Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kompetencestrategi Sundhed & Omsorg. Kompetencestrategi. Sundhed & Omsorg"

Transkript

1 Kompetencestrategi November

2 Indholdsfortegnelse 1. Forord Indledning Om udvikling Kompetenceområder medarbejdere Kompetenceområder ledere Læringsmiljø og metoder til udvikling Systematisk udvikling Ansvar for udvikling Kompetenceniveauer Lederes Kompetencer Opsamling af behov i Årshjul for udvikling Referencer

3 1. Forord Det nære sundhedsvæsen er på vej til at forandre sig i forhold til det vi kender fra i dag. Det er nye udfordringer der møder medarbejdere og ledere, hvilket kræver ændrede r. har som overordnet vision, at borgeren skal være længst muligt aktiv i eget liv. For at nå denne vision er en af vejene at sætte fokus på udvikling. Vi præsenterer i det følgende vores strategi, som udgør afsættet for udvikling i organisationen. I strategien udstikkes de overordnede retningslinjer, men selve udmøntningen sker lokalt bl.a. via virksomhedsplaner, således at medarbejdernes r modsvarer brugergrundlagets behov. Kompetencestrategiens sigte er at give svar på spørgsmålene: Hvad forstår vi ved og udvikling i Esbjerg Kommune? Hvordan arbejder vi med udvikling i S & O Esbjerg Kommune i fremtiden? Hvilke r skal udvikles i fremtiden, og hvordan gennemfører vi det i praksis?, Arne Nikolajsen Direktør 3

4 2. Indledning Det nære sundhedsvæsen står overfor en række udfordringer. Sygehusene bliver mere specialiserede og en lang række specialiserede opgaver varetages nu og fremadrettet i kommunerne. Blandt andet derfor er der behov for at være på forkant med udviklingen og udvikle en strategi for arbejdet med udvikling. Kompetencestrategien er en del af den overordnede strategi for. Denne strategi støtter op om sporet Kompetente ledere og medarbejdere i strategiplanen. Målene i sporet er, at vi forbedrer medarbejdertilfredsheden og udvikler ledere og medarbejdere til gavn for borgerne. Kompetencestrategien er valget af den vej skal gå, for at vores ledere og medarbejdere løbende udvikler deres r, så til stadighed er i stand til at løse opgaver med høj kvalitet samt at nå organisatoriske og personalepolitiske mål. Samtidig udvikler medarbejderne sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges. Formål: Skabe en fælles forståelsesramme for udvikling Sikre en tidssvarende, effektiv og kompetent opgaveløsning til gavn for borgere Opnå klarhed over, hvilken retning medarbejderudviklingen i skal tage Sikre prioritering af eksterne og interne læringsaktiviteter Støtte og udvikle en attraktiv arbejdsplads, hvortil der kan rekrutteres og fastholdes kompetente medarbejdere I forlængelse af strategien udarbejdes en handlingsplan der på tværs af organisationen udmønter strategien. Den lokale udmøntning sker bl.a. via virksomhedsplanerne. 4

5 3. Om udvikling Kompetenceudvikling handler om at tilegne sig ny viden, nye færdigheder, nye holdninger og at bruge det lærte i praksis i løsning af arbejdsopgaverne. Det drejer sig således ikke kun om, hvorvidt medarbejderen behersker et fagligt område, men også om hvor- vidt personen kan anvende denne faglige viden i relation til en bestemt opgave eller situation. Kompetence er altså kontekstbundet og udtrykkes i de handlinger, medarbejderen reelt foretager sig, når denne løser sine arbejdsopgaver. Kompetenceudvikling handler også om at fastholde og dele eksisterende viden i organisationen. 3.1 Kompetenceområder medarbejdere Denne model rummer 6 områder: Pædagogisk Selvledelses Faglig Personlig og social Lærings-og forandrings Organisatorisk Faglig Pædagogisk Lærings- og forandrings Personlig og social Organisatorisk Selvledelses 5

6 Faglig Dette område omfatter de faglige r, som er nødvendige for at udføre de opgaver, medarbejderen møder på et fagligt højt niveau. Det er viden om fagets teorier og metoder samt lovgivningskrav. Disse kommer til udtryk i medarbejderens evne til at handle i en given situation ud fra faglig viden, færdigheder og erfaringer. Pædagogisk Pædagogisk omfatter medarbejderens viden og færdigheder i forhold til at formidle sin viden til andre for eksempel kolleger, elever, studerende, pårørende og borgere. Kompetencen rummer også indsigt i og forståelse for kommunikationens og motivationens indflydelse på formidling og læring, samt respekt for deltagerens egen viden og ønsker om læring. Det handler om viden om sundhedspædagogiske metoder og bevidsthed om, hvornår og hvordan egen sundhedsfaglig ekspertviden og borgerens ekspertviden sættes i spil. Det handler om at kunne planlægge, tilrettelægge, afvikle og evaluere undervisnings- og vejledningssituationer. Lærings- og forandrings Lærings omfatter medarbejderens evne til og motivation for kontinuerligt og aktivt at tilegne sig, skabe og dele viden i samarbejde med andre med henblik på at mestre krav og udfordringer i det professionelle liv. Forandringsn kommer til udtryk i den holdning og indstilling medarbejderen har til at forandre praksis, når samfundet stiller krav om forandring. Forandringsn indeholder også evnen til at turde det kreative og innovative, så man kan være skabende i forhold til at udvikle praksis. Personlig og social Social handler basalt set om at kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Det er i arbejdslivet evnen til at skabe støttende, konstruktive relationer og kontakter med borgere, elever, studerende, pårørende, kolleger og øvrige samarbejdspartnere. Social er relevant for at kunne indgå i situationer, der kræver samarbejde, forhandling og konfliktløsning. Personlig er et udtryk for, hvordan de personlige evner, karakteregenskaber, identitet, holdninger og erfaringer udfolder sig i konkrete situationer. Organisatorisk Organisatorisk omfatter evnen til at forstå sig selv som en del af organisationen samt evnen til at agere heri. Organisatorisk rummer også måden vi udvikler vores arbejdsplads på. Fx r til at facilitere vidensdeling, teamorganisering og udvikling af arbejdsprocesser. Selvledelses Selvledelses er evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med organisationens strategier. I n indgår således evnen til at strukturere, prioritere, planlægge og implementere de ar- 6

7 bejdsopgaver, man er ansvarlig for. 3.2 Kompetenceområder ledere Modellen rummer 6 områder: Pædagogisk Selvledelses Ledelses Personlig og social Lærings-og forandrings Organisatorisk Ledelses Pædagogisk Lærings- og forandrings Personlig og social Organisatorisk Selvledelses Ledelses Ledelses omfatter til at lede indenfor områderne strategisk og faglig udvikling, daglig drifts- og personaleledelse. For eksempel at kunne lægge budgetter, styre økonomien i et ansvarsområde i det daglige og udvikle medarbejdere. Ledelses omfatter også at agere proaktivt ved at tilpasse og udvikle sit ledelses- område til fremtidens udfordringer bl.a. ved at tænke innovativt og arbejde strategisk med udviklingen af organisationens opgaveløsning. Ledelses rummer også evnen til at fokusere på resultater og effekter og derved måle på s evne til at omsætte de mål, der er fastsat og føre dem ud i konkrete handlinger. 7

8 Pædagogisk Pædagogisk omfatter lederens viden og færdigheder i forhold til at formidle viden og information til andre for eksempel medarbejdere, borgere, pårørende og kolleger. Kompetencen rummer også indsigt i og forståelse for kommunikationens og motivationens indflydelse på formidling og læring, samt respekt for deltagerens egen viden og ønsker om læring. Det handler om at kunne planlægge, tilrettelægge, afvikle og evaluere undervisnings- og vejledningssituationer. Lærings- og forandrings Lærings omfatter lederens evne til og motivation for kontinuerligt og aktivt at tilegne sig, skabe og dele viden i samarbejde med andre med henblik på at mestre krav og udfordringer i arbejdslivet. Det dækker også evnen til at skabe sig ledelsesrum og løbende arbejde for at udvikle egne r personligt og fagligt. Forandringsn kommer til udtryk i den holdning og indstilling lederen har til at forandre praksis, når samfundet og organisationen stiller krav om forandring. Forandringsn indeholder også evnen til at turde det kreative og innovative, så man kan være skabende i forhold til at udvikle praksis. For lederen dækker n også læringsledelse. Begrebet læringsledelse rummer flere dimensioner: Etablering og udvikling af et dynamisk læringsmiljø i samarbejde med medarbejderne med fokus på kultur og relationer Lederens til at differentiere mellem forskellige ledelsesroller: Sparring, vejledning, coaching m.m Lederens til at være både understøttende og udfordrende i forhold til medarbejdernes læring Ledelse af læringsprocesser som er karakteriseret af såvel en erfaringsbaseret som teoribaseret tilgang Ledelse af mentale og sociale konstruktionsprocesser som grundlag for læring Personlig og social Social handler basalt set om at kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker. Det er i arbejdslivet evnen til at skabe støttende, konstruktive relationer og kontakter med medarbejdere, borgere, pårørende, kolleger og øvrige samarbejdspartnere. Social er relevant for at kunne indgå i situationer, der kræver samarbejde, forhandling og konfliktløsning. Personlig er et udtryk for, hvordan de personlige evner, karakteregenskaber, identitet, holdninger og erfaringer udfolder sig i konkrete situationer. Lederens personlige rummer også lederens evne til at have gennemslagskraft og bruge sin ret og pligt til at lede organisationen. Organisatorisk Organisatorisk omfatter evnen til at forstå sig selv som en del af organisationen samt evnen til at agere heri. Det dækker også evnen til at forstå og påtage sig ansvaret for, at de politiske og strategiske mål efterleves i sit ansvarsområde. 8

9 Organisatorisk rummer også måden vi udvikler vores arbejdsplads på. Fx r til at facilitere videndeling, teamorganisering og udvikling af arbejdsprocesser. Kompetencen rummer evnen til at kunne agere i samspillet med den politiske organisation og formå at håndtere de praktiske og personalemæssige udfordringer i en organisation, der ønsker at levere serviceydelser af høj kvalitet. Den organisatoriske omfatter også samspillet mv. i ledergrupperne. Selvledelses Selvledelses er evne og vilje til via eget initiativ at beslutte og gennemføre opgaver i arbejdet i overensstemmelse med organisationens strategier. I n indgår således evnen til at strukturere, prioritere, planlægge og implementere de arbejdsopgaver, man er ansvarlig for. 9

10 4. Læringsmiljø og metoder til udvikling Læringsmiljøet er de rammer og vilkår, der er med til at skabe (eller forhindre) medarbejdernes betingelser for læring i deres arbejde. Læringsmiljøet skabes af flere faktorer på arbejdspladsen. De væsentlige faktorer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af konkrete arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens/ledernes ansvar og muligheder for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Organisationens struktur formelle og uformelle strukturer (fx mødeoversigt og informationsstrukturer) De eksterne omgivelsers betydning for arbejdspladsen og medarbejderne Organisationens evne og vilje til at se viden som et organisatorisk aktiv Læring kan foregå eksternt eller internt. Ekstern læring er læring, som foregår udenfor arbejdspladsen. Intern læring er læring, der foregår på arbejdspladsen. Ekstern læring Intern læring Kurser Uddannelse Praktikophold Turnus og rotationsordninger Netværk E-læring Studiebesøg Netværk Sidemandsoplæring Feedback Mentorordning Coaching Rotation Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering E-læring videndelingsmodellen Temadage 10

11 Videndelingsmodellen s videndelingsmodel er set i lyset af udvikling en vigtig læringsmetode. Modellen er en formaliseret struktur for vidensdeling og gør det bl.a. muligt at opfange nye opgaver og krav heriblandt krav til udvikling. Videndelingen foregår systematisk i de permanente grupper, som består af en faglig konsulent og som udgangspunkt vidensansvarlige teamledere fra hvert område. I nedenstående kvalitetscirkel illustreres hvorledes ny viden tages op i gruppen. Kvalitetscirklen anvendes også til opsamling af lokale behov for udvikling fx med baggrund i nye opgaver, hvor de permanente grupper varetager planlægning og igangsættelse af udvikling med udgangspunkt i kvalitetscirklen. Videndelingsmodellens kvalitetscirkel 1. Emne/tiltag/ problematik tages med i gruppen og drøftes/prioriteres 6. Justering, indarbejdelse af evt. ny viden 2. Nytænkning og udvikling, løbende læring og vidensdeling samt værditilvækst og effektivisering 5. Vurdering/ effekt 3. Udarbejdelseaf materiale/vejledninger/stan darter (fastholdelse af viden i organisationen) 4. Implementering/ handling 11

12 5. Systematisk udvikling Systematisk udvikling består af følgende områder: Introduktion og oplæringsperiode Nye medarbejdere introduceres og oplæres efter lokalt program og ved hjælp af skriftligt introduktionsmateriale og foregår i et samarbejde mellem leder, udvalgte medarbejdere og den nyansatte. Vedligeholdelse og udvikling af den erfarne medarbejders r I forbindelse med PLUS drøftes medarbejderens og lederens vurdering af behov for udvikling. Alt efter hvilke r, der ønskes vedligeholdt eller udviklet, aftales hvilken ekstern og/eller intern læring, der vil være relevant for den enkelte medarbejder i forhold til organisatoriske krav og personlig udvikling. 6. Ansvar for udvikling Lederen er nøgleperson i arbejdet med at sætte udvikling på dagsordenen. Desuden spiller lederen en væsentlig rolle for udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø og bidrager dermed til, at medarbejderne har nogle gode rammer og muligheder for læring og udvikling. Lederen har ansvar for at udvikle i forhold til den samfundsmæssige udvikling, organisationens målsætninger og brugergrundlagets konkrete behov. Samtidig har medarbejderen selv et ansvar for sin læring og udvikling, ved at indgå i en konstruktiv dialog med lederen, da medarbejderen selv bedst kender sine individuelle forudsætninger, motivation og mål for læring. 12

13 7. Kompetenceniveauer Vi arbejder ud fra 3 niveauer som beskrives i næste afsnit. Kompetencer er ikke statiske, de er altid under forandring. Hvor længe man er på et niveau afhænger af arbejdskravene, udviklingsmulighederne og udbyttet af tidligere erfaringer, samt medarbejdernes egen motivation, lyst og energi. Når vi arbejder med udvikling skal alle naturligvis ikke besidde samme niveau. Det vil være sådan, at nogle har eller skal have dybe specialistr inden for et givent område, for at kunne udvikle rne i resten af organisationen. Andre har generalistr, som er tilstrækkelige for, at de kan udføre deres opgaver med høj kvalitet. Det ses af nedenstående figur, at medarbejdere med generalist r er den største gruppe i S & O, derefter kommer specialister og eksperter. Generalister S & O Specialister S & 0 Eksperter S & O 13

14 Generalist niveau Medarbejdere løser på dette niveau opgaver ud fra grunduddannelsens videns-, færdigheds- og niveau og arbejdsstedets art og fagområde. Viden, færdigheder og r på dette generalistniveau vil være tilstrækkeligt til, at opgaverne kan løses på et for borgerne tilfredsstillende niveau. De enkelte faggrupper kan blive på dette niveau gennem hele deres arbejdsliv. Generalistniveauet skal være både så bredt og dybt, at der kan være udfordringer til et helt arbejdsliv. Udfordringer i bredden kan være håndtering af andre og flere opgaver og udfordringer i dybden kan være at man opnår spidsr. Medarbejdere på dette niveau: Arbejder efter gældende standarder Etablerer og indgår i samarbejdsrelationer med borger og pårørende Etablerer og indgår i tværfaglige samarbejdsrelationer Organiserer eget arbejde Opsøger information og viden Kan dokumentere eget arbejde med anvendelse af S&O s dokumentationsmetoder 14

15 Specialist niveau Medarbejdere på dette niveau udpeges af ledelsen. Det er et ledelsesmæssigt ansvar at forholde sig til og etablere specialist stillinger. Der vil konstant være brug for et vist antal specialister indenfor udvalgte områder. Specialister vil derudover kunne anvendes, når der strategisk i en afgrænset tidsperiode opprioriteres indenfor et givent område. Der er frihed til at udpege specialister både centralt og lokalt. Specialister råder over r, der sikrer en faglig opdateret viden blandt medarbejderne og sikrer, at der er adgang til r, der kan mobiliseres hurtigt. Specialistniveauet giver medarbejderne mulighed for at vælge alternative karriereveje og giver alle medarbejdere en hurtigere adgang til tilgængelig opdateret viden. Medarbejdere på dette niveau: Har en viden om teori og metode og praksis inden for en profession eller et eller flere fagområder Forstår og reflekterer over praksis, teori og metode Kan vurdere teoretiske og praktiske problemstillinger samt begrunde og vælge relevante løsningsmodeller Kan formidle faglige problemstillinger og løsningsmodeller til fagfæller og ikkespecialister eller samarbejdspartnere og brugere/borgere, elever og studerende Kan håndtere komplekse og udviklingsorienterede situationer Kan selvstændigt indgå i fagligt og tværfagligt samarbejde med en professionel tilgang Kan identificere egne læringsbehov og strukturere egen læring Anvender evidensbaseret viden og tager aktivt del i at få denne viden integreret indenfor sit fagområde Arbejder med kvalitetssikringsmetoder 15

16 Ekspertniveau Organisationen har brug for et mindre antal medarbejdere med r på dette niveau. Medarbejdere på ekspertniveau opnår dette niveau ved at søge en stilling, der er på ekspertniveau. Konsulenter i Myndighed & Faglig Udvikling skal have r på ekspertniveau. Eksperten sikrer at den nyeste evidensbaserede viden på området findes i organisationen. Medarbejderen på dette niveau omsætter, formidler og igangsætter implementering af den evidensbaserede viden. Medarbejdere på dette niveau: Forstår og reflekterer på et videnskabeligt grundlag over fagområdets viden og videnskabelige problemstillinger Mestrer fagområdets videnskabelige metoder og redskaber Opsøger evidensbaseret viden, omsætter, formidler og implementerer denne viden Har generelle færdigheder indenfor fagområdet Kan vurdere og vælge blandt fagområdets videnskabelige teorier, metoder og redskaber Kan formidle evidens-/forskningsbaseret viden og diskutere professionelle og videnskabelige problemstillinger med både fagfæller og ikke-specialister Skal kunne styre arbejds- og udviklingssituationer, der er komplekse, uforudsigelige og forudsætter nye løsningsmodeller Kan selvstændigt igangsætte og gennemføre fagligt og tværfagligt samarbejde og påtage sig professionelt ansvar indenfor de givne rammer. Kan selvstændigt tage ansvar for egen faglige udvikling og specialisering Kan udvikle og implementere kvalitetssikringsmetoder 16

17 8. Lederes Kompetencer I arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse med fokus på at skabe en effektiv organisation, som leverer ydelser af høj kvalitet. Lederne i skal formå at håndtere praktiske og personalemæssige udfordringer i en politisk styret organisation. Ledernes pejlemærker er inspireret af Kodeks for offentlig ledelse. Det er afgørende at lederne i organisationen kender dette kodeks og anvender kodekset som udgangspunkt for den individuelle udvikling. Kodekset er: Du afklarer dit ledelsesrum Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Du udviser professionel og personlig integritet Som leder i er det afgørende, at man agerer som repræsentant for hele kommunen. Direktionens holdninger, forventninger og krav til ledere i hele Esbjerg Kommune tydeliggøres i følgende pejlemærker fra Ledelse ved Esbjerg Kommune : Vi har et fælles ansvar og vi giver plads til ledelse Vi er én virksomhed hvor den enkelte leder samtidig skal kunne ses Ledelse handler også om medarbejdere 17

18 9. Opsamling af behov i Sundhed & Om- sorg Behov for udvikling kan opstå og opsamles forskellige steder i organisatio- nen. Behov og planlægning af udvikling kan deles i tre spor: Strategisk udvikling Ledelsesteamet vurderer fremtidens behov ved at opfange tendenser og ved prio- ritering af de overordnede strategiske spor. Derved afstikker Ledergruppen retningen og prioriterer den overordnede udvikling. Den strategiske kompeopfanger løbende behov for udvikling, som opstår med baggrund i nye opgaver eller nye behandlingsformer. Systematisk udvikling Lokalt vurderer lederen løbende personalets r på individniveau samt på afdelingsniveau med henblik på, at rne modsvarer brugergrundla- gets behov. Desuden er det lederens ansvar, at der foregår systematisk kompe- tenceudvikling (fx introduktionsprogrammer, opfriskningskurser ningskurser) Den systematiske udvikling planlægges lokalt eller i samarbejde med uddannelseskonsu- lent eller faglig konsulent fra Myndighed & Faglig tenceudvikling planlægges i dialog med praksis. Fagspecifik udvikling De permanente grupper udvikling. Strategisk udvikling Ledergruppen prioriterer Projektleder eller faglig konsulent planlægger Fagspecifik udvikling Permanente grupper opfanger behov Permanente grupper planlægger Systematisk udvikling Dencentraltbesluttes og planlægges udvikling, således at det dækker brugergrundlagets behov Planlægges decentralt eller i samarbejde med faglig konsulent 18

19 De tre spor arbejder dynamisk sammen på den måde, at når handleplanen til den strategiske udvikling foreligger, implementeres den i de øvrige to spor. Halvårligt og ved årets afslutning evalueres udviklingen i alle tre spor, som dernæst inddrages ved formulering af det næste års handleplan for den strategiske udvikling. 10. Årshjul for udvikling Herunder ses modellen for det dynamiske arbejde med strategien hen over et år. Figur 1 Årshjul Spor 1: Strategisk Spor 2: Fagspecifikt Spor 3: Lokalt Evaluering Prioritering af årets strategiske udvikling Handleplan Evaluering Implementering af strategisk handleplan Afholdelse af PLUS Evaluering Implementering af strategisk handleplan Vurdering og prioritering af årets udvikling Systematisk udvikling gennem hele året Halvårlig status Opsamling og planlægning af udvikling med baggrund i fagspecifikt behov på månedlige møder Halvårlig status Halvårlig status 19

20 11. Referencer Fællesforvaltningen (2011): Årlige PLUS-samtaler og systematisk udvikling. Inspiration til brug i MED-udvalgene. Illeris Knud (2011): Kompetence Hvad - Hvorfor - Hvordan? EK-nettet (2003): Værktøj til opgørelse af niveau. EK-nettet (2007): Politik for udvikling. (2007): Kompendium. Udfører Omsorg. (2007): Bilagsrapport. Fase 2. Organisering af Udfører Omsorg. (2007): Slutrapport. Fase 2 og 3. (2007): som uddannelsesinstitution. Undervisningsministeriet (2009): Den danske kvalifikationsramme for livslang læring. (2007): Ledelses og værdigrundlag Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (2004): Det nationale regnskab Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling: Læringsmiljø i staten - hvad hvorfor og hvordan? Teknologisk Institut, Arbejdsliv (2007): Jobfunktionskatalog: Analyse krav til SSA og SSH personalet Væksthus for offentlig ledelse (2008): Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner 20

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at:

Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at: 1.1. BASISDEL MÅL Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at: Deltagerne: styrker den faglige identitet og øger bevidstheden

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer i UCL Denne beskrivelsesramme er udarbejdet med afsæt i UCL s Kompetencestrategi og politik. UCL har tidligere udarbejdet en Beskrivelsesramme for udannelsesfaglige

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Kvalifikationsniveauer Nedenfor beskrives de fire niveauer for videregående uddannelse i Danmark.

Kvalifikationsniveauer Nedenfor beskrives de fire niveauer for videregående uddannelse i Danmark. Kvalifikationsniveauer Nedenfor beskrives de fire niveauer for videregående uddannelse i Danmark. Erhvervsakademiniveau Personer der opnår grader på dette niveau Viden Skal have viden om erhvervets og

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Vision og strategi for sygeplejen

Vision og strategi for sygeplejen Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Kompetencemodel for socialpsykiatriske social- og sundhedsassistenter Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang

Kompetencemodel for socialpsykiatriske social- og sundhedsassistenter Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang Kompetencemodel for socialpsykiatriske social- og sundhedsassistenter Specialsektoren, Region Nordjylland Kærvang Kompetenceprofilens formål Den første del af denne kompetenceprofil er specialsektorens

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune

Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune 1. Indledning Denne delpolitik omhandler kompetenceudvikling for ansatte i kommunen (fremover kaldet kompetenceudviklingspolitikken). Hvad er kompetenceudvikling?

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Pædagogisk faglighed. Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud

Pædagogisk faglighed. Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud Pædagogisk faglighed Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud Hovedopgaven for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud er, at fremme trivsel, sundhed, udvikling

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang

Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland Kærvang Kompetenceprofilens formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i Specialsektoren. Det er afgørende

Læs mere

Ledelse ved Esbjerg Kommune

Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse 1 Indhold 1 Indledning... 3 Undervisnings- og arbejdsformer... 4 2 Modul 12 Selvstændig professionsudøvelse... 5 2.1 Varighed...

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015 Praktik i social- og sundhedsuddannelsen Maj 2015 2 Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med praktikuddannelsen

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik

Kompetenceudviklingspolitik Ministeriets kompetenceudviklingspolitik skal skabe klarhed over og sætte rammerne for koncernens samlede indsats for kompetenceudvikling og dermed definere retningen for koncernens arbejde med kompetenceudvikling.

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Ledelse af læsning. - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling?

Ledelse af læsning. - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling? Ledelse af læsning - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling? Flemming Olsen Børne- og Kulturdirektør i Herlev Kommune Formand for Børne- og Kulturchefforeningen

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Cand.it. i it-ledelse, Semester- og uddannelsesevaluering, fora r 2015

Cand.it. i it-ledelse, Semester- og uddannelsesevaluering, fora r 2015 Cand.it. i it-ledelse, Semester- og uddannelsesevaluering, fora r 2015 Indhold Elektronisk semester- og uddannelsesevaluering... 2 Specialevejleder... 2 Samarbejdet med evt. case-virksomhed... 2 Hvad har

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget. HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg

SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Baggrund SU vedtog i maj 2008 en model for systematisk kompetenceudvikling, - en kompetencestrategi. Modellen har

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson.

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Kompetenceprofil Forord Skrives af relevant ledelsesperson. - Den færdige introducerede medarbejder - Opdelt i generel profil

Læs mere

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor

Læs mere