv dommerne. På dette særlige niveau, skete der alle mulige underlige ting: Konkurrencen under spillet var hvidglødende, og alligevel følte jeg mig ikke konkurrerende, hvilket er et mirakel i sig selv. Jeg ydede maksimum indsats, anstrengelse, så når jeg løb ville jeg hoste mine lunger op, og alligevel følte jeg ingen smerte. Spillet forløb så hurtigt, at enhver fejl, cut, og aflevering ville være overraskende, og alligevel kunne intet overraske mig. Det var næsten, som om vi spillede i slowmotion. Under disse fortryllelser kunne jeg næsten fornemme, hvordan det næste kast ville udvikle sig, og hvor det næste skud ville blive taget. Selv før det andet hold fik bolden ind, kunne jeg føle det så stærkt, at jeg have lyst til at råbe til mine holdkammerater, "bolden kommer her! - bortset fra at jeg vidste alt ville ændre sig, hvis jeg gjorde det. Mine forudanelser var konsekvent altid korrekte, og dengang følte jeg altid, at jeg ikke blot kendte alle Celtics spillerne udenad, men også alle vores modspillere, og at de alle kendte mig. Der har været mange gange i min karriere, hvor jeg har følt mig bevæget eller glad, men dette var øjeblikke, hvor jeg havde kuldegysninger pulserende op og ned ad rygraden. "... På de fem eller ti gange, hvor spillet sluttede på dette særlige niveau, var jeg bogstaveligt talt ligeglad med hvem der havde vundet. Hvis vi tabte, ville jeg stadig være så fri og højtflyvende som en ørn." (William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979) Ifølge Russell's beskrivelse, så oplever du, at når du flytter dig fra en ordinær præstation til toppræstation, så oplever du en opbremsning af tid, en udvidelse af rummet, en panoramisk type af perception, og et kollaps af grænser mellem mennesker, selv mellem mennesker på det modsatte hold (se figur 2: flytning fra Felt 1-2 til Felt 3-4). Mens topatleter og mesterskabshold rundt om i verden er begyndt at arbejde med raffinerede teknikker for at kunne opnå Peak Performance, hvor oplevelser som Russell beskriver, er mere tilbøjelige til at ske, handler virksomhedsledere stort set uden disse teknikker - eller endog uden nogen bevidsthed om, at sådanne teknikker eksisterer. For at være effektive ledere, må vi først forstå feltet, eller det indre rum, hvorfra vi handler. Teori U identificerer fire såkaldte "strukturerede felter af opmærksomhed", der resulterer i fire forskellige måder at operere ud fra. Disse forskellige strukturer påvirker ikke kun den måde, hvorpå vi lytter, men også hvorledes gruppens medlemmer kommunikerer med hinanden på, og hvordan institutioner former deres magtgeometrier (figur 2). De fire kolonner i figur 2 viser de fire grundlæggende meta-processer på det sociale felt, som folk normalt tager for givet: tænkning (individuel) samtale (gruppe) strukturering (institutioner) koordineret økosystem (globale systemer)

8 Figur 2. Strukturerne af opmærksomheden former vejen til social opvågnen: For at håndtere de største udfordringer i vor tid, må vi udvide vores måde at operere på fra felt 1 og 2 til felt 3 og 4 på tværs af alle systemniveauerne. Albert Einstein udtrykte så sigende, at problemerne ikke kan løses på det samme bevidsthedsniveau, som de er skabt. Hvis vi håndterer vores 21. århundredes udfordringer med en reaktiv tankegang, der for det meste afspejler de faktiske forhold i det 19. og 20. århundrede (Felt 1 og Felt 2), vil vi øge frustrationen, kynismen og vreden. På tværs af alle fire meta-processer, ser vi behov for at lære at reagere fra en dybt generativ kilde (Felt 4). Opsummering: Den måde, hvorpå vi er opmærksomme på en situation, individuelt og kollektivt, bestemmer den vej systemet bevæger sig, og hvordan det opstår (figur 2). På alle fire niveauer - personlig, gruppe, institutionel og globalt er skift fra reaktiv respons og hurtige løsninger på et symptomniveau (Felt 1 og 2) til generativ respons, der adresserer de systemiske grundlæggende spørgsmål (Felt 3 og 4) er den største enkeltstående ledelsesudfordring i vor tid. For at være effektive ledere, må vi først forstå dét felt, eller indre sted, hvorfra vi opererer. Teori U identificerer fire af disse "opmærksomhedsfelter" som resulterer i fore forskellige måder at operere på. 7

9 8 U'et: Én proces, Fem bevægelser For at bevæge sig fra et reaktiv Felt 1 eller 2 til et generativ Felt 3 eller 4 respons, må vi påbegynde en rejse. I et interviewprojekt omhandlende markant innovation og forandring, der omfattede 150 praktiserende og førende tænkere, hørte jeg mange praktiserende beskrive de forskellige kerneelementer i denne rejse. En person, der gjorde det i særligt tilgængelige ord er Brian Arthur, grundlæggeren af økonomi-gruppen ved Santa Fe Institute. Da Joseph Jaworski og jeg besøgte ham, forklarede han os, at der er to fundamentalt forskellige kilder til kognition. Den ene er anvendelsen af de eksisterende rammer (downloading) og den anden giver adgang til ens indre viden. Al sand innovation inden for videnskab, erhvervsliv og samfund er baseret på sidstnævnte, ikke på den daglige downloading type af kognition. Så vi spurgte ham: "Hvordan gør du det? Hvis jeg ønsker at lære det som en organisation eller som enkeltperson, hvad skal jeg gøre?" I sit svar gennemgik han en sekvens af tre centrale bevægelser med os. Den første bevægelse, kaldte han "observer, observer, observer." Det betyder stop downloading og begynd at lytte. Det betyder stoppe med vores sædvanlige virke og fordybe os selv dér, hvor der er størst potentiale, de steder, der betyder mest for den situation, vi har med at gøre. Den anden bevægelse Brian Arthur henviste til var "stop op og reflektér. Tillad den indre viden at spire frem" Gå til det indre rum af stilhed hvor kundskab kommer op til overfladen. Vi lytter til alt, hvad vi har lært i løbet af "observer, observer," og vi er opmærksomme på alt hvad der vil spire. Vi er særligt opmærksomme på vores egen rolle og rejse. Den tredje bevægelse, ifølge Brian Arthur, handler om "øjeblikkelig handling." Det betyder, at skabe prototyper af det nye, for at kunne udforske fremtiden via handling. At skabe en lille landingsbane til fremtiden, som giver mulighed for praktisk afprøvning og eksperimenteren. Hele denne proces - observer, observer, adgang til dine kilder af stilhed og viden, øjeblikkelig handling er jeg begyndt at henvise til som U-processen, fordi det kan skildres og forstås som en U-formet rejse. I praktiske sammenhænge kræver den U- formede rejse normalt to yderligere bevægelser: En indledende fase med opbygningen af det fælles grundlag (koorporativ initiering) og en afsluttende fase, der fokuserer på revurdering, fastholdelse og videreudvikling af de praktiske resultater (kooperativ udvikling). De fem niveauer i U-rejsen er afbildet i figur 3.

10 Figur 3. U et som Een Proces med Fem Bevægelser: For at gøre det muligt at flytte sig fra Felt 1 og 2 til Felt 3 og 4 s måde at operere på, må vi først bevæge os ind i en tæt forbindelse med verden og til et sted af indre viden som spirer inde fra, efterfulgt af frembringelse af det nye, som gør det muligt at opdage fremtiden via handling Kooperativ Initiering: Skab fælles intention. Stop op og lyt til andre og til det, livet kalder dig til at gøre I begyndelsen af hvert projekt, samles en eller nogle få nøglepersoner med den hensigt at gøre en forskel i en situation, der virkelig betyder noget for dem og deres samfund. Som de smelter sammen til en kernegruppe, opretholder de et fælles intention omkring deres formål, de personer de ønsker at involvere, og den proces de ønsker at bruge. Konteksten, der tillader dannelsen af sådan en kernegruppe er en proces af dyb lytning - lytning til hvad livet kalder dig og andre til at gøre. 2. Kooperativ Sansning: Observer, observer, observer. Søg hen til de steder, der har de største muligheder, og lyt med dit sind og hjerte vidt åbent Den begrænsende faktor for transformationsændringer er ikke at sidestille med mangel på vision og ideer, men en manglende evne til at fornemme - det vil sige, at se dybt, skarpt, og kollektivt. Når medlemmerne af en gruppe ser sammen med dybde og klarhed, bliver de bevidste om deres eget kollektive potentiale, næsten som om at et nyt fælles synsorgan åbner sig op. Goethe udtrykte det meget sigende: "Ethvert objekt, omfattet af kontemplation, åbner et nyt organ i os." Den nyligt afdøde kognitive videnskabsmand Francisco Varela fortalte mig engang om et eksperiment, der var blevet udført med nyfødte killinger, hvis øjne endnu ikke var åbne. De blev bundet sammen i par, med den ene på ryggen af anden på en sådan måde, at kun den nedre killing var i stand til at bevæge sig.

11 Begge killinger oplevede de samme rumlige bevægelser, men al benarbejdet blev udført ved den nederste kat. Resultatet af dette forsøg var, at den nederste kat lærte at se helt normalt, mens den øverste kat ikke gjorde - dens evne til at se udviklede sig utilstrækkeligt og langsommere. Eksperimentet viser, at evnen til at se er udviklet ved hjælp af hele organismens aktivitet. Når det kommer til at organisere vidensledelse, strategi, innovation og læring, er vi ligesom den øverste kat - vi outsourcer benarbejdet til eksperter, konsulenter og lærere til at fortælle os, hvordan verden fungerer. Når der er tale om simple problemer, kan dette være en hensigtsmæssig fremgangsmåde. Men hvis du arbejder med innovation, så er den øverste kats måde at operere på aldeles dysfunktionel. Den sidste ting en rigtig innovatør ville outsource er perception. For at innovere, må vi selv gå steder hen, tale med folk, og holde forbindelsen med problemerne, medens de udvikler sig. Uden en direkte forbindelse til situationens kontekst, kan vi ikke lære at se og handle effektivt. Det, der mangler mest i vores nuværende organisationer og foreninger er et sæt af metoder, der muliggør dét at se dybt - "sensing"- så det sker kollektivt og på tværs af grænser. Når sensing finder sted, kan gruppen som helhed se de spirende nye muligheder og de vigtigste systemiske kræfter, der er i spil. 3. Presencing: Forbind til kilden af inspiration og fælles vilje. Opsøg stilheden og lad den indre forståelse og viden spire frem I bunden af U-et, kommer enkeltpersoner eller grupper der er på U-rejsen til en tærskel, der kræver et "give slip" på alt det, der ikke er væsentligt. På mange måder er denne tærskel ligesom porten i det gamle Jerusalem kaldet "The Needle", som var så smal, at når et fuldt lastet kamel nåede den, var kameldriveren nødt til at tage al lasten af, så kamelen kunne passere igennem porten herfra stammer udsagnet i det Nye Testamente at "Det er lettere for en kamel at gå gennem nåleøjet end for en rig mand at komme ind i Guds rige." På samme tid, som vi dropper de ikkevæsentlige aspekter af selvet ("give slip"), åbner vi os ligeledes for nye aspekter af vores højest mulige fremtidige selv ("tage imod"). Essensen af presencing er oplevelsen af det nye der kommer ind og transformationen af det gamle. Når en gruppe træder over denne tærskel, vil intet forblive det samme mere. Individuelle medlemmer, samt gruppen som helhed, begynder at operere med et forhøjet energiniveau og sanser de fremtidige muligheder. Ofte begynder gruppen herefter at fungere som en tilsigtet forbindelse til den fremtid, som de oplever gerne vil spire. 4. Kooperativ Skabelse: Skab en prototype af det nye i levende eksempler og udforsk fremtiden gennem handling Jeg arbejder ofte med folk som er uddannet ingeniører, videnskabsfolk, ledere og økonomer (som jeg selv). Hvad der mangler mest i vores nuværende organisationer og samfund er en praksis som muliggør at denne form for dyb sansning "sensing" finder sted kollektivt og på tværs af grænser. 10

12 11 Men når det kommer til innovation, har vi alle modtaget den forkerte uddannelse. Gennem hele vores læring og skolegang har en vigtig færdighed manglet: Handling og praktisering af prototyper. Det er hvad du lærer, når du uddanner dig til designer. Det designere lærer er det modsatte af, hvad resten af os er socialiseret og vant til at gøre. Jeg husker stadig mit første besøg på en kunst og designskole, da jeg var en Ph.D.- studerende i Tyskland. Fordi jeg havde udgivet en bog om æstetik og ledelse, inviterede design professor ved Berlin s Academy of Arts, Nick Roericht, mig til at medundervise på hans workshop. Aftenen før workshoppen, blev jeg inviteret til at mødes med Roericht og hans inderkreds i hans taglejlighed. Jeg var ivrig efter at møde gruppen og se, hvordan en berømt designer havde indrettet sin taglejlighed i Berlin. Da jeg ankom, blev jeg chokeret. Loftet var rummeligt, smukt - men næsten tomt. I et meget lille hjørnekøkken stod der en vask, en espresso-maskine, et par kopper, og et fungerende køkkenbord. Men ingen skuffer. Ingen opvaskemaskine. Intet bord i det store rum. Ingen stole. Ingen sofa. Intet bortset fra et par puder til at sidde på. Vi havde en fantastisk aften, og senere lærte jeg, at den tomme lejlighed afspejlede hans tilgang til prototyping. For eksempel, da han udviklede en prototype af interiør design til dekanens kontor på hans skole, tog han alle møblerne ud for derefter at overvåge, hvad der så skete. Roericht og hans studerende møblerede derefter kontoret efter dekanens faktiske behov - de møder, han gennemførte osv og leverede tiltrængte ting og møbler i realtid. Prototyping kræver, at du først fjerner alle ting ("give slip"). Derefter kan du bestemme, hvad du virkelig har behov for ("tage imod") og forsyne prototype løsninger til at dække de reelle behov i realtid. Du observerer og tilpasser baseret på, hvad der efterfølgende sker. Dette var sådan en fantastisk erfaring for mig. Jeg tænkte: Hold da op, hvis denne berømte designprofessor har en lejlighed med ingen ting i, hvorfor kan hverken de bedste ledelsesskoler og alle de berømte ledelsestænkere ikke skabe tilsvarende simple organisatoriske designs, der bortkaster alle de dysfunktionelle bureaukratier? Den næste dag begyndte vi workshoppen omkring kl. 13:00. Opgaven var at opfinde strategiske spilleplader til alle de nuværende og alternative måder at styre den lokale og globale økonomi på. En temmelig ambitiøs design udfordring, tænkte jeg. Men det var det som Roericht efterfølgende sagde, der virkelig fejede benene væk under mig: "Okay, del jer op i hold. Kl. 17:00 skal hvert hold præsentere deres første prototype. "Jeg var lamslået. I min verden af økonomi og ledelse, ville reaktionen på en sådan designopgave have været: "For det første, er opgaven alt for stor. Du er nødt til at indsnævre dit spørgsmål. For det andet, hvis du gør det, så brug et år eller mere til at gennemgå alt det arbejde, der findes om emnet. Derefter kom med et resumé og måske et bud på, hvad der efterfølgende skal gøres." Men at frembringe en prototype på bare fire timer? Min faglige uddannelse insisterede på, at denne tilgang manglede dybde og metode. Men hvad jeg ikke var klar over var, at det var selve metoden at skulle frembringe en prototype på mindre end fire timer. Mens den konventionelle metode er baseret på først analytisk penetration, derefter udarbejdelse af arbejdstegninger, og til sidst konstruktion så fungerer prototyping metoden ganske anderledes. Først afklares spørgsmålet, så observeres, derefter bygges for at kunne observere mere, så tilpasning, og så videre. Så prototypen er ikke den fase, der kommer efter analysen. Prototypen er en del af sansning og opdagelsesprocessen, hvor vi udforsker fremtiden ved at handle, snarere end ved at tænke og reflektere.

13 Det er sådan en simpel pointe - men jeg har fundet ud af, at innovationsprocesserne i mange organisationer er gået i stå lige netop der, i den gamle analysemetode af "analyse lammelse". Kooperativ skabelse bevægelsen på U- rejsen resulterer i et sæt af små levende eksempler, der udforsker fremtiden ved handling. Det resulterer også i et aktivt og hurtigt voksende netværk af forandringsagenter, der udnytter deres læring på tværs af prototyper, og som hjælper hinanden med at tackle enhver innovativ udfordring, de står over for. 5. Kooperativ Udvikling: Frembring innovative økosystemer ved at se og handle ud fra den helhed, der er ved at opstå Så snart vi har udviklet et par prototyper og mikrokosmosser af det nye, er det næste skridt at gennemgå, hvad man har lært - hvad der virker og hvad der ikke gør - og så derefter beslutte, hvilke prototyper der kan have den største virkning på det aktuelle system eller situation. At komme frem til en sund vurdering på dette tidspunkt kræver ofte inddragelse af interessenter fra andre institutioner og sektorer. Meget ofte er det, du tror, at du vil skabe ved begyndelsen af U- processen helt forskellig fra det, som senere spirer. Kooperativ udviklingsbevægelsen resulterer i et innovativt økosystem, der forbinder højtudnyttede prototype initiativer med institutioner og aktører, der kan hjælpe med at tage det til det næste udviklingsniveau og skalering. De fem niveauer i U-et gælder både for makroniveauet af innovationsprojekter samt forandring af arkitekturer og til meso- og mikroniveauerne i en gruppesamtale eller en 1-1 interaktion. I kampsport går du gennem U et i en brøkdel af et sekund. Når U et anvendes til større innovationsprojekter, udspiller U-processen sig over længere tid og i forskellig form. Således vil team sammensætningen i disse projekter normalt også ændre og tilpasse sig i nogen grad efter hvert niveau. En ny social teknologi: Syv Ledelseskapaciteter U-processen føles velkendt for folk, der bruger kreativitet i deres professionelle arbejde. De siger: "Selvfølgelig. Jeg kender denne måde at handle ud fra mine egne oplevelser af toppræstationer. Jeg kender det fra mennesker, som jeg anser for meget kreative. Intet problem. Men når du så spørger: Hvordan ser arbejdet så ud i din nuværende institutionelle kontekst?" Så ruller de med øjnene og siger:" Nej, for pokker, det er ganske anderledes. Det ligner mere denne downloading ting". Hvorfor det? Hvorfor er U-et den vej der bliver kørt mindst på i institutioner? Fordi det kræver en indre rejse og hårdt arbejde. Evnen til at bevæge sig gennem U-et som et team eller en organisation eller et system kræver en ny social teknologi. Den sociale teknologi presencing er baseret på syv grundlæggende ledelseskapaciteter, som en kernegruppe skal dyrke. Uden dyrkning af disse kapaciteter, vil ovenstående proces (de fem bevægelser) ikke levere det ønskede resultat. 1. Hold rummet: Lyt til hvad livet kalder dig til at gøre "Nøgleprincippet for al organisering af samfundet, er dette: fortalte L.A. Agenda s Anthony Thigpenn mig engang. "Du afleverer aldrig den færdige kage. I stedet kan du invitere folk ind i dit køkken og kollektivt bage kagen". Problemet med dette princip er, at de fleste møder i de fleste organisationer fungerer den anden vej rundt. Du indkalder kun til et møde, når du har færdigbagt kagen og når du ønsker at skære og servere den. Der er en årsag til hvorfor folk ofte viger tilbage fra at 12

14 indkalde til samtalesituationer, som er mere mod strømmen, som starter med ønsket om en kage, i stedet for med den færdige kage. Sådanne bestræbelser kræver en særlig form for lederskab. Lederen må skabe eller "holde et rum", der inviterer andre ind. Nøglen til at holde et rum er evnen til at lytte: Til dig selv (til hvad livet kalder dig til at gøre), til de andre (især andre, der kan være relateret til dette kald), og til det, som spirer fra det kollektiv, som du samler. Men det kræver også en god portion vilje. Du skal holde din opmærksomhed fokuseret på den største fremtidige mulighed for gruppen. Og endelig er der behov for en masse køkkenudstyr. Det kræver, at du er bevist ufuldendt, og at du udleverer opskriften, køkkenudstyret samt ingredienser, snarere end den færdige kage. Ja, du kan tale om, hvorfor dette er en særlig god opskrift, du kan tilføje nogle ingredienser, og du kan også hjælpe med at blande dejen. Du kan endda gå først, hvis du vil. Men du skal bevidst give en masse åbent rum til andres bidrag. Derfor begynder opbygningen af U ledelseskapaciteten med princippet omkring ufuldstændighed. Du inviterer andre til at hjælpe med at planlægge menuen, ikke til at ankomme efter, at desserten er i ovnen 2. Observation: Deltag med dit sind vidt åbent Den anden kapacitet i U-processen er at observere med et åbent sind ved at suspendere din fordømmende stemme (VOJ, Voice of Judgment). Suspension af din fordømmende stemme (VOJ) betyder at lukke ned (eller omfavne og ændre) for vanen om at dømme ud fra tidligere erfaringer. Suspension af din fordømmende stemme (VOJ) betyder at åbne op for et nyt rum fyldt med spørgsmål og undren. Uden at suspendere denne fordømmende stemme (VOJ), vil forsøg på at komme ind de steder med størst potentiale, være formålsløse. Her følger et eksempel på dette: I 1981 besøgte et ingeniør-team fra Ford Motor Company Toyota fabrikkerne, der blev drevet baseret på "Lean", Toyota s produktionssystem. Selv om Fordingeniørerne havde førstehånds adgang til det revolutionerende nye produktionssystem, var de ude af stand til at "se" eller genkende, hvad der var foran dem og hævdede, at de var blevet taget på en arrangeret rundvisning - fordi de ikke havde set noget inventar, antog de, at de ikke havde set en "rigtig" fabrik. Ingeniørernes reaktion minder os om, hvor svært det er at give slip på eksisterende ideer og overbevisninger, selv når vi befinder os på stedet med det største potentiale. 3. Sansning: Forbind med dit hjerte Den tredje kapacitet i U-processen er at oprette forbindelse til de dybere forandringskræfter ved at åbne dit hjerte. Jeg bad engang en succesfuld topchef hos Nokia om at dele hendes vigtigste ledelsespraksis. Igen og igen var hendes hold i stand til at forudse ændringer i teknologi og kontekst. Igen og igen, var de foran kurven. Hendes svar? "Jeg faciliterer åbningsprocessen." Dette er essensen af, hvad den nedadgående bevægelse i venstre side af U handler om - facilitering af en proces, der åbner op. Processen omfatter at stemme de tre instrumenter: Det åbne sind, det åbne hjerte og den åbne vilje. Mens det åbne sind er velkendt for de fleste af os, trækker de to andre kapaciteter os ind på et mindre velkendt område. For at forstå dette område bedre, interviewede jeg engang psykolog Eleanor Rosch fra University of California i Berkeley. Hun forklarede forskellen ved at sammenligne to typer af kognition. Den første er den analytiske viden, som al konventionel kognitiv videnskab er baseret på. "I denne tilstand," sagde Rosch, "er verden tænkt som et sæt af separate objekter og omstændigheder. 13

15 Og det menneskelige sind som en maskine, der isolerer, opbevarer, og modtager viden som en indirekte repræsentation af verden og selvet. Den anden type viden, den der vedrører det åbne hjerte og den åbne vilje, er opnået "ved hjælp af indbyrdes forbundne helheder (frem for isolerede betingede dele)... En sådan viden er 'åben', frem for fastsat - og en følelse af ubetinget værdi, frem for betinget anvendelighed, er en iboende del af kunsten af at kende sig selv". Rosch fortsatte: Handling som følge af denne type bevidsthed hævdes at være spontan, snarere end resultatet af beslutningsprocessen, den er medmenneskelig, idet den er baseret på helheder større end selvet, og den kan være chokerende effektiv. For at vække denne anden kognitive kapacitet i mennesker, teams og organisationer, har jeg fundet det udbytterigt at have folk til at arbejde på konkrete projekter i reelle sammenhænge, som de er dedikeret til, og støtte dem med metoder og værktøjer, som frembringer det åbne hjerte. Sindet fungerer som en faldskærm, som det gamle ordsprog siger; Det virker kun når det er åbent. Det samme gælder for hjertets intelligens. Den er først til rådighed for os, når vi dyrker vores evne til at værdsætte og elske. Med ordene fra biolog Humberto Maturana: "Kærlighed er den eneste følelse, der øger vores intelligens. 4. Presencing: Forbind til din Dybeste Kilde i dit Selv og Vilje Den fjerde kapacitet i U-processen er at forbinde til den dybeste kilde af selvet og viljen. Mens et åbent hjerte tillader os at se en situation ud fra helheden, vil den åbne vilje sætte os i stand til at begynde at handle ud fra den spirende helhed. Den danske billedhugger og ledelseskonsulent Erik Lemcke beskrev sin oplevelse af denne proces for mig: "Efter at have arbejdet med en særlig skulptur i nogen tid, kommer der et bestemt tidspunkt, hvor tingene ændrer sig. Når dette øjeblik af forandring kommer, er det ikke længere mig alene, der skaber. Jeg føler mig forbundet til noget langt dybere og mine hænder bliver medskabende med denne styrke. Samtidig føler jeg, at jeg bliver fyldt med kærlighed og omsorg, i takt med at min perception bliver større. Jeg sanser tingene på en anden måde. Det er en kærlighed for verden og for det, der kommer. Så ved jeg intuitivt, hvad jeg skal gøre. Mine hænder ved, om jeg skal tilføje eller fjerne noget. Mine hænder ved, hvordan formen skal manifesteres. På en måde er det nemt at skabe med denne vejledning. I disse øjeblikke, har jeg en stærk følelse af taknemmelighed og ydmyghed. 5. Udkrystallisering: Få Adgang til Intentionens Drivkraft Baggrundshistorierne om succesfulde og inspirerende projekter, uanset størrelse, har ofte en historik med stor lighed - en meget lille gruppe af nøglepersoner forpligter sig til formålet og resultaterne af projektet. Denne engagerede kernegruppe og dens intention går derefter ud i verden og skaber et energifelt, der begynder at tiltrække folk, muligheder og ressourcer, som får tingene til at ske. Momentum bygges op. Kernegruppen fungerer som en drivkraft for, at helheden kan manifestere sig. I et interview fortalte Nick Hanauer, grundlæggeren af en halv snes meget succesrige virksomheder, til Joseph Jaworski og mig: "Et af mine favorit ordsprog, tilskrevet Margaret Mead, har altid været: 14 Mens et åbent hjerte tillader os at se en situation ud fra helheden, vil den åbne vilje sætte os i stand til at begynde at handle ud fra den spirende helhed.

16 "Tvivl aldrig på, at en lille gruppe af velovervejede, dedikerede borgere kan ændre verden. Faktisk er de, det eneste, der nogensinde har. Jeg tror helt og holdent på det. Du kan gøre næsten alt med blot fem mennesker. Med kun én person, er det hårdt, men når du sætter denne ene person samme med fire eller fem andre, har du en kraft til at kæmpe med. Pludselig har du momentum nok til at næsten hvad som helst, der er immanent eller inden for rækkevidde faktisk kan realiseres. 6. Prototyper: Integrér Hoved, Hjerte og Hånd Den sjette kapacitet i U-processen er evnen til at skabe prototyper ved at integrere hoved, hjerte og hånd. Når en golfspiller, der har mistet sit sving, skal have hjælp, råder coachen i romanen og filmen "The Legend of Bagger Vance" til: "Søg det med dine hænder tænk ikke over det, føl det. Visdommen i dine hænder er større end visdommen i dit hoved nogensinde vil blive. Dette råd udtrykker et nøgleprincip om, hvordan man handler på højre side af U-et. At bevæge sig ned af venstre side af U-et handler om at åbne op og håndtere modstanden fra tanker, følelser og vilje; Bevægelsen op af højre side handler om bevidst at re-integrere intelligensen i hovedet, hjertet og hånden i forbindelse med praktisk anvendelse. Ligesom de indre fjender på vejen ned af U-et repræsenterer den fordømmende stemme (VOJ), kynismens stemme (VOC) og frygtens stemme (VOF), er fjenderne på vejen op af U-et de tre gamle handlemetoder: Udførelse uden improvisation og mindfulness (reaktiv handling), endeløs refleksion uden vilje til at handle (analyse lammelse), og tale uden en forbindelse til kilde og handling (blah-blahblah). Disse tre fjender deler de samme strukturelle kendetegn. I stedet for at balancere intelligensen fra hovedet, hjertet og hånden, dominerer en af disse tre - viljen i hovedløs handling, hovedet i endeløs refleksion, hjertet i endeløst netværk. En interessant detalje på dette stadie er, at rækkefølgen, hvori det nye dukker op i det menneskelige sind, er i modstrid med konventionel visdom. (1) Det nye begynder som regel med en uspecificeret følelse eller fornemmelse. (2) Den følelse forvandles til en fornemmelse af hvad : Den nye indsigt eller idé. (3) Hvad er så relateret til en kontekst, problem, eller udfordring, hvor det kunne fremkalde et innovationsgennembrud ( hvor : sammenhængen). (4) Først derefter begynder du at udvikle en form, hvor "Hvad" og "Hvor" er indrammet af en rationel struktur og en præsentationsform (Hvorfor: rationel begrundelse). Denne sekvens kan spores i næsten enhver form for innovationsgennembrud. Den største fejl, når man beskæftiger sig med innovation er først at fokusere på det rationelle sind. Hvis en ny indsigt skal spire, så skal de andre betingelser allerede være opfyldt. Kort sagt, forbindelse til ens bedste fremtidige muligheder og til at skabe banebrydende idéer kræver, at man lærer at få adgang til hjertets og håndens intelligens - ikke kun intelligensen i hovedet forbindelse til ens bedste fremtidige mulighed og til at skabe banebrydende idéer kræver, at man lærer at få adgang til hjertets og håndens intelligens - ikke kun intelligensen i hovedet.

17 Figur 4. En ny Social Teknologi med Syv Ledelseskapaciteter: Evnen til at bevæge sig gennem en U-proces som et team, en organisation, eller et system kræver en ny social teknologi, presencing, en indre rejse og fortrolig forbindelse som hjælper med at fremkalde verden på ny Performing: Spil Makro-Violinen Den syvende kapacitet i U-processen er at lære at spille på makro-violinen. Da jeg bad ham om at beskrive presencing-øjeblikke fra hans musikerfaringer, fortalte violinisten Miha Pogacnik mig om sin første koncert i Chartres. "Jeg følte, at katedralen nærmest sparkede mig ud. Ud med dig!" sagde den. For jeg var ung, og jeg forsøgte at optræde som jeg altid havde gjort; ved bare at spille min violin. Men så indså jeg, at i Chartres kan du rent faktisk ikke spille din lille violin, du er nødt til at spille makro-violinen. Den lille violin er det instrument, du holder i dine hænder. Makro-violinen er hele katedralen, der omgiver dig. Katedralen i Chartres er bygget helt efter musikalske principper. For at spille makro violinen kræver det, at du lytter og spiller fra et andet sted, fra periferien. Du er nødt til at flytte din lytning og dit spil indefra til ud over dig selv. De fleste systemer, organisationer og samfund i dag mangler de to vigtige forudsætninger der giver os mulighed for at spille makro-violinen: (1) Ledere, der samler de rigtige spillere (frontlinje mennesker, der er forbundet med hinanden gennem den samme værdikæde), og (2) en social teknologi, der tillader en samling af multiinteressenter til at skifte fra at debattere til at medskabe det nye sammen. Alligevel er der mange eksempler på, hvordan denne kapacitet til at handle og til at styre fra den større helhed, kan fungere. En er katastrofeberedskab. Når en katastrofe indtræffer, eksisterer andre mekanismer (som hierarki) ikke eller de er ikke tilstrækkelige til at kunne håndtere situationen (som

18 markedet eller netværks forhandling). I disse situationer kan vi se, at der spirer en fjerde koordinationsmekanisme at se og handle ud fra tilstedeværelsen af helheden (figur 2). Sammenfattet betyder det, at de syv Teori U ledelseskapaciteter skaber grundlaget for, at U-processen og bevægelserne kan fungere (figur 4). Ved udeblivelse af disse syv ledelseskapaciteter kan U-processen ikke realiseres. Disse syv Teori U ledelseskapaciteter praktiseres i dag i de følgende eksempler på multi-interessent innovation og virksomheds anvendelse. Du er inviteret til at lære mere om Presencing Institute, der er dedikeret til at fremme disse nye sociale teknologier ved at integrere videnskab, bevidsthed og markant social forandring til en sammenhængende metode af sansning og medskabelse af fremtiden, som forsøger at spire. 17

19 Applikationer Adskillige projekter, som benytter Teori U, er for nyligt blevet lanceret eller er godt på vej. Her er nogle stykker af de tidlige eksempler og nogle af deres første resultater. 18 I. Multi-stakeholder Innovation Omdannelse af et regionalt sygehussystem, Tyskland I et landdistrikt med omkring indbyggere nær Frankfurt, Tyskland, har et netværk af læger anvendt U-processen på flere måder, herunder i et patient-læge dialogforum. Når forhandlinger mellem lægernes netværk og forsikringsselskabet gik i stå, inviterede den centrale gruppe af læger andre læger og deres patienter til et éndags møde designet med udgangspunkt i U- processen. Som forberedelse til mødet, talte en gruppe studerende, som var uddannet i dialog-interviewet, med 130 patienter og deres læger. Bagefter inviterede man alle de interviewede til en feedback-session, hvoraf 100 af dem deltog. I løbet af denne begivenhed og bagefter, flyttede patienterne og lægerne sig fra høflighed og debat til reel dialog og samtækning. Initiativerne, der blev dannet eller krystalliserede sig i løbet af denne dag havde en dybtgående indvirkning på regionen. En gruppe foreslog et standardformat for overførsel af information imellem hospitaler og udefrakommende læger, og man har siden åbnet et kontor på det største hospital i regionen til udefrakommende læger. Det drives i fællesskab af klinikken og de tilknyttede læger og arbejder med at forbedre den kritiske grænseflade imellem de to. Gruppen har også udviklet og derefter institutionaliseret et nyt program, der giver bedre kritisk hjælp til patienterne, indeholder et tværinstitutionelt samarbejde, og koster mindre. Som et resultat heraf er der blevet skabt faktor 4 omkostningsbesparelser, og patientklagerne i denne region er faldet til næsten nul. ELIAS: Frembringelse af et Globalt Innovations Øko-system ELIAS (Emerging Leaders for Innovation Across Sectors) er et netværk af 20 globale virksomheder, det offentlige og civile organisationer dedikeret til at finde produktive løsninger på de mest modsigende dilemmaer i vores tid. Hvert medlem er en drivkraft på hvert sit område bl.a.: BASF, BP, Oxfam, Nissan, Society for Organizational Learning, Unilever, FN Global Compact, UNICEF, World Bank Institute, og World Wildlife Fund. Sammen udforsker medlemmerne af ELIAS problemerne ved at kombinere systemisk tænkning, dyb personlig bevidsthed, og lyttefærdigheder med praktisk prototyping med henblik på at udvikle og afprøve nye tvær-sektorielle tilgange til nogle af tidens mest vanskelige udfordringer. ELIAS pilotprogrammet samlede en gruppe på 25 ledere med højt potentiale fra disse organisationer og sendte dem på en intensiv læringsrejse, der omfattede uddannelse i opbygning af ledelseskapacitet og praktiske innovations systemer. Efter have skygget hinanden i deres arbejdsmiljøer (hver person tilbragte en eller flere dage i én eller flere af de andre deltageres liv i en anden erhvervssektor), rejste gruppen til Kina i efteråret 2006, hvor de engagerede sig i drøftelser med kinesiske ledende tænkere, rådførte sig med ingeniører inden for bæredygtighed, rejste til landdistrikterne i Kina for at observere de begyndende

20 19 udfordringer, og sluttede turen med en uges kontemplativ retreat. Et af de prototype projekter der er udviklet af ELIAS pilot gruppen er Sunbelt teamet, som undersøger metoder til at bringe sol- og vindgenereret strøm til marginaliserede samfund, især i det globale syd. Denne decentraliserede, distributive, demokratiske model vil reducere CO2-udledningen og fremme økonomisk vækst og trivsel i landdistrikterne. Et andet team tester alternative energiressourcer, såsom den oprindelige udvikling af vedvarende og hybride energikilder til den kinesiske bilindustri. Et Afrika-baseret team tester mobil livsuddannelse som en metode til at udrydde HIV/AIDS pandemien En ELIAS deltager fra det indonesiske handelsministerium anvendte U-processen til regeringens politikker for bæredygtig sukkerproduktion i Indonesien. Hans idé var at inddrage alle nøgleinteressenter i den politiske beslutningsproces. Resultaterne var forbløffende: For første gang nogensinde resulterede ministeriets politik ikke i voldelige protester eller oprør blandt landmændene eller andre nøgleinteressenter i værdikæden. Nu bliver den samme tilgang benyttet inden for andre råvarer og som standard for en bæredygtig produktion. Det indonesisk-baseret ELIAS team planlægger at lancere en landsdækkende version af ELIAS tvær-sektorielle innovationsplatform i begyndelsen af 2008, som vil fokusere på de alvorlige problemer med oversvømmelser i Jakarta. Et Brasiliansk-baseret team er fokuseret på at integrere hele efterspørgslen og logistikkæden for økologiske landbrugsprodukter. De er i gang med at skabe infrastrukturer, øge opmærksomheden og opbygge færdigheder samt støtte netværk for små landmænd, der anvender økologiske dyrkningsmetoder. Målene omfatter forbedring af kontraktmæssig retfærdighed samt at skabe en gennemsigtighed, som gør det muligt for hele værdikæden, fra landmændene til forbrugerne, at se hinanden, forbinde og udvikle i et samspil. ELIAS-gruppen fra Brasilien har også til hensigt at lancere en landsdækkende udgave af ELIAS innovationsplatformen i Brasilien i I Filippinerne er en ELIAS kollega fra Unilever i team med tidligere kolleger, der nu arbejder i NGOsektoren (Non-Governmental Organizations) med at danne en venture (MicroVentures), der rådgiver og finansierer kvindelige mikro-iværksættere i Filippinerne ved at udnytte Unilever's virksomhed og dens netværk på samfundsniveau. Hvad der startede som en idé af nogle få personer for to år siden, er blevet til et levende og hastigt udviklende globalt netværk af forandringsaktører og prototype projekter. Foruden virksomhed/by og landespecifikke projekter og programmer, har ELIAS deltagere udviklet en global økologi for prototype initiativer samt et alumni netværk af ledere med højt potentiale i nogle af de mest innovative institutioner inden for erhvervslivet, det offentlige, og NGOsektoren.

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT TEORI U: Skabende nærvær nærvær i samskabende strategiske processer OPPMERKSOMT NÆRVÆR I ARBEIDSLIV OG LEDELSE OSLO 8.- 9. november 2013 IKKE GENTAGE FORTIDENS MØNSTRE OG VANER

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

Hvor er din opmærksomhed?

Hvor er din opmærksomhed? Teori U Hvor er din opmærksomhed? Af Pernille Storgaard Bøge, chefkonsulent i Ankerhus, pernille@ankerhus.dk Du er i gang med at læse en artikel om Teori U. Spørgsmålet er, om du også har din opmærksomhed

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Vi må tage behovet for udvikling alvorligt Teori U kan hjælpe os på vej Opmærksomhedens dybere niveauer Niveau 1. Niveau 2. Niveau 3. Niveau 4.

Vi må tage behovet for udvikling alvorligt Teori U kan hjælpe os på vej Opmærksomhedens dybere niveauer Niveau 1. Niveau 2. Niveau 3. Niveau 4. En verden i forvandling med Teori U C. Otto Scharmer viser med sin Teori U en ny form for ledelse, som kan bringe os ud af den miljømæssige og sociale nød i verden. Den fordrer ny bevidsthed og opmærksomhed

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

VEJLE den 6. november 2014

VEJLE den 6. november 2014 VEJLE den 6. november 2014 Irene Oestrich, Psykolog., Ph.D. Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI 1 retten til at blive elsket uden at skulle gøre noget for

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Healing Your Heart: Sådan heler du skyggerne i dine relationer. Et gennemprøvet forløb, skabt af Debbie Ford.

Healing Your Heart: Sådan heler du skyggerne i dine relationer. Et gennemprøvet forløb, skabt af Debbie Ford. Healing Your Heart: Sådan heler du skyggerne i dine relationer. Et gennemprøvet forløb, skabt af Debbie Ford. Fordi din livskvalitet er direkte proportional med kvaliteten af dine relationer. Hvis dine

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Intuition og inspiration

Intuition og inspiration Intuition og inspiration Jeg havde en følelse af skæbne, at selv om jeg var blevet tildelt livet af skæbnen, så havde jeg noget, jeg skulle opfylde. Det gav mig en indre sikkerhed. Ofte havde jeg den følelse,

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

appendix Hvad er der i kassen?

appendix Hvad er der i kassen? appendix a Hvad er der i kassen? 121 Jeg går meget op i, hvad der er godt, og hvad der ikke er. Jeg er den første til at træde til og hjælpe andre. Jeg kan godt lide at stå i spidsen for andre. Jeg kan

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

De syv gode vaner. Stephen R. Covey. I samarbejde med American Association of Diabetes Educators og Bayer Diabetes Care

De syv gode vaner. Stephen R. Covey. I samarbejde med American Association of Diabetes Educators og Bayer Diabetes Care De syv gode vaner Stephen R. Covey I samarbejde med American Association of Diabetes Educators og Bayer Diabetes Care Dansk oversættelse og bearbejdning Else Marie Sørensen og Bjarne Ahrens En rejse Livet

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Mindful Self-Compassion

Mindful Self-Compassion Mindful Self-Compassion Trænes over 8 uger eller 5 intense dage Give yourself the attention you need, so you don t need so much attention - Chris Germer MINDFUL SELF-COMPASSION Det originale Mindful Self-Compassion

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Omsorg for personer med demens

Omsorg for personer med demens Omsorg for personer med demens En revurdering af demens At gå fra: Person med DEMENS til PERSON med demens Tom Kitwood Psykolog og professor v. BradfordUniversity, England. At gå fra: Person med DEMENS

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

Senest opdateret: 30. maj 2010 kl. 12:40. Version i den trykte udgave: 29. maj 2010

Senest opdateret: 30. maj 2010 kl. 12:40. Version i den trykte udgave: 29. maj 2010 Mennesket er ved at udvikle en ny hjerne Den forreste del af hjernen, kaldet frontallapperne, er som hjernens uland i gang med at få en mere fremtrædende rolle hos mennesket. Den udvikling vil fundamentalt

Læs mere

De tre domæner på Skovgården

De tre domæner på Skovgården De tre domæner på Skovgården Udarbejdet af pædagogisk leder Hanne Dalsgaard, Skole- og behandlingshjemmet Skovgården. Februar 2010. Som vi ser det, er domænerne et rigtigt anvendeligt redskab, som på mange

Læs mere

Hvilke ord 'trigger' dine kunder?

Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Af Rikke Moos, Webskribenten Du kender talemåden: vælg dine ord med omhu. Et fornuftigt råd, der er værd at følge, hvis du vil undgå at blive misforstået af andre. Men

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41 Indhold Hvorfor? Om hvorfor det giver mening at skrive en bog om livets mening 7 Svar nummer 1: Meningen med livet er nydelse 13 Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27 Svar nummer 3: Meningen

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

Innovation i og af skolen

Innovation i og af skolen Innovation i og af skolen Af Jan Grønnebæk, lektor, i samtale med Marianne Thrane, pæd. konsulent Innovationsbegrebet er i en offentlig sammenhæng i hvert fald i Danmark, en forholdsvis ny foreteelse.

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN

SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN, Psykolog., Ph.D., Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Selvtillid og selvværd Personlig styrke

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Den Indre mand og kvinde

Den Indre mand og kvinde Den Indre mand og kvinde To selvstændige poler inde i os Forskellige behov De har deres eget liv og ønsker De ser ofte ikke hinanden Anerkender ofte ikke hinanden Den største kraft i det psykiske univers,

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Paradigmer. Hvilket paradigme holder dig fast? Hvilke nye paradigmer er du på vej hen mod?

Paradigmer. Hvilket paradigme holder dig fast? Hvilke nye paradigmer er du på vej hen mod? Paradigmer Fastlåst eller innovativ? Hvem er lyst til det første? Vi vil vel alle gerne være innovative? Alligevel kan vi opleve, at vi også selv sidder fast i nogle mønstre og har svært ved at komme ud

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

4 ledtråde til at hjælpe dig i arbejdet med dit Solar Plexus

4 ledtråde til at hjælpe dig i arbejdet med dit Solar Plexus 4 ledtråde til at hjælpe dig i arbejdet med dit Solar Plexus Jes Dietrich Dette er et lille udsnit fra min bog Hjertet og Solar Plexus. Nogle steder vil der være henvisninger til andre dele af bogen, og

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Fup eller fakta Kjeld Fredens

Fup eller fakta Kjeld Fredens Fup eller fakta Kjeld Fredens Strategisk ledelse bygger på evnen til eksplicit at formulere strategier. Her værdsættes man for sin analytiske evner og strategiske intelligens. Implicit ledelse bygger på

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Gode studievaner på hf

Gode studievaner på hf Gode studievaner på hf Indholdsfortegnelse Forord... side 2 Kulturen på VUC... side 3 Vær aktiv... side 4 Lav en arbejdsplan... side 4 Find din læringsstil... side 5 Ting tager tid... side 6 Sprogets koder...side

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Coach dig selv til topresultater

Coach dig selv til topresultater Trin 3 Coach dig selv til topresultater Hvilken dag vælger du? Ville det ikke være skønt hvis du hver morgen sprang ud af sengen og tænkte: Yes, i dag bliver den fedeste dag. Nu sidder du måske og tænker,

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

GUDRUN BOOST. Styrken er inden i dig. Det har den altid været. Er du villig til at udvide din tænkemåde og vække denne styrke til live? Louise L.

GUDRUN BOOST. Styrken er inden i dig. Det har den altid været. Er du villig til at udvide din tænkemåde og vække denne styrke til live? Louise L. GUDRUN BOOST Føler du dig låst fast i livet? Tror du på at du fortjener et godt liv? Saboterer din underbevidsthed din fremgang? Trænger du til et skud kærlighed fra dig selv? Skal de pessimistiske briller

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013 PSYKOLOGKAMPAGNEN Seminar, 15. april 2013 Intro Åh nej, de er alle sammen klogere end mig 2 Hvem er jeg? Navn: Stilling: Kan: Rasmus Iver Agesen, M.Sc. Psych. Manager i Møller & Company, Nordic Transformation

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

5 selvkærlige vaner. - en enkelt guide til mere overskud. Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen

5 selvkærlige vaner. - en enkelt guide til mere overskud. Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen 5 selvkærlige vaner - en enkelt guide til mere overskud Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen Birgitte Hansen Copyright 2013 Birgitte Hansen, all rights

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere