Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg

Transkript

1 Kompetencestrategi November

2 Indholdsfortegnelse 1. Forord Indledning Om udvikling Kompetenceområder medarbejdere Kompetenceområder ledere Læringsmiljø og metoder til udvikling Systematisk udvikling Ansvar for udvikling Kompetenceniveauer Lederes Kompetencer Opsamling af behov i Årshjul for udvikling Referencer

3 1. Forord Det nære sundhedsvæsen er på vej til at forandre sig i forhold til det vi kender fra i dag. Det er nye udfordringer der møder medarbejdere og ledere, hvilket kræver ændrede r. har som overordnet vision, at borgeren skal være længst muligt aktiv i eget liv. For at nå denne vision er en af vejene at sætte fokus på udvikling. Vi præsenterer i det følgende vores strategi, som udgør afsættet for udvikling i organisationen. I strategien udstikkes de overordnede retningslinjer, men selve udmøntningen sker lokalt bl.a. via virksomhedsplaner, således at medarbejdernes r modsvarer brugergrundlagets behov. Kompetencestrategiens sigte er at give svar på spørgsmålene: Hvad forstår vi ved og udvikling i Esbjerg Kommune? Hvordan arbejder vi med udvikling i S & O Esbjerg Kommune i fremtiden? Hvilke r skal udvikles i fremtiden, og hvordan gennemfører vi det i praksis?, Arne Nikolajsen Direktør 3

4 2. Indledning Det nære sundhedsvæsen står overfor en række udfordringer. Sygehusene bliver mere specialiserede og en lang række specialiserede opgaver varetages nu og fremadrettet i kommunerne. Blandt andet derfor er der behov for at være på forkant med udviklingen og udvikle en strategi for arbejdet med udvikling. Kompetencestrategien er en del af den overordnede strategi for. Denne strategi støtter op om sporet Kompetente ledere og medarbejdere i strategiplanen. Målene i sporet er, at vi forbedrer medarbejdertilfredsheden og udvikler ledere og medarbejdere til gavn for borgerne. Kompetencestrategien er valget af den vej skal gå, for at vores ledere og medarbejdere løbende udvikler deres r, så til stadighed er i stand til at løse opgaver med høj kvalitet samt at nå organisatoriske og personalepolitiske mål. Samtidig udvikler medarbejderne sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges. Formål: Skabe en fælles forståelsesramme for udvikling Sikre en tidssvarende, effektiv og kompetent opgaveløsning til gavn for borgere Opnå klarhed over, hvilken retning medarbejderudviklingen i skal tage Sikre prioritering af eksterne og interne læringsaktiviteter Støtte og udvikle en attraktiv arbejdsplads, hvortil der kan rekrutteres og fastholdes kompetente medarbejdere I forlængelse af strategien udarbejdes en handlingsplan der på tværs af organisationen udmønter strategien. Den lokale udmøntning sker bl.a. via virksomhedsplanerne. 4

5 3. Om udvikling Kompetenceudvikling handler om at tilegne sig ny viden, nye færdigheder, nye holdninger og at bruge det lærte i praksis i løsning af arbejdsopgaverne. Det drejer sig således ikke kun om, hvorvidt medarbejderen behersker et fagligt område, men også om hvor- vidt personen kan anvende denne faglige viden i relation til en bestemt opgave eller situation. Kompetence er altså kontekstbundet og udtrykkes i de handlinger, medarbejderen reelt foretager sig, når denne løser sine arbejdsopgaver. Kompetenceudvikling handler også om at fastholde og dele eksisterende viden i organisationen. 3.1 Kompetenceområder medarbejdere Denne model rummer 6 områder: Pædagogisk Selvledelses Faglig Personlig og social Lærings-og forandrings Organisatorisk Faglig Pædagogisk Lærings- og forandrings Personlig og social Organisatorisk Selvledelses 5

6 Faglig Dette område omfatter de faglige r, som er nødvendige for at udføre de opgaver, medarbejderen møder på et fagligt højt niveau. Det er viden om fagets teorier og metoder samt lovgivningskrav. Disse kommer til udtryk i medarbejderens evne til at handle i en given situation ud fra faglig viden, færdigheder og erfaringer. Pædagogisk Pædagogisk omfatter medarbejderens viden og færdigheder i forhold til at formidle sin viden til andre for eksempel kolleger, elever, studerende, pårørende og borgere. Kompetencen rummer også indsigt i og forståelse for kommunikationens og motivationens indflydelse på formidling og læring, samt respekt for deltagerens egen viden og ønsker om læring. Det handler om viden om sundhedspædagogiske metoder og bevidsthed om, hvornår og hvordan egen sundhedsfaglig ekspertviden og borgerens ekspertviden sættes i spil. Det handler om at kunne planlægge, tilrettelægge, afvikle og evaluere undervisnings- og vejledningssituationer. Lærings- og forandrings Lærings omfatter medarbejderens evne til og motivation for kontinuerligt og aktivt at tilegne sig, skabe og dele viden i samarbejde med andre med henblik på at mestre krav og udfordringer i det professionelle liv. Forandringsn kommer til udtryk i den holdning og indstilling medarbejderen har til at forandre praksis, når samfundet stiller krav om forandring. Forandringsn indeholder også evnen til at turde det kreative og innovative, så man kan være skabende i forhold til at udvikle praksis. Personlig og social Social handler basalt set om at kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Det er i arbejdslivet evnen til at skabe støttende, konstruktive relationer og kontakter med borgere, elever, studerende, pårørende, kolleger og øvrige samarbejdspartnere. Social er relevant for at kunne indgå i situationer, der kræver samarbejde, forhandling og konfliktløsning. Personlig er et udtryk for, hvordan de personlige evner, karakteregenskaber, identitet, holdninger og erfaringer udfolder sig i konkrete situationer. Organisatorisk Organisatorisk omfatter evnen til at forstå sig selv som en del af organisationen samt evnen til at agere heri. Organisatorisk rummer også måden vi udvikler vores arbejdsplads på. Fx r til at facilitere vidensdeling, teamorganisering og udvikling af arbejdsprocesser. Selvledelses Selvledelses er evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med organisationens strategier. I n indgår således evnen til at strukturere, prioritere, planlægge og implementere de ar- 6

7 bejdsopgaver, man er ansvarlig for. 3.2 Kompetenceområder ledere Modellen rummer 6 områder: Pædagogisk Selvledelses Ledelses Personlig og social Lærings-og forandrings Organisatorisk Ledelses Pædagogisk Lærings- og forandrings Personlig og social Organisatorisk Selvledelses Ledelses Ledelses omfatter til at lede indenfor områderne strategisk og faglig udvikling, daglig drifts- og personaleledelse. For eksempel at kunne lægge budgetter, styre økonomien i et ansvarsområde i det daglige og udvikle medarbejdere. Ledelses omfatter også at agere proaktivt ved at tilpasse og udvikle sit ledelses- område til fremtidens udfordringer bl.a. ved at tænke innovativt og arbejde strategisk med udviklingen af organisationens opgaveløsning. Ledelses rummer også evnen til at fokusere på resultater og effekter og derved måle på s evne til at omsætte de mål, der er fastsat og føre dem ud i konkrete handlinger. 7

8 Pædagogisk Pædagogisk omfatter lederens viden og færdigheder i forhold til at formidle viden og information til andre for eksempel medarbejdere, borgere, pårørende og kolleger. Kompetencen rummer også indsigt i og forståelse for kommunikationens og motivationens indflydelse på formidling og læring, samt respekt for deltagerens egen viden og ønsker om læring. Det handler om at kunne planlægge, tilrettelægge, afvikle og evaluere undervisnings- og vejledningssituationer. Lærings- og forandrings Lærings omfatter lederens evne til og motivation for kontinuerligt og aktivt at tilegne sig, skabe og dele viden i samarbejde med andre med henblik på at mestre krav og udfordringer i arbejdslivet. Det dækker også evnen til at skabe sig ledelsesrum og løbende arbejde for at udvikle egne r personligt og fagligt. Forandringsn kommer til udtryk i den holdning og indstilling lederen har til at forandre praksis, når samfundet og organisationen stiller krav om forandring. Forandringsn indeholder også evnen til at turde det kreative og innovative, så man kan være skabende i forhold til at udvikle praksis. For lederen dækker n også læringsledelse. Begrebet læringsledelse rummer flere dimensioner: Etablering og udvikling af et dynamisk læringsmiljø i samarbejde med medarbejderne med fokus på kultur og relationer Lederens til at differentiere mellem forskellige ledelsesroller: Sparring, vejledning, coaching m.m Lederens til at være både understøttende og udfordrende i forhold til medarbejdernes læring Ledelse af læringsprocesser som er karakteriseret af såvel en erfaringsbaseret som teoribaseret tilgang Ledelse af mentale og sociale konstruktionsprocesser som grundlag for læring Personlig og social Social handler basalt set om at kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Det er i arbejdslivet evnen til at skabe støttende, konstruktive relationer og kontakter med medarbejdere, borgere, pårørende, kolleger og øvrige samarbejdspartnere. Social er relevant for at kunne indgå i situationer, der kræver samarbejde, forhandling og konfliktløsning. Personlig er et udtryk for, hvordan de personlige evner, karakteregenskaber, identitet, holdninger og erfaringer udfolder sig i konkrete situationer. Lederens personlige rummer også lederens evne til at have gennemslagskraft og bruge sin ret og pligt til at lede organisationen. Organisatorisk Organisatorisk omfatter evnen til at forstå sig selv som en del af organisationen samt evnen til at agere heri. Det dækker også evnen til at forstå og påtage sig ansvaret for, at de politiske og strategiske mål efterleves i sit ansvarsområde. 8

9 Organisatorisk rummer også måden vi udvikler vores arbejdsplads på. Fx r til at facilitere videndeling, teamorganisering og udvikling af arbejdsprocesser. Kompetencen rummer evnen til at kunne agere i samspillet med den politiske organisation og formå at håndtere de praktiske og personalemæssige udfordringer i en organisation, der ønsker at levere serviceydelser af høj kvalitet. Den organisatoriske omfatter også samspillet mv. i ledergrupperne. Selvledelses Selvledelses er evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med organisationens strategier. I n indgår således evnen til at strukturere, prioritere, planlægge og implementere de arbejdsopgaver, man er ansvarlig for. 9

10 4. Læringsmiljø og metoder til udvikling Læringsmiljøet er de rammer og vilkår, der er med til at skabe (eller forhindre) medarbejdernes betingelser for læring i deres arbejde. Læringsmiljøet skabes af flere faktorer på arbejdspladsen. De væsentlige faktorer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af konkrete arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens/ledernes ansvar og muligheder for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Organisationens struktur formelle og uformelle strukturer (fx mødeoversigt og informationsstrukturer) De eksterne omgivelsers betydning for arbejdspladsen og medarbejderne Organisationens evne og vilje til at se viden som et organisatorisk aktiv Læring kan foregå eksternt eller internt. Ekstern læring er læring, som foregår udenfor arbejdspladsen. Intern læring er læring, der foregår på arbejdspladsen. Ekstern læring Intern læring Kurser Uddannelse Praktikophold Turnus og rotationsordninger Netværk E-læring Studiebesøg Netværk Sidemandsoplæring Feedback Mentorordning Coaching Rotation Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering E-læring videndelingsmodellen Temadage 10

11 Videndelingsmodellen s videndelingsmodel er set i lyset af udvikling en vigtig læringsmetode. Modellen er en formaliseret struktur for vidensdeling og gør det bl.a. muligt at opfange nye opgaver og krav heriblandt krav til udvikling. Videndelingen foregår systematisk i de permanente grupper, som består af en faglig konsulent og som udgangspunkt vidensansvarlige teamledere fra hvert område. I nedenstående kvalitetscirkel illustreres hvorledes ny viden tages op i gruppen. Kvalitetscirklen anvendes også til opsamling af lokale behov for udvikling fx med baggrund i nye opgaver, hvor de permanente grupper varetager planlægning og igangsættelse af udvikling med udgangspunkt i kvalitetscirklen. Videndelingsmodellens kvalitetscirkel 1. Emne/tiltag/ problematik tages med i gruppen og drøftes/prioriteres 6. Justering, indarbejdelse af evt. ny viden 2. Nytænkning og udvikling, løbende læring og vidensdeling samt værditilvækst og effektivisering 5. Vurdering/ effekt 3. Udarbejdelseaf materiale/vejledninger/stan darter (fastholdelse af viden i organisationen) 4. Implementering/ handling 11

12 5. Systematisk udvikling Systematisk udvikling består af følgende områder: Introduktion og oplæringsperiode Nye medarbejdere introduceres og oplæres efter lokalt program og ved hjælp af skriftligt introduktionsmateriale og foregår i et samarbejde mellem leder, udvalgte medarbejdere og den nyansatte. Vedligeholdelse og udvikling af den erfarne medarbejders r I forbindelse med PLUS drøftes medarbejderens og lederens vurdering af behov for udvikling. Alt efter hvilke r, der ønskes vedligeholdt eller udviklet, aftales hvilken ekstern og/eller intern læring, der vil være relevant for den enkelte medarbejder i forhold til organisatoriske krav og personlig udvikling. 6. Ansvar for udvikling Lederen er nøgleperson i arbejdet med at sætte udvikling på dagsordenen. Desuden spiller lederen en væsentlig rolle for udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø og bidrager dermed til, at medarbejderne har nogle gode rammer og muligheder for læring og udvikling. Lederen har ansvar for at udvikle i forhold til den samfundsmæssige udvikling, organisationens målsætninger og brugergrundlagets konkrete behov. Samtidig har medarbejderen selv et ansvar for sin læring og udvikling, ved at indgå i en konstruktiv dialog med lederen, da medarbejderen selv bedst kender sine individuelle forudsætninger, motivation og mål for læring. 12

13 7. Kompetenceniveauer Vi arbejder ud fra 3 niveauer som beskrives i næste afsnit. Kompetencer er ikke statiske, de er altid under forandring. Hvor længe man er på et niveau afhænger af arbejdskravene, udviklingsmulighederne og udbyttet af tidligere erfaringer, samt medarbejdernes egen motivation, lyst og energi. Når vi arbejder med udvikling skal alle naturligvis ikke besidde samme niveau. Det vil være sådan, at nogle har eller skal have dybe specialistr inden for et givent område, for at kunne udvikle rne i resten af organisationen. Andre har generalistr, som er tilstrækkelige for, at de kan udføre deres opgaver med høj kvalitet. Det ses af nedenstående figur, at medarbejdere med generalist r er den største gruppe i S & O, derefter kommer specialister og eksperter. Generalister S & O Specialister S & 0 Eksperter S & O 13

14 Generalist niveau Medarbejdere løser på dette niveau opgaver ud fra grunduddannelsens videns-, færdigheds- og niveau og arbejdsstedets art og fagområde. Viden, færdigheder og r på dette generalistniveau vil være tilstrækkeligt til, at opgaverne kan løses på et for borgerne tilfredsstillende niveau. De enkelte faggrupper kan blive på dette niveau gennem hele deres arbejdsliv. Generalistniveauet skal være både så bredt og dybt, at der kan være udfordringer til et helt arbejdsliv. Udfordringer i bredden kan være håndtering af andre og flere opgaver og udfordringer i dybden kan være at man opnår spidsr. Medarbejdere på dette niveau: Arbejder efter gældende standarder Etablerer og indgår i samarbejdsrelationer med borger og pårørende Etablerer og indgår i tværfaglige samarbejdsrelationer Organiserer eget arbejde Opsøger information og viden Kan dokumentere eget arbejde med anvendelse af S&O s dokumentationsmetoder 14

15 Specialist niveau Medarbejdere på dette niveau udpeges af ledelsen. Det er et ledelsesmæssigt ansvar at forholde sig til og etablere specialist stillinger. Der vil konstant være brug for et vist antal specialister indenfor udvalgte områder. Specialister vil derudover kunne anvendes, når der strategisk i en afgrænset tidsperiode opprioriteres indenfor et givent område. Der er frihed til at udpege specialister både centralt og lokalt. Specialister råder over r, der sikrer en faglig opdateret viden blandt medarbejderne og sikrer, at der er adgang til r, der kan mobiliseres hurtigt. Specialistniveauet giver medarbejderne mulighed for at vælge alternative karriereveje og giver alle medarbejdere en hurtigere adgang til tilgængelig opdateret viden. Medarbejdere på dette niveau: Har en viden om teori og metode og praksis inden for en profession eller et eller flere fagområder Forstår og reflekterer over praksis, teori og metode Kan vurdere teoretiske og praktiske problemstillinger samt begrunde og vælge relevante løsningsmodeller Kan formidle faglige problemstillinger og løsningsmodeller til fagfæller og ikkespecialister eller samarbejdspartnere og brugere/borgere, elever og studerende Kan håndtere komplekse og udviklingsorienterede situationer Kan selvstændigt indgå i fagligt og tværfagligt samarbejde med en professionel tilgang Kan identificere egne læringsbehov og strukturere egen læring Anvender evidensbaseret viden og tager aktivt del i at få denne viden integreret indenfor sit fagområde Arbejder med kvalitetssikringsmetoder 15

16 Ekspertniveau Organisationen har brug for et mindre antal medarbejdere med r på dette niveau. Medarbejdere på ekspertniveau opnår dette niveau ved at søge en stilling, der er på ekspertniveau. Konsulenter i Myndighed & Faglig Udvikling skal have r på ekspertniveau. Eksperten sikrer at den nyeste evidensbaserede viden på området findes i organisationen. Medarbejderen på dette niveau omsætter, formidler og igangsætter implementering af den evidensbaserede viden. Medarbejdere på dette niveau: Forstår og reflekterer på et videnskabeligt grundlag over fagområdets viden og videnskabelige problemstillinger Mestrer fagområdets videnskabelige metoder og redskaber Opsøger evidensbaseret viden, omsætter, formidler og implementerer denne viden Har generelle færdigheder indenfor fagområdet Kan vurdere og vælge blandt fagområdets videnskabelige teorier, metoder og redskaber Kan formidle evidens-/forskningsbaseret viden og diskutere professionelle og videnskabelige problemstillinger med både fagfæller og ikke-specialister Skal kunne styre arbejds- og udviklingssituationer, der er komplekse, uforudsigelige og forudsætter nye løsningsmodeller Kan selvstændigt igangsætte og gennemføre fagligt og tværfagligt samarbejde og påtage sig professionelt ansvar indenfor de givne rammer. Kan selvstændigt tage ansvar for egen faglige udvikling og specialisering Kan udvikle og implementere kvalitetssikringsmetoder 16

17 8. Lederes Kompetencer I arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse med fokus på at skabe en effektiv organisation, som leverer ydelser af høj kvalitet. Lederne i skal formå at håndtere praktiske og personalemæssige udfordringer i en politisk styret organisation. Ledernes pejlemærker er inspireret af Kodeks for offentlig ledelse. Det er afgørende at lederne i organisationen kender dette kodeks og anvender kodekset som udgangspunkt for den individuelle udvikling. Kodekset er: Du afklarer dit ledelsesrum Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Du udviser professionel og personlig integritet Som leder i er det afgørende, at man agerer som repræsentant for hele kommunen. Direktionens holdninger, forventninger og krav til ledere i hele Esbjerg Kommune tydeliggøres i følgende pejlemærker fra Ledelse ved Esbjerg Kommune : Vi har et fælles ansvar og vi giver plads til ledelse Vi er én virksomhed hvor den enkelte leder samtidig skal kunne ses Ledelse handler også om medarbejdere 17

18 9. Opsamling af behov i Sundhed & Om- sorg Behov for udvikling kan opstå og opsamles forskellige steder i organisatio- nen. Behov og planlægning af udvikling kan deles i tre spor: Strategisk udvikling Ledelsesteamet vurderer fremtidens behov ved at opfange tendenser og ved prio- ritering af de overordnede strategiske spor. Derved afstikker Ledergruppen retningen og prioriterer den overordnede udvikling. Den strategiske kompeopfanger løbende behov for udvikling, som opstår med baggrund i nye opgaver eller nye behandlingsformer. Systematisk udvikling Lokalt vurderer lederen løbende personalets r på individniveau samt på afdelingsniveau med henblik på, at rne modsvarer brugergrundla- gets behov. Desuden er det lederens ansvar, at der foregår systematisk kompe- tenceudvikling (fx introduktionsprogrammer, opfriskningskurser ningskurser) Den systematiske udvikling planlægges lokalt eller i samarbejde med uddannelseskonsu- lent eller faglig konsulent fra Myndighed & Faglig tenceudvikling planlægges i dialog med praksis. Fagspecifik udvikling De permanente grupper udvikling. Strategisk udvikling Ledergruppen prioriterer Projektleder eller faglig konsulent planlægger Fagspecifik udvikling Permanente grupper opfanger behov Permanente grupper planlægger Systematisk udvikling Dencentraltbesluttes og planlægges udvikling, således at det dækker brugergrundlagets behov Planlægges decentralt eller i samarbejde med faglig konsulent 18

19 De tre spor arbejder dynamisk sammen på den måde, at når handleplanen til den strategiske udvikling foreligger, implementeres den i de øvrige to spor. Halvårligt og ved årets afslutning evalueres udviklingen i alle tre spor, som dernæst inddrages ved formulering af det næste års handleplan for den strategiske udvikling. 10. Årshjul for udvikling Herunder ses modellen for det dynamiske arbejde med strategien hen over et år. Figur 1 Årshjul Spor 1: Strategisk Spor 2: Fagspecifikt Spor 3: Lokalt Evaluering Prioritering af årets strategiske udvikling Handleplan Evaluering Implementering af strategisk handleplan Afholdelse af PLUS Evaluering Implementering af strategisk handleplan Vurdering og prioritering af årets udvikling Systematisk udvikling gennem hele året Halvårlig status Opsamling og planlægning af udvikling med baggrund i fagspecifikt behov på månedlige møder Halvårlig status Halvårlig status 19

20 11. Referencer Fællesforvaltningen (2011): Årlige PLUS-samtaler og systematisk udvikling. Inspiration til brug i MED-udvalgene. Illeris Knud (2011): Kompetence Hvad - Hvorfor - Hvordan? EK-nettet (2003): Værktøj til opgørelse af niveau. EK-nettet (2007): Politik for udvikling. (2007): Kompendium. Udfører Omsorg. (2007): Bilagsrapport. Fase 2. Organisering af Udfører Omsorg. (2007): Slutrapport. Fase 2 og 3. (2007): som uddannelsesinstitution. Undervisningsministeriet (2009): Den danske kvalifikationsramme for livslang læring. (2007): Ledelses og værdigrundlag Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (2004): Det nationale regnskab Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling: Læringsmiljø i staten - hvad hvorfor og hvordan? Teknologisk Institut, Arbejdsliv (2007): Jobfunktionskatalog: Analyse krav til SSA og SSH personalet Væksthus for offentlig ledelse (2008): Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner 20