1. 0 Indledning og problemformulering (fælles)

Transkript

1 1. 0 Indledning og problemformulering (fælles) Ordet krise er i de senere år blevet brugt i flæng i sammenhæng med den økonomiske recession i samfundet. Den økonomiske krise har ramt små som store virksomheder og organisationer hårdt, og den offentlige sektor har mærket sparekniven. Vi vil undersøge, hvordan kommuner som følge af økonomiske besparelser og dertil følgende masseafskedigelser kan håndtere kommunikationen. En afskedigelsesrunde er en penibel situation, der berører hele organisationen og sætter dens eksistens under pres. Det kan antages, at kommunerne bliver sat i en form for krisetilstand. Derfor finder vi det relevant at inddrage teori fra felterne krisekommunikation og kriseledelse. I kriseledelse opereres der med makrofaserne før, under og efter krisen, der så igen kan inddeles i en række underfaser. Til hver fase i kriseprocessen knytter der sig en række kommunikative ledelsesstrategier og redskaber. Inden for krisekommunikation har forskere og praktikere traditionelt opfattet kriser ud fra et snævert perspektiv, hvor fokus er på brandslukning af krisens udbrud frem for en håndtering af kommunikationen op til og efter kriseudbruddet. Ud fra et bredt perspektiv kan man se på en afskedigelsesrunde som en længerevarende proces, der indebærer større organisatoriske og kulturelle forandringer. Man fokuserer dermed ikke kun på selve afskedigelsesrunden og afskedigelsessamtalerne, men fokuserer også på forløbet før og efter. I forhold til kulturelle forandringer er det relevant at inddrage forandrings- og værdikommunikation, da vores udvalgte cases, Randers Kommune med fokus på Center for Beskæftigelse og Revalidering 1 og Odder Kommune, begge anfører i deres personalepolitik, at de har en værdibaseret ledelse. Det er interessant, at der ikke findes nogen etableret struktur for, hvordan afskedigelser kommunikeres i forhold til de tilbageværende medarbejdere, og mange organisationer er ofte uforberedte på opgaven. I en afskedigelsesrunde spiller kommunikation en vigtig rolle både internt og eksternt. Internt i organisationen er behovet for kommunikation stort, da afskedigelse er et ømtåleligt emne, som kan have alvorlige konsekvenser både på det menneskelige og organisatoriske plan. En ledelses behandling af og kommunikation med de afskedigede medarbejdere påvirker uundgåeligt de tilbageværende medarbejderes opfattelse af ledelsen. 1 Omtales som CBR Randers i resten af opgaven Side 1 af 57

2 Randers Kommune (CBR) og Odder Kommune har to forskellige strategier i forhold til kommunikationen omkring deres afskedigelsesrunder i Randers Kommune har udarbejdet en såkaldt Personalepolitisk Værktøjskasse i forhold til afskedigelser, hvorimod Odder Kommune ikke har nedskrevet nogen strategiske overvejelser omkring afskedigelseskommunikationen. Odder Kommune har håndteret kommunikationen ad hoc, og derfor er det interessant at udarbejde et kommunikationsmateriale, der indeholder relevante strategiske og kommunikative overvejelser i forbindelse med kommunikationen til de tilbageværende medarbejdere. Vi har derfor valgt at besvare nedenstående problemformulering: Vi vil lave en komparativ analyse af den interne kommunikation før, under og efter afskedigelsesrunden i henholdsvis Randers og Odder Kommune. Vi vil baggrund af de disse resultater udarbejde en kommunikationsplan til mellemlederne i Odder Kommune, som indeholder før-, under- og efter-afskedigelsesfaserne. Da kommunen befinder sig i efter-afskedigelsesfasen, skal mellemlederne fokusere på den del af kommunikationsplanen, der henvender sig til de tilbageværende medarbejdere, efter afskedigelsesrunden. 1.1 Videnskabsteoretisk tilgang (fælles) Vi betragter den kollektive afskedigelsesrunde som en krise, da kommunerne i forbindelse med afskedigelsesrunden er blevet sat under et stort pres og i en form for krisetilstand. Begrebet krise vil overvejende blive betragtet ud fra en socialkonstruktivistisk tilgang, idet vi betragter kriser som sociale konstruktioner, der er påvirkede af menneskelig handlen og individets måde at erkende fænomener. Ifølge en socialkonstruktivistisk tilgang til krise, er det ikke muligt at definere en krise ved dens væsen: En krise er ikke et objektivt fænomen, som kan defineres ved bestemte træk eller kendetegn (Johansen og Frandsen 2007: 104). Derfor foretrækkes det at stille spørgsmålet, hvad opfattes som en krise?, fremfor hvad er en krise? Med en socialkonstruktivistisk indgangsvinkel bør en krise forstås og håndteres ud fra den omrammende kontekst, og en anerkendelse af krisers forskellighed er derfor nødvendig. Socialkonstruktivisme udlægges ofte som et kritisk perspektiv, der ikke bare accepterer virkeligheden, som den umiddelbart tager sig ud (Langergaard 2006: 105). Den forsøger derimod at påvise, at tilsyneladende selvfølgelige ting blot er sociale konstruktioner. En sådan kritik åbner op for muligheden for at forandre den virkelighed, der undersøges. I Odder Kommune kan man med kommunikation påvirke og forandre de ansattes opfattelse af afskedigelsesrunden. Side 2 af 57

3 Det videnskabsteoretiske udgangspunkt for kriser og fortolkningen af dem har i stor grad betydning for, hvordan kommunikationen skal tilrettelægges. 1.2 Teoretisk tilgang (fælles) Vi tager blandt andet udgangspunkt i Timothy Coombs, Winni Johansen og Finn Frandsens beskrivelser af kriser. Timothy Coombs teorier kan anses som socialkonstruktivistiske, idet han understreger, at ikke alle kriser er lige synlige og indlysende. Kriser er symbolske såvel som objektive, og folk kan være uenige om, hvorvidt man befinder sig i en krise eller ej. Coombs anvender begrebet crisis framing, hvilket betyder, at den måde hvorpå et problem præsenteres og tilskrives en bestemt betydning er fortolket ud fra en bestemt frame. Hvorvidt en afskedigelse tolkes som en krise eller ej, har indflydelse på, hvornår og hvordan en virksomhed eller organisation håndterer og kommunikerer omkring et givent problem. Coombs befinder sig indenfor den kontekst-orienterede forskningstradition, hvorunder man inddrager situationen eller konteksten i forskningen. Denne forskning er interesseret i, hvor og hvornår det er strategisk bedst at kommunikere hvad og hvordan for at undgå, at krisen udvikler sig. Johansen og Frandsen har ligeledes en socialkonstruktivistisk tilgang og beskriver krisen som en social konstruktion, der hviler på fortolkning og er afhængig af de øjne, der ser. Kulturanalysen i dette projekt vil tage udgangspunkt i et funktionalistisk kulturperspektiv, som bygger på spørgsmålet om, hvad kulturen gør. Endvidere tjener organisationskulturen, set i et funktionalistisk perspektiv, som en måde at integrere medarbejdere i organisationen. Men kulturbegrebet er komplekst og ikke muligt at definere endegyldigt, og det er heller ikke muligt at analysere kulturen ud fra et bestemt perspektiv, uden at negligere et andet. Både det funktionalistiske og symbolske perspektiv er så vidt muligt anvendt. Det symbolske perspektiv er med i opgaven for at understrege visheden om de symbolske handlinger, der med tiden integreres i en organisations liv. De forskellige måder at definere kultur kommer til syne i de to kommuners håndtering af afskedigelserne. Randers har haft en strategisk måde at håndtere afskedigelserne på, hvorimod Odder Kommune primært har haft en ad-hoc tilgang. Det er nødvendigt at gøre brug af en så bred tilgang som muligt for at kunne lave en kulturanalyse, der kan rumme både menneskelige og organisationelle aspekter. Scheins teorier er anvendt som den primære kilde til at lave en kulturanalyse ud fra et Side 3 af 57

4 funktionalistisk perspektiv, men disse teorier vil blive suppleret af Majken Schultzs teorier, som er mere af symbolsk karakter. Sammen skal de to teoretikeres tilgange til kulturforståelse anvendes for at udføre en dækkende kulturanalyse med henblik på at vurdere, om kommunernes kommunikation stemmer overens med deres værdigrundlag. 1.3 Metodisk tilgang (fælles) Vi laver en komparativ analyse af Randers og Odder Kommune i forbindelse med afskedigelsesrunderne i begge kommuner, Casestudiet i Randers Kommune (CBR) kan tilvejebringe overordnede retningslinjer for, hvordan man kan gribe afskedigelseskommunikation an med de tilbageværende medarbejdere i Odder Kommune. Den udarbejdede kommunikationsplan skal i øvrigt kunne fungere som inspiration til andre organisationer, som står overfor en afskedigelsesrunde. De to kommuners kulturer er analyserede ud fra tilgængeligt materiale og indsamlede data fra kommunerne. Kommunikationsplanen vil være udarbejdet i forhold til Odder Kommunes værdisæt og ledelsesgrundlag, men overvejelserne omkring afskedigelseskommunikationen vil være relevant for andre organisationer og virksomheder. Vores fremgangsmåde kan fastlægges som induktiv, da vi tager afsæt i to enkelte casestudier og derved slutter noget generelt om helheden (Viden, videnskab og virkelighed: 70). Gennem den induktive metode, kan man opnå videnskabelig viden om den del af virkeligheden, som man ønsker at undersøge (op.cit.). Vi tager højde for induktionsproblemet, hvilket indebærer, at det principielt er umuligt at slutte fra nogle til alle og fra noget specifikt til noget generelt (Langergaard: 78). Det betyder dermed, at vi er klar over umuligheden af at opstille endegyldige opskrifter for kommunikation. Vores empiri er indhentet fra Center for Beskæftigelse og Revalidering i Randers Kommune og vil blive anvendt i forhold til at vurdere effekten af Randers Kommunes Personalepolitiske Værktøjskasse. Med baggrund i evalueringen af Den Personalepolitiske Værktøjskasse vil vi udarbejde en kommunikationsplan i forhold til afskedigelseskommunikationen i Odder Kommune. Side 4 af 57

5 1.4 Afgrænsning (fælles) Vores fokus i afhandlingen er på den interne kommunikation i forhold til krise- og forandringsledelse, og dermed udelades det eksterne kommunikations perspektiv. Det vil derfor ikke blive beskrevet, hvordan ledelserne kan håndtere kommunikationen udadtil for undgå at skade kommunernes image. Vi har ikke haft mulighed for at tale med medarbejderne i Odder Kommune og tager derfor udgangspunkt i de udtalelser, som vi har fået fra personalechefen og de udleverede papirer omkring afskedigelseshåndteringen og personalepolitikken. Randers Kommunes kommunikation er blevet evalueret i form af udsendte spørgeskemaer, hvori medarbejderne har haft mulighed for at skrive yderligere kommentarer, hvis nogle svarmuligheder skulle uddybes. Hensigten med spørgeskemaundersøgelsen var at sætte fokus på ledelsens kommunikation før, under og efter afskedigelsesrunden. Der skal dog tages forholdsregler i forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen, da den kvantitative undersøgelse kan være forbundet med visse usikkerheder. Man kan ikke vide sig sikker på følgende: - At alle respondenter svarer ærligt - måske svares der det, som forventes - At alle respondenter opfatter spørgsmål og sprogbrug på samme måde som afsenderen - At alle respondenter følger den logik, der er søgt indarbejdet i svarmulighederne Vi ville gerne have kombineret den kvantitative metode med kvalitative interviews for at undgå misforståelser af spørgsmål - dette var dog ikke muligt. Med baggrund i spørgeskemaet har vi evalueret afskedigelseshåndteringen i Randers Kommune. Vi er opmærksomme på, at CBR Randers har andre behov end Odder Kommune, og derfor er der som sagt udført en kulturanalyse af begge kommuner for at vurdere de to kommuners forskellige behov og forskellige kommunikationsgrundlag. Side 5 af 57

6 2. 0 En kollektiv afskedigelsesrunde (Maria) I Randers Kommune og Odder Kommune fandt kollektive afskedigelsesrunder sted i Ved kollektive afskedigelsesrunder er det ikke enkeltpersoner, der fyres på grund af manglende kompetencer eller manglende præstationer. Det er derimod organisationernes forhold, der forårsager, at en afskedigelsesrunde må sættes i gang. I Randers Kommunes tilfælde skyldtes afskedigelsesrunden en besparelse på 50 millioner kroner (bilag 2). I Odder Kommune var besparelsen på 90 millioner kroner (bilag 1). De kollektive afskedigelsesrunder rammer uundgåeligt medarbejdere, som gennem flere år har tjent kommunerne godt. Det er ikke medarbejdernes skyld, at de skal fyres, og det er ledelsernes ansvar, at medarbejderne bliver afskediget på bedste vis. Kommunikationen med og behandlingen af de afskedigede medarbejdere påvirker de tilbageværende medarbejderes opfattelse af ledelsen, hvilket vil blive uddybet nærmere. I følgende afsnit vil Randers og Odder Kommunes organisationskulturer og værdigrundlag blive analyseret med henblik på at vurdere, hvilke værdigrundlag afskedigelseskommunikationen skal tage udgangspunkt i. Odder Kommune skriver, at den praktiserer en værdibaseret ledelse, men der er ikke nedskrevet, hvorledes der kan tages udgangspunkt i værdigrundlaget i forbindelse med afskedigelseskommunikationen. Randers Kommune har derimod udarbejdet en Personalepolitisk Værktøjskasse på baggrund af dens værdigrundlag. Baggrunden for at analysere værdigrundlaget i CBR er derfor at give et eksempel på, hvordan man som ledelse kan udøve forandringskommunikation i forhold til at skabe en krisekultur Definition af organisationskultur (Maria) Begrebet organisationskultur opstod i 1980 erne og var inspireret af den japanske forståelse af, at kultur og management hang sammen (Tække og Paulsen, 2008: 57). Organisationskultur defineres som et delt mønster af tanker og handlinger i en organisation (op.cit). Desuden betegnes organisationskultur som en måde, hvorpå organisationen kan adskille sig fra andre organisationer. Der er tre tilgange til organisationskultur: 1. Den rationalistiske tilgang: Søger at forklare det uforklarlige i organisationen, og kultur er således noget, man har i organisationen på linje med strukturer, ledelse og teknologi osv. I denne tilgang anses kulturen som et middel til at opnå et mål i organisationens regi (op.cit). 2. Den funktionalistiske tilgang: Her har Edgar H. Schein blandt andet været med til at sætte ord på, hvordan organisationskulturen anvendes og opfattes (op.cit): Side 6 af 57

7 Organisationen arbejder for kollektiv overlevelse, hvor kulturen sikrer den eksterne tilpasning samt den interne integration. I den funktionalistiske tilgang til organisationskultur er det nærliggende at spørge, hvad kulturen gør. Kulturen gør, at organisationens overlevelse sikres, og der skabes konsensus mellem medlemmerne, fordi de overordnet set har de samme grundlæggende antagelser og værdier. Endvidere tjener organisationskulturen som en måde at integrere medarbejdere i organisationen. Tilgangen er i øvrigt inspireret af organisationspsykologi, antropologi og systemteori. 3. Den symbolske tilgang: I den symbolske tilgang er kultur en metafor for organisationens liv og betydningsdannelse (ibid:58). Det symbolske perspektiv opfatter organisationens medlemmer som et system af sociale handlinger. Dagligdagen og herunder de sociale handlinger bliver fortolket, og på baggrund af disse fortolkninger bliver der skabt et fælles sprog. I det symbolske perspektiv er subkulturer ikke afgrænsede fællesskaber i organisationen, men det enkelte medlem kan skifte mellem at være en del af kulturen eller en del af subkulturen afhængigt af situationen. Beskrivelsen af de tre tilgange ovenfor er ment som en kort oversigt over de forskellige måder, hvorpå man kan opfatte organisationskultur. I det følgende vil der blive givet en mere uddybende definition, og derefter en kulturanalyse, der skal afdække de relevante aspekter af kulturen i de to kommuner. En kulturanalyse af de to kommuner kan hjælpe os med at forstå grundlaget for de to kommuners forskellige kommunikationsstrategier før, under og efter afskedigelserne. Randers Kommune har primært brugt en præskriptiv tilgang, hvorimod Odder Kommune har brugt en emergent tilgang til afskedigelseskommunikationen, hvilket vil blive nærmere uddybet. Men først en nærmere definition af, hvordan man kan forstå kulturbegrebet i organisationer. Nedenfor er der skitseret to grundopfattelser af kultur: Når en organisation har kultur Når en organisation har kultur, opfattes kultur som en variabel på linje med struktur, opgaver, medlemmer og teknologi (Schultz, 1999:16). Kultur som en variabel er typisk formuleret i værdier og holdninger i organisationen og kan gradbøjes i forhold til en given skala-værdi. Denne lineære opfattelse af kultur kan sættes ind i Leavitts organisationsmodel. Side 7 af 57

8 Leavitt-modellen viser sammenhængen mellem en organisations eksistens og de områder, en organisation arbejder inden for. Disse arbejdsområder berører organisationen, men samtidig viser modellen, at kultur i denne opfattelse er en afgrænset størrelse, som defineres ved organisationens værdier og holdninger afhængigt af organisationens færden (op.cit). Leavitt (google.com/leavittsorganisationsmodel.) Når organisationen er kultur Når organisationen er kultur, opfattes kulturbegrebet som en metafor for det liv, der foregår i organisationen (Schultz: 16). Kulturen er en samling mønstre af fortolkninger, meninger og faglighed, som organisationsmedlemmerne udvikler i fællesskab (ibid.:17) En kulturanalyse ud fra opfattelsen af, at en organisation er kultur, bygger på fortolkninger og forståelser af de erfaringer medlemmerne gør sig, og hvordan disse erfaringer relateres til bestemte handlingsmønstre. Ved hjælp af Leavitt-modellen kan man se, at organisationskulturen ikke er én afgrænset enhed, men snarere figurerer som en integreret del af medarbejderstaben, strukturen, opgavernes art og den anvendte teknologi, der bruges i organisationen (op.cit). Side 8 af 57

9 (google.dk/leavittsorganisationsmodel) Som et væsentligt kritikpunkt skal det nævnes, at begge opfattelser af organisationskultur antager, at kulturen er ens for alle i organisationen, uanset om de må have forskellige holdninger og værdier. Med andre ord tager modellen ikke højde for eventuelle dannelser af subkulturer, og de holdninger og værdier der må findes i disse subkulturer. Man kan sammenholde den funktionalistiske tilgang til kultur med opfattelsen af, at kultur er noget organisationen har. Hvorimod den symbolske tilgang kan sammenholdes med opfattelsen af kultur, som noget organisationen er. I de følgende afsnit vil den funktionalistiske kulturforståelse og den symbolske kulturforståelse blive gennemgået med henblik på at udvælge de rette analyseredskaber til at analysere kulturen i de to kommuner Den funktionalistiske kulturforståelse (Maria) Schein er funktionalist, hvad angår organisationskultur. Scheins definition af organisationskultur lyder derfor således: (Organisationskultur er) Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet, som gyldige og derfor Side 9 af 57

10 læres videre til nye gruppemedlemmer, som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer (Tække og Paulsen: 58) Schein skelner mellem tre niveauer, artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser, når han analyserer kultur. Niveauerne strækker sig fra meget håndgribelige til mere indlejrede og ubevidste antagelser (Tække og Paulsen: 59). Artefakter er lette at iagttage, men svære at sige noget præcist om. Artefakter er alt lige fra sprog til påklædning og indretning. Derimod er skueværdier mere håndgribelige og kommer til udtryk i strategier, mål og politikker. Men det er dog ikke til at sige med sikkerhed, om skueværdierne bliver efterlevet i en organisation. Endeligt skal det nævnes, at skueværdier er opstået historisk og præges af ledelsen. De grundlæggende antagelser er ubevidste anskuelser, opfattelser, tanker og følelser, der ligger til grund for handlinger (op.cit). De grundlæggende antagelser i organisationen ligger fast og står ikke umiddelbart til at kunne ændres (op.cit). Det funktionalistiske kulturperspektiv spørger: hvilke funktioner varetager kulturen i forhold til organisationens overlevelse (Schultz: 26). Funktionerne som kulturen varetager, kan findes i værdigrundlaget, herunder mission og visioner samt ledelsesgrundlaget. Den funktionalistiske kulturforståelse mangler dog at tage højde for, hvad funktionerne i organisationen har af betydning for organisationsmedlemmerne (ibid.: 70) Den symbolske kulturforståelse er ikke et uvæsentligt perspektiv at bruge i en analyse af organisationskulturen, da man kan antage, at medarbejderne fortolker en organisations værdigrundlag ud fra egne personlige værdier, og dermed kan der opstå forskellige fortolkninger af et værdigrundlag. En sådan tankegang betyder, at man har en symbolsk kulturforståelse, fordi den symbolske kulturforståelse indeholder ideen om, at der eksisterer forskellige fortolkningsmønstre blandt medarbejdere. Men eftersom vi ikke har haft mulighed for at udarbejde empiri om dette og udføre en dybdegående kvalitativ analyse i forhold til en symbolsk kulturforståelse, er vi nødt til at gøre mest brug af den funktionalistiske kulturforståelse Den symbolske kulturforståelse (Maria) Det symbolske perspektiv antager, at relationerne blandt medarbejderne ikke findes a priori, samt at virkeligheden opfattes subjektivt blandt organisationsmedlemmerne, og på den måde skabes organisationens eksistens (Schultz: 72). Side 10 af 57

11 Her følger Majken Schultz definition af organisationskultur ud fra et symbolsk perspektiv: et netværk af lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne, som kan danne forskellige mønstre i form af verdensbilleder og etos. Disse mønstre udvikles og vedligeholdes særligt igennem myter, organisatoriske sagaer og ritualer. Organisationskultur er organisationsmedlemmernes socialt skabte og meningsfulde virkelighed(er), der sammenfatter organisationernes særlige levemåde. (Schultz: 73) Den symbolske kulturforståelse kan udtrykkes via indretning og handlinger som eksempelvis møderitualer og hilseritualer. Endvidere er der verbale symboler, som dækker over de sprogformer, der finder sted i organisationen. Det kan være historier, myter og talemåder. Forudsætningen for at kunne forstå handlingssymbolerne er, at man er et integreret medlem af organisationen, og dermed selv er med til at skabe en kultur i organisationen (ibid:74) Anvendelse af funktionalisme og symbolisme i kulturanalysen (Maria) Som sagt skal analysen vedrørende Odder Kommune og Randers Kommune, herunder CBR Randers som eksempel, overvejende baseres på en funktionalistisk forståelse af kultur. Vi går ud fra Leavitts model, hvor kultur er en afgrænset enhed i organisationen, som berører alle organisationens organer. Analysen vil tage højde for, at der kan være forskellige fortolkninger af artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser blandt medarbejderne. Derfor vil kulturanalysen ikke have en ren funktionalistisk tilgang til kulturen, da det antages, at der opstår subjektive fortolkninger på baggrund af medlemmernes interaktion med hinanden og deres fortolkninger af ledelsens handlinger. Som det anføres i bogen Kulturforståelse og forandring (Heldbjerg et al:.29), er en organisation grundlæggende foranderlig og gennemgår løbende forandringer igennem hverdagens opgaveløsning og organisationsmedlemmernes færden i organisationens sfære. Der, hvor det kan være kritisk at bruge de to perspektiver ses, hvor funktionalismen kræver klarhed over funktionaliteten af kulturen, og hvor symbolismen i højere grad fokuserer på fortolkninger af handlinger blandt medlemmerne. Side 11 af 57

12 Nedenstående figur viser forskellen mellem Schein og Schultz forskellige tilgange til kulturanalysen (Schultz: 28,74): Funktionalistisk kulturanalyse Artefakter: er alt lige fra arkitektur, sprog, teknologi, produkter, stil, klædning, ritualer, ceremonier etc. Skueværdier: er strategier, mål og filosofier. Det siges, at disse skueværdier er nemmere at tyde, men det er langt fra sikkert, at de efterleves. Skueværdierne kan ses i form af personalebøger og mission statements. Symbolsk kulturanalyse Fysiske symboler: indretning, faste pladser påklædning osv.(symboliserer noget andet end det, det er) Handlingssymboler: møderitualer, anerkendelsesritualer, overgangsritualer osv. Grundlæggende antagelser: ubevidste anskuelser, opfattelser, tanker og følelser er den ultimative kilde til handling. De grundlæggende antagelser i organisationen ligger fast og står ikke umiddelbart til at kunne ændres. Verbale symboler: bærer primært organisationens historie og selvforståelse og bidrager til at give mening til organisationen Analyse af organisationskulturen i Odder Kommune og Randers Kommune (Maria) En analyse af organisationskulturen i de to kommuner skal udrede grundlaget for de to kommuners forskellige valg af kommunikationsstrategier før, under og efter afskedigelserne. I det følgende vil der blive udført en kulturanalyse af henholdsvis Randers Kommune og Odder Kommune, hvor begge kommuners værdigrundlag kort vil blive præsenteret og derefter analyseret ud fra Scheins funktionalistiske kulturperspektiv. Dog vil Majken Schultz symbolske tilgang til kultur blive anvendt, hvor det forekommer muligt. Side 12 af 57

13 3.4.1 Værdigrundlag for CBR Randers (Maria) CBR Randers har bygget sit værdigrundlag op omkring 7 punkter med dertilhørende underpunkter: Forskellighed, frihed, organisationens mål og rammer, ligeværdighed, ordentlighed, udvikling, åbenhed. Med brug af Scheins teori vil de ovennævnte punkter fordeles ind i artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser Artefakter i CBR Randers (Maria) Artefakterne i CBR Randers kan findes i forbindelse med den sproglige stil, som blandt andet kommer til udtryk i deres skriftlige materialer. Sproget i værdigrundlaget er kort og præcist formuleret og er let tilgængeligt. På det teknologiske plan er der artefakter i form af, at alle har en e- mailkonto samt telefon tilknyttet, så alle kan kommunikere med hinanden på tværs af funktioner i CBR (bilag 3) Skueværdier i CBR Randers (Maria) Skueværdierne i CBR Randers er eksemplificeret i punktet organisationens mål og rammer, hvor det udtrykkes, at mål og rammer skal være tydelige for medarbejderne, og disse mål skal endvidere diskuteres i MED-udvalget og SIU (bilag 3). Desuden står der, at indflydelse søges igennem relevante organer, og det skal tydeliggøres når beslutninger tages, og af hvem de tages. Et andet eksempel på en skueværdi er punktet ordentlighed, som vedrører, hvordan det forventes, at man opfører sig. Der står blandt andet skrevet, at forskellige roller skal respekteres; sproget skal holdes i en respektfuld tone, kommunikationen skal være åben, og der skal være frihed til at bekendtgøre sine holdninger (bilag 3). Endvidere er man meget opmærksom på, at sladder og rygtedannelse stoppes, når man hører den, så man netop kan opretholde de overordnede værdier og budskaber. De nedskrevne skueværdier er håndgribelige, men det er svært at vurdere, om værdierne rent faktisk efterleves. Dog afspejler spørgeskemaundersøgelsen, at CBR Randers lever op til flere af de 7 grundlæggende værdier, deriblandt åbenhed, ordentlighed og ligeværdighed. Spørgsmålet om kommunikationen til afskedigede og tilbageværende medarbejdere har været tilfredsstillende (bilag 7). Tilfredsheden kan tolkes som om, at ledelsen har været åben og villig til at indgå i dialog med sine medarbejdere på trods af den svære og følsomme situation. Det viser, at organisationen efterlever sit værdigrundlag og dermed opfylder sine skueværdier. Side 13 af 57

14 Grundlæggende antagelser og handlingssymboler i CBR Randers (Maria) De grundlæggende antagelser kommer til syne i disse fire værdier: Frihed, ligeværdighed, udvikling og åbenhed. Grundlæggende antagelser er abstrakte; det er tanker, følelser og subjektive holdninger og er derfor svære at udpege. I punktet frihed er måden at behandle opgaver i kommunens regi blevet beskrevet ud fra, at det er op til medarbejderen at vurdere, hvad der skal til for at løse opgaverne så tilfredsstillende så muligt (bilag 3). På den måde bliver kulturen også dannet ud fra et socialkonstruktivistisk synspunkt, hvor virkeligheden dannes af verbale symboler som at udføre arbejdsopgaver, diskutere arbejdsmetoder samt at give feedback. Kulturen i CBR Randers bærer således præg af det symbolske kulturperspektiv. Endvidere er punktet ligeværdighed et punkt, som anviser en fremgangsmåde til at omgås organisationens øvrige medlemmer på. Men der siges dog, at vi respekterer hinandens holdninger og synspunkter samt at vi lytter og forholder os til hinandens holdninger og synspunkter. Dette punkt er et spørgsmål om medarbejdernes fortolkning og kan kategoriseres under punktet handlingssymboler frem for grundlæggende antagelser. Udvikling er også et punkt, som er formuleret som en række processer i kommunen, der indebærer interaktion blandt medarbejderne. Her er vi tilbage i den funktionalistiske kulturforståelse under punktet grundlæggende antagelser. Medarbejderne på CBR skal være udviklings- og handlingsparate i forhold til at bidrage med nye og bedre løsninger og at indgå i en åben udviklingsorienteret dialog (bilag 3) Værdigrundlag for Odder Kommune (Maria) Odder Kommunes værdigrundlag er et fælles anliggende for ledelse og medarbejdere, og skal være kendt af alle ansatte i Odder Kommune (bilag 4) Derudover introduceres Odder Kommune som en serviceorganisation, der til en hver tid skal søge at tilpasse sig tendenser i samfundet. Det forventes som sagt, at medarbejderne har kendskab til den nedskrevne personalepolitik, ellers kan ledelsen hverken skabe den fornødne tryghed eller tilbyde udviklings- og karrierefremmende muligheder for de ansatte. Ydermere er fleksibilitet, udvikling og tryghed vigtige værdier, som Odder Kommune tilstræber, uanset hvilket niveau man er ansat på. Derudover står der i personalepolitikken, at: De ansatte i Odder Kommune er kommunens vigtigste ressource, samt at ledelsens rolle i Odder Kommune bygger på en faglig formåen samt den meget større viden og indsigt, som ikke umiddelbart kan forklares (bilag 4). Side 14 af 57

15 Artefakter i Odder Kommune (Maria) Værdi- og ledelsesgrundlaget er skrevet i et tilgængeligt og letforståeligt sprog. Men de sproglige formuleringer virker noget uprofessionelle, da op til flere sætninger er præget af stave- og slåfejl samt ringe formuleringsevne (bilag 4) Skueværdier og handlingssymboler i Odder Kommune (Maria) Ledelsesgrundlaget i Odder Kommune er bygget op om 8 hovedstrategier: Værdibaseret ledelse, samarbejde, dialog, struktur, organisationsudvikling, medarbejderudvikling, målformulering og opfyldelse og loyalitet. I Odder Kommunes værdigrundlag kan man finde skueværdier i form af ønsket om at basere organisationen på værdibaseret ledelse (bilag 4). Dette ønske dækker bredt. Under punktet værdibaseret ledelse siges der, at Odder Kommune vil mindske reglementer, og dermed lade lederne handle ud fra deres egne overbevisninger (bilag 4). Punktet værdibaseret ledelse er et eksempel på en skueværdi, da man kan tillægge denne værdi en funktion, der gør noget for organisationen, men denne form for ledelse kan også identificeres under handlingssymboler i den symbolske kulturforståelse. Værdibaseret ledelse bygger på større råderum og frihed for medarbejderne - inden for den fælles ramme, som er skabt ved hjælp af de fælles værdier (Frandsen, 2005:71). Medarbejderne har råderum til at handle indenfor den fælles ramme, som bygger på ledelsens og medarbejdernes fortolkning af det nedskrevne værdigrundlag. Punktet organisationsudvikling er en skueværdi, hvor det funktionalistiske perspektiv kommer til syne. I punktet organisationsudvikling formodes det, at alle ansatte i kommunen er omstillingsparate og ikke er bange for forandringer. Organisationens udvikling kan dog også tolkes som et symbolsk element, da aktørerne i organisationen kan fortolke omstillinger og forandringer forskelligt. Ud fra en symbolsk tilgang finder handlinger først og fremmest sted ud fra et menneskeligt aspekt og dernæst ud fra, hvilken betydning denne handling har for det enkelte organisationsmedlem (Schultz: 70) Grundlæggende antagelser i Odder Kommune (Maria) Odder Kommunes ønske om at have så få regler som muligt karakteriserer et emergent perspektiv, hvorunder man som ledelse improviserer og gør brug af forskellige tiltag og kommunikation i forhold til medarbejdernes reaktioner, som forløbet skrider frem (jf. afsnittet Det præskriptive og emergente perspektiv). Odder Kommunes værdisæt er baseret på sund fornuft og brugen af sund fornuft skal stimuleres, samtidig med at regeldannelse skal begrænses, og på den baggrund Side 15 af 57

16 er de grundlæggende antagelser knyttet til den emergente tilgang til krisekommunikation. De to kommuners kulturer er nu blevet gennemgået ud fra deres respektive værdigrundlag. I forhold til denne opgaves formål med at udarbejde en kommunikationsplan til brug ved afskedigelser, vil det i næste afsnit analyseres, hvilke påvirkninger afskedigelserne har haft på kulturen. Dernæst vil afskedigelsesforløbene i CBR Randers og Odder Kommune blive analyseret med udgangspunkt i de materialer og empiri, som vi har fremskaffet. 3.5 Afskedigelsernes indvirkning på kulturen (Maria) De to kommuners måde at gennemgå afskedigelserne på har været vidt forskellig. I Odder Kommune har man primært haft en situationsbestemt og dermed emergent tilgang til afskedigelserne, hvilket uddybes under afsnittet Det emergente og præskriptive perspektiv. Den emergente tilgang kommer til syne i ledelsesgrundlaget: udvælgelsen tilpasses den konkrete situation og skal finde sted på grundlag af jobbets art. Afskedigelserne er endvidere blevet tilpasset de eksisterende værdier og normer i organisationens kultur. Denne situationsbestemte og ad-hoc baserede strategi er ikke en forkert måde at håndtere afskedigelser, men den har visse ulemper. I Randers Kommune har man i forbindelse med afskedigelserne udarbejdet en afskedigelsesplan, Den Personalepolitiske Værktøjskasse, som er gældende for hele kommunen, således at afskedigelser foregår på samme måde i hele organisationen. Dermed kan man sige, at Randers Kommune har været mere forberedt på krisen ved at udarbejde en afskedigelsesplan. Ud fra vores spørgeskemaundersøgelse hos CBR Randers, ses det, at medarbejderne har været tilfredse med ledelsens informationsmængde op til afskedigelserne, behandlingen af de afskedigede medarbejdere, såvel som med kommunikationsmængden til de tilbageværende medarbejdere. Det har dog mundet ud i faldende motivation blandt medarbejderne (bilag 8) at skulle tage afsked med kolleger. Faldende motivation anses som en meget naturlig konsekvens af en krisesituation som denne (jf. afsnittet Motivation: Kultur- og medarbejderpleje). I Johansen anføres det, at organisationskulturen, kommunikationskulturen og ledelseskulturen er et altafgørende fundament for, hvordan en organisation klarer en krisesituation (Johansen, 2007: 344). Ifølge Johansen handler det for organisationen om at udvikle en organisationskultur, som betragter kriser som en del af livet (ibid.: 344). Da Odder Kommune ikke har udarbejdet nogen kriseplan, Side 16 af 57

17 vil det være relevant at udarbejde en decideret afskedigelsesplan i forhold til at styrke krisekulturen. Langt størstedelen af medarbejderne i CBR Randers betegner afskedigelsesrunden som en krise (bilag 7), og det har påvirket dem meget i dagligdagen, at der har været afskedigelser på dagsordenen. Vi ville gerne vide, hvilke nye tiltag der kan tages i brug for at imødekomme medarbejdernes behov i dagligdagen. Medarbejderne svarer meget spredt i spørgsmålet om, hvilke forslag til nye tiltag og evalueringer der kan indføres i Randers. Men der er flertal for, at der bør holdes flere møder for at evaluere afskedigelserne for de tilbageværende medarbejdere (bilag 7), og fordi der sandsynligvis er mange forskellige opfattelser af afskedigelserne. Endvidere kan vi læse ud fra spørgeskemaet, at op mod 70 % af medarbejderne synes, at efter-evalueringen af afskedigelserne har været tilstrækkelige, imens 30 % gerne ville have haft mulighed for at evaluere på forløbet, så der kan komme forbedringer i fremtiden (bilag 7). Personale- og HR-chefen Kresten Ulrik Nielsen fra Randers Kommune, som har været med til at udarbejde værktøjskassen, svarer også nej til spørgsmålet, om man har målt værktøjskassens effekt på de medarbejdere, der har været berørt af afskedigelserne (Bilag 2). Så snart medarbejderne bliver inddraget i en evalueringsproces, ligger det op til en mere fortolkende og værdiladet tilgang til kulturen. Det symbolske kulturperspektiv er som tidligere nævnt: socialt skabte og meningsfulde virkelighed(er), der sammenfatter organisationernes særlige levemåde. (Tække og Paulsen: 62) Jørgen Larsen fra Odder Kommune udtaler, at medarbejderne metaforisk er rykket tættere sammen i bussen (bilag 1). Det ovennævnte citat og udtalelsen fra Jørgen Larsen kan bruges til at illustrere adfærden under afskedigelserne og dermed en del af de grundlæggende antagelser, som bunder i ubevidste anskuelser, og som samtidigt er den ultimative kilde til handling (jf. afsnittet Den symbolske kulturforståelse). Denne observation, som Jørgen Larsen udtaler sig om, viser at utryghed og usikkerhed blandt medarbejderne har påvirket kulturen i retning af større sammenhold. Kommunikationsplanen skal udarbejdes under hensyntagen til, at visse punkter i værdigrundlaget og medarbejdernes interaktion med i hinanden har ændret sig. Side 17 af 57

18 3.6 Kulturanalysen som redskab i en afskedigelsesplan (Maria) Ud fra denne kulturanalyse, som primært er blevet til ved brug af det funktionalistiske kulturperspektiv, kan det sluttes, at værdierne skal være synlige, gerne på skrift, så de så vidt muligt kan ses og efterleves i hverdagen. Endvidere skal en organisationskultur være i stand til at bære en organisation igennem en krise, det vil sige, at kulturen skal tilrettelægges, så man til enhver tid har retningslinjer for at håndtere kriser. Den symbolske kulturforståelse eksisterer i og med, at afskedigelsesbudskaberne og ledelsens kommunikation fortolkes forskelligt blandt medarbejderne. Formålet med denne opgave er, som nævnt tidligere, at evaluere de to kommuners håndtering af afskedigelserne, for derefter at udarbejde en kommunikationsplan til Odder Kommune. Vi kan på nuværende tidspunkt konkludere, at de to kommuners tilgange til afskedigelseskommunikation primært bygger på henholdsvis en præskriptiv tilgang hos Randers Kommune og en emergent tilgang hos Odder Kommune. Evalueringen af de to strategier vil senere blive anvendt i forhold til at udarbejde et kommunikationsprodukt til Odder Kommune Værdiledelse (Maria) Randers og Odder Kommune udøver begge værdibaseret ledelse. Værdibaseret ledelse og kommunikation går ud på at vise værdierne i en konkret kontekst (Frandsen:77-78). Det er derfor vigtig at tilrettelægge kommunikationen så præcist og gennemtænkt som muligt. Her gælder både det rette valg af kanaler, form, sprog og vigtigst af alt - at man har øje for sin målgruppe og deres behov. Den store udfordring i forbindelse med værdiledelse består i, hvordan man bedst muligt finder frem til og oversætter værdierne, så de opleves som meningsfulde for hver eneste enhed og hver eneste medarbejder (Frandsen:75) I følgende afsnit kommer der først en kort analyse af ledelsens værdikommunikation i Randers Kommune og Odder Kommune og dernæst en vurdering af, hvordan ledelsen har ageret i afskedigelsesrunden. 4.1 Ledelsens værdikommunikation i Randers Kommune (Maria) Randers Kommune har en hierarkisk opbygget struktur. Strukturen og værdigrundlaget indikerer, hvordan organisationen styres, og det er endvidere afgørende for, hvordan kommunikationen forløber. Når en organisation skal gennemleve en afskedigelsesrunde, er ledelsen et vigtigt element Side 18 af 57

19 at analysere. Der opstår spørgsmål omkring ledelsens troværdighed, ledelsen handlekraft og dens beslutninger før, under og efter en krise. Ud fra besvarelserne i spørgeskemaet kan man se, at medarbejderne har været tilfredse med ledelsens håndtering af afskedigelserne, og at de har følt sig inddraget i processen. Dog kan det læses ud fra besvarelserne på spørgsmålet: hvad synes du om kommunikationen og behandlingen af de afskedigede medarbejdere, at 28 % af medarbejderne mener, at kommunikationen kun har været acceptabel, mens 14 % mener, at kommunikationen og behandlingen af de afskedigede medarbejdere har været mindre god. Selvom hele 57 % har følt, at kommunikationen har været tilstrækkelig acceptabel, giver tallene alligevel anledning til at stille skarpt på ledelsens kommunikation (bilag 7). Tallene kan tyde på, at der findes minoriteter af subkulturer, som har opfattet afskedigelsesrunden anderledes end flertallet, og det er vigtigt, at ledelsen er opmærksom på dette i afskedigelsesrunden. I spørgsmålet om hvordan medarbejderne har opfattet kommunikationen til de tilbageværende medarbejdere, svares der, at 25 % mener, at kommunikationen har været god, og at de har været velinformerede. Ca. 60 % mener, at kommunikationen har været acceptabel, og 16 % mener at kommunikationen har været mindre god (bilag 7). Der er dermed plads til forbedringer på kommunikationsområdet, og det selvom at medarbejdernes tillid til ledelsen ikke ser ud til at være blevet beskadiget i stor grad. Besvarelserne i spørgeskemaet vidner om, at man i CBR Randers har en kultur, som bygger på vigtige menneskelige værdier såsom åbenhed, tillid og gensidig respekt (bilag 3), og at disse værdier efterleves i kommunikationen (jf. afsnittet Motivation: Kultur- og medarbejderpleje) På baggrund af besvarelserne fra ansatte i CBR Randers, ses det, at den Personalepolitiske Værktøjskasse har haft en positiv effekt i forbindelse med afskedigelsesrunden. 4.2 Ledelsens værdikommunikation i Odder Kommune (Maria) Ledelsen i Odder Kommune er først og fremmest værdibaseret. Det vægtes meget højt, at der ikke sættes regler for alt, og at styringsrammerne er fleksible. På den måde er det muligt at lede ud fra den pågældende situation. Desuden hævdes det i ledelsesgrundlaget, at det forventes, at lederne handler ud fra den store indsigt i organisationskulturen, der umiddelbart ikke kan forklares (bilag 4). Det er med andre ord ledernes ansvar at vurdere, hvad der er rigtigt at gøre i en given situation. Side 19 af 57

20 De simple værktøjer til denne ledelsesstrategi er listet som sund fornuft, fordi brugen af sund fornuft skal stimuleres, samtidig med at regeldannelse skal begrænses (bilag 4). Der står i punktet værdibaseret ledelse: Det er vigtigt, at vi som ledere tør handle efter denne indsigt og vurderinger, når der i en situation ikke umiddelbart er regler, der anviser den rette handling (bilag 4). Odder Kommune har en ad-hoc tilgang og således en mere uformel ledelsesstil end Randers Kommune. Der er i Odder Kommune ikke udarbejdet og nedskrevet en afskedigelsesplan for, hvorledes afskedigelseskommunikationen skal forløbe. Som tidligere nævnt ønsker vi at udarbejde et kommunikationsplan. Hvis en ny afskedigelsesrunde skulle finde sted, kan kommunen ud fra kommunikationsplanen vurdere deres situation og derefter gøre brug af de redskaber, tiltag og råd i forhold til kommunikation, som planen foreskriver. Men når dette er sagt, udelukkes brugen af den sunde fornuft bestemt ikke. I nedenstående afsnit vil krisekommunikation i forbindelse med afskedigelser blive gennemgået med henblik på at finde frem til, hvad der skal siges til hvem og hvornår i afskedigelsesprocessen for at kunne udarbejde en afskedigelsesplan Krisekommunikation i forbindelse med afskedigelser (Helene) Nyere forskning inden for krise- og afskedigelseskommunikation viser, at mange virksomheder glemmer de tilbageværende medarbejdere og antager, at det kun er dem, der skal afskediges, som har det svært (Aggerholm, 2008: 3). En reduktion i medarbejderstaben udgør en stor forandring for de medarbejdere, der bliver tilbage, og eftersom en organisations fremtid er baseret på de tilbageværende medarbejderes indsats, giver det god mening at sikre deres engagement, motivation og loyalitet. Empiriske undersøgelser har vist, at de tilbageværende medarbejdere ofte reagerer negativt på afskedigelser (Aggerholm: 6). Motivationen daler sammen med engagementet, og de tilbageværende medarbejdere mister tilliden til ledelsen og troen på virksomhedens fremtid (jf. afsnittet Motivation: Kultur- og medarbejderpleje). Formålet med vores opgave er blandt andet at undersøge, hvordan man kan tage mest muligt hensyn til de tilbageværende medarbejdere, da det er dem kommunernes fremtidige succes bygger på. Side 20 af 57

21 5.1 Den snævre og den brede opfattelse af krisekommunikation (Helene) Den snævre opfattelse af krisekommunikation er kendetegnet ved, at den definerer krisekommunikation som den kommunikation, der gøres brug af i selve krisesituationen, når en krise først er brudt ud. I litteraturen henvises der til denne opfattelse som crash management, damage control eller brandslukning (Johansen & Frandsen, 2007: 15). Ifølge den snævre opfattelse forstås begrebet krise som en enkeltstående begivenhed, der begynder og slutter inden for et kortere eller længere tidsrum (op.cit). Kommunikationen er først og fremmest afsenderorienteret, hvilket vil sige, at det er envejskommunikation og nærmere er information end kommunikation (op.cit). Den nøje tilrettelagte, afsenderstyrede kommunikation har til formål at orientere medarbejderne om ledelsens beslutning og give de direkte berørte medarbejdere besked om, at de ikke længere har en fremtid i organisationen (ibid.: 9). Der er dermed tale om en præskriptiv og funktionalistisk forståelse af krisekommunikation med overvejende fokus på at hjælpe de afskedigede medarbejdere. Den brede opfattelse af krise udvider perspektivet og inddrager også de to makrofaser: før og efter en krise. Antagelsen under den brede opfattelse er, at den mest givende kombination både består af en begivenheds- og procesorienteret tilgang, hvilket vil blive uddybet under afsnittet Krisen som begivenhed eller proces (Johansen & Frandsen: 16). Kriseledelse opfattes herunder som strategiske aktiviteter, der omfatter proaktiv forebyggelse og forberedelse før en krise samt læring og evaluering efter en krise (op.cit). Den brede opfattelse sigter mod, at kommunikationen både skal være afsenderens og modtagerens (ibid.: 17), og man går fra information til kommunikation. I denne opgave vælger vi primært et fokus på krisekommunikation inden for det brede perspektiv, da vi inddrager før og efter afskedigelsesfasen og også fokuserer på de medarbejdere, som bliver tilbage. Det brede og snævre perspektiv udelukker dog ikke hinanden i vores tilgang til afskedigelseskommunikation. Det er relevant at inddrage og kombinere de to forståelser på forskellige tidspunkter i afskedigelsesprocessen, hvilket vil blive uddybet senere. Side 21 af 57

22 5. 2 Definition af begrebet krise (Helene) I nyere kriselitteratur ses kriser ikke udelukkende som noget negativt, men kan også opfattes som havende en vis grad af funktionalitet (Johansen & Frandsen: 73). Som Stephen Fink udtrykker det, kan en krise opfattes som en flydende, ustabil situation, der kan munde ud i noget, man ønsker, hvis man vel og mærke håndterer krisen proaktivt (op.cit). På trods af konsekvenserne ved en krise, i dette tilfælde afskedigelser, kan krisen vendes til en mulighed for fremtidig udvikling, hvis man evaluerer og lærer af forløbet. Blandt andre Ian Mitroff og Timothy Coombs definitioner af krise, har det tilfælles, at en krise opfattes som en diskontinuitet - en form for afbrydelse i forhold til en normal eller ønsket situation (ibid.: 77). Winni Johansen og Finn Frandsens har lavet en definition af det, de kalder en dobbeltkrise : En dobbeltkrise er en krise, hvor den oprindelige krise overlejres af en kommunikationskrise, for så vidt virksomheden ikke magter at lede de kommunikationsprocesser, som skulle bidrage til håndteringen af den oprindelige krise (ibid.: 79) Ovenstående definition skal i vores projekt forstås således, at manglende økonomiske ressourcer og dertilhørende afskedigelser, kan blive overlejret af en kommunikationskrise. Dobbeltkrisen opstår, hvis medarbejderne oplever manglende information og dialog mellem ledelsen og medarbejderne. 5.3 Krisen som social konstruktion (Helene) Teoretikeren Timothy Coombs omtaler kriser som symbolske såvel som objektive, da folk kan være uenige i, hvorvidt man befinder sig i en krise eller ej (Johansen: 103). I spørgeskemaundersøgelsen svarede de adspurgte medarbejdere i Randers Kommune, på nær én, at afskedigelsesrunden kan opfattes som en krise. En af respondenterne anfører, at det altid er en krise, når 2/3 af medarbejderne skal fyres (bilag 8). En anden understreger, at hele organisationen bliver forandret på grund af den store afskedigelse. En tredje anfører, at afskedigelserne kan beskrives som en stor krise for CBR, og vedkommende understreger sin bekymring for dem, der skal hjem til ingenting (bilag 8). Med et socialkonstruktivistisk udgangspunkt foretrækkes det at stille spørgsmålet: Hvad opfattes som en krise? Dette kan besvares ud fra en krisetypologi. Side 22 af 57

23 5.4 Krisetypologier (Helene) Ifølge Johansen og Frandsen kan man typologisere en krise ud fra to grundtypologier; en typologi der bruger arten som kriterium, og en typologi, der bruger intensiteten som kriterium (Johansen & Frandsen: 81). Følgelig kan man besvare nedenstående spørgsmål: Hvilken slags krise er der tale om? Krisens indhold (den udløsende begivenhed), krisens egenskaber, krisens aktører og krisens konsekvenser Hvor stor en krise er der tale om (Intensitet)? Krisens udløsende begivenhed er besparelserne i kommunerne. I begge kommuner har ledelsen været de primære aktører, der har udstukket retningslinjer for afskedigelsesforløbet. I Randers Kommune har medarbejderne haft mulighed for at byde ind med forslag til ændringer af den Personalepolitiske Værktøjskasse; herunder blev det foreslået, at de afskedigede medarbejdere blev oprettet i JobBasen (bilag 5). I begge kommuner har intensiteten af nedskæringerne været stor, og masseafskedigelserne var uundgåelige. Medarbejderstaben i CBR skulle nedskæres fra 120 til 60 ansatte (bilag 2). I Odder Kommune var den udløsende begivenhed besparelsen på 90 millioner kroner, og der blev afskediget medarbejdere i 9 ud af 10 afdelinger, dog højest tre medarbejdere i hver afdeling (bilag 1). Som det kan aflæses ud fra spørgeskemaet, har afskedigelserne haft stor påvirkning på arbejdsmiljøet. Størstedelen af respondenterne svarer i spørgeskemaet, at det har påvirket dem meget at skulle tage afsked med deres kolleger (bilag 7). Dette vil blive nærmere beskrevet under Motivation: Kultur- og medarbejderpleje. 5.5 Krisen som begivenhed eller proces (Helene) Professor Christophe Roux-Dufort skelner mellem to grundopfattelser af kriser: En opfattelse af kriser som begivenheder, og en opfattelse af kriser som processer (Johansen & Frandsen: 107). Krisen som begivenhed: Kriser opfattes som præcise, punktuelle og isolerede begivenheder. Man studerer først kriser fra det øjeblik, de bryder ud. Kriseledelse bliver dermed reduceret til reaktiv ledelse - at begrænse skaderne mindst muligt, også kaldet damage control og brandslukning (ibid.: 108). Side 23 af 57