Tillidsskabende ledelse

Transkript

1 Bent Jakobsen Tillidsskabende ledelse Lohses Forlag i samarbejde med Zalto A/S

2 Indhold Forord 7 Indledning 9 Del 1: Ledelse 1 Den nødvendige ledelse 31 Del 2: Lederen ledelse begynder hos lederen 2.1 Kend dig selv Hvilke værdier er grundlaget for din ledelse? Vær den, du er Proaktiv ledelse Styr din tid Konklusion: Det begynder med dig selv 97 Del 3: Medarbejderen ledelse af mennesker 3.1 At hente det bedste frem i den enkelte Tillidsskabende ledelse Empatisk ledelse grundlaget for medarbejderudvikling Ledelse uden brug af magt Dialog en hoveddørsnøgle Den vigtige udvælgelse Skab effektive team Konklusion: Sæt medarbejderen i centrum Bilag til del Del 4: Organisationen ledelse af organisationer 4.1 Ledelse ud fra værdier Kulturen nøglen til forståelsen Den konstante forandring Den dynamiske organisation Konklusion at lægge ruten og følge den Bilag til del Konklusion 329 Hvordan kommer jeg videre? 331 Litteraturliste 335 Stikordsregister 339

3 Kapitel 2.1 Kend dig selv Lederskab er en kunst. Og i lederskabets kunst er kunstnerens instrument personen selv. Hvis man skal mestre lederskabets kunst, skal man mestre sig selv. Til syvende og sidst er lederudvikling en selvudviklingsproces. Kampen for lederskab er i første række en kamp for at opdage, hvem man er. Kouzes og Posner efter Jørgensen 1991, s. 68 Intet menneske kommer til verden som et tomt kar, men som et menneske med bestemte evner, tendenser og svagheder. Medens dyr i stor udstrækning ligger under for deres naturlige drifter, så er mennesker udstyret til at kunne drage konsekvenser af deres anlæg.»for personlighedens endelige udformning er det afgørende ikke, hvad den enkelte har med sig, men hvad han gør ved det. Det er ikke de enkelte egenskaber og kendetegn, som går i arv, men snarere evnen til igen at udvikle disse egenskaber og kendetegn.«(ruthe, 1999, s. 17). Eller som det populært udtrykkes:»det er ikke, som man har det, men som man tar det.«det er din indstilling til livet, dit forhold til verden, til livet, tilegnet gennem din livshistorie, der præger din personlighed og giver den bestemte strukturelle træk. Kortfattet: Ikke arvet, men erfaret. Og dog har din medfødte personlighedsstruktur også hele livet betydning for din udvikling. Det er som med lysstråler, der stråler gennem et gammelt, sprækket plankeværk, igen og igen opdager du lysstrålerne - dine grundlæggende egenskaber og vil se deres indflydelse på dine udviklingsmuligheder. Derfor må du lære at kende og respektere de evner, tendenser og begrænsninger, som du har med i din arv. Personligheden = Arven: F.eks. din fysik + din intelligens + dit temperament + dine evner til at lære + evnen til at vise tillid, åbenhed og empati + evnen til at vise glæde, sorg, angst, bedrøvelse, begejstring + Miljøet: F.eks. den kulturelle sammenhæng + levevilkår + samspil med mine nærmeste, dvs. vi spejler os i vore nærmeste og i samspillet mellem mennesker og oplevelse af helheder. Miljøet afspejler sig i din livshistorie. Primært efter H. Hessellund: Psykologi. Centrum 1984 Personligheden grundlægges tidligt i livet i et komplekst samspil mellem de medfødte egenskaber og det miljø, vi vokser op i. Personligheden siger noget karakteristisk 31

4 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN om mig og er en bestemt størrelse, knyttet til det enkelte menneske og forskellig fra menneske til menneske. Der er ikke to mennesker, der er identiske. Derfor er der heller ingen»normale«mennesker eller en»normal«personlighed, eller for den sags skyld en»normal«adfærd. Erkendelsen af, at vi er skabt forskellige med forskellige arvelige egenskaber, og at vi vil opleve forskellige livsvilkår, er nødvendig for et åbent, tillidsfuldt og empatisk samspil mellem mennesker. Og det er udgangspunktet for, at jeg kan respektere andre mennesker. Den norske præst Karsten Isacsen fortæller et sted om en samtale ved en konfirmationsfest, han var med til. Han stod for sig selv i nogle minutter og talte med en ældre mand på omkring 75 år. Manden sagde:»der er noget, jeg har spekuleret på hele livet.hvad er det?«spurgte Isacsen.»Jeg har spekuleret på, om min far holdt af mig.nå, har du gået og spekuleret over det?ja,«sagde manden, og så fortalte han om, at det var sket nogle gange i løbet af hans opvækst, at det var lykkedes for ham at få sagt eller gjort noget rigtigt.»da så jeg det fine lys inderst i fars øjne,«fortalte han.»men som regel var der for langt ind til min far. Jeg var nok på mange måder en skuffelse som søn. Jeg kunne nok ikke leve op til de forventninger, han havde. Jeg har hele tiden gået og spekuleret på, om min far egentlig holdt af mig.«det er ikke en rar tanke, at han havde gået i 75 år og ikke vidst, om hans far holdt af ham. Han havde ikke fået opbygget den søjle af tryghed, det er at vide, at man er holdt af som den, man er. En tryghedssøjle som jeg kan støtte mig til resten af livet. Min selvfølelse 1. Bevidstheden om at være holdt af, at være elsket som den man er, det er den stærkeste identitet, der findes. I livets første år spejler jeg mig i mine nærmeste. Og i det miljø udvikles bl.a. min evne til at vise tillid og til at acceptere og elske andre mennesker. Stærkt forenklet kan vi opdele denne personlighedsudvikling i fire hovedtyper, som i virkeligheden kun eksisterer i blandinger 2 : Har jeg i mine første leveår mødt en»jeg er o.k. du er o.k.«-holdning, så vil jeg også have et godt grundlag for at vise den i min adfærd over for andre. Og møder du mig med en»jeg er o.k. du er o.k.«-holdning, så vil jeg lettere kunne spille sammen med dig ud fra samme holdning. For at illustrere sammenhængen mellem de væsentligste faktorer i lederens personlighed, som gennemgås i de følgende afsnit, har jeg opstillet nedenstående model 32

5 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV Jeg er o.k. du er o.k. - en ligeværdig personlighed, der accepterer sig selv og sine medmennesker. Jeg er ikke o.k. du er o.k. - en selvudslettende, underdanig personlighed, der føler sig selv værdiløs, og at andre er bedre end mig. Jeg er o.k. du er ikke o.k. - en selvhævdende aggressiv personlighed, der ofte viser sin værd gennem aggressivitet over for andre mennesker. Jeg er ikke o.k. du er ikke o.k. - en pessimistisk opgivende personlighed, der ikke accepter hverken sig selv eller andre som værende af nogen værdi. over, hvilke forhold du må arbejde med for at lære dig selv bedre at kende, og over de behov, der udspringer heraf. I forhold til Dig selv Omverdenen Forstå Dine rødder Din adfærd Dine følelser Dine stærke og svage sider Dine grænser 3 Din mission og vision Dine værdier 4 Dit verdensbillede Dit menneskesyn 5 Behov At respektere og elske dig selv At udvide eget og andres kendskab til dig At håndtere egne følelser At sætte grænser og respektere egne grænser At udvikle dine egenskaber Målbevidst at arbejde mod din vision Agtet for det du er 6 Agtet for det du gør Kontrol over situationen 7 Trin i selverkendelsen For at du kan forholde dig til, hvem du Kan en blind lede en blind? Vil de ikke er, så må du begge falde i grøften? 1. først blive bevidst om, hvem du er. Meget af din personlighed er dig nemlig Lukasevangeliet, kapitel 6 ikke bevidst, men den påvirker i høj grad din adfærd, dine holdninger og dine handlinger. 2. derefter må du acceptere, respektere, ja elske dig selv, som du er. 3. og så kan du gå i gang med at arbejde med dig selv, bruge dig selv i respekt for, hvem du er. Hvordan kan du bedst bruge dine muligheder og evner i samspillet med andre? Hvordan kan du bedst vise respekt over for dine muligheder og over for dine 33

6 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN begrænsninger? Hvordan spiller din personlighed og din adfærd ind på samspillet med andre mennesker? Grundlæggende udvider du din bevidsthed om dig selv gennem egen feedback og gennem feedback fra andre. I det følgende The most Clear-sighted leaders recognize their own blindness. Manz, 1999 Din livsbiografi vil jeg gennemgå en række metoder, der herigennem bevidstgør dig om, hvem du er, og hvordan din adfærd er i andres øjne. Når du ser tilbage på dit liv, vil du se hændelser, situationer og personer, der har betydet meget for dig og for din personlige udvikling. Dit liv har udformet sig i etaper, hvor begivenheder, personer, oplevelser, Hvis selverkendelsen ikke indeholder accepten af såvel egne muligheder som egne begrænsninger, så giver den et urealistisk billede af, hvem du er. kriser, konflikter osv. har øvet indflydelse på den person, du er i dag. Ved at arbejde med din livsbiografi vil du udvide forståelsen af, hvem du er, og respekten for den, du er. Professor Robert Clinton har studeret lederudvikling hos en række ledere og herudfra udviklet en model over lederens livsbiografi. Selvom to personers livshistorie aldrig vil være ens, kan modellen være en hjælp til at øge indblikket i ens egen livshistorie.»den generaliserede tidslinje for ledere«fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Grundlaget indre vækst modning i modning i liv integration efterglød lægges tjeneste Clinton,1988,s. 44 og Jørgensen, 1991,s.71 og Svendsen,1995 Clintons tidslinje er en udviklingslinje. Den begynder med, at forudsætningerne for lederevnerne lægges i barndom og tidligste ungdom (fase 1 og 2). Vi udvikles gennem erfaringer og ved at spejle os i andre menesker. Nogle mennesker får her stor betydning ikke bare for vores udvikling som menneske, men også for udviklingen af vore lederegenskaber. En tillidsfuld voksen, der turde give os ansvar, opgaver af en vis ledelsesmæssig karakter vi blev betroet osv. Efterhånden udvikler vi os som en 34

7 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV selvstændig person uafhængig af andre, og vi udvikler bevidstheden om, hvem vi er, og om vores personlighed. I fase 3 og 4 udvikler jeg mig som leder gennem egentlige lederopgaver og gennem samspillet med andre mennesker. Mine lederfærdigheder og forståelsen af ledelse udvikles. Gennem konflikter og andre udfordrende menneskelige relationer udvikler jeg mine evner til at lede andre og til at vise autoritet. Jeg bliver i stigende grad bevidst om egne evner og egne begrænsninger som leder, og jeg bliver i stigende grad i stand til at vise integritet i mine handlinger. Jeg går fra at»gøre ledelse«til at»være leder«. I fase 5 oplever jeg at»hvile i«mit lederjob og at blive brugt af andre som vejleder. Det er oplevelsen af at»være på plads«. Endelig i fase 6 som ifølge Clinton kun opleves af nogle få oplever jeg efter mit lederjob at få lov til at øse af min visdom og livserfaring. Opgave 1 Tag et stort ark papir, f.eks. et A-3 ark, og tegn en linje over din»livsbiografi«. Indsæt vigtige perioder, vigtige begivenheder, store oplevelser, vigtige valg og vigtige personer for dig. Du kan eventuelt lave det som en illustration som collage eller lignende. Overvej, hvilke faktorer der har haft betydning for din personlighedsudvikling og for udviklingen af dine personlige kompetencer. Sammenlign med Clintons model, og prøv at skitsere dine»etaper«. Identificer de faktorer, der i særlig grad har haft betydning for din udvikling som leder. Se med eftertanke tilbage på din livshistorie indtil dato. Er der personer, der har været mentorer for dig, dvs. haft særlig betydning for din personlige udvikling og for din lederudvikling? Hvad var det hos dem, der gjorde dem til mentorer for dig? Hvordan kan du bruge det i din egen opgave som leder? Du kan nu bruge din livsbiografi til egen feedback og selvforståelse, men det er endnu bedre også at dele den med andre, gennemgå den sammen med en anden person, eventuelt med din personlige supervisor, eller bruge den i jeres lederteam, hvor hver især fortæller sin livshistorie. Det øger den indbyrdes forståelse og respekt i teamet. Din adfærd Der eksisterer mange analyser og test, som kan belyse og uddybe vores egen forståelse. Blandt de mest udbredte er modellen udviklet af W. Marston og beskrevet i hans bog 35

8 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN fra 1928»Emotion of Normal People«. Modellen er videreudviklet af mange psykologer siden da og findes i dag i flere udgaver, hvilket bl.a. afspejler sig i benævnelser som PPA, Personlig Profil Analyse, DISC-modellen og Thomas-analysen, der alle tager udgangspunkt i den samme grundmodel. Mastons model bygger på en analyse af menneskets adfærd, dvs. hvordan vi reagerer, når vi modtager impulser udefra, og hvordan vi handler, når vi modtager ydre påvirkninger. Gennem analysen belyses personens foretrukne adfærd og adfærden i den arbejdsmæssige situation. Modellen er således ikke en direkte analyse af personligheden, men et glimrende redskab til at øge selvforståelsen af min adfærd. Hovedkomponenterne i modellen er fire drivkræfter for vor handlemåde: D dominans, I indflydelse, S stabilitet og C tilpasningsevne (compliance). Personens adfærd er en kompleks sammensætning af disse 4 drivkræfter, som vi alle indeholder i forskellig grad, og som afspejler sig i og påvirker vor adfærd. Adfærden er tids - og situationsbestemt, men den grundlæggende adfærd vort selvbillede illustrerer den situation, hvor vi bedst kan mobilisere vore kompetencer. Det gælder således om at være sig sin grundlæggende adfærdsprofil bevidst, respektere den og forstå, hvilken betydning den har for min lederstil og for mit samspil med andre mennesker. NB! Der findes ingen»bedste lederprofil«eller profiler, der generelt er bedre end andre, men der er lederprofiler, der er optimale til bestemte ledelsessituationer. Det gælder om at kende sin egen profil og forholde den til den aktuelle ledelsessituation, som vi står i. Det kan så måske føre til, at vi må sætte en udvikling i gang for at gøre ledelsessituationen mere optimal. Dominans: Personer med høj dominans er som regel meget resultatorienterede, direkte og handlekraftige. De kan lide udfordringer og går sjældent af vejen for en rask konkurrence, men de er sjældent gode tabere. De er selvstartere i forhold til egen og organisationens mål og opfattes ofte som stærke personer. Personer med lav dominans er mere afventende i deres adfærd. De vil gerne have tid til at træffe beslutninger, nå at tænke sig ordentlig om. Nogle vil opfatte dem som ikkekrævende og ubeslutsomme, men tag ikke fejl, bag den afventende holdning kan der sagtens ligge en klar mening om situationen. De opfattes som regel som fredelige og milde mennesker, som i høj grad bygger deres forhold til andre mennesker på et tillidsforhold. 36

9 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV Indflydelse: Personer med en høj indflydelse er kendt af mange mennesker, for de er ordrige og udadvendte, og de elsker at være sammen med mange mennesker. Det betyder meget for dem at være vellidte. De er gode til at argumentere for deres ideer og tanker over for andre, og de gør det! De ønsker virkelig at motivere andre og få alle med. Derfor er de meget procesorienterede. De er ofte kendt som positive og venlige personer, selvom nogle vil synes, at de godt en gang imellem kunne ta og tænke sig om, før de taler! Personer med lav indflydelse tænker, før de taler. De er analytiske og reflekterende og har det bedst med at få gennemarbejdet forholdene ordentligt, inden de handler. Lederen med det lave I øver ofte indflydelse gennem en lille gruppe af fortrolige mellemledere/medarbejdere. De kan virke stille og tilbageholdende, men med en god forberedelse kan de sagtens træde frem og fremføre deres budskab. Men de gør det bestemt ikke i tide og utide. Store selskaber interesserer dem ikke, men de trives i nære venners kreds. Stabilitet: Her har vi en person, som folk har tillid til. Han er pålidelig, loyal og tålmodig, man ved altid, hvor man har ham. Ja, han er måske lidt forudsigelig på grænsen til det konservative. Det er ikke ham, der råber det højeste hurra, når der lægges op til forandringer. Man ved, hvad man har, og det skal man holde fast i! Samtidig er han også vellidt, fordi han er opmærksom på den enkelte, en god lytter der bekymrer sig om andre og rar at være sammen med. Bedst går det, når han kan få lov til at færdiggøre én opgave ad gangen, men så forfølger han den også, indtil den er færdig. Han viser tillid og forventer tillid fra andre. Tillidsbrud kan være hårdt for ham at komme over. Personen med det lave S er en person, der er gang i. Nogle vil sige, at han har»ild i enden«. Der skal ske noget omkring ham, tålmodigheden er ikke ret stor. Han er ivrig for at få noget i gang og elsker at have mange bolde i luften ad gangen. Han er impulsiv, god til og ikke bange for at bruge sin intuition. Der sker noget, hvor han er. Til gengæld har han svært ved gentagende arbejdsopgaver, og det er ikke ham, der skal være tovholder på de lange seje træk i organisationen. Tilpasningsevne: Personer med høj tilpasningsevne har det som regel bedst med systematik og orden. De har ikke svært ved at tilpasse sig og følge de regler og normer, der gælder i organisationen. Og de er som regel rigtig gode til at strukturere og systematisere, hvor det er nødvendigt. Til gengæld kan de let blive lidt frustrerede, når dagen ikke forløber, som den var planlagt. Ofte har vi her kvalitetskontrolløren: Det skal være i orden, inden vi afleverer det! De er præcise og regelrette. Nogen vil måske kalde dem per- 37

10 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN fektionister. Det giver ofte et billede af en noget forsigtig person, der bekymrer sig for organisationen og for sine medmennesker. Det er også personer med høje normer for sig selv og for andre Personer med lav tilpasningsevne er uafhængige og viljestærke personer. Deres fokus er ikke så meget organisationen som deres egne ideer og tanker. Og dem forfølger de ihærdigt. Nogle vil måske kalde dem stædige, men de har store evner til at se på sagen frem for på reglerne og systemerne og er ikke bange for at afvige fra normer og regler, når de mener, at det er det bedste. Nogle vil også kalde dem arbejdsnarkomaner, de er i hvert fald ihærdige og udholdende. Hvordan reagerer de enkelte typer på forandringer? Vi beordrer en forandring i organisationen: Lederen med høj dominans vil allerede være i gang, inden han har fået de sidste oplysninger:»lad os så se at komme i gang. Hvis du nu gør sådan, så «Lederen med høj indflydelse vil sige:»jamen lad os da snakke om, hvordan vi nu gør det. Vi skal sikre os, at alle er med og har ejerskab. Skal vi ikke mødes kl. 14, så kan vi sammen lægge en plan?«lederen med høj stabilitet vil reagere ved at udbryde:»hvorfor nu det? Det går da lige så godt nu. Vil der ikke let være nogle af medarbejderne, der vil komme i klemme, hvis vi laver den forandring?«og lederen med den høje tilpasningsevne vil udbryde:»hov, hov. Hvor står det henne? Hvem har sagt det? Det har vi jo prøvet før, og dengang lykkedes det bestemt ikke.«personprofilen er et diagram, der viser sammenhængen mellem de fire faktorer. Profilen læses i forhold til midterlinjen, således at markeringer over midterlinjen betyder, at D, I, S og C er de bestemmende drivkræfter. Profilen tegnes ud fra besvarelsen af en række spørgsmål 8. Nu til to eksempler på profiler: To eksempler på lederprofiler Leder A: Hun var velkendt i organisationen for sin beslutsomhed og for sine evner til hurtigt at få gennemført nye tiltag. Måske var det ikke altid lige gennemtænkt og gennemført, men ingen var i tvivl om hendes handlekraft og engagement i opgaverne. Hun havde en evne til at se enhver opgave som en udfordring, og som en anden sportsmand kastede hun sig ud i konkurrencen for at vinde sejren og nå målet. Hun var i det hele taget let at begejstre. Der var næsten en grad af let rastløshed over hende, og hendes aktivitet var på grænsen af arbejdsnarkomani.»slappe af, holde fri - det kan vi gøre, når vi bliver pensionister.«til gengæld tabte hun til tider lidt vel hurtigt interessen for opgaven, hvis den trak ud, og det var ikke hende, der skulle følge opgaven til bunds, for så var der en vis 38

11 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV Fig. 3 Leder A Leder B risiko for, at det ikke blev gjort. Detaljer og systematisk kontrol havde hun det i det hele taget svært med. Hun elskede at lede og styre, måske lidt for meget, for hun burde måske nok arbejde noget med sin evne og villighed til at lytte til andre. I samspillet med andre virkede hun sikker og overbevisende, men med tendenser til at gå i forsvarsposition, når hun kom i klemme. Leder B: Hun var kendt som en, man kunne regne med, loyal og stabil. Fik hun en opgave, så blev den løst, og den blev ikke afleveret, før den var tiptop i orden, måske næsten for flot lavet. Der var noget perfektionistisk over hende. Hun tog gerne mod opgaver, hvis hun fik ordentlig tid til at løse dem i. Derimod gik det ikke altid særlig godt med hasteopgaverne. De frustrerede hende. I øvrigt var hun vellidt og kendt som en behagelig, lidt stille person, der altid handlede 100% loyal over for sine medarbejdere. De kunne regne med hende, og de vidste altid, hvor de havde hende. Hun var blandt kolleger og medarbejdere kendt for sin tillid til sine medmennesker. Men det havde i et par situationer, hvor hun havde oplevet sin tillid misbrugt af en medarbejder, været meget svært for hende at forholde sig til den situation. Det havde for alvor smertet hende, og hun havde svært ved at få tacklet konflikten med medarbejderne. Hendes opgaver blev altid løst perfekt, men det var ofte hende selv, der løste dem. Hun havde svært ved at få lagt opgaverne fra sig og at prioritere opgaver fra. Det var jo lettere selv at lave dem, og så blev det også gjort ordentligt. Og dog havde hun en lille gruppe på 2-3 særligt betroede medarbejdere, som hun delte sine opgaver med og diskuterede afdelingens udfordringer med. Beskrivelserne af de enkelte drivkræfter bliver let af karikerende karakter. Men sammensætning af drivkræfterne giver profiler, der siger noget om, hvilke opgaver du har det bedst med. Det kan være slidsomt at være i et andet område end ens eget. Der kan selvfølgelig være tale om udviklingspunkter, men grundlæggende set kan og skal du 39

12 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN ikke lave om på dig selv, men først og fremmest respektere dig selv og dine lederegenskaber. Der er alligevel ingen ledere, der vil kunne magte alle opgaver lige godt. Se, hvor du er stærk, og brug det. Se, hvor der kan opstå behov for udvikling eller behov for, at du supplerer dig med gode medarbejdere eller mellemledere - og gør det. Du kan også bruge forståelsen af profilerne over for medarbejderne, så du ikke tildeler dem opgaver i strid med deres profil. En medarbejder med et lavt S vil trives dårligt med rutineopgaver, og en medarbejder med et højt S og et lavt D vil have det svært med at skulle tage alt for mange afgørende beslutninger osv. Allerbedst vil det være at få lavet analysen og bruge profilerne herfra. Refleksion: Der er nu sat nogle ord på de otte adfærdsparametre, fire over og fire under midterlinjen. Alle menneskers adfærd er et samspil mellem de 8 typer. Derfor kan du ikke entydigt placere dig selv i de enkelte typer, men sikkert genkende meget hos dig selv. Brug det nu til at Overveje din egen profil. Hvad betyder det for din ledelse og for dine relationer med andre? Du kan også prøve at vurdere et par af dine medarbejdere og tænke deres profil sammen med de opgaver, de har. Er der en fornuftig sammenhæng heri? Du vil selvfølgelig få mest ud af det, hvis du kontakter en konsulent, der er autoriseret i testen, og får lavet din personprofil. Joharis vindue Joharis 9 vindue er en enkel model, der beskriver sammenhængen mellem den viden, du har om dig selv, og den viden, andre har om dig. Udgangspunktet er ønsket om at skabe gode relationer mellem mennesker ud fra den antagelse, at gode relationer opbygges på baggrund af viden og information om sig selv og om hinanden. Joharis vindue er et redskab til, at jeg kan få åbnet op for min personlighed: Hvem jeg er, og hvordan jeg påvirker andre. Modellen indeholder et dynamisk element: Når jeg beslutter mig for at vise åbenhed, så appellerer jeg til feedback fra omgivelserne, og dermed lærer jeg mig selv bedre at kende. Din synsvinkel er til venstre for vinduet. Når du ser ind på det, kan du se felt A og C, men de andre to felter er skjult for dig. Indholdet om dig og hvem du er i felt A og C, er det, der er kendt for dig, men indholdet i felt B og D er ukendt for dig. 40

13 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV Fig. 4 Dine venner, kolleger, medarbejdere osv. ser ind på vinduet ovenfra og kan se felt A og B, medens de to andre felter er skjult for dem. Indholdet i felterne A og B angående hvem du er, og hvordan du er, kendes af de andre, for det kan de se, men indholdet af felt B er skjult for dig. Ethvert menneske indeholder alle fire kvadrater, men sammensætningen er forskellig fra menneske til menneske, og her er der gode muligheder for, at den enkelte kan ændre sin profil ved at arbejde bevidst med det. Vi kan ud fra de to synsvinkler sætte det sammen til en model som nedenstående. A: I det kendte område, det åbne jeg, Fig. 5 deler de andre og jeg viden om mig. Jo større dette felt er, des lettere er samspillet normalt med andre mennesker. Jeg åbner op for og viser andre min personlighed og de værdier, som jeg ønsker, at andre skal kende mig for. B: I det blinde område kan mine relationer til de andre let blive lidt anstrengte, for de andre observerer her nogle sider af min adfærd, som jeg ikke er mig bevidst, og de reagerer herpå, uden at jeg forstår deres reaktion. De observerer nogle værdier hos mig, som jeg ikke er mig bevidst, og observerer noget i min adfærd gode og dårlige forhold som jeg ikke er mig bevidst. 41

14 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN C: I det skjulte område sætter jeg en facade op, der udgør den skal, som jeg skjuler mig bag. Jeg åbner mig kun lidt over for andre. De kender kun dele af mig. Der er værdier og holdninger hos mig, som jeg ikke ønsker, at andre skal kende til. D: Det ukendte område er den ubevidste del af mig, som hverken andre eller jeg selv besidder bevidst viden om. Feltet indeholder værdier, der i høj grad styrer min adfærd, men på et ubevidst plan. For at blive en tillidsskabende leder drejer det sig om at arbejde på at åbne og udvide det kendte område. Fig. 6 Feedback =øget egenviden Fig. 7 Åbenhed = øget viden om mig hos andre Gennem feedback fra mine omgivelser lærer jeg mere om mig selv, og gennem test og analyser med egenvurdering og vurderinger fra andre kan jeg udvide det kendte område. Udgangspunktet er, at jeg skal ønske at lære mere om mig selv. Dernæst at jeg bevidst tager læring af andres reaktion på min adfærd, at jeg beder om feedback, at jeg modtager sparring, og at det eventuelt suppleres med test og personanalyse. Feedback er nødvendigt, men fører ikke nødvendigvis altid til åbenhed. Kun ved at arbejde bevidst på at være åben omkring mine værdier og følelser kan andre lære mig bedre at kende. Kollegial feedback I gennemgangen af Joharis vindue fremgår det klart, hvor vigtigt feedback fra andre personer er, for at jeg bliver bevidst om mine blinde og mine skjulte områder. Denne feedback kan f.eks. være Mellem personen og en anden person vejledning, sparring, supervision 10 Mellem personen og flere personer sparring, reflekterende team

15 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV En enkel, men meget god feedbackmetode bygger på at vurdere nogle personlighedsudsagn (se opgave 2) og afstemme dit eget billede med billedet af dig hos en person, der kender dig godt. Refleksion: Overvej, hvor du selv er. Hvilken type leder er du? Hvilke behov har du? Hvad har du især behov for at arbejde med? Hvad er det, du skjuler for andre? Hvorfor gør du det? Få eventuelt en eller flere, der kender dig, til at give dig feedback ud fra Johari. Opgave 2 På næste side finder du en liste med en række personkarakteristikker. Få en god kollega, ven eller lignende til at gå med dig ind i øvelsen. I skal nu begge to udfylde to lister: En med, hvad der karakteriserer dig selv, og en med, hvad der karakteriserer den anden. Derefter tager I en samtale herom, hvor I på skift fortæller hinanden om, hvad I har skrevet og hvorfor. Det giver en god feedback på dig selv og et godt billede af, hvordan andre ser dig. Der kan godt deltage flere personer i øvelsen, ligesom den kan gentages over for flere personer, f.eks. medlemmerne af et team i forhold til hinanden. Du kan også bruge øvelsen i jeres lederteam, eller hvis du skal udvikle et team. Det er en glimrende og enkel måde at lære hinanden at kende og få kortlagt, hvordan man ser på hinanden i teamet. 43

16 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN Hvilke af nedenstående udsagn karakteriserer dig? Sæt krydser! Aktiv Energisk Kører mig selv hårdt Beslutsom Ambitiøs Har selvtillid Aggressiv Udadvendt Kan lide hårdt arbejde Ligevægtig Hurtig Rastløs Konkurrenceorienteret Gruppemenneske Stille Snakkesalig Metodisk Alvorlig Spontan Farverig Kreativ Analytisk Engageret Overbevisende Alsidig Uformel Temperamentsfuld Individualistisk Doven Idealist Distræt Genert Loyal God tilpasningsevne Munter Ærlig Forsigtig Overfølsom Afholdt Optimist Følelsesbetonet Mangler selvtillid Rolig Naturlig Magelig Tilbageholder følelser Taktfuld Effektiv God lytter Ubeslutsom Social Har gode udtryksevner Holder af at lede andre Søger ansvar God til samarbejde Indadvendt Følsom over for kritik Sans for humor Afhængig af andres velvilje Omsorgsfuld 360 grader feedback Den bedste læring får du ofte af de personer, som du arbejder sammen med til daglig. Deres forståelse af dig og din adfærd kan give en uvurderlig læring om, hvem du er, og hvordan du virker på andre. En 360 graders analyse inddrager netop dine interessenter i at give dig en fælles feedback. I princippet skal de have samme grundlag at give dig feedback på, f.eks. et identisk spørgeskema eller et skema af karakter som det ovenfor. Det kan være temmelig omfattende at lave en 360 graders feedback. Den kan laves fra den skrabede udgave til den pompøse, det er ikke noget, der skal gennemføres ofte, og det skal nøje vurderes og besluttes, hvordan du vil bruge resultaterne, inden du gennemfører analysen. 44

17 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV Opgave 3 Tegn et interessentdiagram for dig selv (sml. kapitel 3.1). Vælg fra interessentdiagrammet f.eks. 8 personer fra forskellige niveauer: din leder, dine kolleger, dine medarbejdere, dine kunder, dine eksterne samarbejdspartnere osv., og bed dem om at give dig en personlig feedback. Giv dine feedback-personer et fælles grundlag at vurdere dig på, f.eks. et spørgeskema, der indeholder spørgsmål fra områder hos dig selv, som du gerne vil have belyst. Sammenfat resultatet, og få sparring på resultatet fra en person, eller lav en eller flere dialoggrupper 12 af dem, der har givet dig feedback, eller af en helt ny gruppe af interessenter, som skal fortolke resultatet. Din følelsesmæssige intelligens 360 grader feedback-analysen kan også bruges til at vurdere din EQ Emotional Intelligence. Traditionelt har vi i vores kultur fokuseret meget på den boglige og faglige intelligens 13, men det viser sig tydeligere og tydeligere, at de er ret ubetydelige, hvis jeg ikke er i stand til at udnytte dem i samspil med mine følelser og i samspil med andre mennesker. At kende sin følelsesmæssige intelligens og arbejde med at styrke den er en vigtig opgave i udviklingen af sine ledelsesmæssige kompetencer. Behovet for høje personlige kompetencer hos arbejdskraften er voldsomt stigende og overskygger ofte behovet for faglige kompetencer. Mange undersøgelser af arbejdsgivernes ønsker til arbejdskraften og arbejdspladsens behov for arbejdskraft understreger dette. Det drejer sig om evnen til at kommunikere, lære, samarbejde, selvbeherskelse, motivation, omstillingsevne, og vi kunne blive ved. Kompetencerådet formulerer de vigtigste kompetencer hos arbejdskraften i de kommende år som følgende fire: læringskompetence, forandringskompetence, relationskompetence og meningskompetence. Jeg er ikke i tvivl om, at de to sidste: meningskompetencen viden om, hvem jeg er, og hvad jeg skal, og relationskompetencen evnen til at indgå i og skabe sig relationer, er to kompetencer, som er forudsætninger for værdien af de andre to kompetencer. Især relationskompetencen knytter sig direkte til vores følelsesmæssige intelligens. Følelser som ressource Vore følelser rummer meget store ressourcer. Der er en enorm drivkraft i følelserne, hvilket vi kan drage nytte af, hvis vi er os dem bevidste og kan beherske dem. Vi fødes med evnen til at mærke følelser. Glæde, begejstring, vrede er eksempler på universelle følelser, som vi gennem livet i større eller mindre grad lærer at anvende og beherske bevidst. Gennem de første år af vort liv udvikler følelserne sig helt afhængig af, hvordan 45

18 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN de besvares af vore nærmeste, og efterhånden oplever vi, at vi har ret til at have vore egne følelser, men også, at der er rammer for følelsesudfoldelserne. Erfaringen gennem livet hjælper os til at differentiere, tilpasse og målrette vore følelser, vi udvikler evnen til at kunne rumme modsatrettede følelser og når målet: at udvikle modne følelser, der kan udtrykkes på en konstruktiv måde. Det enkelte menneskes følelsesmæssige intelligens er afhængig af, hvordan udviklingen af følelserne har været for netop dette menneske. I vore følelser gemmer der sig store ressourcer, men desværre er de også forbundet med mange problemer og frustrationer, fordi vi ikke altid får lov til at udfolde dem. Vi lever i en kultur, hvor retten til egne følelser og til at udtrykke dem ofte kan ligge på et lille sted. Dermed lærer vi ikke vore følelser at kende, vi lærer ikke at respektere og tackle dem. Der er brug for, at vi giver plads til følelserne. Begynd med dig selv! Følelsernes ABC (inspireret af psykolog Ole Rabjerg) En følelse, der ikke får plads, tager plads. De følelser, du har, gør dig ikke til et godt eller et dårligt menneske. Vi kan ikke frembringe bestemte følelser, de kan ikke tvinges frem. Følelserne kommer stærkest til udtryk, når man er tryg. Følelserne fortæller mere om dig selv end om situationen, der fremkalder dem. Følelsesreaktioner kan være på meget andet end på den situation, som konkret aktiverer dem. Du skylder dig selv og dine nærmeste at arbejde med dine følelser. Fig. 8 Følelsesmæssig overreaktion kan forekomme, når vi også reagerer i forhold til et lager af uforarbejdede følelser i os. Følelser er ikke kun noget, der foregår mellem to personer, men også noget, der foregår inden i dig. 46

19 KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV Den følelsesmæssige intelligens Goleman (Goleman, 1999, s. 46 ff.) arbejder med fem overordnede følelsesmæssige færdigheder: De personlige kompetencer Selvbevidsthed: At kende og acceptere egne følelser og deres virkning, at bruge følelserne og vide, hvornår de bedst inddrages, at kende egne stærke og svage sider og at have et højt selvværd. Selvbeherskelse: At udøve selvkontrol, at kende egen adfærd, at udtrykke sine følelser på en ægte og afbalanceret måde, at vise integritet, ansvarlighed og fleksibilitet Selvmotivation: Styre mod personlige eller organisatoriske mål, vise optimisme, være modig og engagerende. De sociale kompetencer 14 Empati: Evnen og viljen til at forstå andre, evnen til at se mulighederne i forskelligheden, evnen til at læse temperaturen i en gruppe Sociale færdigheder: Evnen til at omgås andre, evnen til at nå et mål sammen med andre, at kommunikere, styre konflikter, skabe samarbejde, skabe commitment, inspirere, skabe relationer. De personlige færdigheder og de sociale færdigheder er flettet ind i hinanden i et fint og kompliceret mønster, som illustrerer de grundlæggende krav, der stilles til lederen, om at være et helt menneske, der kan indgå i et respektfuldt samspil med andre mennesker. Alle 5 færdigheder er lige vigtige og en nødvendig basis for at være en god, tillidsskabende leder. Udviklingen af vores følelsesmæssige intelligens forudsætter, at vi går bevidst ind i at udvikle vores kompetencer på 5 områder. Ofte er vi bange for følelserne. De virker ukontrollable og absolutte. Men følelserne er der nu engang og spiller en meget stor rolle i alle menneskelige relationer. I forandringssituationer er det f.eks. bearbejdningen af følelserne, der er det afgørende succeskriterium for forandringens gennemslagskraft 15. Den tillidsskabende leder arbejder i høj grad med konstruktivt at håndtere egne følelser og være opmærksom på andres. En stærk følelsesmæssig intelligens består derfor af at kende sine egne følelser og være i stand til at håndtere dem på en konstruktiv måde. The first step to becoming an effective leader is to look in the mirror. Master the art of leading yourself and you will lay the foun dation for helping others to do the same. Manz,

20 DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN Opgave 4 12 Vurder din følelsesmæssige intelligens ud fra udvalgte kriterier hos Goleman: Selvvurdering på 1-6, hvor 6 er optimal og 1 er meget dårlig.!! Her skal jeg arbejde på forbedringer,! Her bør jeg forbedre mig, + Her er alt o.k. De personlige kompetencer Jeg kender og er meget bevidst om mine egne følelser Selvvurdering 1-6 Handlingsplan!!,!,+ Jeg ved, hvordan mine følelser påvirker min adfærd og påvirker andre mennesker Min selvfølelse og selvtillid er høj Jeg håndterer mine følelser på en meget konstruktiv måde Der er en høj grad af sammenhæng mellem det, jeg siger, det jeg gør/det jeg kendes for Jeg tager altid ansvar for mine egne handlinger Jeg er tryg ved forandringer og altid åben for nytænkning Jeg har altid let ved at motivere mig til at gøre en god indsats på arbejdet Jeg har altid en optimistisk tilgang til mine arbejdsopgaver. De sociale kompetencer Jeg er altid god til at vise empati Jeg har et godt blik for at få noget godt ud af forskelligheder hos mennesker Jeg er god til at læse en gruppes følelser Jeg er god til at kommunikere Jeg er god til at få andre til at samarbejde og få dem til at føle sig som en del af gruppen Jeg er god til at skabe relationer Jeg er god til at skabe commitment korpsånd om vore opgaver. 48