Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg"

Transkript

1 Kompetencestrategi November

2 Indholdsfortegnelse 1. Forord Indledning Om udvikling Kompetenceområder medarbejdere Kompetenceområder ledere Læringsmiljø og metoder til udvikling Systematisk udvikling Ansvar for udvikling Kompetenceniveauer Lederes Kompetencer Opsamling af behov i Årshjul for udvikling Referencer

3 1. Forord Det nære sundhedsvæsen er på vej til at forandre sig i forhold til det vi kender fra i dag. Det er nye udfordringer der møder medarbejdere og ledere, hvilket kræver ændrede r. har som overordnet vision, at borgeren skal være længst muligt aktiv i eget liv. For at nå denne vision er en af vejene at sætte fokus på udvikling. Vi præsenterer i det følgende vores strategi, som udgør afsættet for udvikling i organisationen. I strategien udstikkes de overordnede retningslinjer, men selve udmøntningen sker lokalt bl.a. via virksomhedsplaner, således at medarbejdernes r modsvarer brugergrundlagets behov. Kompetencestrategiens sigte er at give svar på spørgsmålene: Hvad forstår vi ved og udvikling i Esbjerg Kommune? Hvordan arbejder vi med udvikling i S & O Esbjerg Kommune i fremtiden? Hvilke r skal udvikles i fremtiden, og hvordan gennemfører vi det i praksis?, Arne Nikolajsen Direktør 3

4 2. Indledning Det nære sundhedsvæsen står overfor en række udfordringer. Sygehusene bliver mere specialiserede og en lang række specialiserede opgaver varetages nu og fremadrettet i kommunerne. Blandt andet derfor er der behov for at være på forkant med udviklingen og udvikle en strategi for arbejdet med udvikling. Kompetencestrategien er en del af den overordnede strategi for. Denne strategi støtter op om sporet Kompetente ledere og medarbejdere i strategiplanen. Målene i sporet er, at vi forbedrer medarbejdertilfredsheden og udvikler ledere og medarbejdere til gavn for borgerne. Kompetencestrategien er valget af den vej skal gå, for at vores ledere og medarbejdere løbende udvikler deres r, så til stadighed er i stand til at løse opgaver med høj kvalitet samt at nå organisatoriske og personalepolitiske mål. Samtidig udvikler medarbejderne sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges. Formål: Skabe en fælles forståelsesramme for udvikling Sikre en tidssvarende, effektiv og kompetent opgaveløsning til gavn for borgere Opnå klarhed over, hvilken retning medarbejderudviklingen i skal tage Sikre prioritering af eksterne og interne læringsaktiviteter Støtte og udvikle en attraktiv arbejdsplads, hvortil der kan rekrutteres og fastholdes kompetente medarbejdere I forlængelse af strategien udarbejdes en handlingsplan der på tværs af organisationen udmønter strategien. Den lokale udmøntning sker bl.a. via virksomhedsplanerne. 4

5 3. Om udvikling Kompetenceudvikling handler om at tilegne sig ny viden, nye færdigheder, nye holdninger og at bruge det lærte i praksis i løsning af arbejdsopgaverne. Det drejer sig således ikke kun om, hvorvidt medarbejderen behersker et fagligt område, men også om hvor- vidt personen kan anvende denne faglige viden i relation til en bestemt opgave eller situation. Kompetence er altså kontekstbundet og udtrykkes i de handlinger, medarbejderen reelt foretager sig, når denne løser sine arbejdsopgaver. Kompetenceudvikling handler også om at fastholde og dele eksisterende viden i organisationen. 3.1 Kompetenceområder medarbejdere Denne model rummer 6 områder: Pædagogisk Selvledelses Faglig Personlig og social Lærings-og forandrings Organisatorisk Faglig Pædagogisk Lærings- og forandrings Personlig og social Organisatorisk Selvledelses 5

6 Faglig Dette område omfatter de faglige r, som er nødvendige for at udføre de opgaver, medarbejderen møder på et fagligt højt niveau. Det er viden om fagets teorier og metoder samt lovgivningskrav. Disse kommer til udtryk i medarbejderens evne til at handle i en given situation ud fra faglig viden, færdigheder og erfaringer. Pædagogisk Pædagogisk omfatter medarbejderens viden og færdigheder i forhold til at formidle sin viden til andre for eksempel kolleger, elever, studerende, pårørende og borgere. Kompetencen rummer også indsigt i og forståelse for kommunikationens og motivationens indflydelse på formidling og læring, samt respekt for deltagerens egen viden og ønsker om læring. Det handler om viden om sundhedspædagogiske metoder og bevidsthed om, hvornår og hvordan egen sundhedsfaglig ekspertviden og borgerens ekspertviden sættes i spil. Det handler om at kunne planlægge, tilrettelægge, afvikle og evaluere undervisnings- og vejledningssituationer. Lærings- og forandrings Lærings omfatter medarbejderens evne til og motivation for kontinuerligt og aktivt at tilegne sig, skabe og dele viden i samarbejde med andre med henblik på at mestre krav og udfordringer i det professionelle liv. Forandringsn kommer til udtryk i den holdning og indstilling medarbejderen har til at forandre praksis, når samfundet stiller krav om forandring. Forandringsn indeholder også evnen til at turde det kreative og innovative, så man kan være skabende i forhold til at udvikle praksis. Personlig og social Social handler basalt set om at kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Det er i arbejdslivet evnen til at skabe støttende, konstruktive relationer og kontakter med borgere, elever, studerende, pårørende, kolleger og øvrige samarbejdspartnere. Social er relevant for at kunne indgå i situationer, der kræver samarbejde, forhandling og konfliktløsning. Personlig er et udtryk for, hvordan de personlige evner, karakteregenskaber, identitet, holdninger og erfaringer udfolder sig i konkrete situationer. Organisatorisk Organisatorisk omfatter evnen til at forstå sig selv som en del af organisationen samt evnen til at agere heri. Organisatorisk rummer også måden vi udvikler vores arbejdsplads på. Fx r til at facilitere vidensdeling, teamorganisering og udvikling af arbejdsprocesser. Selvledelses Selvledelses er evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med organisationens strategier. I n indgår således evnen til at strukturere, prioritere, planlægge og implementere de ar- 6

7 bejdsopgaver, man er ansvarlig for. 3.2 Kompetenceområder ledere Modellen rummer 6 områder: Pædagogisk Selvledelses Ledelses Personlig og social Lærings-og forandrings Organisatorisk Ledelses Pædagogisk Lærings- og forandrings Personlig og social Organisatorisk Selvledelses Ledelses Ledelses omfatter til at lede indenfor områderne strategisk og faglig udvikling, daglig drifts- og personaleledelse. For eksempel at kunne lægge budgetter, styre økonomien i et ansvarsområde i det daglige og udvikle medarbejdere. Ledelses omfatter også at agere proaktivt ved at tilpasse og udvikle sit ledelses- område til fremtidens udfordringer bl.a. ved at tænke innovativt og arbejde strategisk med udviklingen af organisationens opgaveløsning. Ledelses rummer også evnen til at fokusere på resultater og effekter og derved måle på s evne til at omsætte de mål, der er fastsat og føre dem ud i konkrete handlinger. 7

8 Pædagogisk Pædagogisk omfatter lederens viden og færdigheder i forhold til at formidle viden og information til andre for eksempel medarbejdere, borgere, pårørende og kolleger. Kompetencen rummer også indsigt i og forståelse for kommunikationens og motivationens indflydelse på formidling og læring, samt respekt for deltagerens egen viden og ønsker om læring. Det handler om at kunne planlægge, tilrettelægge, afvikle og evaluere undervisnings- og vejledningssituationer. Lærings- og forandrings Lærings omfatter lederens evne til og motivation for kontinuerligt og aktivt at tilegne sig, skabe og dele viden i samarbejde med andre med henblik på at mestre krav og udfordringer i arbejdslivet. Det dækker også evnen til at skabe sig ledelsesrum og løbende arbejde for at udvikle egne r personligt og fagligt. Forandringsn kommer til udtryk i den holdning og indstilling lederen har til at forandre praksis, når samfundet og organisationen stiller krav om forandring. Forandringsn indeholder også evnen til at turde det kreative og innovative, så man kan være skabende i forhold til at udvikle praksis. For lederen dækker n også læringsledelse. Begrebet læringsledelse rummer flere dimensioner: Etablering og udvikling af et dynamisk læringsmiljø i samarbejde med medarbejderne med fokus på kultur og relationer Lederens til at differentiere mellem forskellige ledelsesroller: Sparring, vejledning, coaching m.m Lederens til at være både understøttende og udfordrende i forhold til medarbejdernes læring Ledelse af læringsprocesser som er karakteriseret af såvel en erfaringsbaseret som teoribaseret tilgang Ledelse af mentale og sociale konstruktionsprocesser som grundlag for læring Personlig og social Social handler basalt set om at kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Det er i arbejdslivet evnen til at skabe støttende, konstruktive relationer og kontakter med medarbejdere, borgere, pårørende, kolleger og øvrige samarbejdspartnere. Social er relevant for at kunne indgå i situationer, der kræver samarbejde, forhandling og konfliktløsning. Personlig er et udtryk for, hvordan de personlige evner, karakteregenskaber, identitet, holdninger og erfaringer udfolder sig i konkrete situationer. Lederens personlige rummer også lederens evne til at have gennemslagskraft og bruge sin ret og pligt til at lede organisationen. Organisatorisk Organisatorisk omfatter evnen til at forstå sig selv som en del af organisationen samt evnen til at agere heri. Det dækker også evnen til at forstå og påtage sig ansvaret for, at de politiske og strategiske mål efterleves i sit ansvarsområde. 8

9 Organisatorisk rummer også måden vi udvikler vores arbejdsplads på. Fx r til at facilitere videndeling, teamorganisering og udvikling af arbejdsprocesser. Kompetencen rummer evnen til at kunne agere i samspillet med den politiske organisation og formå at håndtere de praktiske og personalemæssige udfordringer i en organisation, der ønsker at levere serviceydelser af høj kvalitet. Den organisatoriske omfatter også samspillet mv. i ledergrupperne. Selvledelses Selvledelses er evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med organisationens strategier. I n indgår således evnen til at strukturere, prioritere, planlægge og implementere de arbejdsopgaver, man er ansvarlig for. 9

10 4. Læringsmiljø og metoder til udvikling Læringsmiljøet er de rammer og vilkår, der er med til at skabe (eller forhindre) medarbejdernes betingelser for læring i deres arbejde. Læringsmiljøet skabes af flere faktorer på arbejdspladsen. De væsentlige faktorer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af konkrete arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens/ledernes ansvar og muligheder for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Organisationens struktur formelle og uformelle strukturer (fx mødeoversigt og informationsstrukturer) De eksterne omgivelsers betydning for arbejdspladsen og medarbejderne Organisationens evne og vilje til at se viden som et organisatorisk aktiv Læring kan foregå eksternt eller internt. Ekstern læring er læring, som foregår udenfor arbejdspladsen. Intern læring er læring, der foregår på arbejdspladsen. Ekstern læring Intern læring Kurser Uddannelse Praktikophold Turnus og rotationsordninger Netværk E-læring Studiebesøg Netværk Sidemandsoplæring Feedback Mentorordning Coaching Rotation Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering E-læring videndelingsmodellen Temadage 10

11 Videndelingsmodellen s videndelingsmodel er set i lyset af udvikling en vigtig læringsmetode. Modellen er en formaliseret struktur for vidensdeling og gør det bl.a. muligt at opfange nye opgaver og krav heriblandt krav til udvikling. Videndelingen foregår systematisk i de permanente grupper, som består af en faglig konsulent og som udgangspunkt vidensansvarlige teamledere fra hvert område. I nedenstående kvalitetscirkel illustreres hvorledes ny viden tages op i gruppen. Kvalitetscirklen anvendes også til opsamling af lokale behov for udvikling fx med baggrund i nye opgaver, hvor de permanente grupper varetager planlægning og igangsættelse af udvikling med udgangspunkt i kvalitetscirklen. Videndelingsmodellens kvalitetscirkel 1. Emne/tiltag/ problematik tages med i gruppen og drøftes/prioriteres 6. Justering, indarbejdelse af evt. ny viden 2. Nytænkning og udvikling, løbende læring og vidensdeling samt værditilvækst og effektivisering 5. Vurdering/ effekt 3. Udarbejdelseaf materiale/vejledninger/stan darter (fastholdelse af viden i organisationen) 4. Implementering/ handling 11

12 5. Systematisk udvikling Systematisk udvikling består af følgende områder: Introduktion og oplæringsperiode Nye medarbejdere introduceres og oplæres efter lokalt program og ved hjælp af skriftligt introduktionsmateriale og foregår i et samarbejde mellem leder, udvalgte medarbejdere og den nyansatte. Vedligeholdelse og udvikling af den erfarne medarbejders r I forbindelse med PLUS drøftes medarbejderens og lederens vurdering af behov for udvikling. Alt efter hvilke r, der ønskes vedligeholdt eller udviklet, aftales hvilken ekstern og/eller intern læring, der vil være relevant for den enkelte medarbejder i forhold til organisatoriske krav og personlig udvikling. 6. Ansvar for udvikling Lederen er nøgleperson i arbejdet med at sætte udvikling på dagsordenen. Desuden spiller lederen en væsentlig rolle for udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø og bidrager dermed til, at medarbejderne har nogle gode rammer og muligheder for læring og udvikling. Lederen har ansvar for at udvikle i forhold til den samfundsmæssige udvikling, organisationens målsætninger og brugergrundlagets konkrete behov. Samtidig har medarbejderen selv et ansvar for sin læring og udvikling, ved at indgå i en konstruktiv dialog med lederen, da medarbejderen selv bedst kender sine individuelle forudsætninger, motivation og mål for læring. 12

13 7. Kompetenceniveauer Vi arbejder ud fra 3 niveauer som beskrives i næste afsnit. Kompetencer er ikke statiske, de er altid under forandring. Hvor længe man er på et niveau afhænger af arbejdskravene, udviklingsmulighederne og udbyttet af tidligere erfaringer, samt medarbejdernes egen motivation, lyst og energi. Når vi arbejder med udvikling skal alle naturligvis ikke besidde samme niveau. Det vil være sådan, at nogle har eller skal have dybe specialistr inden for et givent område, for at kunne udvikle rne i resten af organisationen. Andre har generalistr, som er tilstrækkelige for, at de kan udføre deres opgaver med høj kvalitet. Det ses af nedenstående figur, at medarbejdere med generalist r er den største gruppe i S & O, derefter kommer specialister og eksperter. Generalister S & O Specialister S & 0 Eksperter S & O 13

14 Generalist niveau Medarbejdere løser på dette niveau opgaver ud fra grunduddannelsens videns-, færdigheds- og niveau og arbejdsstedets art og fagområde. Viden, færdigheder og r på dette generalistniveau vil være tilstrækkeligt til, at opgaverne kan løses på et for borgerne tilfredsstillende niveau. De enkelte faggrupper kan blive på dette niveau gennem hele deres arbejdsliv. Generalistniveauet skal være både så bredt og dybt, at der kan være udfordringer til et helt arbejdsliv. Udfordringer i bredden kan være håndtering af andre og flere opgaver og udfordringer i dybden kan være at man opnår spidsr. Medarbejdere på dette niveau: Arbejder efter gældende standarder Etablerer og indgår i samarbejdsrelationer med borger og pårørende Etablerer og indgår i tværfaglige samarbejdsrelationer Organiserer eget arbejde Opsøger information og viden Kan dokumentere eget arbejde med anvendelse af S&O s dokumentationsmetoder 14

15 Specialist niveau Medarbejdere på dette niveau udpeges af ledelsen. Det er et ledelsesmæssigt ansvar at forholde sig til og etablere specialist stillinger. Der vil konstant være brug for et vist antal specialister indenfor udvalgte områder. Specialister vil derudover kunne anvendes, når der strategisk i en afgrænset tidsperiode opprioriteres indenfor et givent område. Der er frihed til at udpege specialister både centralt og lokalt. Specialister råder over r, der sikrer en faglig opdateret viden blandt medarbejderne og sikrer, at der er adgang til r, der kan mobiliseres hurtigt. Specialistniveauet giver medarbejderne mulighed for at vælge alternative karriereveje og giver alle medarbejdere en hurtigere adgang til tilgængelig opdateret viden. Medarbejdere på dette niveau: Har en viden om teori og metode og praksis inden for en profession eller et eller flere fagområder Forstår og reflekterer over praksis, teori og metode Kan vurdere teoretiske og praktiske problemstillinger samt begrunde og vælge relevante løsningsmodeller Kan formidle faglige problemstillinger og løsningsmodeller til fagfæller og ikkespecialister eller samarbejdspartnere og brugere/borgere, elever og studerende Kan håndtere komplekse og udviklingsorienterede situationer Kan selvstændigt indgå i fagligt og tværfagligt samarbejde med en professionel tilgang Kan identificere egne læringsbehov og strukturere egen læring Anvender evidensbaseret viden og tager aktivt del i at få denne viden integreret indenfor sit fagområde Arbejder med kvalitetssikringsmetoder 15

16 Ekspertniveau Organisationen har brug for et mindre antal medarbejdere med r på dette niveau. Medarbejdere på ekspertniveau opnår dette niveau ved at søge en stilling, der er på ekspertniveau. Konsulenter i Myndighed & Faglig Udvikling skal have r på ekspertniveau. Eksperten sikrer at den nyeste evidensbaserede viden på området findes i organisationen. Medarbejderen på dette niveau omsætter, formidler og igangsætter implementering af den evidensbaserede viden. Medarbejdere på dette niveau: Forstår og reflekterer på et videnskabeligt grundlag over fagområdets viden og videnskabelige problemstillinger Mestrer fagområdets videnskabelige metoder og redskaber Opsøger evidensbaseret viden, omsætter, formidler og implementerer denne viden Har generelle færdigheder indenfor fagområdet Kan vurdere og vælge blandt fagområdets videnskabelige teorier, metoder og redskaber Kan formidle evidens-/forskningsbaseret viden og diskutere professionelle og videnskabelige problemstillinger med både fagfæller og ikke-specialister Skal kunne styre arbejds- og udviklingssituationer, der er komplekse, uforudsigelige og forudsætter nye løsningsmodeller Kan selvstændigt igangsætte og gennemføre fagligt og tværfagligt samarbejde og påtage sig professionelt ansvar indenfor de givne rammer. Kan selvstændigt tage ansvar for egen faglige udvikling og specialisering Kan udvikle og implementere kvalitetssikringsmetoder 16

17 8. Lederes Kompetencer I arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse med fokus på at skabe en effektiv organisation, som leverer ydelser af høj kvalitet. Lederne i skal formå at håndtere praktiske og personalemæssige udfordringer i en politisk styret organisation. Ledernes pejlemærker er inspireret af Kodeks for offentlig ledelse. Det er afgørende at lederne i organisationen kender dette kodeks og anvender kodekset som udgangspunkt for den individuelle udvikling. Kodekset er: Du afklarer dit ledelsesrum Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Du udviser professionel og personlig integritet Som leder i er det afgørende, at man agerer som repræsentant for hele kommunen. Direktionens holdninger, forventninger og krav til ledere i hele Esbjerg Kommune tydeliggøres i følgende pejlemærker fra Ledelse ved Esbjerg Kommune : Vi har et fælles ansvar og vi giver plads til ledelse Vi er én virksomhed hvor den enkelte leder samtidig skal kunne ses Ledelse handler også om medarbejdere 17

18 9. Opsamling af behov i Sundhed & Om- sorg Behov for udvikling kan opstå og opsamles forskellige steder i organisatio- nen. Behov og planlægning af udvikling kan deles i tre spor: Strategisk udvikling Ledelsesteamet vurderer fremtidens behov ved at opfange tendenser og ved prio- ritering af de overordnede strategiske spor. Derved afstikker Ledergruppen retningen og prioriterer den overordnede udvikling. Den strategiske kompeopfanger løbende behov for udvikling, som opstår med baggrund i nye opgaver eller nye behandlingsformer. Systematisk udvikling Lokalt vurderer lederen løbende personalets r på individniveau samt på afdelingsniveau med henblik på, at rne modsvarer brugergrundla- gets behov. Desuden er det lederens ansvar, at der foregår systematisk kompe- tenceudvikling (fx introduktionsprogrammer, opfriskningskurser ningskurser) Den systematiske udvikling planlægges lokalt eller i samarbejde med uddannelseskonsu- lent eller faglig konsulent fra Myndighed & Faglig tenceudvikling planlægges i dialog med praksis. Fagspecifik udvikling De permanente grupper udvikling. Strategisk udvikling Ledergruppen prioriterer Projektleder eller faglig konsulent planlægger Fagspecifik udvikling Permanente grupper opfanger behov Permanente grupper planlægger Systematisk udvikling Dencentraltbesluttes og planlægges udvikling, således at det dækker brugergrundlagets behov Planlægges decentralt eller i samarbejde med faglig konsulent 18

19 De tre spor arbejder dynamisk sammen på den måde, at når handleplanen til den strategiske udvikling foreligger, implementeres den i de øvrige to spor. Halvårligt og ved årets afslutning evalueres udviklingen i alle tre spor, som dernæst inddrages ved formulering af det næste års handleplan for den strategiske udvikling. 10. Årshjul for udvikling Herunder ses modellen for det dynamiske arbejde med strategien hen over et år. Figur 1 Årshjul Spor 1: Strategisk Spor 2: Fagspecifikt Spor 3: Lokalt Evaluering Prioritering af årets strategiske udvikling Handleplan Evaluering Implementering af strategisk handleplan Afholdelse af PLUS Evaluering Implementering af strategisk handleplan Vurdering og prioritering af årets udvikling Systematisk udvikling gennem hele året Halvårlig status Opsamling og planlægning af udvikling med baggrund i fagspecifikt behov på månedlige møder Halvårlig status Halvårlig status 19

20 11. Referencer Fællesforvaltningen (2011): Årlige PLUS-samtaler og systematisk udvikling. Inspiration til brug i MED-udvalgene. Illeris Knud (2011): Kompetence Hvad - Hvorfor - Hvordan? EK-nettet (2003): Værktøj til opgørelse af niveau. EK-nettet (2007): Politik for udvikling. (2007): Kompendium. Udfører Omsorg. (2007): Bilagsrapport. Fase 2. Organisering af Udfører Omsorg. (2007): Slutrapport. Fase 2 og 3. (2007): som uddannelsesinstitution. Undervisningsministeriet (2009): Den danske kvalifikationsramme for livslang læring. (2007): Ledelses og værdigrundlag Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (2004): Det nationale regnskab Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling: Læringsmiljø i staten - hvad hvorfor og hvordan? Teknologisk Institut, Arbejdsliv (2007): Jobfunktionskatalog: Analyse krav til SSA og SSH personalet Væksthus for offentlig ledelse (2008): Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner 20

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse 1 Indhold 1 Indledning... 3 Undervisnings- og arbejdsformer... 4 2 Modul 12 Selvstændig professionsudøvelse... 5 2.1 Varighed...

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014.

Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014. Partssamarbejdet bestående af repræsentanter for DLF Lærerkreds Nord, BUPL Nordjylland, FOA Hjørring og Hjørring Kommune, har udarbejdet nedenstående. Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning - Det kræver faglig ledelse Oplæg ved Helen Bernt Andersen Sygeplejedirektør Rigshospitalet Fra projekt til program 27. November 2012 Rigshospitalet

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Velfærdsteknologi i praksis

Velfærdsteknologi i praksis AKADEMIUDDANNELSE Velfærdsteknologi i praksis En videregående voksenuddannelse inden for pleje, omsorg og pædagogik Uddannelsen henvender sig især til ansatte inden for social-og sundhedområdet og det

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Status og vejen frem DSFR møde den 22. maj 2015 22/5/2015/Janet Hansen 1 Dagens program 8.40 Nugældende strategi Ide, mål og kendetegn ved mål

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Kandidatuddannelsen cand.musicae (musiker) 1. Uddannelsens betegnelse på dansk og engelsk Kandidatuddannelsen

Læs mere

To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune.

To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. I Jammerbugt kommune mener vi, at den faglige og direkte ledelse gør en forskel, og vi ønsker derfor at styrke ledelsesressourcerne

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere