Samarbejde og videndeling i teams Projekt Videndeling ASTRA / Region Syddanmark / Wanscher & Nielsen. Skolemesse

Transkript

1 Samarbejde og videndeling i teams Projekt Videndeling ASTRA / Region Syddanmark / Wanscher & Nielsen Skolemesse

2 Spørgsmålet og tesen Hvordan havner ny viden egentlig i undervisningslokalet i grundskolen og ungdomsuddannelserne? Den grundlæggende tese for Projekt Videndeling er at viden er social. Med det skal forstås, at vi antager at den viden som undervisere støder på og anvender i deres undervisningsforløb kun i ringe omfang finder vej El andre undervisere. De socialiserer kun denne viden i et snævert personligt netværk. TeoreEsk tager denne tese sit udgangspunkt i netværksforskningen og i særdeleshed i professor Thomas J. Allans banebrydende forskning fra 1970 erne om videns- og informaeonsstrømme.

3 Hvad gjorde vi? 1. KvanEtaEv undersøgelse på tværs af Region Syddanmark. 67 ledere og teamkoordinatorer besvarede. 2. Interviews med faggruppe- og teamkoordinatorer samt ledere på 14 insetueoner. 3. ObservaEon af teammøde på fire uddannelsesinsetueoner. 4. IntervenEon med teams / faggrupper. Langelinieskolen x 3 (Specialklasse team / udviklingsgruppen). Svendborg Gymnasium (Klasseteam). Hansenberg x 2 (GAST team og grundforløbsteams). CPH business x 5 (3 x AU, 2 x PB).

4 Hvad lærte vi 1. Underviserne deler primært viden med en lille håndfuld kollegaer. 2. Underviserne deltager i en lang række fora / arenaer med det formål at dele viden / lære, men er generelt skuffede over udbycet. 3. Der eksisterer en stor løst koblet og omfacende netværksorganisaeon på det naturvidenskabelige område (også generelt) med det formål at bringe ny viden ind i, samt øge videndelingen i, undervisningssektoren. Men der mangler kompetencer, der understøcer en effekev videndeling. 4. Selvom der generelt er stor forskel på hvordan man italesæcer og forstår videndeling, både på tværs af de forskellige niveauer og fra insetueon El insetueon, så er der grundlæggende en interesse i at få adgang El ny viden. 5. Man har organiseret sig i teams på stort set alle uddannelsesinsetueoner, men der foregår kun meget ringe eller ingen videndeling og udvikling i teams / fagteams. Både ledelse og medarbejdere føler sig magtesløse overfor dece.

5 67 personer svarede HTX EUD STX Grundskole Skoleleder Rektor Viceskoleled. Afd. leder / udd. leder Team koor.

6 Så ofe mødes de Er der udpeget en Teamkoordinator? Hver uge Hver 2. uge Hver 3. uge Månedligt Hver 2. måned ja i udvalgte teams nej Kvartalsvis

7 Teamkoordinatoren Er de Elpas i rollen? Ja Det varierer Nej Ved ikke

8 Teamkoordinator / teamansvarlig Har de ledelseskompetencer Får de uddannelse Ja I udvalgte teams Nej 5 0 Frivilligt Obligatorisk Tilbud El udvalgte Nej

9 Overordnede mål for alle teams og faggrupper Mål for de enkelte teams og faggrupper Ja Delvist Nej Ved ikke Ja I udvalgte teams Nej ved ikke

10 Bruger ledelsen Ed nok? Alle svar (67) Kun faggruppe- og Teamkoordinatorer (15) For lidt Passende For meget For lidt Passende for stort

11 ObservaEonerne Monofaglig Orienterende Koordinerende Pædagogisk DidakEsk Tværfaglig

12 En faggruppe er ikke bare en faggruppe og et team er ikke bare et team Netværk Hierarki Uformelt Rollerne er til forhandling Udvikling Selvstyret Lærende Opera'onelt Formaliseret Rollerne er kodificerede Drift Styret Team

13 Ledelse og styring i og af teams / faggrupper Vi går fra et paradigme hvor den kompetente underviser, ud over at være stærk i undervisningssituaeon, er kendetegnet ved at kunne Elrecelægge og afvikle sin opgaver selvstændigt. Til et paradigme hvor den kompetente underviser, stadig er en dygeg underviser, men nu er kendetegnet ved at kunne Elrecelægge og afvikle sine opgaver i samarbejde med sit team og resten af organisaeonen. Det betyder at både kultur og struktur bliver udfordret. At mange ledere står uden redskaber og kompetencer. At mange undervisere føler sig svigtet af deres ledelse og af poliekerne. En stor del af udfordringen kan altså ses som en ledelsesudfordring. I det følgende giver vi et bud på hvad det er ledelsen skal styre og lede efer:

14 7 indikatorer på kvalitet i samarbejdet Både som ledelse af og som deltager i teams skal vi styre på kvaliteten i vores samarbejde. Det er altså ikke alene teamets ansvar men især ledelsens. Vi kalder det TUS, som i teamudviklingssamtale, men det skal ikke forstås som MUS, men som en løbende proces hvor vi sæcer ind i et omfang der afspejler teamets behov. Nærværende ledelse. EffekEve teammøder God uformel kommunikaeon Spilleregler og værdier Evaluering af samarbejdet TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Samarbejde med ledelse og organisaeon Læring og udvikling Ligelig opgavefordeling

15 Spilleregler Ethvert team vil have en tendens El over Ed at udvikle usynlige regler og normer. Det kan være fint, men det kan også skabe konflikter hvis nye kommer El eller omstændighederne ændrer sig. Teams kan derfor have brug for at formulere nogle spilleregler, nedfælde en grundlov eller sæce ord på nogle fælles værdier de kan styre efer. Det kan man kalde teamets styringsmekanisme.

16 Teammødet Teammødet er teamets maskinrum. Det er her vi sæcer retning, tager beslutninger og koordinerer i fællesskab. Hvis maskinen ikke kører ordentligt har det indflydelse på teamets værdiskabelse. Der er her tre områder teamet kan arbejde med: A. Dagsorden (styringsdokument) B. Hvor ofe, hvor længe og hvor holdes teammøderne (struktur) C. Mødeledelse og deltagelse (fremdrif)

17 Det uformelle samarbejde Den uformelle kommunikaeon sikrer at der er reldig informaeons- og vidensudveksling mellem relevante teamdeltagere. Det kan derfor være vigegt at se på om teamdeltagerne har den rece adgang El hinanden fysisk og digitalt.

18 Læring og udvikling Det store poteneale i teamorganiseringen ligger i at der sker en konenuerlig læring og udvikling i teamet. Men med det pres der er på underviserne er det svært at finde Ed. Et af de centrale elementer i TUS er at hjælpe teamet med at gøre samarbejdet effekevt så der netop bliver Ed El læring og udvikling. Men denne Ed skal ikke bare prioriteres, der skal også være en fælles retning for den læring og udvikling der kan ske i teamet.

19 Opgavefordeling Opgavefordelingen kan være en kilde El mange konflikter. Nogle gør mere end andre. En oplevelse af at opgavefordelingen er jævn hænger sammen med graden af Ellid. Der skal derfor skabes en fælles forståelse for det fælles ansvar Men er Elliden tyndslidt så kan det være nødvendigt at synliggøre hvordan opgavefordeling konkret fordeler sig i teamet og få det ud i det åbne.

20 Ledelse og opfølgning Teamet er hele Eden i et samspil med den resterende organisaeon og modtager de fleste opgaver ude eller oppe fra. Det er derfor vigegt at der er et godt samarbejde med ledelsen og for den sags skyld også den omgivende organisaeon. Derfor er det vigegt at teamet ikke havner i en situaeon hvor den bruger Eden på at forhandle indbyrdes om hvad meningen med opgaverne er, men har nogle klare afaler med ledelsen om hvordan der samarbejdes og følges op på de opgaver teamet sæces i gang med at løse.

21 Evaluering af teamsamarbejdet Vi evaluerer mange aspekter af vores professionelle virke. Med en teamorganisering er det at indgå i et team blevet en del af undervisernes professionelle virke. Som et led i udviklingen af teamsamarbejdet vil det derfor kunne være givende at evaluere forskellige aspekter af teamsamarbejdet. Det vil være naturligt nok at evaluere på de udviklingsafaler der laves El TUS, men det kan også være andet for netop og vurdere om der skal arbejdes med at udvikle det. F.eks. vores mødedisciplin.

22 TAK FOR I DAG Andreas Rønne Nielsen Partner, Wanscher & Nielsen Mobil Mail Web andreas@wogn.dk Adresse Vesterbrogade 24, 2. sal 1620 København V