Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter"

Transkript

1 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på og find flere. Metodeudvikling er udviklet i samarbejde med konsulenthuset Implement, der har skrevet hovedparten af teksten og indholdet, og som også har leveret illustrationer i metodevejledningen, som det også vil fremgå af figurerne. Version Dato Hvad er der sket Klar til kommunehøring 0.8 Sidste review 1.0 Publiceret første gang 1

2 Indhold 1. Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt?... 3 Fem gode råd og fem risici Etableringen af det grundlæggende organisatoriske setup til at sikre gevinsterne... 5 De strategiske mål... 5 Organiseringen besluttes på højt strategisk niveau... 5 Forankring i driftsorganisationen skal sikre realiseringen af gevinsterne Programmer som metode til at sikre gevinstrealisering Projektets og/eller programmets konkrete opbygning Programmets opbygning Programmets opbygning trin for trin Rollerne i kommunens organisering af digitale projekter og programmer Porteføljeledelse Programkomité Programejer Programleder Gevinstansvarlig Gevinstcontroller/ Målermand Projektleder Projektdeltagere Følgegrupper Kom i gang med at arbejde med organisering og roller Metodebilag Metode projektmodel Metode porteføljeledelse Mere viden

3 1. Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Arbejdet med at realisere gevinster er en løbende proces, som hele tiden foregår på mange forskellige niveauer i kommunen. Gevinstrealisering er: Når børnehavelederen organiserer arbejdet effektivt og bruger sit nye digitale hjælpemiddel effektivt. Når direktøren har fokus på budgetter og regnskab og holder øje med, om vi når helt i hus og henter de gevinster, som vi havde aftalt. Dette er den ene side af gevinstrealisering den daglige drift og opfølgning på mål. Den anden side er at etablere forandringsprojekter, som styrer den lokale udvikling af digitale løsninger, og som skaber grundlaget for innovative og effektive løsninger. Disse projekter skal gennemføres på en måde, som bedst muligt sikrer, at driftsorganisationen efterfølgende kan realisere gevinsterne. I denne vejledning vil vi have fokus ikke alene på roller og ansvar i projekterne, men også på de roller, som skal sikre gevinstrealiseringen i driften. Hvis kommunen skal lykkes med at realisere gevinsterne fra digitaliseringen er nogle grundlæggende forudsætninger vigtige: At kommunen oplever, at digitalisering er vigtig for dens kerneopgave og ser digitaliseringen som et afgørende skridt hen mod en udvikling af kvaliteten i kerneopgaven. Opleves digitaliseringen som et fritsvævende projekt, som lever sit eget liv, er arbejdet med digitalisering dømt til at mislykkes. Det samme gælder, hvis digitaliseringen alene betragtes som en måde at effektivisere administrationen på. Vigtig for kerneopgave At kommunen oplever, at den har handlemuligheder i forhold til den digitale understøttelse. Flere kommuner oplever, med en vis ret, digitaliseringsprojekter som En del af styringen noget, hvor man kun har begrænset indflydelse på slutresultatet. Kommunen skal opleve, at den kan lave en analyse af sine kerneopgaver, bestille en digital understøttelse af den, og at det faktisk bliver leveret. Handlemuligheder At succes med digitale projekter er koblet på kommunens faktiske styring og strategiske mål og ikke lever sit liv i en afdeling isoleret fra de vigtige, strategiske projekter. Man kunne lidt provokerende spørge: Kan man blive fyret/belønnet for at realisere gevinsten? Det har betydning for indsatsen, om organisationen viser, at gevinstrealisering er vigtig. 3

4 Disse tre forudsætninger er afgørende for, at en direktør eller chef i praksis kan påtage sig rollen som den, der har ansvaret for, at gevinsterne ved digitaliseringen realiseres. Kort sagt: påtage sig den helt afgørende rolle som gevinstansvarlig. Hvis vi forestiller os en skolechef eller en arbejdsmarkedschef, der har ansvaret for driften og udviklingen af skolevæsenet henholdsvis arbejdsmarkedsområdet, som også skal opleve sig som ansvarlig for den digitale understøttelse, skal han/hun: 1) Opleve, at de digitale projekter, der søsættes, er vigtige for hans kerneopgave, altså for kvaliteten af undervisningen henholdsvis for jobindsatsen. 2) At de rent faktisk kan købe og få tilrettet de digitale værktøjer, der er på markedet, og at de ikke er bundet til væg-til-vægløsninger, der kun halvt eller kvart understøtte kerneopgaven. 3) At digitaliseringsprojektets succes eller fiasko i væsentlig grad vil påvirke evalueringen af, om han/hun er lykkes som chef det år. Alt dette betyder også, at en fagchef ikke naturligt kan være gevinstansvarlig for tværgående digitaliseringsprojekter a la digital post, ESDH, E-indkøb mv. Her må ejerskabet lægges centralt og støttes af en programleder, som kan gå på tværs, både i udviklingsfasen og ved overgangen til drift. Denne person kunne mange steder være en økonomidirektør, vicekommunaldirektør eller lignende. Fem gode råd og fem risici 1 Effektivt projekt med høj kvalitet og styring på økonomi,mål, tid og ressourcer 2 Beslutningsdygtighed og klare roller 3 Faglige kompetencer er til stede 4 Interessenter inddrages om det rigtige og på de rigtige tidspunkter 5 Organiseret ud fra mål om gevinstrealisering 1 Ineffektivt projekt med uklare mål og rammer, dårlig eller ad hocpræget styring 2 Uklart, hvem der kan beslutte hvad 3 Mangler faglige kompetencer på fx udbud, digitalisering, forandring, kontrakter, mål 4 Interessenterne, der har betydning for realisering af gevinster, inddrages ikke 5 Organiseret ud fra leverancer 4

5 2. Etableringen af det grundlæggende organisatoriske setup til at sikre gevinsterne De strategiske mål Der skal opbygges en organisation, der er god til at hente gevinster, og som sikrer størst mulig effekt af de digitaliseringsprojekter, som den sætter i gang. I det følgende uddyber vi, hvordan arbejdet med digitalisering kan organiseres som projekter og programmer, og hvordan klare roller er en forudsætning for at hente de ønskede gevinster. God digitalisering forudsætter, at der etableres en fælles forståelse i kommunens chefgruppe/direktion om de centrale mål. De sager og opgaver, der skal lykkes. De kampe, der skal vindes. Mange kommuner etablerer en sådan forståelse, denne forståelse skal også omfatte digitaliseringsopgaverne. Hvis ikke den etableres fra start, risikerer man, at digitaliseringsprojekterne kommer til at leve deres eget liv løsrevet fra de centrale strategiske mål. For eksempel vil mange, hvis ikke alle, kommuner mene, at skolereformen skal lykkes. Eller at understøttelsen af en sammenhængende indsats i forhold til erhvervslivet skal blive bedre. Eller at kommunikationskanalen til borgerne på afgørende vis skal effektiviseres og udvikles, så der frigøres midler til kerneopgaverne. Og i alle disse opgaver indgår digitaliseringsprojekter som centrale elementer, som er afgørende for, at gevinsterne realiseres. Ud fra disse centrale mål: Etableres programmerne, og rollerne defineres De enkelte projekters leverancer realiseres Styringen af effekterne i driften træder i kraft Den centrale udfordring er at få denne sammenhæng etableret, således at den også sikrer realisering af gevinsterne, også efter programmets levetid. I det følgende beskriver vi mere detaljeret, hvordan organisationen kan opbygges, så den understøtter denne sammenhæng helt frem til realiseringen af gevinsterne i driften. Organiseringen besluttes på højt strategisk niveau Kommunens digitaliseringsprojekter kan være udløst både af interne ønsker og af eksterne krav, fx ny lovgivning. Den fællesoffentlige og den fælleskommunale digitaliseringsstrategi er eksempler på eksterne krav, der skal kombineres med kommunens egne digitaliseringsinitiativer, udbud, genudbud mv. Der skal prioriteres mellem disse projekter. Hvad er kommunens centrale opgaver og sager lige nu? Fx: Mange kommuner har derfor allerede i dag digitaliseringsstyregrupper eller digitaliseringsråd, som behandler de digitale projekter i kommunen samlet. Disse fora bør være forankret på højt niveau i Skolereformen? Erhvervspolitik og beskæftigelsesfremme? Omlægning fra service til mestring på ældreområdet? Effektivisering af kommunikationskanaler til borgerne? Hvordan er de opgaver hjulpet af vores eksisterende digitale platform, og hvad genererer det af nye programmer og projekter? 5

6 kommunen og er i virkeligheden en form for digitale porteføljestyringsfora. Det er porteføljestyringens opgave at skabe en prioritering blandt projekterne, som: Gør det muligt at gennemføre digitaliseringsprojekterne hurtigt og effektivt. Gør det muligt for driftsorganisationen at realisere gevinsterne. I relation til at sikre den rigtige organisation i digitaliseringsprojekterne er det ofte dette forum, som i praksis designer organisationen i det enkelte digitaliseringsprojekt eller, jf. nedenfor, i de programmer, som skal etableres. Disse råd/porteføljestyringsfora skal derfor være i besiddelse af viden, både om hvad driftsorganisationen kan bære, og hvilke ressourcer der er til stede for at gennemføre programmerne effektivt. Det er således i disse fora, at udviklingsorganisationen designes. Vigtige råd i denne designproces er: Organisationen skal designes for hvert enkelt program på højt niveau i organisationen. Det forum, som designer organisationen, jf. afsnittet om porteføljestyring, skal sikre, at de rigtige oplysninger foreligger, når organisationen designes. Det forum, som designer organisationen, skal også designe de overordnede krav til projekternes rapportering, beslutningsstruktur mv. Forummet bør være forankret på direktionsniveau, og forummet sikrer dermed også topledelsens kendskab og commitment til den digitale dagsorden og sammenhæng i den samlede digitaliseringsindsats. Det er i denne sammenhæng ligegyldigt, om dette forum kaldes et digitaliseringsråd, eller om det er identisk med direktionen, eller om det er en digitaliseringsenhed, som er tæt forankret i direktionen. Det afgørende er, at der skal være kvalitet i arbejdet, og at der skal være fokus på digitaliseringsprojekternes fødselsproces. Fejlkilderne i forbindelse med organisationens design er flere: At organisationen i virkeligheden aldrig rigtig bliver designet, men lever i et uklart land mellem digitaliseringsråd, driftsenheder og en projektleder, som er usikker på sine beføjelser. At organisationen etableres alene ud fra projektets behov for at producere leverancerne og ikke ud fra gevinstrealiseringens behov. Kort sagt, at de driftsenheder, som i praksis skal sikre de organisatoriske ændringer, ikke er tænkt ind, hverken i organisation eller plan. At afgørende beslutninger om roller, og hvor ansvar er placeret i virkeligheden, udskydes, ofte i form af styregrupper og referencegrupper med (alt for) mange deltagere. Kort sagt er forankringen i driftsorganisationen kritisk. Forankring i driftsorganisationen skal sikre realiseringen af gevinsterne For at roller, ansvar og opgaver skal virke i det daglige arbejde med projekter og realisering af gevinster, er det vigtigt, at de er bredt accepteret i organisationen, og at der er helt klare aftaler om, hvem der har ansvaret for at realisere gevinsterne, ikke kun i projektets/programmets levetid, men også når projektets resultater skal implementeres. Jf. også afsnittet om forskellige gevinsttyper skal der ofte gennemføres en 6

7 række organisatoriske og, ikke mindst, adfærdsmæssige ændringer i driftsorganisationen for at sikre, at digitaliseringsprojektets gevinster realiseres. Det nytter ikke, at det lange seje træk ikke anerkendes som en del af arbejdet med gevinstrealisering og i realiteten udskydes. Manglende forankring i driftsorganisationen er en hovedårsag til manglende gevinstrealisering. Det kræver, at mange dele af organisationen arbejder sammen for at skabe forandringen og fastholde den. Og hvis dette skal lykkes, kræver det, at de forskellige aktører kender deres rolle, ansvar og opgaver. Alt for tit tages det for givet, at folk kender deres ansvar ift. at hente gevinsten, uden at rolle og ansvaret er beskrevet eller er blevet italesat. Det er derfor vigtigt, at ledelsen i kommunen drøfter og beslutter, hvem der har hvilket ansvar i forbindelse med realisering af gevinster. Det er afgørende, at kommunen har styr på, hvem der er gevinstansvarlige og dermed ejere af de effekter, som programmet eller projektet skaber. Det gælder både i relation til de gevinster, som hentes umiddelbart i kraft Projekternes manglende forankring i driftsorganisationen er en hovedårsag til manglende gevinstrealisering. af digitaliseringen, og i relation til de afgørende gevinster, som først realiseres efterfølgende gennem ændringer i organisationen. Det er samtidig afgørende, at denne organisation er opbygget på en måde, som sikrer, at der er sammenhæng til styringen af, at gevinsterne faktisk realiseres i driften. Den, eller de, gevinstansvarlige skal udpeges, samtidig med at projektet eller programmet designes, og skal sidde i projektets eller programmets styregruppe fra start til slut. Denne sammenhæng kan illustreres med nedenstående figur: 7

8 Denne og flere andre roller, som vi introducerer nedenfor, er inspireret af MSP. MSP, Managing Successful Programmes, er et britisk, statsligt understøttet programstyringskoncept, som for øjeblikket vinder indpas i flere danske statslige organisationer og i nogle større kommuner. MSP arbejder med et større rollegalleri, som i mange tilfælde vil være for stort og for bureaukratisk at implementere i en kommune, men som inspirationskilde er MSP fin. Se nærmere på 3. Programmer som metode til at sikre gevinstrealisering Mange udviklings- og forandringsopgaver med fokus på digitalisering organiseres som projekter, da der er tale om en midlertidig organisering til at drive en forandring igennem med en aftalt business case. Det giver god mening og kan bidrage til, at mål, effekter og ønskede gevinster gøres eksplicitte, når digitaliseringsprojekter sættes i gang. Imidlertid er det ikke alle udviklings- og forandringsopgaver omkring digitalisering, hvor det er hensigtsmæssigt kun at nøjes med at etablere et projekt. Er opgaven: Omfangsmæssigt stor og, særligt, tværgående mange centre/forvaltninger Kompleks med mange interessenter 8

9 Kendetegnet ved flere tæt sammenhængende opgaver, som med fordel kan organiseres som enkeltstående projekter Kendetegnet ved, at gevinsten kun kan hentes ved at gennemføre sideløbende ad hoc-indsatser (forandringer, som ikke kræver projektorganisering) og mindre ændringer i driften vil vi tale meget for at etablere et egentligt program. I figuren nedenfor vises forskellen mellem portefølje, program og projekt grafisk: Et eksempel på et relevant program i kommunerne kunne være kommunens samlede indsats på at reformere og udvikle folkeskolen. Det kunne bestå af en række projekter, fx implementering af folkeskolereformen, it i folkeskolen og kompetenceudvikling blandt lærere og skoleledere. Det er et stort og komplekst program, hvor projekterne i programmet sammen skal sikre et fælles mål om udvikling af folkeskolen. Et andet nærliggende eksempel kunne være kommunens implementering af Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi. Dette arbejde kan etableres i en samlet portefølje, der består af programmer inden for hvert fagområde, fx beskæftigelse og børn og unge. Det er dog vigtigt, at programmer og porteføljer, drevet af behovet for en forandring gennem digitalisering, organiseres ind i fagområderne, så digitalisering netop ikke bliver projekter ved siden af den faglige indsats, men kobles tæt. 9

10 Programmets afgørende styrke i relation til store og komplekse digitaliseringsprojekter er, at det er et værktøj til at følge og styre gevinstrealiseringen på tværs af forvaltninger/centre og på tværs af projekter og de mange ad hoc-ændringer mv., som tilsammen giver de effekter, kommunen søger. Projektets og/eller programmets konkrete opbygning I det følgende gennemgår vi vigtige elementer som organisering, roller og ansvar i både projekter og programmer. Det er centralt at understrege, at stillingtagen til: Program eller projekt Programkomitéers, styregruppers og referencegruppers bemanding og placering Mængden af supplerende roller til den klassiske projektorganisation ikke er en rationel videnskab. Det helt afgørende er, at topledelsen i organisationen tager stilling til ansvar, roller og organisering og får formidlet denne klart. Kommuners succes på dette område måles ikke på mængden af roller mv., men på om ansvar og roller er kendt i praksis. Kernen i den godt gennemførte digitaliseringsopgave er et klart defineret projekt med et klart formål, klare leverancer og klare succeskriterier og gevinster, jf. afsnit om gevinstrealisering. Hvis de enkelte projekter er uskarpt defineret og med en uklar organisation, er det formålsløst at arbejde med programmer og andre mere udbyggede former for organisering. Grundkravene til gode projekter er: Klare formål, succeskriterier og effekter Klar organisation En projektmodel, som skitserer de grundkrav, som alle projekter i kommunen følger Mange kommuner opfylder disse grundbetingelser. Hvis din kommune ikke opfylder disse krav, skal indsatsen starte med at få styr på de enkelte projekter og få etableret en hel grundlæggende projektmodel. Projekter kan og bør organiseres småt og behøver ikke et omfattende indledende arbejde. Projekter kan drives af få mennesker og være tæt knyttet til en lille dedikeret styregruppe. Der er ingen grund til at øge kompleksiteten, hvis dette kan undgås. Det vigtige er, at organisationen tager stilling til, hvorfor og hvordan projektet skal gennemføres. Projektarbejdsformen med projektbeskrivelse, der gør formål, indhold og organisering klar, er et godt redskab til at sikre dette. Det er vigtigt, at organisationen har taget stilling til projektets berettigelse, da dette også viser opbakningen i organisationen. Programmets opbygning Programledelse bør etableres på tværs af organisationen på direktionsniveau. Erfaringen fra flere kommuner viser, at hvis kun én direktør har ansvaret for prioritering af digitaliseringsprojekter på tværs af hele kommunen, så er det svært at skabe opbakning blandt resten af direktionen. Det er derfor vigtigt, at hele direktionen tager ansvar for at prioritere projekterne i porteføljen af digitaliseringsprojekter. Hvis kommunen er organiseret med en chefgruppe som strategisk forum i stedet for en direktion, er det naturligvis chefgruppen, der må stå for den tværgående prioritering. Hvis programledelse på tværs kobles med klare roller for gevinstrealisering, vil det styrke den samlede realisering af gevinster på tværs af kommunen og modvirke, at gevinstrealisering kun bliver lig med, at 10

11 budgettet bliver barberet. Mange kommuner understøtter muligheden for at prioritere digitaliseringsindsatsen på tværs ved at etablere en digitaliseringspulje. Puljens midler kan bevilliges til projekter med en positiv business case, hvor den ansvarlige fagforvaltning ikke har midler til at investere i projektet. Programmets unikke styrke er, at det giver overblik. Dette er illustreret med nedenstående figur, og topledelsens første opgave, jf. første afsnit i denne vejledning Hvem designer organisationen, er at tage stilling til scopet for programmet. Topledelsen skal spørge: Hvad (hvilke projekter og ad hoc-indsatser) skal inddrages i programmets styring for at sikre gevinstrealiseringen? Hvad er de helt centrale effekter, som programmet skal sikre? Hvad er programmets business case? (Jf. afsnittet om business case) Hænger programmet sammen med andre dele af kommunens portefølje? (Jf. afsnittet om porteføljestyring) Der skal tages stilling til tidlige indikatorer og succeskriterier. Det overblik, programmet giver, er illustreret i nedenstående figur. 11

12 Programmets opbygning trin for trin Hvis man skulle opbygge et program trin for trin, ville man opbygge det som illustreret i nedenstående figur. I praksis opbygges et program meget sjældent på den måde. I praksis dannes programmer som en slags fusion mellem: Eksisterende projekter Nye projekter Eksisterende og nye ad hoc-indsatser Alligevel er nedenstående trin vigtige at følge. Det vil sige, at de helt centrale grundregler er: Start med effekterne og business casen! Fastlæg scope Beslut organisationen og tag detaljeret stilling til ansvar, roller og organisation I metodebilagene finder du en udbygning af hvert enkelt punkt i figuren ovenfor. 12

13 4. Rollerne i kommunens organisering af digitale projekter og programmer Det enkelte digitaliseringsprogram og -projekt har en række roller, der bør fordeles og organiseres tydeligt. Flere roller kan indtages af den samme person. Det vigtige er, at ansvaret er defineret. Projekter og programmer om digitalisering vil knytte an til den stående organisering af digitaliseringsarbejdet. Det ser typisk således ud: I det følgende giver vi en lidt nærmere beskrivelse af rollerne. Et overordnet blik på organisationen viser følgende roller og i særdeleshed deres sammenhæng til gevinstrealiseringen: 13

14 En mere detaljeret beskrivelse af roller og ansvar findes herunder: Porteføljeledelse Ansvar: Porteføljeledelsen skal sikre prioritering af projekter på tværs af en portefølje i dette tilfælde kommunens digitale projekter. Opgave: Prioritere kommunens udviklingsopgaver, således at ressourcerne anvendes bedst muligt. Roller i relation til gevinstrealisering: Porteføljeledelsen skal sikre, at kommunens samlede mængde af digitaliseringsprojekter henter de samlede gevinster Hvem i organisationen vil det være: Direktionen eller digitaliseringsstyregruppe eller -råd. Programkomité Ansvar: Programmets bestyrelse. Består af programejer, den gevinstansvarlige, projektets projektledere og øvrige decentrale gevinstansvarlige efter behov. Opgave: Leder programmet Roller i relation til gevinstrealisering: Fører overordnet tilsyn med, at programmet leverer de ønskede leverancer og følger planen. Hvem i organisationen vil det være: Direktører, chefer, projektledere, ledere. Programejer Ansvar: Programejer skal stå til ansvar for programmets succes og altså have fokus på, at programmet udvikler sig i retning af succes og har de rette betingelser for succes. Programejeren er projektlederens vigtigste og tætteste sparringspartner. Programejeren er på højt niveau i organisationen og er sammen med den centrale gevinstansvarlige projektets topledelse. Leder programkomitéens arbejde. Opgave: Programejer sikrer programmets alignment med strategien i løbende dialog med programlederen for at sikre, at projektet går i den rigtige retning. Roller i relation til gevinstrealisering: Sikrer, at programmets leverancer kan bidrage optimalt til at levere gevinsterne. Hvem i organisationen vil det være: Fagchef eller direktør. Programleder Ansvar: Leder programmet under ansvar over for programkomitéen. Opgaver: Leder programmet og sikrer koordinationen mellem projekter, ad hoc-indsatser og mindre ændringer i driften. Roller i relation til gevinstrealisering: Sikrer leverancer i en kvalitet, der muliggør gevinstrealisering. Hvem i organisationen vil det være: Medarbejder et relevant sted i organisationen, fx i udviklingsafdelingen, hvis programmet skal koordineres mellem forvaltninger. Gevinstansvarlig Ansvar: Den centrale gevinstansvarlige er ansvarlig for at sikre, at programmets effekter realiseres. Er på højt niveau i organisationen og vil typisk være chefen for den driftsenhed, der har ansvar for at levere hovedparten af gevinsterne. Opgave: Fører i samarbejde med målermændene tilsyn med at effekterne realiseres. Sikrer også dette, efter at projekterne er afsluttet. Igangsætter og følger handlinger, der skaber forandringen. Roller i relation til gevinstrealisering: Overordnet ansvarlig for, at gevinsterne realiseres, både i programmets levetid og efter at digitaliseringsprojektet er gået i drift. 14

15 Hvem i organisationen vil det være: Forvaltningschef eller centerchef. Gevinstcontroller/ Målermand Ansvar: Udpeges af den gevinstansvarlige til at foretage målinger i relation til tidlige indikatorer, succeskriterier og effekter. Ansvarlig over for den gevinstansvarlige. Opgaver: Foretager målinger/review af om givne gevinster realiseres. Roller i relation til gevinstrealisering: Foretager målinger/review af, om givne gevinster realiseres til tiden. Projektleder Ansvar: Styring. Projektlederen har ansvar for den daglige styring af projektet inden for de rammer, som styregruppen har fastsat. Opgaver: Kommunikation om projektet opad og til projektets øvrige interessenter. Roller i relation til gevinstrealisering: Skal sikre leverancer, som muliggør realisering af de effekter, som er knyttet til projektlederens projekt. Hvem i organisationen vil det være: Medarbejder decentralt eller centralt placeret alt efter behov for koordinering og projektets karakter. Projektdeltagere Ansvar: Leverancer. Projektdeltagerne har ansvar for at levere projektets produkter. Opgaver: Produkterne skal leveres med en passende kvalitet inden for den fastlagte tidshorisont. Hvem i organisationen vil det være: Ved større projekter kan man uddelegere ansvaret for delopgaver til projektdeltagere. Medarbejdere og specialister, fx jurister. Følgegrupper Ansvar: Følgegrupper eller referencegrupper etableres, for at interessenter kan involveres direkte i projektet. Følgegruppen skal sikre viden og faglig kvalitetssikring i projektet og programmer. Følgegrupper kan etableres på alle niveauer i programmet og/eller i relation til det enkelte projekt. Opgave: Rådgiver programmet og projektet. Rolle ift. gevinstrealisering: Rådgiver om gevinstrealisering. Hvem kan det være i organisationen: Det kan være borgere eller MED-udvalget. 5. Kom i gang med at arbejde med organisering og roller Hvis din kommune ikke har en fælles model for, hvordan man kører projekter, så start i det små og lav en projektbeskrivelse ud fra almindelige standarder. I metodebilagene finder du: Et billede på den klassiske projektorganisation. En modenhedsvurdering, som du kan anvende til at vurdere, hvor din kommunes første indsats omkring organisering, roller og ansvar skal sættes ind. 3 eksempler på kommunale projektmodeller, som du kan lade dig inspirere af til din styring af digitaliseringsprojekter. 15

16 Nedenfor finder du, som nævnt i teksten, en række metodebilag, som supplerer ovenstående. 6. Metodebilag Metode projektmodel Hvis kommunen ikke allerede har en projektmodel, bør der etableres en. En projektmodel beskriver, hvordan projekter skal drives og organiseres i kommunen. I beskrivelsen af organiseringen bør de roller, som er beskrevet i denne metodevejledning, også være beskrevet. Metode porteføljeledelse Hvis kommunen ikke har et besluttende organ på direktionsniveau om digitaliseringsprojekter, bør der etableres et sådant. At indføre porteføljeledelse kræver, at ledelsen beslutter en organisering med roller og krav til projekter, der indgår i porteføljen. Fx at projekterne skal være beskrevet på en bestemt måde, eller at der skal gives afrapportering til porteføljegruppen med et bestemt interval. 7. Mere viden Kontakt: Kaare Pedersen, projektchef i KL, tlf

Gevinstrealisering & Metodevejledning

Gevinstrealisering & Metodevejledning GEVINSTREALISERING OG METODEVEJLEDNING 1 & Metodevejledning VEJLEDNINGER SIDE 06-17 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter SIDE 18-27 SIDE 46-49 Arbejdsgange og forretningsprocesser SIDE 50-59 Mål

Læs mere

STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND

STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING

KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING Anders L. Holte, Chefkonsulent, KL Kaare Pedersen, Projektchef, KL Plan for denne session 1. Strategisk baggrund 2. Kompetencer - information 1. Den fællesoffentlige strategi

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Programbeskrivelse. 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen. 1 Formål og baggrund. Maj 2016

Programbeskrivelse. 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen. 1 Formål og baggrund. Maj 2016 Programbeskrivelse 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen 1 Formål og baggrund Programmet Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen udgør en del af den fælleskommunale digitaliseringshandleplan.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune

Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune 2016-2019 Godkendt d.xx.xx.xx 1. Indledning Lemvig Kommune arbejder for, at alle børn og unge lærer og trives. Digitalisering er et nødvendigt

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Handlingsplan for digital modenhed i Albertslund Kommune

Handlingsplan for digital modenhed i Albertslund Kommune www.pwc.dk Handlingsplan for digital modenhed i Albertslund Kommune 21. juni 2016 Revision. Skat. Rådgivning. Baggrund Digital modenhed bliver i stigende grad kritisk for kommunens mulighed for at udnytte

Læs mere

Projektbeskrivelse. 6.3 Data på tværs med FLIS 1. Formål og baggrund. Juni 2016 Spor 2:

Projektbeskrivelse. 6.3 Data på tværs med FLIS 1. Formål og baggrund. Juni 2016 Spor 2: Projektbeskrivelse 6.3 Data på tværs med FLIS 1. Formål og baggrund Kommunerne har med FLIS fået nye muligheder for benchmarking og analyse på en række dataområder. FLIS er nu i drift med data på tre tværgående

Læs mere

Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014

Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014 Programledelse Digitalisering og monopolbrud.. Kim Nielsen Ranch Programleder 13. januar 2014 Hvem er jeg? Digitalisering og monopolbrud Dagsorden Kort om Herning Kommune Baggrunden for porteføljestyring

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med det tværkommunale ansættelsesudvalg

Læs mere

Handlingsplan for program 1: Monopolbrud

Handlingsplan for program 1: Monopolbrud Handlingsplan for program 1: Monopolbrud Version af 11. december 2015 Version Dato Status Kommentar 0.3 22. oktober Udkast Struktur og eksisterende data lagt ind 0.4 27/10-15 Udkast Kommentarer fra styregruppe

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

SAPA projektorganisering - kom godt i gang

SAPA projektorganisering - kom godt i gang SAPA projektorganisering - kom godt i gang Fem gode råd Fem første steps 1. Skab overblik over alle projekter og få skabt ledelsesmæssig bevågenhed, synlighed og forankring 2. Informér om forandringer

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening

Kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening Kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening Nærværende kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening er tænkt som inspiration til kommunernes eget arbejde med at implementere

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Workshop om planlægningsfasen - opsamling

Workshop om planlægningsfasen - opsamling Workshop om planlægningsfasen - opsamling Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening København, 3. april 2014 Tak for en god netværksdag på Islands Brygge den 3. april 2014. På de efterfølgende

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Ganske kort om CEDI Følger den offentlige digitalisering m.h.p. at rådgive myndigheder

Læs mere

Fokus på Vækst og Resultater

Fokus på Vækst og Resultater Fokus på Vækst og Resultater Øget vækst - et pejlemærke i Strategi 2016 I strategi 2016 har vi defineret Øget vækst som, at vi skal udnytte de fordele, der er forbundet med Hedensted Kommunes beliggenhed

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune 2016-2020 1 1. Indledning Danmark fik sin første digitaliseringsstrategi for den offentlige sektor i 2001. Staten, regionerne og kommunerne har siden i fællesskab

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice 1. Formål og baggrund Den digitale service skal gøre det lettere at være borger og virksomhed i Danmark. De skal opleve nærhed og sammenhæng i

Læs mere

Gevinstrealisering på Sygedagpengesystemet og Kommunernes Ydelsessystem

Gevinstrealisering på Sygedagpengesystemet og Kommunernes Ydelsessystem Gevinstrealisering på Sygedagpengesystemet og Kommunernes Ydelsessystem Kaare Pedersen, projektchef, KL kaa@kl.dk - 3125 3504 06-05-2014 1 Potentiale KSD -40% KY -20% Budget 2015-2018 Mål Personale og

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet

Læs mere

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Godkendt 3. oktober 2011 Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Baggrund En helt ny æra for it-understøttelsen af den kommunale sektor er indledt med salget af KMD og i forbindelse med den netop

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere