KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS

Transkript

1 KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS Early Warning Årsmøde

2 Formål At afdække de bagvedliggende årsager og mønstre, der kan føre ejere og virksomheder i krise eller konkurs At give viden til Early Warning til kvalificering af arbejdet med at støtte og hjælpe virksomhedsejere og familier på kort såvel som længere sigt i en krisesituation At give Early Warning øget indsigt i, hvor der med fordel kunne skabes mere viden på området.

3 Metode Kvalitativ analyse Realisme som validitetskriterium Analysen i Early Warning er gennemført igennem interviews med i alt 9 virksomheder Et tværfagligt psykologisk, pædagogisk, antropologisk, systemisk og ledelsesfagligt afsæt både i planlægning, dataindsamling og analyse

4 Datagrund Interviews af i alt 9 virksomheder med deltagelse af følgende personer: 5 ejer 1 med ejer og dennes ægtefælle 1 med ejer og ansat bogholder 2 med familieejet virksomhed (interview med både mand og kone) Udvælgelse - Der er inddrage følgende: Virksomheder der er gået konkurs (4 i analysen) Virksomheder der ikke er gået konkurs (5 i analysen) Virksomheder der har haft hhv: Svagheder i økonomi (7 i analysen) Svagheder i ejerskab, ledelse og organisation (6 i analysen) Svagheder i produktion, varekøb og omkostninger (1 i analysen) Svagheder i strategi, salg og markedsføring (4 i analysen) Udvælgelse med afsæt i antal ansatte: Virksomheder uden ansatte (kun ejer): (1 i analysen) Virksomheder 1-5 ansatte: (2 i analysen) Virksomheder med 6-10 ansatte: (1 i analysen) Virksomheder med ansatte: (2 i analysen) Virksomheder med mere end 21 ansatte: (3 i analysen) Der er interviewet i alt 6 kvinder og 7 mænd. Der er inddraget virksomheder, hvor Early Warning konsulenter har vurderet: at rådgivningen fuldstændig er blevet fulgt (2 i analysen) At rådgivningen i væsentlig grad er blevet fulgt (4 i analysen) at rådgivningen ikke er blevet fulgt (3 i analysen)

5 Analysens teoretiske udgangspunkt Livscyklus Fire forskellige faser: Pionerfasen, Samarbejde-og-relationsfasen, Standardisering-og-kontrolfasen og Konkurrence-fasen Domæneteori En udvidelse af kontekstbegrebet Dobbeltpositionering En rammesætning for de positioner, man kan og bør indtræde i som eksempelvis konsulent eller frivillig rådgiver. Virksomhedens livscyklus (paradoksmodellen) Dobbeltpositionering Domæneteori Personaer og anbefalinger til Early Warning

6 Personaer Der er udarbejdet fire personaer, hvoraf de tre er nye og den ene er en udvidelse af en af de eksisterende personaer Persona = en karikeret arketype (i realiteten kan en ejer godt være en kombination af to eller tre personaer) DEN ANSVARSLØSE DEN FØLSOMME PERSONAER DEN UBEKYMREDE IVÆRKSÆTTER DEN SAGLIGE

7 Mere viden Virksomhedernes livscyklus Hvilken type rådgivning er mest understøttende på hvilke stadier af livscyklussen? Kønsforskelle Er der kønsforskelle i forhold til behov i rådgivningen? Yderligere afdækning af vægtningen mellem ekspert- og facilitatorposition Det anbefales, at der igangsættes en intern afdækningsproces blandt Early Warnings konsulenter og de frivillige rådgivere om deres egen oplevelse og forståelse af deres positionering i rådgivningen

8 Fremadrettede anbefalinger Fokus på årsager til og hvornår erkendelsen af krisen opstår Ofte arbejdes der med ejere undervejs i forløbet, og evnen til at hæve sig over situationen og give flere og mere nuancerede forklaringer indtræder først efter at ejeren er på den anden side af krisen Etablering af klare mål for samarbejdet Det anbefales at der sættes øget fokus på at opstille klare mål for samarbejdet mellem Early Warning og en virksomhed Anvend Domæneteori som analytisk og aktiv forklaringsramme Fokus på at kunne navigere imellem de tre domæner Understøt kompetencerne til at arbejde med dobbeltpositionering Fokus på at styrke kompetencer til at bevæge sig imellem positionerne, herunder at forstå hvilke typer af virksomhedsejere (jf. personaer), der har behov for hvilken vægtning mellem positionerne

9 Årsager til krisen (1 af 2) Udefrakommende faktorer, som italesættes med mere eller mindre bitterhed, eks: at føle sig snydt At være i en tidslomme Anbefaling: Strategier der flytter virksomhedernes fokus fra ærgrelse og bitterhed til i stedet at se det konstruktive i de forhold, som har skabt krisen. Ledelsesmæssige beslutninger Forkerte eller ikke-tilstrækkelige ledelsesmæssige beslutninger viser sig oftest i analysen Forskelligt i hvor høj grad ejerne italesætter og tager ansvar for disse beslutninger

10 Årsager til krisen (2 af 2) Ledelsesmæssigt fravær Fraviger sin ledelsesopgave (primære virke) til fordel for andre arbejdsopgaver. F.eks.: ekspansion til nye markeder/nye services, opkøb af andre virksomheder eller involvering i nye projekter Manglende overblik Ledelsesmæssige fravær viser sig igennem utilstrækkeligt overblik over forretningen, i særlig grad økonomien Reaktioner på et marked i forandring Manglende tilpasning til et marked i forandring Ønske om at hjælpe Ejere tager beslutninger med fokus på at hjælpe

11 Virksomhedens livscyklus hvornår opstår krisen? Competing values leadership handler om paradokser i ledelse, altså om hvilke præference og hvilke vægtninger der bliver lavet. Den analytiske ramme kan også anvendes som forståelse af menneskelige kognitive præferencer. I analysen, viser der sig en tydelig tendens til at tale ud fra det grønne felt - at skabe og gøre nye ting samt det blå felt at gøre tingene først.

12 Virksomhedens livscyklus hvornår opstår krisen? Udfordring: Stabiliteten, strukturen og kontrollen bliver tilsidesat for at kaste sig over nye ideer Behovet for standardiseringer og manglen på dem viser sig eksempelvis i manglende overblik over virksomhedens økonomi, personalestyring og hvilke kunder, der er rentable.

13 Virksomhedens livscyklus hvornår opstår krisen? Rådgivningen tager udgangspunkt i det røde felt, og derfor handler om styring, kontrol og indadrettet overblik. Virksomhedsejerne har vanskeligt ved at koble sig på denne rådgivning fordi: 1. Rådgivningen afvises med argumenter om, at det kom for sent, ejer havde selv prøvet det 2. Ejeren hører simpelthen ikke rådgivningen tilstrækkeligt til at tage det ind

14 Samarbejde med Early Warning Forventninger til Early Warning: specifikt branchekendskab erfaring enten fra erhvervslivet som selvstændig eller med at drive virksomhed gensidig identifikation er engageret i forhold til virksomhedens bedste respekt for det virksomheden har skabt, ved at udvise nysgerrighed og interesse for virksomheden samt en forståelse af virksomhedens værdier, prioriteringer og den situation, som virksomhedsejeren står i. Det gode samarbejde Afhænger af en god dialog - at lytte og forstå Tillid og arbejdslyst hos virksomhedsejeren Engagement i samarbejdet motiverer virksomhedsejerne til at handle og virksomheden kan således skubbes eller rådgives i en bestemt retning

15 Domæneteori hvilke forklaringer findes? De mange forklaringers domæne: Dialog og refleksion (OBJEKTIVITET) Cirkularitet Multivers Æstetikkens domæne: Værdier og normer Individuelt liv Etik og moral Personlige dilemmaer Produktionens domæne: Objektivitet Linearitet Univers én sandhed Ingen refleksion

16 Domæneteori Early Warning giver typisk meget konkret rådgivning i forsøget på at reducere kompleksiteten for ejeren frem for at udvide perspektiverne. Rådgivning fra Produktionens domæne Svært optagelig for ejerne - nogle ejere afvejer sine muligheder og træffer beslutninger ud fra grundlæggende værdie, Æstetikkens domæne. De mange forklaringers domæne kan være udgangspunkt for udvidelse af forklaringsrammer og forståelse for krisen (et multivers). Hensigtsmæssigt at understøtte dette domæne i rådgivningen Produktionens domæne giver den konkrete indsigt og de rationelle fokuseringer, hvilket kan bidrage til beslutninger inden for det logisk rationelle.

17 Dobbeltpositionering Der er væsentlig overvægt af ekspertpositionen i rådgivningen fra Early Warning: Ekspertvurderinger, med afsæt i Produktionens domæne Risiko for afvisning eller afvigelse grundet manglende forståelse, evner eller accept fra ejeren Kan med fordel suppleres med facilitatorpositionen hvilket kan aktivere ejerens egne ressourcer, værdier og commitment

18 Ekspert vs. facilitator 2 positioner Ekspertpositionen Facilitatorpositionen Interventions mål Klar beskrivelse af løsning Opbygning af kapacitet/færdighed Interventionens form Professionel selvforståelse: Jeg er dygtig når Diagnose:! Intervention:! Jeg har mer-viden Diagnose:? Intervention:? Jeg kan bringe organisationens ressourcer i spil Viden Præcis/objektiv Pragmatisk/nyttig Samarbejdsrelation Instruktiv Lærende

19 Facilitatorposition Facilitatorpositionen indeholder ikke udsagn af følgende type: Det lyder godt nok hårdt for dig Det var da også helt urimeligt Jeg kan godt forstå, hvis du har svært ved at sove om natten Facilitatorpositionen indeholder meget gerne udsagn af følgende type: Hvilke af de ting, vi har talt om nu tænker du, at du kan arbejde videre med? Fortæl om hvilke grundlæggende værdier, det er vigtige for dig i processen? Hvad af det vi taler om er hjælpsomt? Jeg får en antagelse nu om at Hvad tænker du om det? Hvad kan du comitte dig til nu? Praksis: fokus på fælles diagnose og overførsel af rådgiverens diagnose- og problemløsningsevner til ejeren ejeren må må lære at erkende og diagnosticere problemer selv - diagnoseprocessen antages at være intervention i sig selv - giv ikke mennesker fisk, lær dem at fiske! kun ejeren ejer problemet

20 Træning af positioner For lidt Den rette mængde For meget Meget for lidt Lidt for lidt Lidt for meget Meget for meget 1. Hvor er jeg i forhold til brugen af hhv. ekspert og facilitatorpositionen? 2. Hvad skal jeg skrue op og ned for?

21 Personaer

22 Den ansvarsløse Oplever ikke at have nogen eller kun meget lille andel i den krise, der er opstået Taler primært ud fra Produktionens domæne, og har én forklaring på krisen og en mulig løsning, oftest finanser Oplever stor uretfærdighed, han har ondt af sig selv Har erkendt udfordringerne meget sent. Var sikker på at krisen ville vende, hvis bare uretfærdigheden lige blev redet af I forsøget på at ride stormen af, har han satset alt og har smidt alle sine sparepenge i projektet Forventninger til Early Warning Bruger Early Warning som et sidste halmstrå - de må gøre noget Ønsker at Early Warning bidrager med kapitaltilførsel Behovet i samarbejdet med Early Warning At blive motiveret og i stand til at gøre noget andet At få flere og mere nuancerede forståelse for, hvorfor krisen er opstået og hvilke muligheder, der er Stor vigtighed af facilitatorpositionen

23 Spørgsmål til den ansvarsløse Fortæl om alle de forskellige årsager, du kan finde til, at krisen er opstået (dette spørgsmål kan kræve tålmodighed og vedholdenhed, da Den ansvarsløse måske kun vil kunne komme i tanke om enkelte. Her er opgaven altså at fastholde at bede om flere perspektiver) Hvilke løsninger har du prøvet indtil nu? Og hvad vil være en ny løsning, altså noget du ikke har prøvet tidligere? Typisk vil en virksomhed i din situation bruge en række forskellige løsninger: x, y, x. Du fortæller, at du har prøvet x. Hvad er grunden til, at du endnu ikke har prøvet y og z? Hvem kender du, som du har stor erhvervsmæssig respekt for? Hvad ville denne persons vigtigste anbefaling til dig være i den situation, du står i nu? Hvis vores samarbejde skal lykkes, hvad er det så rigtig vigtigt for dig, at jeg er opmærksom på?

24 Fælles øvelse Tal sammen ved bordene: Hvilke andre spørgsmål ville være gode at stille Den ansvarsløse? Hvilke spørgsmål ville du/i føle jer godt tilpas med at stille?

25 Den følsomme Har klaret sig godt over længere tid og har en sund og stabil forretning Er ikke meget optaget af penge Har stort fokus på værdier, æstetikkens domæne, herunder at han har sine omgivelsers anseelse Kommer i krise fordi: Han ønsker at hjælpe børn eller andre familiemedlemmer Han fastholder et uhensigtsmæssigt/forældet værdisæt Tidlig erkendelse af udfordringerne og påtager sig en stor del af ansvaret Satser ikke alt Forventninger til Early Warning At få sparring og nye perspektiver og ideer Ingen forventninger om et quick fix Behovet i samarbejdet med Early Warning At blive motiveret og i stand til at træffe valget Succesfuld rådgivning sker igennem spejling af ejerens værdier samt udfordring af værdierne Overvægt til facilitator, særligt i starten af forløbet derefter kan der være mere ekspert

26 Spørgsmål til den følsomme Fortæl om de værdier, du har brugt til virksomheden og hvordan de har udviklet virksomheden? Fortæl om hvilke værdier du ser som afgørende for, at virksomheden kan fortsætte? Når jeg hører om din situation, så tror jeg, at det værdiskifte du står foran handler om Er du villig til at ændre dine og virksomhedens værdier? Eller er værdierne vigtigere for dig at holde fast i?

27 Fælles øvelse Tal sammen ved bordene: Hvilke andre spørgsmål ville være gode at stille Den følsomme? Hvilke spørgsmål ville du/i føle jer godt tilpas med at stille?

28 Den ubekymrede iværksætter Kommer ikke ud af en iværksætterfamilie og har ikke drevet virksomhed i mange år Kender ikke lovgivning og skatteregler og mister nemt overblikket Er usikker og bliver nemt i tvivl om sit produkt Bliver desillusioneret i krisen og mister fornemmelsen af, hvilke muligheder der er Forventninger til Early Warning Ønsker sparring og input har brug for anerkendelse Behovet i samarbejdet med Early Warning At finde retning og følge planen God balance mellem facilitator og ekspertpositioner Har brug for tæt kontakt

29 Spørgsmål til den ubekymrede iværksætter Hvorfor er det vigtigt for dig at være selvstændig/hvad bidrager det til i dit liv at være selvstændig? På en skala fra 1-10 hvor meget tror du så på, at virksomheden overlever hvorfor? Hvilke ledelses- og driftsmæssige udfordringer tænker du, er de væsentligste at arbejde med nu? Hvilke 3-4 ting skal du arbejde med til næste gang? Hvad vil du gøre for at få dem til at lykkes?

30 Fælles øvelse Tal sammen ved bordene: Hvilke andre spørgsmål ville være gode at stille Den ubekymrede iværksætter? Hvilke spørgsmål ville du/i føle jer godt tilpas med at stille?

31 Den saglige Har været selvstændig længe og lægger mange kræfter i arbejdet Tager beslutninger ud fra grundig analyse Kommer i krise fordi han ikke ser nye muligheder analyserne går i ring Påtager sig det fulde ansvar for krisen og det er en stor belastning Forventninger til Early Warning Sparring og et nyt kvalificeret blik ind i virksomheden Behovet i samarbejdet med Early Warning At gå en ny vej. At få flere og mere nuancerede forståelse for, hvorfor krisen er opstået og hvilke muligheder, der er

32 Spørgsmål til Den saglige Fortæl om de forskellige forklaringer, du har på hvordan krisen er opstået, og hvad du til nu har gjort for at afværge den? Hvilke skridt har du overvejet, som du ikke har udført hvorfor? Hvad er din største forhåbning i forhold til vores samarbejde du har allerede taget en del initiativer for at løse krisen, så hvad håber du, at vi/jeg kan bidrage med? Hvilke alternative løsninger er du villig til at prøve af?

33 Fælles øvelse Tal sammen ved bordene: Hvilke andre spørgsmål ville være gode at stille Den saglige? Hvilke spørgsmål ville du/i føle jer godt tilpas med at stille?

34 Tak for i dag Følg Ineva på LinkedIn