Skab gode trivselsprocesser. Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skab gode trivselsprocesser. Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø"

Transkript

1 Skab gode trivselsprocesser Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø

2 Skab gode trivselsprocesser 3 INDHOLD: 3 Skab gode trivselsprocesser 6 Systematik i indsatsen 25 Grundlaget for pjecen 26 Overblik Skab gode trivselsprocesser 8 Faser i trivselsprocessen 10 Forarbejde 12 Kortlægning 16 Planlægning af aktiviteter 20 Gennemførelse 22 Evaluering Udgiver Videncenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf: arbejdsmiljoviden.dk Design og layout: Topp AD Tryk: Jessen og co Foto: Flemming Jeppesen, Søren Svendsen og Photomanager ISBN nr Denne pjece henvender sig til jer på arbejdspladsen, som er involveret i og har ansvar for arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Det kan være arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter, HR-konsulenter, ledere og medarbejdere. Pjecens indhold er tænkt som inspiration til arbejdet med trivselsprocesser i organisationen som helhed. Pjecen fokuserer på de overordnede træk i arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø og beskriver en systematik, som kan være til støtte og inspiration for jeres arbejde. Formålet med pjecen er at give stof til drøftelserne af, hvordan I udvælger og tilrettelægger nye aktiviteter. I får også inspiration til, hvordan I kan understøtte, at de nye aktiviteter bliver en del af hverdagen. Pjecen er relevant for både store og små arbejdspladser, uanset branche og opgaver. Holdbare løsninger Der findes et utal af måder at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø på. Det kan være små ting, der opstår spontant og bliver en del af hverdagen, og det kan være større eller mindre projekter for hele eller dele af arbejdspladsen. Det centrale er, at I gør en indsats. I indsatsen er det vigtigt at understøtte de ønsker, I har, og det, som er realistisk for jer. Her er det en hjælp at gå systematisk til værks. Der er tre forhold, som især er afgørende for, at de nye indsatser er meningsfulde for medarbejderne og i forhold til opgaverne: Indsatsen skal passe til arbejdspladsen Medarbejderne skal være involveret i indsatsen Kommunikationen skal være klar og vedholdende. frastresstiltrivsel.dk

3 4 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 5 Ledelsens rolle Ledelsen spiller en afgørende rolle i arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Ledelsens holdning og prioritering er vigtig for den kultur, som skabes på arbejdspladsen. På den måde fungerer lederne som rollemodeller. Der er gode etiske og lovmæssige grunde til at tage arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø alvorligt. Men også det forretningsmæssige argument spiller en vigtig rolle. Ved at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø kan arbejdspladsen opleve en gevinst i form af medarbejdere, der trives og yder et godt stykke arbejde, ligesom den kan styrke sit image og få nemmere ved at tiltrække gode medarbejdere. Ledelse og styring af indsatsen Ledelse og styring er centralt i alle faser af jeres trivselsproces og er en forudsætning for, at trivselsarbejdet bliver en succes. For at sikre ledelse og styring er det en god idé at placere ansvaret for arbejdet i en særlig ansvarsgruppe. Ansvarsgruppen kan bestå af arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter, HR-konsulenter, ledere og medarbejdere, gerne folk med særlig viden og kompetencer inden for psykisk arbejdsmiljø og procesledelse. Ansvarsgruppens opgaver handler om planlægning og om at følge processen. Ansvarsgruppen vil normalt være involveret i at finde metoder til kortlægning og til udvikling af løsninger. Gruppen overvåger løbende selve gennemførelsen af løsningerne og sikrer en evaluering. Endelig er ansvarsgruppen også medvirkende til, at det positive udbytte bliver en del af den daglige praksis på arbejdspladsen. Det kan være en fordel, at ansvarsgruppen på forhånd aftaler nogle spilleregler for samarbejdet. Det kan fx være: Alle deltagere bidrager som eksperter i deres egne arbejdsforhold og deres eget psykiske arbejdsmiljø Alle deltagere skal have mulighed for at komme til orde Diskussioner skal fokuseres og holdes på et konstruktivt niveau Målsætningen er at nå frem til fælles beslutninger og prioriteringer Deltagerne skal bestræbe sig på at deltage aktivt i alle møder. ARBEJDSPLADSVURDERING Ifølge arbejdsmiljøloven skal Arbejdspladsvurderingen (APV) omfatte hele arbejdspladsen og afdække hele arbejdsmiljøet, herunder det psykiske arbejdsmiljø. Der er frihed til at vælge metoder, der er relevante for den enkelte arbejdsplads. Det kan være metoder til indsamling af viden om, hvordan medarbejderne har det, fx spørgeskemaer og dialogmetoder. Det kan også være metoder til måder at organisere indsatsen på, fx gennem ansvarsgrupper og stormøder. Ideerne i denne pjece kan knytte an til APV-arbejdet.

4 6 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 7 Systematik i indsatsen En klar systematisk indsats er en forudsætning for, at arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø forløber planmæssigt og resulterer i løsninger og aktiviteter, der fungerer i hverdagen. Faser i forløbet At gennemføre en systematisk indsats betyder, at I forholder jer til hvert skridt i processen. Arbejdet med Arbejdspladsvurderingen (APV) beskrives som et forløb med forskellige faser. Denne pjece tager udgangspunkt i den samme tankegang, men tilføjer forarbejdet som selvstændig fase, fordi denne fase rummer vigtige afklaringer og beslutninger for det kommende forløb. Overvejelser i hver fase Uanset hvilken fase I som arbejdsplads befinder jer i netop nu, skal I overveje følgende tre forhold: Passer indsatsen til vores arbejdsplads? Bliver medarbejderne involveret i indsatsen? Er vores kommunikation klar og vedholdende? Lykkes det at få disse tre forhold tænkt ind i hver af faserne, støtter I op om, at de nye aktiviteter bliver en løsning, der fungerer i arbejdspladsens hverdag. Et samlet overblik over de tre forhold relateret til hver af de fem faser findes i skemaet på s. 26. Brug evt. skemaet som tjekliste før, under og efter jeres indsats. Faserne er et forsøg på at forenkle virkeligheden og fungerer som et redskab til at styre trivselsprocessen. Arbejdet falder ikke nødvendigvis i den rækkefølge som faserne viser, og I kan have behov for at bevæge jer frem og tilbage mellem forskelige faser.

5 8 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 9 Faser i trivselsprocessen Evaluering Gennemførelse Forarbejde LEDELSE OG STYRING Kortlægning Planlægning af aktiviteter Forarbejde: Her tager I stilling til, hvad I vil opnå med jeres indsats og hvilke ressourcer, der er til rådighed. I sikrer, at der er den nødvendige opbakning fra alle på arbejdspladsen. I planlægger også, hvordan arbejdet skal foregå, hvem der skal være drivkraft og hvor omfattende indsatsen skal være. Kortlægning: Her tager I stilling til, hvordan I vil undersøge arbejdsmiljøet. I kan fx bruge spørgeskemaer eller dialogmetoder. Vælg en metode, der passer til arbejdspladsen og giver jer indsigt i, hvilke problemer og muligheder der er på arbejdspladsen. I denne fase kortlægger I også, hvilke organisatoriske ressourcer arbejdspladsen har til at understøtte arbejdet, fx HR-funktion, tillidsrepræsentanter eller arbejdsmiljøorganisation. Planlægning af aktiviteter: På baggrund af den viden, som kortlægningen gav, tager I stilling til, hvilke områder, der skal gøres noget ved. Hvilke problematikker vælger I at tage hånd om først og hvorfor? I beslutter jer for, hvad I gerne vil opnå, og I finder frem til, hvilke aktiviteter, der kan føre arbejdspladsen derhen. I denne fase laver I handleplaner, dvs. I finder frem til, hvad der skal ske, i hvilken rækkefølge og hvem, der skal involveres. Gennemførelse: I denne fase indfører I de nye aktiviteter. I er her optaget af at få aktiviteterne indarbejdet og få dem til at blive en del af hverdagen. Her forsøger I at få de relevante medarbejdere og ledere til at tage del i at få de nye aktiviteter til at fungere. Evaluering: Her samler I op på, hvilken betydning indsatsen har haft. I ser på, om I har opnået det, I gerne ville og på, hvor langt I er nået i den rigtige retning. I gør status og diskuterer, hvad I kan lære til det videre arbejde med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø.

6 10 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 11 Forarbejde I denne fase skal I tage stilling til, hvad I vil opnå med jeres trivselsproces og hvilke ressourcer, der er til rådighed. I skal sikre jer, at der er den nødvendige opbakning fra alle på arbejdspladsen. I skal også planlægge, hvordan arbejdet skal foregå, hvem der skal være drivkraft, og hvor omfattende indsatsen skal være. Tilpasning til arbejdspladsen I skal se på de betingelser, vilkår og muligheder, der har betydning for, hvad der kan lade sig gøre hos jer. På baggrund af de praktiske forhold kan I opstille nogle mål for, hvordan jeres efterfølgende arbejde skal være. Hvilke ressourcer har I som arbejdsplads? Herunder skal I overveje, hvor mange penge, I har til rådighed, hvilke personer har kompetencer, der er relevante at inddrage, hvilke erfaringer har I at trække på, og hvor meget tid er der til rådighed? I skal også overveje, hvilke muligheder jeres fysiske rammer giver. Hvem skal være ansvarlig for fremdriften? For at tingene ikke går i stå undervejs, bør I udpege nogle fra arbejdspladsen, der kan sikre fremdriften i arbejdet. Hvem kan deltage, og hvordan sørger I for, at det er personer, der både repræsenterer og har gennemslagskraft i forhold til leder- og medarbejdergruppen? I skal tage stilling til, om I vil have en ansvarsgruppe eller blot udpege nogle enkelte personer med særligt ansvar for indsatsen det kunne være arbejdsmiljørepræsentanter eller andre. Hvordan skal timingen være? I kan overveje, hvornår det vil være hensigtsmæssigt, at de forskellige faser skal forløbe, så aktiviteterne i hver fase får mest mulig medvind. Tænk på, hvornår og hvordan jeres indsats passer ind i arbejdspladsens øvrige fokusområder, travle perioder, ferie og andet der kan have betydning for timingen. Involvering af medarbejderne Det er væsentligt, at både medarbejdere og ledere deltager i at tilrettelægge trivselsprocessen, så arbejdet med jeres psykiske arbejdsmiljø bliver et fælles projekt. Hvordan involveres medarbejderne i det indledende arbejde? Arbejdet bør sættes i gang med drøftelser af, hvad der skal ske, og hvad der konkret skal komme ud af arbejdet. I kan overveje, hvordan medarbejderne kan deltage i disse drøftelser. På større arbejdspladser kan det være oplagt, at drøftelserne foregår i eksisterende samarbejdsudvalg. På mindre arbejdspladser kan de måske finde sted på personalemøder. Hvem skal med i ansvarsgruppen? Ideelt set vil I tidligt i forløbet nedsætte en ansvarsgruppe til at være tovholder for arbejdet. I skal overveje, hvem blandt medarbejderne, der skal være med. Ved også at få medarbejdere, der ikke er tillids- eller sikkerhedsrepræsentanter med, kan I skabe engagement hos medarbejdere, der ikke normalt beskæftiger sig med arbejdsmiljøarbejdet. Hvem kan være med til at drive arbejdet? Det er væsentligt, at medarbejderne mærker, at det nytter noget at involvere sig i processen. Det kan hjælpes på vej, ved at de forslag til ændringer, der ikke kræver stort forarbejde, sættes i gang med det samme. Det signalerer, at I er i gang og er dermed med til at motivere og skabe engagement. Kommunikation En del af forarbejdet består i, at I gør jer klart, hvordan der skal kommunikeres undervejs i forløbet. Disse overvejelser og drøftelser skal ideelt set munde ud i en kommunikationsplan over, hvad der skal formidles til hvem, hvornår, hvordan og af hvem. Hvad skal der kommunikeres om? Jeres kommunikation skal tilpasses den metode, I har valgt, de aktiviteter, I vil gennemføre, og den type arbejdsplads, I er. Det er vigtigt, at I drøfter og beslutter, hvad I skal formidle om formålet med forløbet og de konkrete indsatser. Hvem skal kommunikationen nå ud til og hvornår? I skal forholde jer til, hvem der har brug for hvilken information og hvornår. Nogle områder er måske relevante for alle medarbejdere, mens andre kun er vedkommende for en enkelt afdeling eller en mindre gruppe. I bør også tage stilling til, hvornår de pågældende skal have informationen. Hvilke kanaler vil I bruge? Bruger I møder, opslagstavler, intranet, mails eller noget helt femte, når I kommunikerer om lignende sager? Overvej, hvilke af jeres kommunikationskanaler, der er velegnede til den nuværende situation. Måske har I brug for at skabe nye måder at kommunikere på, fx et særligt nyhedsbrev, et frokostmøde, et personaleseminar eller noget andet, der passer til jer og jeres problemstilling. Hvem udfører og tilrettelægger kommunikationen? Når I har overblik over, hvad I vil sige til hvem og hvordan, skal I fordele opgaverne i forhold til de ressourcer, I har til arbejdet. Det kan være, at I har brug for at få forstærkninger i form af flere midler afsat til kommunikationsaktiviteterne.

7 12 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 13 Kortlægning Kortlægning drejer sig om at få indblik i, hvordan det står til med trivslen på jeres arbejdsplads. Til at undersøge det kan I fx vælge at bruge spørgeskemaer og/eller dialogmetoder. Det drejer sig om at vælge en metode, der passer til jeres arbejdsplads og giver jer indsigt i, hvad der er af problemer og muligheder på arbejdspladsen. Tilpasning til arbejdspladsen I skal overveje hvilken kortlægningsmetode, der egner sig til jeres medarbejdergruppe og jeres arbejdsområde. Hvilken metode passer til jer? Mulighederne er mange. I kan gøre det mere eller mindre omfattende, og I kan overveje, om det er rundbordssamtaler, interviews, spørgeskemaer eller noget helt fjerde, der passer bedst til jer. De problematikker, I ønsker at fokusere på, kan også guide jer i valget af metode. Spørgeskemaet egner sig godt til at afdække følsomme emner, mens dialogmetoder (se box på side 14) er gode til at skabe engagement blandt deltagerne. Hvilke ressourcer har I i forvejen? Se hvilke eksisterende strukturer, I har, der kan bidrage med ekspertise, arbejdskraft eller andet. Det kan fx være HR-funktion, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsorganisation. Udnyt det I har mak- simalt, så I skaber sammenhæng mellem indsatserne og sparer kræfter, tid og ressourcer. Har I brug for ekstern hjælp? I kan overveje, om I har brug for ekstern hjælp til at stå for dele af kortlægningen. Hvis I fx vælger at samle viden ind gennem dialog, har I måske behov for en ekstern person til at styre møderne. Hvis I er en del af en stor arbejdsplads, der bruger den samme metode overalt, kan I se på, om metoden evt. skal suppleres med noget, der tager højde for jeres medarbejdersammensætning og særlige forhold. Involvering af medarbejderne For at kortlægningen bliver så dækkende og relevant som muligt, skal I sikre jer, at medarbejderne bliver hørt, at de er involveret i, hvilke områder der undersøges, og at de præger fortolkningen af kortlægningens resultater. Hvordan kommer medarbejderne til orde? For at nå rundt på hele arbejdspladsen, eller i de afdelinger aktiviteterne retter sig mod, kan I bruge forskellige undersøgelsesmetoder. I valget af metode skal I overveje, hvordan medarbejderne kommer til orde på en måde, så de bliver hørt og respekteret. FORTSÆTTER S. 14 Disse dialogmetoder er særligt velegnede til at kortlægge trivslen: Arbejdsglæde: I denne metode skal medarbejderne sætte fokus på det, som fungerer og giver arbejdsglæde. Arbejdspladsudvikling: Dette er en anerkendende dialogmetode, hvor deltagerne sammen undersøger deres ønsker og drømme om den gode arbejdsplads, og derefter skal drømmene konkretiseres i handleplaner. Dialogspil: I denne metode bliver en række udsagn om det psykiske arbejdsmiljø sat til debat i grupper. Denne metode skal skabe fælles forståelse og sætte forandringer i gang. KORTLÆGNING OG DIALOGMETODER En dialogmetode er en mere eller mindre struktureret ramme om en fælles samtale, hvor alle deltager og bidrager. Hensigten er, at medarbejdernes egne ord og forståelse af trivslen på arbejdspladsen kommer frem. Har I allerede gennemført jeres kortlægning, kan disse dialogmetoder være gode til opfølgning: Dialogmøde: Denne metode består i en engagerende mødeform, der kan anvendes til at skabe fremadrettet handling på baggrund af en gennemført trivselsmåling. Kulturdialog: Denne metode danner ramme for dialogen om arbejdspladsens værdier og handlemønstre. Gennem dialogen identificerer I det, der fungerer, og det som kan udvikles. Find vejledninger i dialogmetoderne på frastresstiltrivsel.dk

8 14 Skab gode trivselsprocesser CASE: FYNS POLITI Tændstikspil skaber dialog i politiet Skab gode trivselsprocesser 15 Hvordan kan medarbejderne være med til at udvælge undersøgelsesområder? I forlængelse af valget af metode, skal I overveje, hvilke temaer undersøgelsen skal dreje sig om. Medarbejderne kan fx være med til at udvælge, hvilke spørgsmål der skal indgå i et spørgeskema, eller om der er temaer, der er særligt vigtige at få udfoldet i en dialogproces. Hvordan fortolker medarbejderne resultaterne? En god måde at kvalificere kortlægningen på er at give medarbejdere og ledere mulighed for i fællesskab at uddybe eller forklare, hvad resultaterne dækker over. Det kan ske ved en præsentation af kortlægningens resultater. Medarbejdernes erfaringer udgør et vigtigt udgangspunkt for at forstå de reelle problemer, og hvad der konkret kan gøres for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Dialogen kan være fælles for hele arbejdspladsen eller foregå i mindre enheder. Kommunikation I kortlægningsfasen drejer kommunikationen sig om, at I som arbejdsplads sørger for, at medarbejderne bakker op om kortlægningen, så deltagelsen bliver så stor og aktiv som muligt. Kommunikationen kan også være med til at understøtte, at kortlægningen bliver så dækkende som muligt. Hvordan kommunikerer I om baggrunden for kortlægningen? I skal overveje, hvordan I får kommunikeret, hvad baggrunden for kortlægningen er. Er det den aftalebestemte trivselsmåling, som skal foretages hvert 3. år? Eller er det nogle bestemte episoder fx mobning eller vold på arbejdspladsen der ligger til grund for undersøgelsen? Det er også en god idé at sikre, at alle medarbejderne ved, hvordan deres deltagelse i kortlægningen er med til at understøtte processen. Hvordan kommunikerer I om kortlægningens forløb? For at sikre, at alle medarbejdere er med på, hvad der skal ske, skal I overveje, hvordan I vil kommunikere om kortlægningens forløb. Her bør I tænke på spørgsmål som: Hvad skal medarbejderne gøre, hvor meget tid kræver det, og hvordan bliver der samlet op på kortlægningen? Hvad fortæller I om resultaterne og hvordan? For at medarbejderne kan se, hvad der er kommet ud af deres deltagelse i kortlægningen, og de kan være engagerede i forhold til det videre forløb, er det væsentligt, at alle får kendskab til resultaterne og mulighed for at give feedback. Politifolk er store, stærke mænd, der kan klare lidt af hvert. Myterne lever i bedste velgående, både i befolkningen og blandt politifolk selv. Men politifolk kan også knække og få det psykisk svært. De kommer ud for voldsomme oplevelser i deres arbejde og er måske ikke så gode til at tale om tingene inde på politigården. - Vi vil gerne få åbnet op for, at man kan tale om andet end kun arbejde. Vi ser på det hele menneske, og det skal være legalt at tale om stress og trivsel, siger Verner Larsen Stensege, der er arbejdsmiljøkoordinator i Fyns Politi. Derfor har Fyns Politi udviklet et spil, der skaber dialog om stress og trivsel. I spillet trækker deltagerne et emnekort med et udsagn, fx Jeg oplever smil og en positiv holdning, når jeg møder på arbejde. Alle deltagere i gruppen forholder sig til udsagnet ved at tage et antal tændstikker i hånden, svarende til hvor enig, man er med udsagnet. Herefter taler man i gruppen om udsagnet og valg af antal tændstikker. Ifølge Verner Larsen Stensege har spillet ført til mange vigtige samtaler som ellers ikke ville være opstået. - Når vi spiller, bliver der åbnet op. Pludselig kan politifolk også snakke følelser. Spillet gør det legalt at snakke om, at man har det dårligt. Og oven i det giver det en større forståelse for hinandens arbejde, siger han. Fyns Politi har udviklet et tændstikspil, som gør det nemmere for medarbejderne at tale om de ting, der er svære.

9 16 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 17 Planlægning af aktiviteter På baggrund af den viden, som kortlægningen gav, tager I i denne fase stilling til, hvilke områder, der skal gøres noget ved. I beslutter jer for, hvad I gerne vil opnå og finder frem til, hvilke aktiviteter, der kan føre arbejdspladsen derhen. Tilpasning til arbejdspladsen Når I fortolker resultaterne af kortlægningen, begynder arbejdet med at planlægge, hvilke aktiviteter der passer til jeres arbejdsplads. Udfordringen er at få lavet en plan, der er så tilpas konkret i forhold til jeres virkelighed, at den kan gennemføres, og I kan nå jeres mål. Hvad vil I gøre noget ved? Det er måske ikke alle resultater fra kortlægningen, I kan gøre noget ved på én gang. Derfor er det nødvendigt at prioritere, når I udarbejder jeres handleplan. Udvælgelsen bør ske på baggrund af jeres fælles vurdering af, hvad der i første omgang er mest behov for, og hvad der er realistisk inden for de rammer, I har defineret. brug for at få en sammenhæng til jeres politikker eller andre forhold, der styrer jeres måde at gøre tingene på. Hvad skal der ske og hvorfor? Se på jeres prioritering, rammer og behov og beskriv løsninger på baggrund heraf. Spørg jer selv, hvilke aktiviteter der vil medvirke til at løse problemet. Se også på, hvordan aktiviteterne passer sammen både med jeres kerneydelse og eventuelle andre aktiviteter, der er i gang. Skriv ind i handleplanen, hvad der skal ske, hvad formålet er, og hvordan det imødekommer jeres behov. Hvem og hvornår? Med bud på aktiviteter følger også overvejelser om, hvem der berøres, og hvem det hele skal gavne. Er det alle ansatte eller kun visse grupper? Måske er der ikke behov for, at den samme aktivitet sættes i gang i alle afdelinger. Handleplanen bør også bestå af en tidsplan, der gør det klart, hvornår aktiviteterne går i gang, og hvornår de afsluttes. Involvering af medarbejderne Jeres handleplaner behøver ikke være omfattende papirarbejde, men kan fx være et skema over de aktiviteter, I planlægger, hvornår de skal gennemføres, hvem der er ansvarlig osv. Medarbejdernes input til handleplanerne er værdifulde. Har I medarbejderne med i udvælgelsen? Det er essentielt, at medarbejderne er med til at pege på, hvad der er vigtigst at arbejde med først, og hvad der må vente til senere. Dette arbejde kan foregå i ansvarsgruppen, eller I kan inddrage flere medarbejdere. Formålet er, at de valgte tiltag er realistiske og relevante, og at der er opbakning til dem. Hvad har I tidligere gjort? Jeres tidligere erfaringer bør indgå i arbejdet med at planlægge aktiviteter. Det kan være en måde at bygge videre på nogle vellykkede aktiviteter, som I allerede har afprøvet, eller det kan være for at undgå tidligere fejltagelser. Desuden kan der være

10 18 Skab gode trivselsprocesser CASE: ARLA FOODS Skab gode trivselsprocesser 19 Hvordan kan medarbejderne være med til at udvikle aktiviteter? Når de områder, I vil arbejde med er valgt, går arbejdet med at lave handleplaner i gang. Her er det vigtigt, at medarbejderne involveres i at udvikle de konkrete aktiviteter. Det har stor værdi at få medarbejdernes indsigt fra deres arbejdsområder tænkt med ind i udviklingen af aktiviteter. Hvordan involveres medarbejderne i handleplanerne? Når I har fundet aktiviteterne, går det praktiske omkring planlægningen i gang. Medarbejdernes involvering er med til at sikre, at planerne for, hvordan de nye aktiviteter skal foregå, passer ind i dagligdagen. Kommunikation Når I har udvalgt indsatsområder og planlagt, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk, er det væsentligt at kommunikere dette ud til medarbejderne og få tilbagemeldinger fra dem. Hvordan kommunikerer I om de valgte indsatsområder? Uanset hvordan processen med at vælge indsatsområder er foregået, er det væsentligt at overveje, hvordan I vil kommunikere om det. Jeres kommunikationsplan omfatter måske, at I vil udsende mails, eller at der skal informeres på de ugentlige personalemøder. Anvend jeres kanaler til at få fortalt om de valgte indsatsområder og invitere til at få tilbagemeldinger på dem. Hvordan vil I fortælle om planer for aktiviteter? Når indsatsområderne er omsat til konkrete aktiviteter, skal I overveje, hvordan I kommunikerer om dem. Det skal foregå på en måde, hvor I sikrer, at de, der skal involveres og medvirke aktivt, er med på, hvad der forventes af dem. Desuden skal I overveje, hvordan de øvrige medarbejdere informeres, så de er klar over, hvad planerne går ud på og kan bakke op om dem. Hvordan får I tilbagemeldinger på de valgte aktiviteter? I skal som en del af jeres kommunikationsplan overveje, hvordan I får tilbagemeldinger på planerne for aktiviteter. Det kan være, at der er behov for, at nogle grupper bliver involveret i særlig grad, afhængig af hvor meget aktiviteten omfatter dem. Skab trivsel ved at tale om stress Arla Foods arbejder på at få udryddet stress blandt deres medarbejdere ved at gøre stress til noget, man snakker om med sine kolleger. På den måde kan man kan få øje på problemerne i tide, lyder det fra Arla Foods. I 2010 afslørede en trivselsundersøgelse, at andelsmejerikoncernen Arla Foods havde stressede medarbejdere på deres mand store hovedkontor. Sidenhen har koncernen arbejdet målrettet på at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, og for 2015 har de haft en målsætning på 100 procent trivsel blandt deres ansatte. Arla Foods hovedstrategi er at skabe et åbent samtalemiljø, hvor man tør sige, at man føler sig stresset. På den måde kan vi komme problemerne til livs, før de bliver virkeligt alvorlige, siger Jan Nørgaard, ledelsesrepræsentant for Arla Foods Samarbejdsog Arbejdsmiljøudvalg, SAMU. Arla Foods hovedstrategi er at skabe et åbent samtalemiljø, hvor man tør sige, at man føler sig stresset. - Vi har holdt kurser, foredrag, lavet foldere og givet vores medarbejdere et sted på intranettet, hvor de kan dele deres oplevelser og hente information om stresssymptomer, og hvad de kan gøre for at undgå stress, siger Jan Nørgaard. Ledelsen gør også sit for at sætte stress på dagsordenen, fortæller Marianne Ladegaard, der er innovationsdirektør i Arlas danske forretningsenhed. - De danske ledergruppemøder har et fast punkt på dagsordenen hver måned, hvor vi snakker om tegn på stress hos medarbejderne. Desuden holder vi en-til-ensamtaler med hver medarbejder, hvor vi også spørger ind til personens overordnede trivsel. Det gør, at vi i højere grad fanger folk, før stressen tager overhånd og de bliver sygemeldte på grund af stress, siger Marianne Ladegaard. Den samlede indsats hos Arla Foods gør Jan Nørgaard optimistisk: - Jeg håber, at vi når vores målsætning på 100 procent trivsel, inden året er omme. Ellers må vi tage kampen op næste år, slutter Jan Nørgaard.

11 20 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 21 Gennemførelse I denne fase indfører I de nye aktiviteter. Her skal de relevante medarbejdere og ledere deltage i at få de nye aktiviteter gjort til en del af hverdagen. optimale forhold om der er noget, I kan gøre for at få aktiviteten til at leve bedre. Tilpasning til arbejdspladsen Jeres overvejelser handler nu om at få aktiviteterne tilpasset, så de kan fungere. Det kan vise sig, at der er behov for at justere indsatsen på forskellige områder. Er det den rette aktivitet? Mens I gennemfører aktiviteter, skal I følge med i, om de fungerer og på hvilken måde. Bliver de taget vel imod, eller er der ingen, der har opdaget eller benytter sig af de nye aktiviteter? Det kan vise sig, at I har brug for at tilføje, ændre, nedtone eller indføre helt andre aktiviteter. Hvad kan støtte yderligere? Måske finder I frem til, at der er brug for yderligere foranstaltninger, der kan hjælpe på vej. Overvej, om I har nogle oplagte støttende funktioner eller andet, der bakker op om jeres aktivitet. Det kan fx være, at kommunikationen om aktiviteten skal styrkes. Hvad står i vejen? I kan støde på forhindringer undervejs. Måske sker der omstruktureringer på arbejdspladsen, eller måske bliver den nye aktivitet mødt med skepsis og usikkerhed. Se på, om jeres aktivitet har de Involvering af medarbejderne Medarbejdernes aktive involvering spiller en stor rolle for at aktiviteterne kommer til at fungere. Blandt andet fordi medarbejderne har stor indsigt i hverdagens arbejdsgange. Hvordan bliver medarbejderne involveret i gennemførelsen? I bør overveje, hvordan medarbejderne kan være med til at pege på konkrete måder at udføre tingene på. I kan fx få medarbejderne til at forholde sig til planer, deltage i udviklingen af planerne eller i eventuelle prøvekørsler af aktiviteter. Er de relevante medarbejdere involveret? Hvis det ikke er meningsfuldt at involvere samtlige ansatte, kan I finde repræsentanter for de forskellige afdelinger eller grupper, som kan være bindeled mellem de øvrige medarbejdere og ansvarsgruppen. Disse repræsentanter kan således være med til at understøtte de nye tiltag. Hvad med de medarbejdere, der ikke er direkte berørte? Nogle medarbejdere er måske ikke direkte omfattet af de nye aktiviteter. Alligevel kan de have behov for at være involveret i det, der foregår. I bør overveje, om der er grupper af medarbejdere, som kan føle sig overset. Kommunikation Kommunikationen spiller en særlig rolle, når de nye aktiviteter skal indføres på arbejdspladsen, fordi den kan være med til at bane vejen og holde energien oppe. Hvordan kommunikerer I om det, der skal ske? Karakteren af jeres indsatsområde stiller nogle krav til kommunikationen. Sætter I fx ind for at ændre på holdninger, kan der være behov for at tænke på kommunikation, der får medarbejderne til at diskutere og drøfte tingene med hinanden. Hvis I sætter ind med nye arbejdsgange, kan der være behov for kommunikation, der beskriver fremgangsmåder og inviterer til tilbagemeldinger på, hvordan de fungerer. Hvordan kan I bruge kommunikationen til at skabe opbakning? I skal overveje, hvordan I gennem kommunikationen skaber synlighed om de nye aktiviteter. Det kan fx gøres ved at synliggøre handleplanen og dens løbende status og give mulighed for tilbagemeldinger fra medarbejderne. Hvordan kan kommunikationen understøtte fremdriften? Gennemførelse af nye initiativer sker ofte over længere tid, og fornemmelsen kan være, at tingene er gået i stå, hvis man ikke har hørt om dem længe. I skal overveje, hvordan I løbende kommunikerer til medarbejderne. Her skal I skelne mellem dem, der er direkte omfattet af de nye aktiviteter og dem, der bare har behov for orientering.

12 22 Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser 23 Evaluering Her samler I op på, hvilken betydning indsatsen har haft. I ser på, om I har opnået det, I gerne ville, eller hvor langt I er nået i den rigtige retning. I gør status og diskuterer, hvad I kan lære til det videre arbejde med at skabe trivsel på jeres arbejdsplads. Tilpasning til arbejdspladsen Evalueringen giver et billede af, om I fik det ud af jeres indsats, som I gerne ville. Det gælder både effekten af de konkrete aktiviteter og selve forløbet, og hvorfor det gik som det gik. Evalueringen bør derfor både ske løbende og afsluttende i jeres trivselsproces. Går det som planlagt? I bør løbende se på, hvordan det går med engagementet og aktivitetsniveauet. Hvad er det, der gør, at tempoet måske er lidt langsomt, eller at energien er gået ud af processen? I kan overveje, om noget skal ændres undervejs, for at det skrider fremad, som det skal. Er løsningerne de rette for jer? Når aktiviteterne har stået på et stykke tid, skal I gøre op, om de har skabt de ændringer, I gerne ville have. I kan vælge forskellige metoder til at undersøge dette, afhængig af den konkrete indsats og målet med den. Måske har I brug for at samle tilbagemeldinger ind fra de medarbejdere, der har været berørt af den nye aktivitet, eller måske er det registreringer eller referater, der kan give jer den nødvendige indsigt. Er de rette personer involveret? Se tilbage på de enkelte faser i forløbet og overvej, om de rette personer og nødvendige kompetencer har været involveret i arbejdet. Måske er det nødvendigt at supplere gruppen af ansvarlige i de forskellige faser af processen. Hvad kan I lære? Overvej, hvad I kunne have gjort, for at jeres indsats ville have været en endnu bedre løsning for netop jeres arbejdsplads. Det kan være vigtig læring til jeres næste trivselsproces. Involvering af medarbejderne Evalueringen drejer sig både om at gøre status ved vejs ende og om at tage ved lære undervejs i forløbet. Medarbejdernes tilbagemeldinger og involvering i begge dele er væsentlige for evalueringen. Hvordan involveres medarbejderne i udformningen af evalueringen? Medarbejderne kan involveres i overvejelserne om, hvilken fremgangsmåde der vil være relevant for jer, både i forhold til den løbende og den afsluttende evaluering. Det kan fx drøftes i ansvarsgruppen eller på møder for personalegrupper, der har været involveret i arbejdet. Får I medarbejdernes input til evalueringen? Medarbejderne er en vigtig kilde til information om, hvordan det er gået, hvilken betydning, de nye aktiviteter har haft for trivslen på arbejdspladsen, og hvad I har lært af forløbet. Medarbejdergruppen kan fx give tilbagemeldinger på afdelingsmøder, gennem ansvarsgruppen eller i interviews. Kommunikation Kommunikation kan både være et redskab til at samle viden ind om indsatsens forløb og effekt og et redskab til at formidle resultaterne ud på arbejdspladsen. Hvordan kan kommunikationen bidrage til evalueringen? I skal overveje, hvordan I tilrettelægger kommunikationen på en måde, så medarbejderne har mulighed for at drøfte og formulere, hvad der er kommet ud af de nye aktiviteter både i forhold til processen og effekten. I kan fx tilrettelægge personalemøder, dialogmøder, interview eller workshops. Hvordan kommunikerer I om forandringerne? I skal sikre jer, at I formidler på en måde, der imødekommer og afspejler de forskellige holdninger og oplevelser på arbejdspladsen. Det, I vælger at fortælle, er med til at præge det billede, der står tilbage af, hvad I fik ud af aktiviteterne, og hvordan forløbet er gået. Manglende kommunikation kan give en opfattelse af, at der ikke er sket nogen forandringer. Hvordan kommunikerer I om det, I har lært? I kan lade kommunikationen tage form af en egentlig opsamling på, hvad I har lært, men den kan også omfatte ændringsforslag eller give overblik over, hvad der endnu ikke er gjort.

13 CASE: NEUROINTENSIVT TERAPIAFSNIT PÅ RIGSHOSPITALET Ros i stedet for fejlfinding Et sygefravær på omkring 15 procent og en alt for stor personaleomsætning. Det var virkeligheden på Neurointensivt Terapiafsnit på Rigshospitalet, da afdelingssygeplejerske Søren Juul tog initiativ til en proces, der skulle ændre kulturen på afdelingen. Processen gik ud på at fjerne tendensen til at se fejl og mangler hos hinanden. I stedet skulle de ansatte praktisere anerkendende kommunikation. Søren Juul begyndte med at sætte ord på de luftige begreber. Han talte om anerkendende kommunikation på alle møder, i pauser og i det daglige arbejde. Små plakater med konkrete eksempler på anerkendelse og gode råd blev hængt op. Og der kom fokus på at fortælle positive historier. - Når man igen og igen åbent fortæller om små og store positive ting i hverdagen, så har det en enorm effekt på folks arbejdsglæde. Det kan være alt lige fra et vellykket patientforløb, til at der er blevet ryddet op i køkkenet, eller Når man altid bliver mødt med kritik er man ikke lydhør, siger afdelingssygeplejerske Søren Juul, der står bag anerkendelseskampagnen på Neurointensivt Terapiafsnit på Rigshospitalet. at en kollega har lagt mærke til en, fortæller Søren Juul. Alle sygeplejerskerne lærte teorien bag anerkendende kommunikation og blev trænet i at stille spørgsmål på en anerkendende måde. Det gør de nu dagligt, fortæller assisterende afdelingssygeplejerske Gunnfrid G. Guttesen. - I dag lytter jeg til mine kolleger, og jeg tager det, de siger, seriøst. Og så spørger jeg ind til, hvad vedkommende siger og tænker, i stedet for at lade min egen holdning tage over, siger hun. Kulturændringen har smittet af på sygefraværet, som nu ligger på omkring fire procent. Og kun få medarbejdere har forladt stedet, siden afdelingen begyndte at gøre noget ved kulturen. Grundlaget for pjecen Pjecen er en bearbejdet udgave af pjecen Et godt psykisk arbejdsmiljø - hver dag. Inspiration til en systematisk indsats, udgivet i 2009 af det daværende Konsortie om udvikling af metoder til forebyggelse af dårligt psykisk arbejdsmiljø (Psykkonsortiet), et samarbejde mellem Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Arbejdstilsynet. Psykkonsortiet har analyseret erfaringerne fra brugen af en række metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø anvendt i forskellige europæiske lande. På tværs af Skab gode trivselsprocesser 25 disse metoder har Psykkonsortiet identificeret og beskrevet en række fælles træk i forhold til arbejdet med at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. I bearbejdningen er pjecen suppleret med en beskrivelse af en række dialogmetoder fra publikationen Gode trivselsprocesser. Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø, udgivet af Videncenter for Arbejdsmiljø i OVERBLIK: BRUG TJEKLISTEN PÅ NÆSTE SIDE

14 26 Overblik TILPASNING TIL VIRKSOMHEDEN INVOLVERING AF MEDARBEJDERNE KLAR OG VEDHOLDENDE KOMMUNIKATION Forarbejde Hvilke ressourcer har I? Hvem er ansvarlig for fremdriften? Hvordan skal timingen være? Hvordan involveres medarbejderne i forarbejdet? Hvem skal med i ansvarsgruppen? Hvilke medarbejdere kan drive arbejdet? Hvad skal der kommunikeres om? Hvem skal kommunikationen nå ud til? Hvilke kanaler skal I bruge? Hvem udfører kommunikationen? Kortlægning Planlægning af aktiviteter Hvilken metode passer til jer? Hvem kan stå for undersøgelsen? Har I brug for ekstern hjælp? Hvad vil I gøre noget ved? Hvad har I tidligere gjort? Hvad skal der ske? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer medarbejderne til orde? Involvering i valg af undersøgelsesområder? Involvering i tolkningen af resultater? Hvem er med til at udvælge indsatsområder? Involvering i udvikling af aktiviteter? Involvering i handleplaner? Hvordan kommunikerer I om baggrunden for kortlægningen? Om kortlægningens forløb? Om resultaterne? Hvordan kommunikerer I om de valgte indsatsområder? Om planer for aktiviteter? Hvordan får I tilbagemeldinger på aktiviteterne? Denne pjece er produceret af Videncenter for Arbejdsmiljø, som er en del af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø under Beskæftigelsesministeriet. Gennemførelse Er det den rette aktivitet? Hvad kan støtte yderligere? Hvad står i vejen? Hvordan involveres medarbejderne i gennemførelsen? Er de rette involveret? Hvad med de, der ikke er direkte berørt? Hvordan kommunikerer I om det, der skal ske? Kan kommunikationen skabe opbakning? Hvordan understøtter kommunikationen fremdriften? Evaluering Går det som planlagt? Er løsningerne de rette for jer? Fik I involveret de rette? Hvad kan I lære? Hvem skal involveres i udformning af evalueringen? Hvordan får I input til evalueringen fra medarbejderne? Involvering i opsamlingen af, hvad I har lært? Hvordan bidrager kommunikationen til evalueringen? Hvordan kommunikerer I om resultaterne? Hvordan kommunikerer I om det, I har lært?

15 Du kan få mere information og viden om stress og trivsel på frastresstiltrivsel.dk

Skab gode trivselsprocesser

Skab gode trivselsprocesser Skab gode trivselsprocesser Inspiration til arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø frastresstiltrivsel.dk Indhold: 3 Skab gode trivselsprocesser 25 Grundlaget for pjecen 6 Systematik i indsatsen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ hver dag Inspiration til en systematisk indsats DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Arbejdstilsynet Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ hver dag Inspiration til en systematisk indsats DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Arbejdstilsynet Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til

Læs mere

Temadag om MTU2009- benchmarking

Temadag om MTU2009- benchmarking Temadag om MTU2009- benchmarking Introduktion til metoder og værktøjer til opfølgning på MTU ESB-netværket, 6. oktober 2009 Sidsel Westi Kragh, Rejseholdet Videncenter for Arbejdsmiljø Formidlingscenter

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde Mål: En mødeform, som kan bruges til at skabe fremadrettet handling på baggrund af en gennemført trivselsmåling. På dialogmødet arbejder man med at udvælge, prioritere og komme med forslag til handlemuligheder

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere Sådan bruges værktøjet Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer 1. Om materialet Spørgeskemaer til APV om psykisk

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Notat. Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser. De 6 guldkorn

Notat. Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser. De 6 guldkorn Dato: 13. januar 2012 Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser Kirkeministeriet KM-3 Sagsbehandler Marlene Dupont Formålet med denne guide er at informere om trivsel og trivselsundersøgelser

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse.

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse. Forslag til gennemførelsen af APV Arbejdspladsvurderingens formål er at sikre en fortløbende proces, hvor vi i fællesskab i de enkelte afdelinger arbejder for et sikkert og sund arbejdsmiljø. Udarbejdelsen

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

3. Analyse og prioritering. Fokus på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. 4. Handleplan og opfølgning

3. Analyse og prioritering. Fokus på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. 4. Handleplan og opfølgning Mere information Trivselsundersøgelsen er udviklet som en del af et projekt om arbejdsmiljø i skovbranchen. Den er gratis og kan bruges af alle virksomheder i skovbranchen. 12 Fokus på trivsel og det psykiske

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk STØRRE INDSATS / SPØRGESKEMA- METODEN OG GODE RÅD UNDERVEJS

Læs mere

STYRKELSE AF ARBEJDSMILJØGRUPPENS ROLLE PÅ ARBEJDSPLADSEN. Arbejdsmiljødagene 2017

STYRKELSE AF ARBEJDSMILJØGRUPPENS ROLLE PÅ ARBEJDSPLADSEN. Arbejdsmiljødagene 2017 STYRKELSE AF ARBEJDSMILJØGRUPPENS ROLLE PÅ ARBEJDSPLADSEN Arbejdsmiljødagene 2017 Lidt om mig Lidt om Jer Hvem er her i dag håndsoprækning: Arbejdsmiljørepræsentanter? Arbejdsmiljøledere? Hele arbejdsmiljøgruppen?

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Inspirationshæfte

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Inspirationshæfte Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Inspirationshæfte En medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) er en kortlægning af medarbejdernes opfattelse af arbejdspladsen, arbejdet og trivslen på Målet er at

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Eksempler på materialer fra Branchearbejdsmiljørådet for transport

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

REFERAT. Møde den 15. december 2015 kl Aarhus , Emdrup LAMU-møde nr. 3 i AU Forskning og Eksterne Relationer

REFERAT. Møde den 15. december 2015 kl Aarhus , Emdrup LAMU-møde nr. 3 i AU Forskning og Eksterne Relationer Møde den 15. december 2015 kl. 11.00-12.00 Aarhus 5128-132, Emdrup 7210301 REFERAT LAMU-møde nr. 3 i AU Forskning og Eksterne Relationer Til stede: John Westensee (fmd.), Jeppe Dørup Olesen, Anders Frølund,

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

APV Transport quick-guide

APV Transport quick-guide APV Transport quick-guide Arbejder du indenfor transport- og engrosbranchen, og skal du i gang med APV? APV Transport hjælper dig gennem hele APV-arbejdet i 4 enkle skridt Inden du går i gang med arbejdet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder. PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som

Læs mere

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 2014-2016 PSYKIATRIFONDEN.DK VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 WHO-5 Sundhedsstyrelsen skriver: WHO-5 er et mål for trivsel.

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Aftalen om trivsel og psykisk arbejdsmiljø

Aftalen om trivsel og psykisk arbejdsmiljø Aftalen om trivsel og psykisk arbejdsmiljø Guide for bestyrelser i personaleforeninger Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening Applebys Plads 7 1411 København K Tlf. 33 12 42 42 www.dfl.dk 2 Indledning

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING 2013-15

ARBEJDSPLADSVURDERING 2013-15 13-1-2014 BJERGET EFTERSKOLE ARBEJDSPLADSVURDERING 2013-15 Udarbejdet af Kurt Jensen og Steffen Krøyer Indledning Arbejdspladsvurderingen på Bjerget Efterskole udarbejdes af ArbejdsMiljøOrganisationen,

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

stress politik delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af stress

stress politik delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af stress stress politik delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af stress 1 Stress Stress har mange omkostninger såvel på det menneskelige plan som for arbejdspladsen. Stressramte medarbejdere

Læs mere

VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS OM SAMMENLÆGNING AF SAMARBEJDSUDVALG OG ARBEJDSMILJØUDVALG

VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS OM SAMMENLÆGNING AF SAMARBEJDSUDVALG OG ARBEJDSMILJØUDVALG VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS OM SAMMENLÆGNING AF SAMARBEJDSUDVALG OG ARBEJDSMILJØUDVALG APRIL 2012 VEJLEDNING OM SAMARBEJDSAFTALENS 8 Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2012 Layout: Operate A/S Tryk:

Læs mere

Giv volden en skalle. forebygvold.dk TEMADAG. - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet

Giv volden en skalle. forebygvold.dk TEMADAG. - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet Giv volden en skalle - identifikation, forebyggelse og håndtering af vold og trusler på jobbet TEMADAG forebygvold.dk OPSKRIFTEN PÅ EN TEMADAG OM VOLD OG TRUSLER Sæt vold og trusler på dagsordenen Vold

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SYGEPOLITIK SYGEPOLITIK Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

TRIVSELSPOLITIK KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT

TRIVSELSPOLITIK KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT TRIVSELSPOLITIK KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT S I D E 2 A F 8 T R I V S E L S P O L I T I K K U L T U R M I N I S T E R I E T S D E P A R T E M E N T Udgivet i september 2015 af Kulturministeriets Koncern

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 10 principper for forældresamarbejde - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 2 Fælles om et stærkere forældresamarbejde 10 principper for forældresamarbejdet

Læs mere

Arbejdspladsvurdering

Arbejdspladsvurdering PERSONALESTYRELSEN CENTRALORGANISATIONERNES FÆLLESUDVALG VEJLEDNING TIL SAMARBEJDSUDVALG I STATEN Arbejdspladsvurdering - samarbejdsudvalgets opfølgning Marts 2010 Denne vejledning beskriver samarbejdsudvalgets

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø i APV en - Fra kortlægning til handling

Psykisk arbejdsmiljø i APV en - Fra kortlægning til handling Psykisk arbejdsmiljø i APV en - Fra kortlægning til handling v/arbejds- og Organisationspsykolog, Aut. Signe Ferrer-Larsen 17-11-2015 Kontakt Signe Ferrer-Larsen Arbejds- og Organisationspsykolog, aut.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE UDGIVET DECEMBER 2015 2 3 FOREBYG SEKSUEL CHIKANE I denne pjece kan I læse anbefalinger til, hvordan I kan forebygge og håndtere seksuel chikane udøvet

Læs mere

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ VELKOMMEN til temadag om ARBEJDSMILJØ Dagens program Formiddag Velkommen, præsentation og aftaler Rammen om arbejdsmiljø Fysisk APV Eftermiddag Psykisk arbejdsmiljø Redskaber i hverdagen Trivsels APV Spørgehjørnet

Læs mere

Fra APV til handling

Fra APV til handling Fra APV til handling Ny arbejdsopgave Problemformulering Sikkerhedsgruppen i nøgleposition Det gode arbejde: vurdering af gode og dårlige sider i arbejdet. Fysisk og psykisk arbejdsmiljø Sygefravær 1 APV

Læs mere

1. Arbejdsmiljøarbejdet ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

1. Arbejdsmiljøarbejdet :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 1. Arbejdsmiljøarbejdet :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 1.1 Introduktion til procesforløbet 1.2 Arbejdsmiljøloven

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø

Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø Psykiatri og Social Dansk Kvalitetsmodel på det sociale område Dato november 2011 i Region Midtjylland Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø Vejledning til, hvordan det enkelte tilbud kan arbejde

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse anerkendende interviews

Samlet metodebeskrivelse anerkendende interviews Samlet metodebeskrivelse anerkendende interviews Vælger I at bruge anerkendende interview i APVarbejdet, så arbejder I ud fra en positiv tilgang til jeres arbejdsplads. Den APV-proces, som beskrives her

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Gode råd om. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

Gode råd om. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Gode råd om Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Formål: Formålet med den årlige arbejdsmiljødrøftelse er, at tilrettelægge samarbejdet og arbejdsmiljøarbejdet bedst muligt. På den måde forebygger man arbejdsmiljøproblemer

Læs mere

PERSONALE RETNINGSLINJER FOR APV APV

PERSONALE RETNINGSLINJER FOR APV APV PERSONALE RETNINGSLINJER FOR APV APV 1.0 Ledelsen skal lægge rammerne Det er ledelsens ansvar at der gennemføres en lovpligtig APV. Ledelsen skal med MED-udvalget, sikkerhedsgruppen og medarbejderne afklare

Læs mere

APV guide. Indhold. Indledning

APV guide. Indhold. Indledning APV guide Indhold Indledning... 1 De formelle krav til APV... 2 Forskellige arbejdsmiljøforhold og problemer hos forskellige faggrupper... 2 Sygefravær som en del af APV... 2 Arbejdsgiveransvar... 3 Hvordan

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer Guide til forflytningsvejlederen Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer INDHOLD Forflytningsvejlederens rolle Side 3 Hvilke opgaver har en forflytningsvejleder Side

Læs mere

Information Lokal APV-proces i UCL 2014. Udarbejdet af HR og Kommunikation

Information Lokal APV-proces i UCL 2014. Udarbejdet af HR og Kommunikation Information Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Der skal jf. arbejdsmiljøloven gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø hvert

Læs mere

Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv - brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK)

Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv - brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK) Arbejdsmiljøkonferencen 20.-21.10.2008, Nyborg Strand Gør arbejdspladsvurdering mere effektiv - brug ArbejdsMiljøSundhedsKredse (AMSK) Birgit Aust Annett Finken Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen

Mobning på arbejdspladsen Kort og godt om Mobning på arbejdspladsen Få viden om mobning og inspiration til en handlingsplan www.arbejdsmiljoviden.dk/mobning Hvad er mobning på arbejdspladsen? Det er mobning, når en eller flere

Læs mere

FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET

FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET I denne brochure kan du få mere viden om, hvordan du og din virksomhed kan få styr på sygefraværet. Der er gode råd og guidelines til at få udarbejdet en sygefraværspolitik samt

Læs mere